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Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au contrôle financier dans le contexte de la GAR

( Télécharger le fichier original )
par Damien Bruce ABOHOUNGOE
Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature du Bénin - Administrateur du Travail et de la Sécurité Sociale 2010
  

Disponible en mode multipage

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Jury d'évaluation du mémoire

--------------@-------------

PRESIDENT : Monsieur Etienne AHOUANKA

VICE-PRESIDENT : Monsieur Jean SOSSOU

MEMBRE : Monsieur Sègla LIHOUSSOU

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX

O

PINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE

CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

Dédicace

A

? Mes parents, pour leur affection et leur bénédiction ;

? Mes jeunes frères et soeurs, afin que ce travail soit la vieille corde au bout de laquelle ils tisseront les leurs ;

? Ma fiancée Bianca SOSSOU pour son soutien ;

JE DEDIE CE MEMOIRE.

Remerciements

A travers ces quelques lignes, nous témoignons du fond du coeur, toute notre gratitude à tous ceux et celles qui, de loin ou de près, matériellement ou moralement, avec compétence et dévouement, ont participé à la réalisation de ce travail. Certes, nous ne saurions énumérer tous les concours dont nous avons bénéficié. Cependant, qu'il nous soit permis d'exprimer singulièrement notre gratitude à :

? Notre directeur de mémoire, Monsieur Martin DAVOH qui, nonobstant ses nombreuses occupations tant académiques qu'au niveau de LA POSTE DU BENIN, a accepté encadrer ce mémoire. Nous lui en sommes infiniment reconnaissant ;

? Toute l'Administration de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) en général et au Professeur Noël GBAGUIDI, Directeur de l'ENAM en particulier, pour la bourse d'excellence dont il nous a gratifiée et qui nous a permis de suivre cette formation du cycle II. Nous lui en sommes infiniment reconnaissant ;

? Tous nos formateurs que nous ne saurions citer individuellement ici. Merci à vous pour avoir accepté partager avec nous vos connaissances ;

? Madame Solange GOUNDETE ABOUDOU, le Contrôleur Financier, pour sa disponibilité d'écoute durant nos travaux de recherche ;

- Tous les Chefs de Bureaux, légués du Contrôleur Financier et Collègues du Contrôle Financier qui n'ont ménagé aucun effort pour répondre à notre questionnaire ;

? Tous nos promotionnaires de la Filière ATSS, notamment Mesdames DICKO SABIOU Oumou, ALES Ajaratou, KOUNDE Lérya, Messieurs LANTONKPODE Barthélemy, KOUSSIHOUEDE Fréjus, MIGAN Maxime et SODJI Lazare pour leur soutien de toute sorte.

Liste des Sigles et Abréviations

ACBF : African Capacity Building Foundation

AFNOR : Association Française de Normalisation

AOF : Attributions, Organisations et Fonctionnement

APE : Agents Permanents de l'Etat

BAAM : Bureau des Affaires Administratives et du Matériel

BCE : Bureau de la Comptabilité des Engagements

BER : Bureau des Etudes et de la Réglementation

BP : Budget-Programme

CAFRAD : Centre Africain de Formation et de Recherches

Administratives pour le Développement

CF : Contrôle Financier

C LP : Cadre Logique de Projet

DCF : légations du Contrôle Financier

DRH : Direction des Ressources Humaines

E NAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

MEF : Ministère de l'Economie et des Finances

MTFP : Ministère du Travail et de la Fonction Publique

P CC : Plan de Consommation de Crédits

PPMP : Plan de Passation des Marchés Publics

PS : Problème Spécifique

P TA : Plan de Travail Annuel

SGAPE : Statut Général des Agents Permanents de l'Etat

SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, axé sur les Résultats

et limité dans le Temps

SMIN : Service Militaire d'Intérêt National

RH : Ressources Humaines

T. E. V : Travail sur Ecran de Visualisation

TBE : Tableau de Bord de l'Etude

Liste des Tableaux

Tableaux Pages

Tableau n° 1 : Répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle...........25

Tableau n° 2 : Identification des problématiques possibles.................................29

Tableau n° 3 : Synthèse des approches de résolution des problèmes spécifiques...35

Tableau n° 4 : Tableau de Bord de l'Etude..................................43

Tableau n° 5 : Avantages et inconvénients des différentes approches d'évaluation.48 Tableau n° 6 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes d'évaluation..49 Tableau n° 7 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon

les agents................................60

Tableau n° 8 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon

les supérieurs hiérarchiques.....................................................61

Tableau n° 9 : Causes de l'absence d'évaluation du rendement du personnel selon

les agents.............................................................................62

Tableau n° 10 : Causes de l'absence d'évaluation du rendement du personnel selon

les supérieurs hiérarchiques.................................................63

Tableau n° 11 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation

selon les agents.................................................................65

Tableau n° 12 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation

selon les supérieurs hiérarchiques.........................................66

Tableau n° 13 : Tableau de Synthèse de l'Etude (TSE).....................................87

Liste des Figures

Figures Pages

Figure n° 1 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les enquêtés 60

Figure n° 2 : Causes liées à la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les supérieurs hiérarchiques 61

Figure n° 3 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les agents 63

Figure n° 4 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents selon les supérieurs hiérarchiques 64

Figure n° 5 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les agents 66

Figure n° 6 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les supérieurs hiérarchiques 67

Glossaire de l'étude

La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) : Elle est une nouvelle approche de gestion du secteur public orientée vers l'atteinte de cibles de développement, la responsabilisation des agents de l'Etat, la transparence et l'imputabilité dans la gestion publique, l'utilisation des données disponibles en vue d'améliorer le processus de prise de décision (le suivi et l'évaluation).

Les objectifs poursuivis par la gestion axée sur les résultats sont :

· clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en fonction de ces priorités et allouer les ressources en conséquence (la stratégie est que l'objectif doit être au-dessus des moyens) ;

· fournir une approche de management public qui précise les rôles des uns et
des autres dans l'organisation du travail pour atteindre les cibles retenues ;

· mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui récompense l'atteinte des cibles retenues en termes de résultats dans le respect des enveloppes budgétaires ;

· guider le développement d'un système d'information en soutien à une gestion basée sur la performance ;

· assurer un suivi régulier et rapproché de l'exécution des programmes et des projets pour pouvoir procéder, si nécessaire, à des ajustements rapides dans leur mise en oeuvre ;

· faire l'évaluation des programmes pour améliorer leur efficaci, leur efficience et leurs impacts sur les groupes cibles ;

· accroître la transparence et l'imputabilité des gestionnaires envers le gouvernement, la population, les élus, la société civile et les partenaires au développement ;

· ajuster les politiques et les programmes ainsi que les mécanismes institutionnels en fonction des résultats (utilisation des résultats du suivi- évaluation pour la prise de décision).

Pour que ces objectifs de la GAR soient atteints, le respect de cinq (05) principes s'impose, à savoir :

· centrer le dialogue sur les résultats et ce, à toutes les phases ;

· aligner la planification, le suivi et l'évaluation sur les résultats ;

· s'assurer de la simplicité des méthodes de mesure et des rapports ;

· gérer pour et non par les résultats ;

· utiliser l'information relative aux résultats pour l'apprentissage et la prise de décision.

La mise en oeuvre de ces principes nécessite l'utilisation des outils tels que : les plans stratégiques sectoriels, les orientations stratégiques de développement, les cadres logiques, les plans de gestion des dépenses publiques, les systèmes budgétaires nationaux, les plans de travail et budgets annuels, les plans et guides de mesure de performance, les sondages et examens de la qualité des services, etc.

La gestion axée sur les résultats comprend cinq (05) composantes que sont : la planification stratégique et opérationnelle, la mise en oeuvre des programmes, sous-programmes et projets, le suivi d'exécution et de résultats, l'évaluation et la rétroaction.

Le potentiel : Dans le contexte de notre étude, c'est la capacité personnelle que peut développer l'employé pour fournir une performance élevée dans son travail. C'est aussi, la capacité à acquérir rapidement de nouvelles connaissances, de nouvelles techniques et de nouveaux comportements estimés nécessaires pour réussir dans une fonction.

La performance est ce qu'une personne réalise, produit indépendamment des facteurs d'influence externes.

Le rendement est ce que produit l'employé par rapport à ce qui est attendu de lui. Il est le résultat ultime de la performance, en tenant compte des influences externes.

Le tri à plats : c'est une opération consistant à déterminer comment les observations se répartissent sur les différentes modalités que peut prendre une variable à modalités discrètes. Le résultat de cette opération est donc un « tableau de fréquences ». Ce tableau peut faire apparaître simplement le nombre d'individus dans chaque modalité et la fréquence d'individus par modalité ou le pourcentage.

Un budget-programme est un budget qui est centré sur les objectifs que l'on cherche à atteindre (« extrants » ou « out-come ») plutôt que sur des rubriques classiques de dépenses pour des activités ou des moyens (« entrées » ou « input »). En d'autres termes, il est le reflet d'un processus qui met en valeur des résultats à atteindre et les traduit en dépenses nécessaires.

Avec la réforme budgétaire subséquente au nouveau contexte de la gestion axée sur les résultats, le budget se décline en missions, programmes et actions. De ce fait, il prend désormais l'appellation de budget-programme.

Le Plan de Travail : Document élaboré par le responsable et le personnel pour une période précise qui dresse la liste des activités planifiées en précisant les dates auxquelles elles seront exécutées, les ressources nécessaires et les personnes chargées de les exécuter.

L'effet de halo : encore appelé effet de notoriété, il est un biais cognitif qui affecte la perception des gens. On parle de l'effet de halo lorsque l'évaluateur se laisse enfermer dans une seule image, bonne ou mauvaise, de l'éval. Cette impression va dominer et occulter sur les autres caractéristiques de l'individu.

L'effet de contraste : il y a effet de contraste lorsque l'évaluateur compare les résultats d'un individu non par rapport à ses fonctions et objectifs, mais par rapport à d'autres collaborateurs dont les fonctions et les objectifs sont différents.

Résumé

L'observation de l'évaluation du personnel au Contrôle Financier, donne une image de la réalité des insuffisances de cette activité managériale au sein de l'Administration publique dans le contexte de la gestion axée sur les résultats (GAR).

L'inexistence d'un systeme efficace d'évaluation du personnel représente l'aspect général de ces insuffisances qui se déclinent en trois problemes spécifiques à savoir :

n la non fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

n l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

n le désintérêt des agents pour le systeme actuel de notation.

Pour une amélioration des performances du Contrôle Financier, il est alors important de résoudre ces problemes. A cet effet, l'objectif général de notre étude est de contribuer à la réforme du systeme d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR).

Cet objectif général est décliné en trois objectifs spécifiques qui sont :

n proposer un systeme de fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

n proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

n Préciser les conditions d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée.

Pour atteindre ces objectifs, des hypotheses relatives à chacun des problemes spécifiques ont été élaborées. Une collecte de données aussi bien quantitatives que qualitatives sur le terrain (enquête) nous a permis de confirmer ou d'infirmer certaines de nos hypotheses. Les informations recueillies ont permis d'établir le diagnostic ci-apres :

n la non fixation d'objectif de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités et au manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

n l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le systeme actuel de notation ;

n le manque d'objectivité des criteres de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances justifient le désintérêt des agents pour le systeme actuel de notation.

Face à un tel diagnostic, des solutions ont été proposées et des recommandations ont été faites en vue de la résolution de chacun des problemes spécifiques. D'abord, il a été proposé des modeles de fiches à utiliser en vue de la définition et de la clarification des responsabilités de chaque agent. Ensuite, il est proposé l'institution de l'entretien individuel comme méthode d'évaluation du personnel. Enfin, la définition de criteres d'évaluation centrés sur l'atteinte de résultats prédéfinis, l'institution d'une prime annuelle de performance et l'implication des agents sont proposées en vue de susciter leur adhésion au nouveau dispositif.

Sommaire

INTRODUCTION GENERALE : 1

CHAPITRE PREMIER : DU CADRE DE L'ETUDE A LA PROBLEMATIQUE DE LA REFORME

DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 4

SECTION 1 : CADRE DE L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE 5

Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel et physique de l'étude 5

Paragraphe 2 : Des observations de stage à l'inventaire de l'état des lieux 12

SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE 28

Paragraphe 1 : De l'identification des problématiques possibles au choix du sujet 28

Paragraphe 2 : Spécification et vision globale de résolution de la problématique 31

CHAPITRE DEUXIEME : DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE AUX SUGGESTIONS POUR UNE REFORME DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 37

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE 38

Paragraphe 1 : Présentation du cadre théorique de l'étude 38

Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude 53

SECTION 2 : DE LA VERIFICATION DES HYPOTHESES AUX APPROCHES DE SOLUTIONS 58

Paragraphe 1 : Enquête et vérification des hypothèses 58

b. Point des données issues du guide d'entretien 66

Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier 70

CONCLUSION GENERALE 88

BIBLIOGRAPHIE 90

ANNEXES 92

INTRODUCTION GENERALE

--------------@-------------

Clarifier les missions des collaborateurs, apprécier l'atteinte des objectifs et situer leur contribution à la performance de l'entreprise, évaluer les besoins en formation et améliorer la communication entre un responsable et son collaborateur, tels sont parmi tant d'autres, les objectifs de l'évaluation du personnel qui, avant tout, demeure un acte essentiel de management.

Mais il importe de faire remarquer qu'en réali, l'évaluation du personnel dépasse le simple objectif de gestion des ressources humaines pour s'imposer comme une véritable pratique de dynamisation et d'évolution des organisations. En effet, elle est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de filisation du personnel, représentant ainsi un réel avantage compétitif pour toute organisation qui se livre à un tel exercice.

Ainsi, depuis l'avènement de la mondialisation et de la globalisation, notre pays s'est vu contraint à s'engager sur la voie d'une gestion axée sur les résultats (GAR) en vue de faire de l'administration publique, un levier d'émergence et de développement du pays conformément aux recommandations issues des états généraux sur l'administration publique béninoise. De ce fait, les structures de l'Administration publique se doivent d'emprunter la voie de la performance au risque de se voir à la traîne.

Et s'il est vrai qu'aujourd'hui, `'l'obligation de résultat et de compte rendu» est le concept prôné par le `'gouvernement du changement'', certaines questions fondamentales méritent d'être posées dans le contexte actuel de la fonction publique béninoise, à savoir :

n Comment apprécier le rendement des agents de l'Etat lorsqu'il n'existe pas un système d'évaluation fondé sur l'atteinte des résultats ?

n Comment mettre en place un tel système lorsque les responsabilités de chaque agent ne sont pas clairement définies et qu'il n'existe pas une pratique de fixation d'objectifs de rendement au personnel ?

n Que faire pour améliorer le système actuel de notation ?

Ces interrogations soulèvent la question de l'efficacité du système d'évaluation des fonctionnaires dans l'Administration publique en général et au Contrôle Financier en particulier, notamment dans le contexte nouveau de la gestion axée sur les résultats (GAR).

En effet, à l'instar de l'Administration publique en général, le Contrôle Financier, un des organes de contrôle de l'exécution des dépenses publiques directement rattaché au Ministre de l'Economie et des Finances, souffre de nombreux dysfonctionnements en matière d'évaluation du rendement du personnel et ce, pour trois (03) raisons fondamentales :

n d'abord, le système de notation institué par la loi n° 86-013 du 26 février 1986 portant Statut Général des Agents Permanents de l'Etat (SGAPE), privilégie l'évaluation des personnes plutôt que l'évaluation de la performance car la note est une appréciation annuelle et chiffrée donnée sur la manière de servir du fonctionnaire (ses comportements) et ses connaissances professionnelles ;

n ensuite, la notation des agents est considérée dans la pratique, comme une simple formalité administrative pour obtenir des avancements d'échelons, de grades ou des promotions et ne bénéficie plus d'aucun intérêt de la part des agents ;

n enfin, la mise en veilleuse de la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998 portant modification et complément de la loi n° 86-013 du 26 février 1986, n'a pas permis d'orienter l'évaluation des fonctionnaires béninois vers une évaluation des performances, alors que l'Administration publique a opté depuis des années, pour la gestion axée sur les résultats conformément aux conclusions des états généraux sur l'Administration béninoise tenue en 1994.

Ce sont là des constats qui méritent d'être analysés afin de s'interroger sur le système actuel d'appréciation des performances du personnel dans l'Administration publique béninoise. Ainsi, convient-il de se poser les questions suivantes :

n Le système actuel de notation dans l'Administration publique béninoise répond t-il aux objectifs d'une pratique d'évaluation du rendement du personnel ?

· Comment expliquer le désintérêt des agents pour la notation ?

· Quel système faut-il mettre en place pour une réelle évaluation du rendement des agents de l'Administration publique dans le contexte de la gestion axée sur les résultats ?

C'est pour réfléchir sur ces interrogations que nous avons choisi le cas du Contrôle Financier en formulant notre thème de recherche comme suit : « Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR ».

A travers une recherche diagnostic, nous essayons de creuser ces questions fondamentales en proposant à la hiérarchie du Contrôle Financier, des outils et techniques pour mieux apprécier la valeur professionnelle et la performance du personnel. Pour y parvenir, notre étude s'articule en deux chapitres.

Dans un premier temps, nous présentons le cadre institutionnel et physique de l'étude, restituons les observations de stage avant de dégager la problématique de l'étude (Chapitre premier).

Dans un second temps, nous fixons d'abord le cadre théorique et méthodologique de notre étude, présentons et analysons ensuite les résultats de notre enquête et enfin, nous proposons les approches de solutions et leurs conditions de réussite pour une réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la gestion axée sur les résultats (Chapitre deuxième).

Du cadre de l'étude à la problématique de la
réforme du système d'évaluation du personnel au

Contrôle Financier dans le contexte de la GAR.

CHAPITRE PREMIER :

Dans ce chapitre, nous présentons d'une part, le cadre institutionnel et physique de l'étude, restituons nos observations de stage (Section 1), et procédons d'autre part au ciblage de la problématique (Section 2).

SECTION 1 : CADRE DE L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE

La présentation du cadre institutionnel et physique de l'étude (Paragraphe 1) précède l'exposé des observations de stage (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel et physique de l'étude

Avant même d'en arriver au Contrôle Financier où s'est véritablement déroulé notre stage, il importe de présenter sommairement le cadre institutionnel dans lequel il fonctionne, c'est-à-dire le Ministère de l'Economie et des Finances (MEF).

A. Le cadre institutionnel de l'étude

Le cadre institutionnel de notre structure de stage est le Ministère de l'Economie et des Finances (MEF). Créé par le décret n° 2007-540 du 02 novembre 2007 portant composition du Gouvernement, le MEF est né de la refonte de l'ex- Ministère du Développement, de l'Economie et des Finances (MDEF).

Aux termes de l'article 1er du décret n° 2008-111 du 12 mars 2008 portant ses attributions, son organisation et son fonctionnement, « Le Ministère de l'Economie et des Finances a pour mission de proposer et de mettre en oeuvre la politique économique et financière du Gouvernement et de l'Etat. A ce titre, il est chargé entre autres :

· d'élaborer et de suivre la mise en oeuvre de la politique économique et financière du Gouvernement ;

· d'assurer l'exécution et le contrôle des recettes et des dépenses de l'Etat ;

· d'assurer le suivi et le contrôle des finances des collectivités locales ;

· d'assurer la gestion et le contrôle permanent des finances publiques ;

· d'assurer le contrôle de la régularité et de l'efficacité de la gestion de tous les fonds publics, ... ».

Pour accomplir sa mission, le Ministère de l'Economie et des Finances comprend selon l'article 5 du décret 2008-111 préci:

n un Cabinet du Ministre ;

n des structures directement rattachées au Ministre ;

n un Secrétariat Général ;

n des directions centrales ;

n des directions générales ou techniques ;

n des organismes et établissements sous tutelle.

1. Le Cabinet du Ministre

Il comprend :

n le Directeur de Cabinet ;

n le Directeur-Adjoint de Cabinet ;

n les Chargés de Mission ;

n les Conseillers Techniques ;

n l'Assistant du Ministre ;

n le Chef du Secrétariat Particulier ;

n l'Attaché de Cabinet.

2. Les Structures directement rattachées au Ministre

Selon l'article 18 du décret 2008-111, les structures directement rattachées au MEF sont :

n l'Inspection Générale des Finances (IGF) ;

n le Contrôle Financier (CF) ;

n la Cellule de Suivi des Programmes Economiques et Financiers (CSPEF) ;

n la Cellule de Surveillance des Structures Financières Décentralisées (CSSFD) ;

n la Cellule d'Appui à l'Ordonnateur du Fonds Européen de Développement (C/FED).

3. Les Directions Centrales

Il s'agit de :

n la Direction des Ressources Humaines (DRH) ;

n la Direction des Ressources Financières et du Matériel (DRFM) ;

n la Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP).

4. Les Directions Générales ou Techniques

Elles sont au nombre de sept (07) à savoir :

· la Direction Générale du Budget (DGB) ;

· la Direction Générale des Impôts et des Domaines (DGID) ;

· la Direction Générale des Douanes et Droits Indirects (DGDDI) ;

· la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) ;

· la Direction Générale du Matériel et de la Logistique (DGML) ;

· la Direction Générale des Affaires Economiques (DGAE) ;

· la Direction Nationale des Marchés Publics (DNMP).

5. Les Organismes sous tutelle

On en compte une huitaine à savoir :

· la Caisse Autonome d'Amortissement (CAA) ;

· la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) ;

· la Loterie Nationale du Bénin (LNB) ;

· le Centre National de Formation Comptable (CENAFOC) ;

· la Direction du Palais des Congrès et du Centre International de Conférence de Cotonou (D/PC-CIC) ;

· la Mission Résidente de la Banque Ouest-Africaine de Développement (MR/BOAD) ;

· le Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique (FAGACE).

La présentation du cadre institutionnel de l'étude étant faite, nous abordons celle du cadre physique. Mais d'ores et déjà, il importe de préciser que si nous avons choisi le Contrôle Financier comme lieu de stage, c'est parce que nous sommes agent de cette structure. Raison pour laquelle, nous avons saisi l'opportunité de la présente recherche pour apporter notre modeste contribution à la résolution de certains problèmes qui s'y posent.

B. Le Contrôle Financier : Cadre physique de l'étude

Pour une meilleure connaissance du Contrôle Financier, nous donnons d'abord un bref aperçu de son historique. Ensuite, nous exposons ses missions et présentons enfin son organisation et son fonctionnement.

1. L'historique du Contrôle Financier

L'Etat est un gigantesque appareil dont le fonctionnement harmonieux repose sur le contrôle permanent de ses mécanismes. Cette caricature montre que tous les domaines d'activités de l'Etat font l'objet de contrôles périodiques en vue de garantir leur efficaci. Le domaine le plus soumis aux contrôles est celui des finances publiques. Il y est dénombré plusieurs types de contrôles à savoir : le contrôle administratif, le contrôle juridictionnel et le contrôle parlementaire.

Le Contrôle Financier est l'un des organes qui exercent le contrôle administratif. Il a été introduit dans notre pays après la colonisation française, par un décret du 30 décembre 1912 portant régime financier des territoires d'outre-mer qui a été mis à jour par un autre décret en date du 1er juillet 1953.

A l'accession de notre pays à l'indépendance, le décret n° 49/PCM/MF du 14 mars 1960 relatif au contrôle des finances de la République du Dahomey a été pris pour instituer le contrôle financier sur les opérations financières de l'Etat, des collectivités territoriales, de leurs établissements publics et d'une manière générale sur celles des organismes publics et semi-publics.

Par le décret 71-33/CP/MF/CFD du 22 février 1971 relatif au contrôle des finances en République du Dahomey il a été créé des services extérieurs de la Direction du Contrôle Financier appelé « Délégations du Contrôle Financier ». Mais, ce n'est qu'en 2001 que ces services extérieurs sont devenus effectifs.

Enfin, le Contrôle Financier devient une structure directement rattaché au Ministre des Finances avec la prise du décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant attributions, organisation et fonctionnement (AOF) du Contrôle Financier.

2. Les missions statutaires du Contrôle Financier

Comme mentionné plus haut, le Contrôle Financier est l'une des structures directement rattachées au Ministre de l'Economie et des Finances. En effet, selon l'article 1er du décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant AOF du CF, « Le Ministre des Finances de la République du Bénin exerce un contrôle permanent sur les finances de l'Etat, des collectivités locales, des établissements publics et semi-publics et d'une manière générale, de tous les organismes publics.

Dans la réalisation de cette mission, le Ministre des Finances est assisté du Contrôleur Financier qui lui est directement rattaché ». A cet effet, le CF est chargé, selon l'article 3 du décret n° 93-178 préci:

· d'effectuer un contrôle a priori portant sur la régularité budgétaire, juridique et financière des opérations de dépenses du budget général de l'Etat, des budgets annexes, des budgets des collectivités locales et des budgets de certains organismes publics dont la liste est fixée par arrêté du Ministre des Finances ;

· de vérifier notamment au regard du code des marchés publics, la régularité des projets de marchés initiés par les entreprises publiques et soumis à l'approbation du Ministre des Finances ;

· de donner son avis motivé sur les projets de lois, de décrets, d'arrêtés et de tous autres actes à incidence financière soumis au contreseing ou à l'approbation du Ministre des Finances.

Par ailleurs, le CF assure conjointement avec d'autres services la représentation du MEF au sein de tous conseils, comités, commissions ou travaux relatifs aux finances publiques.

Mais, il convient de souligner qu'avec l'avènement de la gestion axée sur les résultats, le décret n° 2008-111 portant AOF du MEF, a fixé de nouvelles attributions au CF. Ainsi, outre ses précédentes attributions, il est chargé :

· de participer à l'identification et à la prévention des risques financiers ainsi qu'à l'analyse des facteurs explicatifs de la dépense et du coût des politiques ;

· de vérifier le caractère sincère des prévisions de dépenses ;

· de contrôler le document annuel de programmation budgétaire initial, les documents prévisionnels de gestion, de leurs modifications en cours de gestion ainsi que les projets d'actes d'affectation de crédits d'engagement de dépenses ;

· d'examiner les comptes rendus d'utilisation des crédits et des emplois.

Soulignons que certaines de ces nouvelles attributions du Contrôle Financier ne s'exercent pas encore dans la pratique.

3. L'organisation et le fonctionnement du Contrôle Financier (CF)

Aux termes de l'article 7 du décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant ses attributions, son organisation et son fonctionnement, le CF comprend :

· Au niveau central :

- un Bureau des Affaires Administratives et du Matériel (BAAM) ;

- un Bureau des Etudes et de la Réglementation (BER) ; - un Bureau de la Comptabilité des Engagements (BCE) ;

· Au niveau extérieur :

- des Délégations du Contrôle Financier auprès des ministères et institutions de l'Etat, des établissements et services publics ;

- des Délégations du Contrôle Financier auprès des départements ».

a. Les services centraux

+ Le Bureau des Affaires Administratives et du Matériel (BAAM)

Le BAAM est composé :

- d'un Secrétariat Central ;

- d'un Pool de saisie ;

- d'une Division Administrative et du Matériel.

Il est en quelque sorte, le service des ressources humaines du Contrôle Financier et est chargé :

· de la réception, de l'enregistrement, de la dactylographie et de l'expédition du courrier administratif ordinaire ;

· du classement du courrier ordinaire ainsi que des dossiers individuels du personnel ;

· de la gestion des archives du Contrôle Financier ;

· de la gestion du personnel et du matériel du Contrôle Financier.

+ Le Bureau des Etudes et de la Réglementation (BER)

Le BER est composé de trois (03) divisions et d'un secrétariat. Les divisions qui composent ce bureau sont :

- la Division du Personnel de l'Etat (DPE) ;

- la Division des Pensions et des Rentes Viagères (DPRV) ;

- la Division des Marchés Publics et des Contrats (DMPC).

Il est chargé d'assister le Contrôleur Financier dans l'exercice des missions relatives à :

· la vérification notamment au regard du Code des Marchés Publics, de la régularité des projets de marchés initiés par les organismes publics et soumis à l'approbation du Ministre chargé des Finances ;

· la production d'avis motivé sur les projets de lois, de décrets, d'arrêtés, de contrats et de tous actes à incidence financière soumis au contreseing ou à l'approbation du Ministre chargé des Finances ou du Ministre Délégué Chargé du Budget ;

· l'étude et au visa de tous les actes administratifs relatifs à la carrière des agents de l'Etat en activi;

· l'étude et au visa de tous les actes qui sous tendent les dossiers de concession de pensions.

+ Le Bureau de la Comptabilité des Engagements (BCE)

Le BCE est composé de deux (02) divisions que sont :

- la Division de la Comptabilité des Engagements (DCE) ; - la Division de la Comptabilité Administrative (DCA).

Il est chargé d'assister le Contrôleur Financier dans l'exercice des missions relatives à :

· l'étude et au visa des projets de titres de paiement et de tous autres documents à incidence financière ;

· la centralisation de la comptabilité des engagements de dépenses.

Chaque bureau est placé sous l'autorité d'un chef, responsable devant le Contrôleur Financier.

b. Les services extérieurs

Les services extérieurs sont constitués d'une part des Délégations du Contrôle Financier (DCF) auprès des ministères et institutions de l'Etat et d'autre part des DCF auprès des départements. Actuellement, il existe trente quatre (34) Délégations.

+ Les Délégations du Contrôle Financier auprès des Ministères et Institutions de l'Etat

Les DCF auprès des ministères et institutions de l'Etat sont compétentes, chacune en ce qui la concerne, en matière de contrôle a priori portant sur la régularité budgétaire, juridique et financière et de visa de tous les actes de dépenses desdits ministères et institutions. Elles sont aujourd'hui au nombre de vingt-huit (28).

+ Les Délégations du Contrôle Financier auprès des Départements

Les DCF auprès des départements sont chargées :

· du contrôle a priori portant sur la régularité budgétaire juridique et financière et du visa de tous les actes de dépenses du Budget Général de l'Etat et des budgets annexes relevant de leur compétence ;

· du suivi de la consommation des crédits par rubrique budgétaire ;

· du visa des autorisations d'engagement de dépenses et du visa des divers contrats administratifs dont le montant ne saurait excéder les seuils fixés par arrêté du Ministre chargé des Finances.

Les DCF auprès des départements sont aujourd'hui au nombre de six (06). Elles sont dirigées par des Délégués Départementaux du Contrôleur Financier.

L'organisation du Contrôle Financier est schématisée par l'organigramme figurant en annexe n° 1.

Paragraphe 2 : Des observations de stage à l'inventaire de l'état des lieux

A. Des observations de stage

L'état des lieux présentera les observations que nous avions faites et qui sont relatives :

· aux conditions de travail ;

· à l'évaluation du personnel ;

· à la formation du personnel ;

· à la gestion du personnel.

1. Etat des lieux sur les conditions de travail du

personnel

Les conditions de travail désignent d'une manière générale l'ensemble des éléments directement et indirectement reliés au travail et dont il faut tenir compte pour savoir si le travail est acceptable ou non par l'entreprise et désirable ou non par le salarié.

Elles font référence, entre autres, à l'environnement du travail, aux matériels et outils de travail (équipement, outils informatiques), à la motivation du personnel (prime et autres avantages).

a. Le cadre du travail

Sous cette rubrique, nous parlerons de la dimension des espaces de travail dans les bureaux, l'aération et l'éclairage des locaux.

Selon la norme AFNOR NF X 35-102 relative à la dimension des espaces de travail en bureaux, « la surface minimale dans un bureau est de 10 m2 pour une personne, 12 m2 pour deux personnes et 21 m2 pour trois personnes ».

Au Contrôle Financier, nous avons constaté que dans la majorité des bureaux, qui sont d'ailleurs exigus, plusieurs agents (2 à 4 voire 6) partagent le même local pour leur poste de travail. A titre d'exemple, nous pouvons mentionner le cas des deux chefs de divisions du BER qui partagent un local restreint (Moins de 4 m2).

Cet état de choses est dû au manque de locaux devant abriter les bureaux des agents.

Par ailleurs, nous avons noté que certains agents n'ont pas leurs postes de travail orientés vers la lumière naturelle. Ils font dos à celle-ci contrairement à ce que recommandent les normes AFNOR.

De même, tous les agents ne disposent pas de sièges respectant les normes ergonomiques. En effet, la majorité d'entre eux n'ont pas de sièges réglables en hauteur ; ce qui peut entraîner l'adoption de mauvaises postures par les agents concernés et par ricochet, leur exposition aux risques liés aux mauvaises postures (lombalgie, fatigue, etc.).

On peut donc retenir d'une façon générale que les bureaux au Contrôle Financier ne respectent pas les normes ergonomiques de l'Association Française de Normalisation (AFNOR), tant du point de vue de leur dimension que de leur aménagement.

Conclusion séquentielle 1 : Non respect des normes ergonomiques en matière d'espace des bureaux et d'aménagement des postes de travail (Faiblesse).

En matière d'éclairage, nous avons observé qu'une place est accordée à l'éclairage naturel. En effet, tous les locaux ont une vue sur l'extérieur ; ce qui permet la pénétration de la lumière du jour et la lumière artificielle n'est pas défaillante.

De même, les locaux sont peints en couleur beige, laquelle réfléchit bien la lumière et est favorable à la bonne illumination des bureaux (Cf. annexe n° 2).

Aussi, les bureaux sont-ils bien aérés par des climatiseurs en bon état de fonctionnement.

Toutefois, il est à déplorer l'ignorance des normes d'ambiance thermiques par les agents, qui mettent parfois les climatiseurs à fond (18° C, voire en dessous) sans savoir que cela peut avoir, à long terme, des conséquences sur leur santé. En effet, selon les normes AFNOR, il faut rester entre 20 et 22° C en temps de chaleur, pour des travailleurs situés en milieu tropical comme notre pays.

Conclusion séquentielle 2 : Existence d'un niveau d'éclairage et d'aération satisfaisant dans les bureaux (Force).

Mais en ce qui concerne la prévention contre les incendies, nous avons noté l'inexistence de système d'alarme et d'extincteur dont les agents pourraient se servir en cas d'incendie.

Conclusion séquentielle 3 : Absence de mesures de prévention en cas d'incendie (Faiblesse).

b. Matériels et outils de travail

Sous cette rubrique, nos constats sont relatifs aux équipements de bureau, aux matériels et outils de travail.

Le travail sur écran de visualisation (T. E. V) tend à se généraliser dans les services du Contrôle Financier. Dans ce cadre, nous avons constaté que les ordinateurs de bureaux ainsi que les ordinateurs portatifs utilisés par les agents ne sont pas munis de filtre anti-reflet.

Or, certains agents font dos à la lumière naturelle laissant ainsi les écrans de leurs ordinateurs directement dans le champ de celle-ci. Une utilisation prolongée des ordinateurs dans ces conditions peut leur provoquer des éblouissements et des troubles de vision. Ils sont donc exposés aux risques professionnels.

Une autre source de risque professionnel est liée à l'odeur toxique des encres des appareils photocopieurs. Cette odeur se répand souvent dans les bureaux où ils sont utilisés et peuvent à la longue, créer des problèmes de santé aux agents.

Conclusion séquentielle 4 : Non adaptation des outils de travail des agents aux risques professionnels encourus (Faiblesse).

c. Motivation du personnel

La motivation est l'ensemble des facteurs déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activi. C'est la combinaison de l'ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent l'individu à agir au sein d'une équipe. C'est l'un des enjeux de la fonction managériale.

Elle peut être intrinsèque ou extrinsèque. Elle est dite intrinsèque, lorsqu'elle dépend de facteurs internes aux individus. Elle est extrinsèque, lorsqu'elle dépend de facteurs externes aux individus.

Sous la présente rubrique, nous abordons la motivation du personnel du point de vue extrinsèque. Ainsi, nos observations sont restituées par rapport aux incitations financières accordées au personnel, qui sont des facteurs extrinsèques de motivation.

Sur ce, il convient de souligner que les avantages financiers accordés au personnel ne sont pas suffisamment motivants pour l'inciter à fournir un rendement optimal. Pour des raisons de discrétion professionnelle, nous ne sommes pas autorisés à donner des précisions sur les montants desdits avantages.

Toutefois, nous citerons à titre d'exemple, l'indemnité forfaitaire accordée aux agents pour se prémunir contre les risques professionnels liés à l'affaiblissement de la vue, l'inhalation des odeurs de carbone et des stencils, des poussières nocives ou à la diminution de leur capacité auditive et dont le montant journalier est fixé comme suit :

· 500 FCFA aux agents qui, à plein temps dans l'exercice de leurs fonctions, utilisent des machines mécanographiques, des ordinateurs et leurs périphériques ;

· 400 FCFA aux agents qui, à temps partiel dans l'exercice de leurs
fonctions, sont en contact avec des documents à forte teneur de carbone ;

· 300 FCFA aux agents qui, dans l'exercice de leurs fonctions, travaillent par intermittence dans un environnement climatique à basse température, dans les magasins de stocks de produits et dans les archives.

Au regard de ces montants, il est aisé de remarquer la disproportionnalité entre les risques professionnels encourus et la compensation accordée aux agents.

Conclusion séquentielle 5 : Absence d'un régime indemnitaire motivant pour le personnel (Faiblesse).

Les différentes faiblesses identifiées ci-dessus posent le problème général de l'amélioration des conditions de travail du personnel.

2. Etat des lieux sur l'évaluation du personnel

L'évaluation des employés connaît deux approches fondamentales : l'approche basée sur la personne et celle centrée sur les résultats.

La première vise à évaluer les traits personnels, les comportements et le potentiel de l'individu. A cet effet, on évalue la personne sur la base du degré de réussite de son travail en relation avec ses habiletés et ses capacités.

En revanche, la seconde approche préconise d'évaluer la qualité et le degré de réalisation du travail. Pour les adeptes de cette approche, si on peut évaluer les résultats on n'a pas à se préoccuper de la façon dont l'employé s'y prend pour produire ces résultats, c'est-à-dire de ses comportements.

Etant engagée sur la voie de la gestion axée sur les résultats (GAR), l'Administration publique béninoise doit se doter d'un système d'évaluation des agents orienté vers l'appréciation de leurs performances. Mais ce n'est malheureusement pas le cas actuellement.

En effet, le système d'évaluation du personnel dans l'Administration publique en général est celui de la notation. Il est régi par les dispositions des articles 52 à 55 de la loi n° 86-013 du 26 février 1986 portant SGAPE. Cette loi a été modifiée par la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998. Depuis lors, celle-ci est mise en veilleuse et n'a pu connaître une application effective, parce que non promulguée, malgré les importantes innovations qu'elle contient en matière d'évaluation des agents de l'Etat.

Nous présenterons donc le `'système d'évaluation'' des agents au Contrôle Financier, c'est-à-dire la notation, suivant la loi n° 86-013 du 26 février 1986 en dégageant au fur et à mesure, sur la base de nos observations de stage et analyses, les faiblesses qu'il regorge en terme d'évaluation des performances.

Ainsi, citons l'article 52 qui pose le principe de la notation en ces termes : « Tout Agent permanent de l'Etat en activité ou en détachement fait l'objet chaque année, à partir du 15 août, d'une appréciation exprimant sa valeur professionnelle dans l'emploi occupé et son aptitude à exercer l'emploi du grade supérieur.

Les conditions générales de notation ainsi que les divers éléments à prendre en compte pour l'appréciation de l'Agent permanent de l'Etat sont déterminés par décret. Le bulletin de notes doit être parvenu au ministère chargé du Travail au plus tard le 15 octobre de chaque année ».

Les éléments d'appréciation, c'est-à-dire les critères de notation sont définis par le décret n° 90-418 du 31 décembre 1990 fixant les éléments de notation des APE. Ce décret a énuméré par catégorie d'agents un certain nombre d'éléments sur la base desquels les APE sont notés (Cf. annexe n° 3). Les critères figurent sur les bulletins de notes, qui constituent les formulaires d'évaluation des APE.

De l'analyse des dispositions de l'alinéa 1 de cet article, il ressort que l'appréciation des agents devrait consister pour une part, en une évaluation du potentiel des agents.

Mais dans la pratique, il n'en est pas ainsi puisque les critères d'appréciation ne font référence ni aux « compétences de l'agent », ni à ses « attributions », ni aux « spécifications du poste occupé ».

En conséquence, plusieurs insuffisances sont observées dans l'évaluation des agents et ont pour noms :

· l'absence de définition précise des postes de travail et des attributions de chaque agent ;

· l'appréciation des agents non fondée sur les performances réalisées ;

· la non prise en compte de la réalisation des objectifs du service par les critères d'appréciation.

De ce qui précède, il ressort que l'évaluation des agents est faite, non pas sur la base d'objectifs et de résultats clairement fixés en amont et dont la réalisation est mesurée, mais plutôt sur la base de la manière de servir de l'agent, c'est-à-dire ses comportements. Cette pratique est en déphasage avec la pratique de fixation d'objectifs dans l'atteinte des résultats.

Conclusion séquentielle 6 : Non fixation d'objectifs individuels de rendement sur lesquels doit se baser l'évaluation (Faiblesse).

L'article 53 dispose : « Le pouvoir de notation appartient au ministre dont dépend l'APE. Toutefois, les personnels en services détachés sont notés par les responsables des organismes auprès desquels ils sont détachés.

L'APE admis à suivre un stage de formation ou de perfectionnement d'une durée supérieure à six (06) mois est noté par le directeur de stage ».

Quant à l'article 54, il dispose ce qui suit : « Les propositions de notes et l'appréciation sont faites en comité de direction sur l'initiative du responsable de l'unité de production. A cet effet, le comité de direction devra s'entourer de toutes les garanties.

Constitue une faute disciplinaire le fait pour le responsable du service de s'abstenir de réunir le comité de direction pour noter ses collaborateurs ou de les noter avec légèreté ou mauvaise foi ».

La lecture des dispositions de cet article, nous permet de remarquer que les notions de « participation de l'agent », de « garanties d'impartialité et d'objectivité » ne sont pas prises en compte dans `'l'évaluation» des agents.

Cette situation favorise dans le système actuel de notation, la non implication des agents dans l'appréciation de leur valeur professionnelle, la subjectivité et l'arbitraire dans les appréciations faites, la complaisance dans l'attribution des notes, etc. ; autant d'éléments qui démotivent les agents et les poussent à ne plus accorder d'importance à la notation.

Conclusion séquentielle 7 : Désintérêt du personnel pour le système de la notation (Faiblesse).

Par ailleurs, de l'analyse du dispositif juridique régissant la notation, il ressort que la dimension de l'évaluation du rendement des agents n'est pas en réalité prise en compte.

En effet, les critères de notation figurant sur les bulletins de notes (Cf. annexe n° 3) ne tiennent pas compte de la notion de performance ni de rendement. En conséquence, les agents ne sont soumis à aucune évaluation quant à leur rendement. Ils sont plutôt évalués par rapport à leur manière de servir.

Aussi, n'est-il pas prévu le recours à l'entretien individuel comme méthode d'évaluation des agents.

Conclusion séquentielle 8 : Absence d'évaluation du rendement du personnel (Faiblesse).

Enfin, l'article 55 de la loi n° 86-013 dispose que : « Pour chacun des éléments de notation à prendre en considération, il est établi une note chiffrée partielle selon un barème de un à cinq et correspondant aux qualifications suivantes :

- un : mauvais

- deux : médiocre

- trois : passable

- quatre : bon

- cinq : très bon.

La note chiffrée globale de l'APE exprimée de quatre à vingt est égale au total des points ainsi obtenus pour chacun des quatre éléments de la notation. Les notes inférieures à 12/20 ou égales à 20/20 doivent être motivées et faire l'objet d'un rapport spécial.

Chaque agent doit avoir auprès du responsable de l'unité de production un dossier personnel qui doit le suivre tout le long de sa carrière ; ce dossier doit contenir nécessairement ampliations de toutes les décisions susceptibles de permettre d'apprécier l'agent concerné pendant toute sa carrière ».

Une analyse générale du dispositif de la notation révèle qu'outre l'augmentation de salaire dont bénéficient les agents et qui est liée à l'avancement d'échelon ou de grade, il n'est pas prévu de récompense pécuniaire directement liée à la notation, de manière à motiver les agents à améliorer constamment leurs performances et à créer une émulation au sein de l'ensemble du personnel. Ailleurs, au Canada par exemple, il est accordé au personnel des ministères, une prime de performance lorsque l'évaluation révèle que les performances réalisées sont bonnes.

Conclusion séquentielle 09 : Absence de récompense pécuniaire liée à la notation (Faiblesse).

Au total, les faiblesses identifiées dans les conclusions partielles tirées posent le problème général de l'inefficacité du système traditionnel d'évaluation des agents.

En effet, celui-ci ne permet pas à la direction du Contrôle Financier d'apprécier concrètement la contribution des agents à la réalisation des objectifs de la structure puisqu'il s'agit dans la pratique, d''une simple formalité administrative pour obtenir des avancements d'échelons ou de grades.

3. Etat des lieux sur la formation du personnel

La formation est l'un des leviers de la gestion des ressources humaines. Elle doit permettre d'accompagner les agents face aux évolutions, et elle est également la clef de la mutation du service public, afin que celui-ci continue à répondre aux attentes des citoyens.

La ``formation continue'' est constituée par l'ensemble des dispositifs de formation s'adressant au public sorti du système scolaire, par opposition à la

formation initiale qui repose sur le système éducatif public et pri. Elle permet aux personnes entrées dans la vie active de continuer à se former tout au long de leur carrière professionnelle afin de s'adapter à l'évolution des techniques, aux changements organisationnels et ainsi, favoriser leur adaptation au monde du travail.

La réussite de cette activité managériale nécessite la mise au point d'un cadre formel de sa gestion, c'est-à-dire, un plan de formation dont l'élaboration passe par les différentes phases ci-après :

n l'identification et l'analyse des fondements du plan de formation ;

n l'analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels ;

n l'élaboration et la validation du plan de formation ;

n la conception et la mise en oeuvre d'un dispositif d'évaluation des formations.

En la matière, les articles 65 à 69 du SGAPE reconnaissent aux fonctionnaires, le droit à la formation continue durant leur carrière professionnelle.

Mais au Contrôle Financier, il n'existe pas de plan de formation du personnel élaboré en bonne et due forme. Toutefois, il a été élaboré par le BAAM un tableau indiquant une programmation des formations diplômantes à suivre par le personnel au cours de la période 2008-2012 ; ce qui est déjà un atout pour le renforcement des capacités du personnel et pour l'évolution professionnelle des agents.

Par ailleurs, des actions de formations qualifiantes sont prévues au Plan de Travail Annuel (PTA) du Contrôle Financier et se traduisent par des séminaires et ateliers de formation organisés soit à l'intérieur, soit à l'extérieur du pays au profit du personnel. C'est dire qu'il existe au Contrôle Financier, une vision pour le renforcement des capacités du personnel.

Conclusion séquentielle 10 : Absence d'un plan de formation du personnel (Faiblesse).

Mais il convient de faire remarquer en ce qui concerne les formations qualifiantes, que ce sont généralement les agents ayant une certaine ancienneté dans le service qui sont souvent sélectionnés pour les séminaires et ateliers de formation, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur. Cette pratique ne favorise pas les nouveaux agents qui sont parfois frustrés.

Or, la prise en compte des nouveaux agents permettrait de mieux préparer la relève, étant donné que la majorité des anciens agents sont appelés à faire valoir leur droit à la retraite dans quelques années.

Conclusion séquentielle 11 : Formation sélective du personnel (Faiblesse).

Soulignons enfin qu'il n'existe aucune évaluation des actions de formations du personnel. La conséquence est que certains agents suivent les formations sans faire preuve d'une réelle amélioration dans les domaines de compétence concernés. Or, l'évaluation de l'activité de formation permet de démontrer dans quelle mesure, la formation a pu combler les besoins et contribuer à l'amélioration du rendement du personnel.

Conclusion séquentielle 12 : Absence d'une évaluation post formation (Faiblesse).

4. Etat des lieux sur la gestion du personnel

Sous la présente rubrique, nous aborderons les activités courantes de la gestion du personnel dans l'Administration.

Ainsi, nos observations de stage sont notamment relatives au recrutement du personnel, au suivi de la carrière des agents (nomination, avancement, promotion, etc.) et à la gestion des congés administratifs au Contrôle Financier.

a. Le recrutement du personnel

La décision de recruter un agent intervient normalement en réponse à un besoin exprimé par une direction, afin de pourvoir un poste vacant dans son organigramme ou dont la création est rendue nécessaire par son évolution organisationnelle. Parmi les besoins en personnel, certains sont imprévisibles, tandis que d'autres présentent un caractère prévisible.

Par exemple, une création de poste, un congé, une mutation interne, une promotion, un départ à la retraite sont des besoins prévisibles. Par contre, la maladie, l'accident de travail, la démission ou le décès de l'agent, le licenciement sans préavis sont des besoins imprévisibles.

Cette distinction est utile, car elle permet de maîtriser partiellement la gestion du personnel. En effet, les besoins prévisibles à plus ou moins long terme font l'objet d'une planification tant au niveau du service utilisateur qu'au niveau de la DRH.

Ainsi, la réussite de cette activité de la gestion du personnel nécessite une bonne analyse des besoins, laquelle dépend de la mise en place préalable d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Celle-ci se traduit par la tenue des outils tels que le référenciel des emplois et compétences, la description des postes et de leurs profils, le planning prévisionnel des mouvements de personnel, le plan de recrutement, qui en facilitent la gestion.

Au Contrôle Financier, le processus de recrutement du personnel n'est mis en branle que lorsque la DRH du Ministère demande aux différentes directions d'exprimer leurs besoins en personnel en tenant compte des crédits budgétaires alloués à cet effet. A son tour, la Division du Personnel au niveau du BAAM répercute l'information et demande aux différents Chefs de Bureau à faire parvenir leurs besoins en personnel. Ainsi, une liste des besoins en agents suivant les différents corps de l'Administration Centrale des Finances est établie et envoyée à la DRH par le BAAM.

La DRH procède ensuite à un arbitrage avant de retenir la liste finale à envoyer au Ministère du Travail et de la Fonction Publique.

Après les résultats des différents concours de recrutement, les nouveaux agents recrutés sont mis à la disposition de la DRH/MEF qui à son tour, les affectent au Contrôle Financier.

Il arrive parfois qu'au moment de l'affectation des nouveaux agents recrutés, le nombre d'agents initialement demandé par corps soit revu à la baisse ou à la hausse par la DRH.

Notre stage au Contrôle Financier nous a permis de noter l'absence au niveau de la Division du Personnel, des outils clés de la GPEC, à savoir le référenciel des emplois et compétences, la description des postes et de leurs profils, le planning prévisionnel des mouvements du personnel et le plan de recrutement.

Il en résulte donc que le recrutement du personnel ne fait pas l'objet d'une réelle analyse des besoins.

Conclusion séquentielle 13 : Détermination non pertinente des besoins en ressources humaines (Faiblesse).

Dès l'affectation des nouveaux recrus au Contrôle Financier, ils sont accueillis par le C/BAAM et suivent un stage pratique qui se déroule dans les services centraux et parfois, dans deux ou trois des services extérieurs du Contrôle Financier. Ce stage permet aux anciens membres du personnel de faire la connaissance de leurs nouveaux collègues d'une part, et facilite l'intégration des nouveaux recrus d'autre part.

Conclusion séquentielle 14 : Accueil et intégration facile des nouveaux agents (Force).

b. Le suivi de la carrière des agents

L'une des importantes attributions du Chef Personnel est de suivre la carrière des agents, mais force est de constater que les dossiers de nomination, de titularisation, d'avancement d'échelon ou de grade des agents ne font pas l'objet d'un suivi auprès de la DRH/MEF par le Chef du Personnel. La conséquence de ce manque de suivi se traduit par le grand retard qu'accusent lesdits dossiers au niveau de la DRH/MEF avant leur transmission au MTFP.

Pour éviter les préjudices qui pourraient découler pour eux d'une telle situation, les agents sont obligés de suivre eux-mêmes leurs dossiers auprès de la DRH ou du MTFP, abandonnant le cas échéant leurs postes de travail au détriment des usagers du Contrôle Financier.

Conclusion séquentielle 15 : Manque de suivi de la carrière des agents (Faiblesse).

c. La gestion des congés administratifs

La jouissance des congés administratifs par le personnel du Contrôle Financier est conditionnée par la signature par la DRH/MEF du titre de congé de l'année dont le congé est dû à l'agent.

A cet effet, le projet du titre de congé doit être élaboré à temps par le Chef du Personnel et transmis à la DRH pour signature, mais tel n'est pas le cas dans la pratique. Cette situation engendre l'accumulation des congés administratifs par les agents. Par exemple, il existe des agents dont le cumul des congés atteint six à huit mois, alors que selon le SGAPE, le cumul des congés ne doit pas excéder trois (03) mois.

Ainsi, nous avons remarqué une absence de planification des départs en congé du personnel, avec pour conséquence l'octroi anarchique des autorisations de jouissance de congés, qui occasionne des vacances simultanées de postes.

En effet, il arrive qu'un DCF soit appelé à assurer l'intérim de deux (02) autres DCF autorisés à jouir de leur congé au cours de la même période.

Conclusion séquentielle 16 : Absence de planification des départs en congé du personnel (Faiblesse).

d. Autres constats

Le Contrôle Financier compte un effectif de 144 agents dont 04 agents contractuels de l'Etat (ACE) et 140 agents permanents de l'Etat. La répartition du personnel par catégorie socio-professionnelle se présente comme suit :

Tableau n° 1 : Répartition du personnel par catégorie socio-professionnelle

Statut

A

B

C

D

E

Total

APE

59

40

37

03

01

140

ACE

01

02

01

00

00

04

Total

60

42

38

03

01

144

L'analyse de ces données révèle l'insuffisance de l'effectif affecté au Contrôle Financier pour l'accomplissement de ses missions.

En effet, les différentes Délégations du Contrôle Financier ne sont pas suffisamment pourvues en personnel. Il existe des Délégations où l'effectif est réduit à la seule personne du Délégué du Contrôleur Financier. Les différents bureaux ne sont pas eux aussi suffisamment pourvus en personnel ; ce qui entraîne souvent l'accumulation des dossiers et les longs délais de traitement des dossiers.

Conclusion séquentielle 17 : Insuffisance du personnel (Faiblesse).

Notons également que le profil du personnel n'est pas toujours adapté aux missions qui lui sont assignées. A titre illustratif, l'actuel Chef de la Division du Personnel est un Secrétaire des Services Administratifs, titulaire d'un Bac G1.

Aussi, sur les 34légués du Contrôleur Financier (DCF), on compte seulement 12 Administrateurs, le reste étant des cadres de niveau A3 et B. Or, selon l'article 17 de l'arrêté n° 0042/MF/DC/CC portant modalités d'application du décret n° 93-178 du 04 août 1993, pour être nommé DCF, il faut être un Administrateur des Services Financiers ou titulaire d'un diplôme équivalent.

Conclusion séquentielle 18 : Inadéquation entre les profils du personnel et les postes occupés (Faiblesse).

La gestion du personnel demeure manuelle avec les risques d'erreurs. Cela est dû au manque d'informatisation du service. Le Chef du Personnel ne dispose d'aucun logiciel pouvant permettre une gestion efficace du personnel. Toutefois, il convient de mentionner qu'un logiciel conçu par la Direction de l'Organisation et de l'Informatique du Ministère et installé dans toutes ses structures, sert à traiter les avantages dont bénéficie le personnel.

Conclusion séquentielle 19 : Absence d'un logiciel de gestion du personnel (Faiblesse).

Au cours du stage, nous avons noté que l'encadrement du Contrôle Financier a adopté une approche de gestion participative. Nous pouvons citer pour preuve, la tenue régulière d'assemblées générales du personnel à la fin de chaque trimestre, occasions qui permettent aux agents d'exprimer leurs opinions sur des questions touchant le fonctionnement du service.

Conclusion séquentielle 20 : Gestion participative de l'encadrement (Force).

Par contre, nous avons constaté que cette gestion participative ne repose pas sur une direction par les objectifs (DPO) contrairement à ce que recommande l'approche de gestion axée sur les résultats. En effet, « la direction par les objectifs suppose que les managers et leurs subordonnés fixent ensemble des objectifs à atteindre quant au rendement dans le travail et au développement personnel, qu'ils

évaluent les progrès accomplis en direction de ces objectifs et concilient les objectifs individuels, ceux des départements et ceux de l'entreprise »1.

Conclusion séquentielle 21 : Absence de gestion participative par les objectifs (Faiblesse).

Après avoir restitué les observations de stage, il importe de faire un inventaire de l'état des lieux pour un meilleur regroupement des problèmes par centres d'intérêts.

B. Inventaires des éléments de l'état des lieux

L'inventaire des forces ou atouts (1) précèdera celui des faiblesses (2).

1. Inventaire des forces ou atouts

De nos observations de stage, se dégagent les atouts suivants :

· Existence d'un niveau d'éclairage et d'aération satisfaisant dans les bureaux ;

· Accueil et intégration facile des nouveaux agents ;

· Gestion participative de l'encadrement ;

2. Inventaire des faiblesses ou problèmes

A l'antipode des atouts, se trouvent de nombreuses faiblesses à savoir :

- Non respect des normes ergonomiques en matière d'espace des bureaux et d'aménagement des postes de travail ;

- Absence de mesures de prévention en cas d'incendie ;

- Non adaptation des outils de travail des agents aux risques professionnels encourus ;

- Absence d'un régime indemnitaire motivant pour le personnel ;

- Non fixation d'objectifs individuels de rendement sur lesquels doit se baser l'évaluation ;

- Désintérêt du personnel pour le système de la notation ;

- Absence d'évaluation du rendement du personnel ;

- Absence de récompense pécuniaire liée à la notation ;

- Absence d'un plan de formation du personnel ;

1 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (2004) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons de Boeck, 1ère éd.,, Paris, p.. 454.

- Formation sélective du personnel ;

- Absence d'une évaluation post formation ;

- Détermination non pertinente des besoins en ressources humaines ; - Manque de suivi de la carrière des agents ;

- Absence de planification des départs en congé du personnel ; - Insuffisance du personnel ;

- Inadéquation entre les profils du personnel et les postes occupés ; - Absence d'un logiciel de gestion du personnel ;

- Absence de gestion participative par les objectifs.

Après avoir inventorié les problèmes, nous passerons au ciblage de la problématique de notre étude.

SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

La présente section sera consacrée dans un premier temps, au regroupement des problèmes identifiés par centres d'intérêts et au choix de la problématique (Paragraphe 1).

Dans un second temps, il s'agira de spécifier cette problématique et de préciser notre vision globale pour sa résolution (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : De l'identification des problématiques possibles au choix du sujet.

A. Regroupement des problèmes par centre d'intérêt

Pour procéder à un choix judicieux de la problématique de l'étude, il importe d'identifier au préalable les problématiques possibles. Pour ce faire, nous procéderons à un regroupement des observations de stage par centre d'intérêt.

Tableau n° 2 : Identification des problématiques possibles

Centres d'intérêt

Problèmes spécifiques

Problèmes généraux

Problématiques possibles

1

Evaluation du rendement du personnel

- Non fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

- Absence d'évaluation du rendement du personnel ;

- Désintérêt du personnel pour le système de notation ;

- Absence de récompense pécuniaire liée à la notation.

Inexistence d'un système efficace d'évaluation du rendement du personnel.

Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel.

2

Conditions de travail du

personnel

- Non respect des normes ergonomiques en matière d'espace

des bureaux et d'aménagement des postes de travail ; - Absence de mesures de prévention en cas d'incendie ;

- Non adaptation des outils de travail aux risques
professionnels encourus ;

- Absence d'un régime indemnitaire motivant pour le

personnel ;

- Insuffisance des moyens de fonctionnement du CF.

Mauvaises conditions de travail.

Problématique de

l'amélioration des conditions de travail du personnel.

3

Gestion de la formation du personnel

- Absence d'un plan de formation du personnel ;

- Formation sélective du personnel ;

- Absence d'une évaluation post formation du personnel.

Gestion inefficace de la

formation du personnel.

Problématique d'une meilleure gestion de la formation du personnel.

4

Gestion du personnel

- Détermination non pertinente des besoins en ressources

humaines ;

- Manque de suivi de la carrière des agents ;

- Absence de planification des départs en congé du personnel ;

- Insuffisance du personnel ;

- Inadéquation entre les profils du personnel et les postes

occupés ;

- Absence d'un logiciel de gestion du personnel ;

- Absence de gestion participative par les objectifs.

Carence dans la gestion du

personnel

Problématique de

l'amélioration de la gestion du personnel.

Source : Observations de stage

Les problématiques possibles ayant été dégagées, nous procèderons au choix de celle sur laquelle se focaliseront nos réflexions.

B. Choix et justification de la problématique de l'étude

Le regroupement par centre d'intérêt effectué précédemment nous a permis de dégager quatre (04) problématiques qu'il conviendrait de résoudre. Il s'agit de :

1. la problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel ;

2. la problématique de l'amélioration des conditions de travail du personnel ;

3. la problématique d'une meilleure gestion de la formation du personnel ;

4. la problématique de l'amélioration de la gestion du personnel.

Mais ne pouvant prétendre résoudre toutes ces problématiques dans la présente étude, ce qui serait d'ailleurs fastidieux, nous avons jugé utile de concentrer nos réflexions sur celle qui nous intéresse le plus.

C'est dans cette logique que nous avons décidé de retenir comme problématique à résoudre dans le cadre de notre étude, celle relative à la réforme du système d'évaluation du personnel.

Il faut souligner que nos observations exploratoires nous ont permis de noter que le rendement du personnel ne fait pas l'objet d'une réelle évaluation au Contrôle Financier. Or, la recherche de l'efficacité nécessite à notre avis, une évaluation périodique du rendement individuel des agents ; ceci afin de permettre d'entreprendre des actions correctives en vue de l'amélioration de la performance du personnel et par ricochet, celle de la structure entière.

Si pour le Psychologue industriel Charles LAROCQUE, « Les entreprises qui adoptent une politique d'évaluation du rendement du personnel le font généralement pour au moins l'une des raisons suivantes : reconnaître les résultats et les efforts des employés dans l'atteinte des objectifs de l'organisation, identifier les besoins en formation des employés, récompenser les employés pour les résultats concrets atteints et améliorer l'efficacité de l'entreprise »2, il est étonnant qu'au moment où l'Administration publique se dit engagée sur la voie d'une gestion axée sur les

2 www.psychologueindustriel.com, Charles LAROCQUE : L'évaluation du rendement pour améliorer la performance de l'entreprise, in Bulletin journalistiq, Volume 3, Numéro 3.

résultats, l'exercice managérial qu'est l'évaluation du personnel soit plongé dans une léthargie au Contrôle Financier.

Par ailleurs, il nous paraît opportun de réfléchir à la question dès maintenant dans la mesure où depuis 2008, un groupe de réforme du Contrôle Financier est mis en place et travaille dans le sens de la réforme du service aux fins de mettre ses attributions en cohérence avec les exigences de la gestion axée sur les résultats.

Pour donc apporter notre pierre à l'édifice dans cette recherche de l'efficaci, notre thème a été formulé ainsi qu'il suit : « Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR ».

Le choix de cette problématique est notamment justifié par le fait que jusqu'ici, aucun des travaux de recherches antérieurement effectués sur la structure ne s'était intéressé au sujet que nous avons choisi.

La problématique à résoudre étant retenue, il convient de la spécifier et de préciser notre vision globale de sa résolution.

Paragraphe 2 : Spécification et vision globale de résolution de la problématique

La spécification de la problématique (A) précèdera l'exposé de notre vision globale de sa résolution (B).

A. Spécification de la problématique

La problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR, objet de notre thème de recherche, est la résultante des problèmes spécifiques précédemment répertoriés à savoir :

· la non fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

· l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

· le désintérêt du personnel pour le système actuel de notation ;

· l'absence de récompense pécuniaire directement liée à la notation.

L'analyse de ces problèmes nous amène à évincer le quatrième problème spécifique de la liste, car l'absence de récompense pécuniaire liée à la notation des agents est un problème qui, à notre avis, pourrait être résorbé plus facilement.

En effet, il suffirait qu'un arrêté interministériel soit pris dans ce sens par le Ministre en charge de la Fonction publique et celui chargé des Finances.

Par contre, les problèmes de non fixation d'objectifs individuels de rendement aux agents, de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel et du désintérêt des agents pour la notation semblent plus complexes à résoudre. En effet, ces problèmes dépendent essentiellement de la formation, de la capacité managériale et du leadership des responsables hiérarchiques à divers niveaux du Contrôle Financier.

Comme le soulignent HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, « La détermination des objectifs n'est pas une tâche facile, elle est souvent l'objet de désaccords et de conflits. Cependant, l'utilité du processus quant à la réalisation des desseins de l'organisation justifie généralement cet effort ».3

Par ailleurs, la fixation d'objectifs nécessite certains outils tels que le référentiel de compétences, la fiche d'attributions dont l'élaboration doit obéir à des normes données, lesquelles ne sont pas forcément connues de tous les managers publics. Tout ceci nous amène donc à retenir le problème spécifique de la non fixation d'objectifs de rendement aux agents.

En ce qui concerne le problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel, il nous paraît aussi important pour plusieurs raisons :

D'une part, parce que les conclusions des états généraux sur l'Administration publique béninoise ont recommandé que « La culture administrative doit être réorientée vers le mérite, le service public et le contrôle de gestion ou des résultats »4 et que « Les techniques de management du secteur privé doivent être utilisées dans les Administrations publiques afin d'en améliorer les performances ».

D'autre part, parce que des auteurs comme Claude LEVY-LEBOYER, Jean-Marie PERETTI ont reconnu l'évaluation du rendement comme un outil de gestion stratégique qui permet d'améliorer l'efficacité de l'entreprise en mesurant la performance individuelle en fonction des objectifs de l'entreprise.

3 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (1999) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons, 1ère édition, 9ème tirage, p 449

4 MFPTRA : « Diagnostic de l'Administration publique : Recommandations des états généraux, objectifs et stratégies de la réforme administrative, p 4.

On peut donc retenir que la pratique de l'évaluation du rendement du personnel est importante pour l'efficacité d'une entreprise. Fort de ces raisons, nous avons maintenu ce probleme spécifique.

Enfin, le probleme du désintérêt des agents pour la notation mérite qu'on s'y attarde. En effet, le personnel n'accorde pas trop d'importance à la notation pour plusieurs raisons dont notamment : le manque d'objectivité des criteres de notation (Cf. criteres par catégorie d'agents à l'annexe n° 3), l'absence de récompenses concretes liées à la notation, la confidentialité du systeme qui favorise la subjectivité et l'arbitraire dans l'évaluation, l'interprétation variable des criteres de notation, etc.

De ces constats, il s'avere important de susciter l'adhésion du personnel à la pratique d'évaluation. C'est la raison pour laquelle nous avons également jugé utile de réfléchir à ce probleme en vue d'y apporter des approches de solutions.

Au regard de tout ce qui précede, il ressort que trois problemes spécifiques feront l'objet de nos réflexions dans le cadre de la problématique en résolution. Il s'agit de :

n la non fixation d'objectifs de rendement au personnel ;

n l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

n le désintérêt du personnel pour le systeme actuel de notation.

La problématique ayant été spécifiée, nous allons exposer à présent notre vision globale de sa résolution.

B. Vision globale de résolution de la problématique

Etant donné que les problemes spécifiques constituent les manifestations évidentes du probleme général, la résolution de ceux-ci implique donc celle du probleme général à savoir, l'inexistence d'un systeme efficace d'évaluation du rendement du personnel dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

Ainsi, notre vision de résolution s'articulera dans un premier temps autour des approches génériques relatives à chaque probleme spécifique. Dans un second temps, il s'agira de préciser les différentes séquences de résolution de la problématique.

1. Vision globale de résolution des problèmes spécifiques

a. Approche générique relative au problème spécifique n° 1 : non fixation des objectifs de rendement au personnel

La détermination des normes de performance ou l'établissement des objectifs à atteindre par le personnel est un processus qui vise à apprécier la contribution de chacun et de tous à l'atteinte des objectifs de l'uni. Pour ce faire, elle constitue une phase très importante dans la mise en place d'un système d'évaluation du rendement du personnel.

En effet, pour qu'il y ait évaluation du rendement, cela suppose qu'il existe en amont, des responsabilités et objectifs clairement définis pour chaque agent. L'approche théorique de résolution du problème spécifique relatif à la non fixation des objectifs sera donc basée sur la mise en place de processus de fixation des objectifs.

b. Approche générique relative au problème spécifique

n° 2 : absence d'évaluation du rendement du personnel

Dans un cycle de gestion du rendement, l'évaluation constitue la dernière phase au cours de laquelle, on apprécie les résultats obtenus par les agents en fonction des objectifs qui leur sont assignés en début de période. C'est aussi à l'issue de l'évaluation que le manager est mieux outillé pour décider de la révision ou non des objectifs à assigner à ses collaborateurs pour la période suivante.

Ainsi, la résolution du second problème spécifique sera fondée sur les méthodes d'évaluation du rendement du personnel.

a. Approche générique relative au problème spécifique

n° 3 : Désintérêt du personnel pour la notation

Pour que l'implantation d'un système d'évaluation du rendement connaisse de succès, il faut de prime abord l'adhésion des personnes devant en faire l'objet.

Mais la réussite du système ne dépend pas seulement de ce facteur. Il faut que le système offre des garanties de transparence à savoir : la fixation des objectifs à la base et la définition de critères d'évaluation pertinents.

La résolution du troisième problème spécifique se basera alors sur des approches génériques relatives aux conditions de succès du dispositif d'évaluation du personnel.

La synthèse des différentes approches de résolution des problèmes spécifiques identifiées se présente comme suit :

Tableau n° 3 : Synthèse des approches de résolution des problèmes spécifiques

Problèmes spécifiques

Approche de résolution retenue

1

Non fixation d'objectifs de

rendement au personnel

Approches théoriques relatives au processus de fixation des objectifs

2

Absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel

Approches théoriques fondées sur les méthodes

d'évaluation du rendement du personnel

3

Désintérêt du personnel pour le système actuel de notation

Approches génériques relatives aux conditions de succès du dispositif d'évaluation du personnel

Source : réalisé par nous-mêmes

La vision globale de résolution étant précisée, exposons à présent les séquences que comprendra la résolution de la problématique.

2. Séquences de résolution de la problématique

La vision globale de résolution exposée ci-dessus sera concrétisée à travers une démarche de recherche structurée en deux phases comprenant chacune cinq étapes.

a. Présentation du cadre théorique et méthodologique de l'étude

Au cours de cette première phase, il s'agira :

· de fixer les objectifs de l'étude suivant les problèmes à résoudre ;

· d'identifier les causes et hypothèses relatives à chaque problème ;

· de construire le Tableau de Bord de l'Etude (TBE) ;

· de faire la revue de littérature ;

· et de présenter la méthodologie adoptée.

b. Etablissement du diagnostic et exposé des approches de solutions

Pendant cette phase, nous aurons essentiellement à :

· collecter et traiter les données ;

· analyser les données réunies puis établir le diagnostic qui en découlera ;

· exposer nos approches de solutions ;

· préciser les conditions de mise en oeuvre desdites solutions ;

· puis, élaborer si possible, un Tableau de Synthèse de l'Etude (TSE).

Le cadre institutionnel et physique de l'étude présenté, les observations de stage restituées et la problématique étant dégagée dans le premier chapitre, le second sera consacré à la présentation du cadre théorique et méthodologique de notre étude ainsi qu'à celle des résultats de nos enquêtes et approches de solutions.

Du cadre théorique et méthodologique de l'étude

aux suggestions pour une réforme du système
d'évaluation du personnel au Contrôle Financier

dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

CHAPITRE DEUXIEME :

Comme annoncé précédemment, ce chapitre sera d'abord consacré à la présentation du cadre théorique et méthodologique de l'étude (section 1), ensuite à l'exposé des résultats de nos enquêtes et des approches de solutions (section 2).

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

La présentation du cadre théorique (1) précèdera celle de la méthodologie de l'étude (2).

Paragraphe 1 : Présentation du cadre théorique de l'étude

Elle se focalisera d'abord sur les objectifs et hypothèses de l'étude (A) ; ensuite sur son tableau de bord (B) et enfin, sur la revue de littérature (C).

A. Objectifs et hypothèses de l'étude

1. Les objectifs de l'étude

Les objectifs de notre étude se déclinent en objectif général et en objectifs spécifiques.

a. L'objectif général

Notre étude a pour objectif général de contribuer à la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR.

b. Les objectifs spécifiques

Il s'agit d'objectifs liés aux problèmes spécifiques. Ainsi, notre étude vise essentiellement trois objectifs spécifiques à savoir :

? Proposer un système de fixation d'objectifs de rendement au personnel du Contrôle Financier (Objectif spécifique n° 1) ;

? Proposer une méthode efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel (Objectif spécifique n° 2) ;

? Suggérer des conditions d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée (Objectif spécifique n° 3).

Pour atteindre ces objectifs, il importe d'identifier les causes auxquelles il faudra s'attaquer dans la résolution de chaque problème et pour y parvenir, nous essaierons de formuler des hypothèses par rapport aux problèmes à résoudre.

2. Les hypothèses de recherche

Avant de formuler les hypothèses de recherche, il s'avère nécessaire d'identifier les causes liées à chaque problème spécifique.

a. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 1

Sur la base de nos observations exploratoires relatives au problème spécifique n° 1 que constitue la non fixation d'objectifs de rendement au personnel, nous pouvons citer deux causes possibles y relatives. Il s'agit :

· de l'ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement au personnel ;

· du manque de définition et de clarification préalables des responsabilités de chaque agent ;

L'ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement dans un cycle de gestion semble être une cause peu plausible. En effet, nous pensons que les responsables hiérarchiques à divers niveaux de l'encadrement du Contrôle Financier ne peuvent méconnaître autant qu'ils sont, la nécessité et l'importance de se fixer des objectifs dans un cycle de gestion. Ceci nous amène à écarter cette première hypothèse.

Par contre, il paraît plus acceptable de considérer le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents comme étant la cause du problème de non fixation d'objectifs de rendement au personnel. En effet, pour réaliser une bonne performance, chacun des agents doit avoir une idée claire de ses attributions et des limites de ses responsabilités.

C'est pourquoi, l'hypothèse relative au problème spécifique n° 1 peut être formulée comme suit : « La non fixation d'objectifs de rendement au personnel est due au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités » (Hypothèse spécifique n° 1).

b. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 2

En se basant sur nos observations de stage, nous pouvons dire que l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel peut s'expliquer par :

n le manque de temps à consacrer à l'evaluation ;

n l'inexistence d'objectifs fixes aux agents en debut de gestion ;

n la non prise en compte de la dimension `'evaluation du rendement'' par le système actuel de notation.

L'une des contraintes de l'evaluation du rendement est de disposer suffisamment du temps pour les entretiens avec les collaborateurs.

Or, la gestion quotidienne des problèmes dans l'Administration publique est telle qu'il n'existe pas une bonne planification des tâches ; ce qui evidemment peut ne pas permettre aux responsables hierarchiques de se livrer à un entretien d'evaluation avec leurs collaborateurs au cours de l'annee.

Cependant, la seconde raison evoquee ci-dessus semble mieux expliquer le problème à notre avis.

Vouloir expliquer l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel par l'inexistence d'objectifs de rendement fixes aux agents en debut de gestion est certainement fonde car, comme le souligne Edgard GUIDIBI rapporte par Arsène CODO (2007), « Au nombre des problèmes majeurs dont souffre l'Administration publique béninoise, figure en bonne position le manque de contrats d'objectifs passés entre les agents publics et leurs structures de manière à leur fixer des normes précises de résultats sur la base desquelles ils seront évalués et promus »5.

Il est donc evident que l'evaluation du rendement ne se fait pas ex-nihilo et qu'elle doit se baser sur des objectifs prealablement fixes. Cela paraît donc plausible de retenir la non fixation d'objectifs de rendement en amont comme un facteur explicatif du deuxième problème specifique.

Mais nous pensons que la troisième raison evoquee supra semble mieux expliquer le problème.

5 CODO Arsène (2007) : « Contribution à une gestion optimale du rendement du personnel administratif au MESFP », Mémoire cycle 2, ENAM, GRH, p 32.

En effet, de nos observations exploratoires et des entretiens non structurés que nous avons eus avec certains cadres de la structure, il ressort que l'aspect `'évaluation du rendement'' n'est pas pris en compte pas la notation. Celle-ci apparaît non seulement comme une appréciation ponctuelle du supérieur hiérarchique sur la manière de servir de ses collaborateurs, mais aussi elle ne porte pas sur le rendement des agents. Elle n'est donc pas établie comme un processus à l'instar de l'évaluation du rendement, qui a pour finalité de porter un jugement de valeur sur le résultat obtenu par un agent à la suite de certaines activités, en fonction de normes préétablies.

C'est dire que dans ces conditions, l'évaluation du rendement du personnel ne saurait être une réalité dans le contexte de la gestion axée sur les résultats si le Contrôle Financier ne s'en tenait qu'au système de notation défini par le SGAPE. C'est pourquoi, nous avons cru devoir formuler la deuxième hypothèse spécifique comme suit : « L'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation ».

c. Formulation des causes et hypothèses liées au problème spécifique n° 3

Par rapport à ce problème, nous pensons que si le personnel affiche un désintérêt pour le système actuel de notation, c'est parce que :

· la notation revêt un caractère de simple obligation administrative ;

· les agents ne sont pas acteurs de leur `'évaluation'' (la notation) ;

· les critères de notation ne sont pas suffisamment objectifs pour permettre d'apprécier convenablement la performance des agents.

En effet, les supérieurs hiérarchiques directs qui ont l'obligation de procéder annuellement et de façon systématique à l'appréciation de leurs collaborateurs à partir du 15 août, ne s'acquittent pas de ce devoir statutaire.

Dans ces conditions, les bulletins de notes sont parfois remplis au moment où certains supérieurs hiérarchiques directs qui sont censés apprécier les agents, se trouvent déjà déchargés de leurs responsabilités. Etant donné que l'avancement d'échelon est automatique tous les deux (02) ans, ce n'est qu'à cette occasion que les agents perçoivent l'importance de se faire noter.

Tous ces paramètres pris en considération, nous sommes bien tentés de retenir la première hypothèse par rapport au troisième problème spécifique. Mais nous pensons que les hypothèses suivantes sont plus probantes.

En effet, selon l'alinéa 1 de l'article 54 du SGAPE, « Les propositions de notes et l'appréciation sont faites en Comité de Direction sur l'initiative du responsable de l'unité de production ». En conséquence, la notation est caractérisée par une certaine confidentialité et les agents ne sont pas informés de leurs notes. Cette situation amène les agents à se faire chacun des idées et par ricochet, à ne pas faire confiance au système lui-même.

Au regard de toutes ces considérations, on pourrait retenir `'la non participation des agents à leur notation» comme facteur explicatif du désintérêt du personnel. Cependant, nous pensons que la dernière hypothèse est plus déterminante. En effet, dans le rapport du séminaire organisé du 26 au 30 mai 2003 sur l'évaluation de la performance et le développement du secteur public en Afrique, le Professeur camerounais Benoît NDI ZAMBO, déplorait la subjectivi, l'imprécision et le caractère vague des critères de notation des fonctionnaires dans les fonctions publiques africaines.

Par ailleurs, cela explique sans nul doute, le fait qu'au Contrôle Financier les supérieurs hiérarchiques ont du mal à noter convenablement leurs collaborateurs et les considérations personnelles visant à éviter toute réaction négative, vu le contexte sociologique africain en général, et celui béninois en particulier ; d'l'inflation des bonnes notes.

Au regard donc de tous ces paramètres, nous pouvons alors formuler l'hypothèse relative au troisième problème spécifique ainsi qu'il suit : « Le désintérêt du personnel pour la notation s'explique par le manque d'objectivité des critères de notation » (Hypothèse spécifique n° 3).

B. Tableau de bord de l'étude

Il permet d'avoir une vue synoptique sur l'ensemble de la réflexion menée jusqu'à la formulation des hypothèses. Son contenu se trouve à la page suivante.

Tableau n° 4 : Tableau de bord de l'étude sur la `` Problématique de la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle

Financier dans le contexte de la GAR''

NIVEAUX D'ANALYSE

PROBLEMATIQUE

OBJECTIFS

CAUSES

HYPOTHESES

Niveau général

Problème général

Objectif Général

-

-

 

Contribuer à la réforme du
système d'évaluation du

personnel au Contrôle
Financier.

 

1

Problème Spécifique 1

Objectif Spécifique 1

Cause Spécifique 1

Hypothèse Spécifique 1

 

Proposer un système de fixation d'objectifs de rendement aux agents

Le manque de définition et de clarification des responsabilités de chaque agent

La non fixation d'objectifs de

rendement aux agents est due au
manque de définition et de

clarification préalables des
responsabilités de chaque agent.

 

Problème Spécifique 2

Objectif Spécifique 2

Cause Spécifique 2

Hypothèse Spécifique 2

 

Proposer une méthode

efficace d'évaluation annuelle du rendement du personnel

La non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le système actuel de notation.

L'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par la notation.

 

Problème Spécifique 3

Objectif Spécifique 3

Cause Spécifique 3

Hypothèse Spécifique 3

 

Suggérer des conditions

d'adhésion du personnel à la méthode d'évaluation proposée.

Le manque d'objectivité des

critères de notation

Le désintérêt du personnel pour le

système actuel de notation

s'explique par le manque

d'objectivité des critères de

notation.

 

Source : Observations de stage

Quelles sont les contributions antérieures relatives aux problèmes spécifiques à résoudre dans le cadre de notre étude ?

C. Revue de la littérature sur l'évaluation du personnel

La revue de littérature permet de s'assurer, dans le cadre d'un travail scientifique, de l'état des connaissances acquises sur les problèmes identifiés. En ce qui nous concerne, les problèmes à résoudre se présentent comme suit :

· Non fixation d'objectifs de rendement aux agents (PS n° 1) ;

· Absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel (PS n° 2) ;

· Désintérêt des agents pour le système de notation (PS n° 3).

Rappelons aussi que dans notre vision globale de résolution de la problématique, nous avons retenu par rapport à ces problèmes spécifiques, les approches génériques ci-après :

· Approche théorique relative au processus de fixation des objectifs ;

· Approche théorique fondée sur les méthodes d'évaluation du rendement du personnel

· Approche théorique relative aux conditions de succès des entretiens d'évaluation du personnel.

Soulignons que toutes ces approches sont sous le couvert de la thématique du problème général, à savoir la théorie générale de l'évaluation du rendement. Pour ce faire, il s'agira d'exposer les contributions antérieures liées aux problèmes spécifiques à résoudre.

1. Contributions antérieures sur le problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel

Conformément à la thématique liée à ce problème, il s'agira de développer des théories relatives à la nécessité et au processus de fixation des objectifs.

La détermination des objectifs est en effet, un processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l'efficacité de l'organisation en précisant les résultats souhaitables que les individus et les départements de l'organisation doivent s'efforcer d'atteindre.

Dans leur ouvrage intitulé ``Management des Organisations'', HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN en citant les raisons qui justifient la détermination d'objectifs, affirment que « La fixation des objectifs engendre à la fois des gageures et des normes qui permettent de mesurer la performance des individus, des départements et de l'organisation. Les objectifs permettent de définir logiquement la structure de l'organisation. Ils déterminent, en partie, les modèles à suivre dans le domaine des communications, de la subordination hiérarchique, des rapports de pouvoir et de la division du travail. Les objectifs jouent donc un rôle en matière d'organisation *6.

C'est dire que tout manager qui aspire à l'amélioration de la productivité de ses collaborateurs par le biais de l'évaluation de leur performance, doit préalablement leur assigner des objectifs, étant donné que ce sont eux qui permettent d'évaluer la prestation fournie.

Mais en quoi consiste la fixation d'objectifs aux collaborateurs ? HELLRIEGEL et ses alliés nous donnent la réponse à cette question lorsqu'ils font remarquer que :

« Pour l'individu, la détermination d'un objectif consiste à mettre au point, négocier et officialiser les buts que la personne a la responsabilité d'atteindre Les employés dont les objectifs ne sont pas clairs ou qui n'ont pas d'objectifs à atteindre sont plus enclins à lambiner, à se contenter d'un rendement médiocre, à s'ennuyer et à en faire moins que les employés dont les buts sont clairs. De plus, les employés dont les buts ont été clairement définis se montrent énergiques, plus battants et plus productifs. Ils font les choses en temps utile, puis se lancent dans d'autres activités et vers d'autres buts »7

Selon ces mêmes auteurs, « Le processus de fixation d'un objectif comprend la définition des domaines précis de la responsabilité du poste, la mise au point des normes de productivité dans chaque domaine, et, autant que possible, la formulation d'un plan de travail qui permette d'obtenir les résultats désirés *.8

D'une part, nous pouvons retenir de ces affirmations que la fixation d'objectifs de rendement au personnel implique :

6 HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN (2004) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons De Boerck, 1ère édition, 9ème tirage, p 449

7 Op. cit, p 450.

8 Op. Cit, p 454

n la definition prealable des responsabilites de chaque individu, c'est-à-dire une entente claire et precise entre le superviseur et le supervise sur ce qui est attendu du supervise ;

n la description prealable des postes, un instrument de gestion et d'organisation où sont definies les responsabilites, les attributions et les tâches d'un poste donne. C'est un moyen essentiel qui permet de clarifier les missions individuelles et leurs aspects collectifs ;

n l'etablissement d'un plan d'actions, c'est-à-dire la planification des activites et tâches à mener pour l'atteinte des objectifs convenus.

Tous ces propos se resument en un seul concept, celui de la planification du rendement qui, selon P. CARON rapporte par Thierry A. CODO (2007), suppose la definition et la clarification des responsabilites à travers la description des postes, la fixation d'objectifs et l'elaboration de plans d'actions.

La mise en place de tous ces outils d'organisation du travail permet à l'agent d'avoir une nette visibilite et une lisibilite correcte de son poste de travail, de ce qui est attendu de lui et la manière dont il se prendra pour y arriver. Ce faisant, il se sent motive à accomplir diligemment et correctement ses tâches, accroît ses performances et par ricochet concourt de façon significative à l'atteinte des objectifs globaux. Aussi, saura-t-il par rapport à quoi il est evalue et se faire une idee de l'appreciation qui sera faite de son travail (CODO A. Thierry. 2007).

D'autre part, il importe que les objectifs de rendement obeissent à certains critères. En effet, « Pour etablir des objectifs efficaces, il faut utiliser la technique SMART en veillant à ce que les objectifs de rendement soient spécifiques (objectifs clairs et precis), mesurables (leur atteinte doit être observable en terme de quantite ou de qualite avec des indicateurs de mesure), atteignables (ils doivent être à la portee de l'employe tout en representant un certain defi pour lui), réalistes (axes sur les resultats) et temporels (limites dans le temps) » (Charles LAROCQUE, 2007).

Enfin, s'il est necessaire de fixer des objectifs clairs et stimulants, cela n'est toutefois pas suffisant pour susciter une haute performance et focaliser les efforts des individus. Il est egalement indispensable que l'objectif soit accepte par les interesses. En general, la probabilite de l'acceptation d'un objectif positif est plus grande si les employes participent à sa determination (HELLRIEGEL et al. 2004).

2. Contributions antérieures sur le problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel

Concernant ce problème, la thématique s'inscrit en termes de méthodes d'évaluation du rendement des agents.

Selon LEVY-LEBOYER (2002), l'évaluation du personnel est « Une procédure qui a pour objet de porter un jugement sur la qualité des prestations effectuées par un agent durant une période déterminée, sur le niveau de ses aptitudes professionnelles et de ses compétences ».9

Quant à ROMELAER rapporté par A. CODO (2007), l'évaluation ou l'appréciation du rendement est « L'acte par lequel un responsable hiérarchique effectue une appréciation formalisée du rendement de ses subordonnés ».

Outil très important au service du management, l'évaluation des salariés fait l'objet de différentes approches (a) et méthodes (b) que nous essaierons de présenter afin de savoir, au vue de leurs avantages et inconvénients, laquelle approche ou méthode suggérer à la hiérarchie du Contrôle Financier.

a. Les différentes approches en matière d'évaluation du personnel

L'évaluation des employés connaît deux approches fondamentales : l'approche basée sur la personne et celle centrée sur les résultats.

La première vise à évaluer les traits personnels, les comportements et le potentiel de l'individu. A cet effet, on évalue la personne sur la base du degré de réussite de son travail en relation avec ses habiletés et ses capacités.

En revanche, la seconde approche préconise d'évaluer la qualité et le degré de réalisation du travail. Pour les adeptes de cette approche, si on peut évaluer les résultats on n'a pas à se préoccuper de la façon dont l'employé s'y prend pour produire ces résultats, c'est-à-dire de ses comportements.

Les arguments favorables et défavorables relatives à chaque approche peuvent être résumés dans le tableau qui suit :

9 Claude LEVY-LEBOYER (2002) : « L'évaluation du personnel », éditions des Organisations.

Tableau n° 5 : Avantages et inconvénients des différentes approches d'évaluation

Approche

Définition

Arguments favorables

Arguments défavorables

Evaluation

centrée sur la personne

· Orientation vers l'individu - Traits personnels

- Comportement

- Connaissances

- Habiletés

- Potentiel

· La somme des résultats spécifiques obtenus par un employé ne fournit pas une image juste et globale de la contribution de l'employé à l'organisation

· En dépit de la production des résultats spécifiques attendus, des employés empruntent des comportements invisibles, à plus ou moins long terme à l'organisation : manque de collaboration avec les collègues, commérage, attitude négative face à la clientèle, etc.

· Faire jouer à l'évaluateur un rôle de psychologue (analyse de la personnali, des comportements)

· Insécurité de l'évaluateur et méfiance de l'éval

· Basée sur une configuration erronée du cadre idéal alors que les emplois diffèrent quant aux exigences psychologues

· Avantage aux conformistes

· N'évalue pas la performance

· Effets négatifs sur la performance

· Effets démotivant des jugements portés sur des traits de personnalités déficients

 
 

Evaluation

centrée sur les résultats

· Orientation vers l'emploi - Qualité et degré de réalisation du mandat

- Analyse du travail

- Contrôle des opérations

· Permet d'accéder à la seule vraie mesure de la performance : vérifier si les résultats ont été atteints

· Basée sur des données concrètes

· Evite de comparer la personnalité des collègues de travail

· Permet à chacun de s'affirmer et d'évoluer

· Risque d'être injuste ou de se leurrer puisque les activités ne sont pas toutes quantifiables

· Ne prend pas en considération des facteurs qui ne sont directement reliés aux réalisations accomplies (motivation, intérêts, qualifications, connaissances, ..)

· Pas apte à produire une appréciation complète de la contribution

 

Source : CAFRAD/ACBF, Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public : Objectifs, méthodes et obstacles à l'évaluation de la performance, Banjul (Gambie), 26-30 Mai 2003, par Benoît NDI ZAMBO, Professeur-Consultant à l'Institut Supérieur de Management Public (ISMP), Yaoundé (Cameroun).

b. Les méthodes d'évaluation

A l'instar des approches, il existe également plusieurs méthodes d'évaluation, chacune présentant des avantages et des inconvénients comme indiqués dans le tableau ci-dessous :

Tableau n° 6 : Avantages et inconvénients des méthodes d'évaluation

Méthodes

Caractéristiques

Avantages

Inconvénients

Méthodes faisant

· Deux attributs

· Evaluation rapide

· Absence d'encadrement du jugement de

appel

- Comparaisons entre les employés sur des

· Efficace pour la distribution d'une masse

l'évaluateur

à des

dimensions appropriées

salariale au mérite

· Faible apport au dialogue entre

comparaisons

- Comparaisons effectuées selon une

· Efficace pour détecter le meilleur employé

l'évaluateur et l'éval

 

dimension globale reflétant l'efficaci

d'un groupe

· Comparaison aléatoires entre les listes

 

générale de l'employé au sein de

· Bon moyen de contrôle de la validité d'autres

· Ouvre la voie à de nombreux biais :

 

l'organisation

méthodes

préjugés, pressions extérieures, effet de

 
 

· Prix de revient de la méthode : nul

« halo ».

 

· Quatre variantes

 
 
 

- Rangement direct

· Formation de l'évaluateur : pas nécessaire

 
 

- Rangement alternatif

 
 
 

- Comparaison par paires

 
 
 

- Distribution forcée

 
 

Méthodes

· Deux attributs

· Evaluation rapide

· Peuvent se manifester plusieurs biais :

utilisant des

- Chaque employé est évalué par rapport à un

· Permet de quantifier l'évaluation

préjugés, pressions extérieures, effet de

standards

ou plusieurs standards écrits plutôt que par

· Permet de comparer les résultats des évalués

« halo », erreurs de tendance centrale et

 

rapport aux autres employés

(à certaines conditions)

de tendance aux extrêmes

 

 

- Méthode analytique plutôt que globale

(plusieurs facettes de la performance)

· Plusieurs variantes :


·

·

Standardisation maximale de la formule d'évaluation

Peut atteindre un haut niveau de fiabilité (à certaines conditions)


·

·

Emploi de termes généraux pouvant entraîner de la confusion et des interprétations différentes des critères Prix de revient de la méthode : élevé s'il

 

- Méthodes des échelles de notation

traditionnelles


·

Bon apport au dialogue évaluateur-éval

 

y a utilisation des échelles descriptives

 
 


·

Exige un minimum de formation de

 
 
 

· Ensemble de critères accompagnés d'une échelle d'évaluation numérique (1 à 5 par exemple), alphabétique (A à D) ou sous forme verbale (faible à fort par exemple)

 

l'évaluateur

 
 
 

· Critères concernant la personne ou la personnali

 
 
 
 

Méthodes

· Définition des objectifs de l'organisation


·

Centre l'analyse sur les réalisations


·

Présume que les participants définiront

utilisant des

· Description du poste de travail


·

Critères plus précis, mesurables et

 

des objectifs favorables à l'organisation

objectifs de

· Définition des objectifs de l'employé

 

spécifiques au poste

 

et qui couvriront l'ensemble des

performance

· Evaluation de l'atteinte des objectifs


·

Moins de subjectivité dans l'évaluation

 

responsabilités du poste

 

· Variantes

- Entretien individuel d'évaluation


·

Le supérieur immédiat devient plus un conseiller qu'un « juge »


·

Difficulté d'identifier des objectifs réalistes et motivants tout en

 
 

- L'évaluation multisource ou le 360° feed-back


·

·

L'évalué acquiert plus d'initiative et est plus en mesure de contrôler ses progrès

Rend justice aux non-conformistes


·

maintenant les gains déjà faits

Méthode qui n'indique pas la marche à suivre pour atteindre les objectifs

 
 
 


·

·

Oblige l'organisation à préciser ses objectifs, à clarifier les responsabilités, à s'attaquer aux problèmes qui nuisent à l'efficacité du cadre Bon apport au dialogue évaluateur-éval


·

·

Exige plus de temps, de maturité et d'intégrité des participants

Tendance à sacrifier les éléments subtils, non mesurables de la tâche

 
 
 


·

Prix de revient de la méthode : peu élevé


·

Seule, elle ne permet pas d'identifier et d'apprécier le potentiel

 
 
 
 
 


·

Mal employée, elle peut devenir un instrument de pression sur les évalués et avoir un effet de freinage sur le développement du travail d'équipe

 
 
 
 
 


·

Formation des participants :

 
 
 
 
 
 

indispensable

Méthodes


·

Erreurs ou incidents


·

Liberté d'expression de l'éval


·

Difficile à manier quand la supervision

utilisant des


·

Niveau de productivi


·

Jugement appuyé sur des faits observables

 

s'exerce à distance

indices ou


·

Taux de productivi

?

Bon apport au dialogue évaluateur-éval


·

Relevé des événements : astreignant

événements


·

Taux d'absentéisme


·

Prix de revient de la méthode : nul

 

pour l'évaluateur

significatifs


·

Volume de vente


·

Exige un minimum de formation de


·

Dossier des événements : peut

 

?

Taux de rejet

 

l'évaluateur

 

apparaître comme un « livre noir »

 
 
 
 
 


·

Incitation à la gestion des détails et aux atermoiements

Source : CAFRAD/ACBF, Séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public : Objectifs, thodes et obstacles à l'évaluation de la performance, Banjul (Gambie), 26-30 Mai 2003,, par Benoît NDI ZAMBO,, Professeur-Consultant à l''Institut Supérieur de Management Public (ISMP),, Yaoundé (Cameroun).

3. Contributions antérieures relatives au problème du désintérêt du personnel pour la notation

Dans la Fonction Publique béninoise, la notation est le terme utilisé pour désigner l'évaluation de la performance des agents, une activité des gestionnaires qui consiste à apprécier la performance de leurs collaborateurs au cours d'une année.

Pour Christian BATAL, « La démarche d'évaluation consiste à analyser les raisons qui peuvent expliquer les performances ou les contre-performances. Ce travail doit associer les personnes concernées par l'évaluation, car il s'agit d'organiser le dialogue, de confronter les perceptions respectives des causes de la bonne ou de la mauvaise performance *10. Il faut noter que la participation des évalués au processus d'évaluation est très importante pour la crédibilité de l'évaluation et l'acceptation des appréciations faites par l'évaluateur.

A l'instar de LEVY-LEBOYER, Jean-Claude BERNATCHEZ est convaincu de ce que l'efficacité d'un système d'évaluation dépend non seulement de la participation des évalués au processus mais aussi de l'objectivité des critères d'évaluation. C'est ce qu'il confirme si bien lorsqu'il affirme que « L'objectivité des critères d'appréciation demeure un élément déterminant du succès d'un système d'appréciation des performances. Elle conditionne l'appréciation éthique des performances et l'adhésion du personnel au système mis en place *11.

Pour Catherine LEGRAS, « Le succès d'un système d'appréciation dans l'entreprise dépend :

n d'un travail de communication interne, c'est-à-dire informer très précisément les collaborateurs de l'entreprise. Il faut être conscient que de la qualité de cette information et de sa perception par les salariés, dépendent l'adhésion au système et donc son efficaci.

n d'une formation des évaluateurs qui contribue à améliorer la crédibilité du système *.12

10 Christian BATAL : « La gestion des ressources humaines dans le secteur public », Tome 2, Editions d'Organisation

11 Jean-Claude BERNATCHEZ (2003) : « L'appréciation des performances au travail : de l'individu à l'équipe », Ed. d'Organisation, p. 89

12 http://www.top-assistante.com/bureau/indexw.php, « L'entretien d'évaluation annuel : une contribution de Catherine LEGRAS », page consultée le 25 juillet 2009.

Les diverses contributions antérieures ayant été revues, nous exposerons la méthodologie suivie pour la vérification de nos hypothèses.

Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude

Elle comprend une approche empirique (A) et une dimension théorique (B).

A. Approche empirique de la méthodologie

Par définition, une approche empirique est celle qui s'appuie essentiellement sur l'observation et non sur une théorie élaborée. Dans le cas d'espèce, elle nous permettra d'indiquer la méthode d'enquête que nous avons utilisée pour l'identification des causes réelles se trouvant à la base des problèmes spécifiques identifiés.

Sur ce, il faut retenir que notre approche empirique comprend les étapes suivantes :

· Objectifs de la collecte de données ;

· Population cible et nature de la collecte des données ;

· Echantillonnage et spécification des données à mobiliser ;

· Conception du questionnaire ;

· Techniques de dépouillement et outils de présentation des données.

1. Objectifs de la collecte de données

L'objectif poursuivi par notre enquête est de mobiliser les données relatives aux causes réelles des problèmes identifiés afin de procéder à la vérification de nos hypothèses de base. Concrètement, l'enquête nous permettra de voir si :

· la non fixation d'objectifs de rendement au personnel du Contrôle Financier s'explique effectivement par le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités de chaque agent ;

· l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel trouve effectivement sa cause dans la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le système de la notation ;

· le désintérêt du personnel pour la notation est effectivement dû au manque d'objectivité des critères de notation.

2. Population cible et nature de la collecte des données

Le cadre de notre étude ayant été le Contrôle Financier, la population cible est donc l'ensemble du personnel de la structure, soit une population mère de 141 personnes. Notre population cible comprend deux (02) sous-groupes que sont :

· les agents du niveau central et les assistants des DCF (105 personnes) ;

· les Chefs de Bureaux, les Délégués du Contrôleur Financier, le Contrôleur Financier et le Contrôleur Financier Adjoint (36 personnes).

Pour vérifier les hypothèses émises, nous avons utilila technique du sondage comme procédé de collecte de données. Ce sondage a été réalisé au moyen d'un questionnaire et d'un guide d'entretien.

Le questionnaire a servi à recueillir des informations auprès des agents du niveau central et des assistants des DCF. Il s'articule autour des grands axes de nos préoccupations que sont les variables à expliquer à savoir : non fixation d'objectifs de rendement au personnel, absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel, désintérêt du personnel pour le système de la notation.

Quant au guide d'entretien, il nous a servi à recueillir auprès des Chefs de Bureaux, des Délégués du Contrôleur Financier, du Contrôleur Financier et de son Adjoint, des informations complémentaires relatives à la pratique de fixation d'objectifs de rendement au personnel et à l'évaluation du rendement du personnel, notamment en ce qui concerne la méthode d'évaluation appliquée.

3. Echantillonnage et spécification des données recueillies

Le questionnaire a été administré à 105 agents. Quant au guide d'entretien, il a servi à faire des entrevues avec 36 supérieurs hiérarchiques (Chefs de Bureaux,légués du Contrôleur Financier, Contrôleur Financier et son Adjoint), soit au total 141 personnes interrogées.

Les données recueillies sont relatives aux appréciations des enquêtés sur :

· la pratique de fixation d'objectifs de rendement au personnel ;

· l'évaluation annuelle du rendement du personnel ;

· les motifs du désintérêt des agents pour le système de la notation.

4. Conception du questionnaire et du guide d'entretien

Dans le souci d'une meilleure compréhension des questions, le questionnaire a été conçu exclusivement en se focalisant sur les problèmes spécifiques identifiés au cours de notre étude. Soulignons que nous avons formulé à la fois des questions fermées et ouvertes afin de pouvoir vérifier nos hypothèses (Cf. questionnaire à l'annexe n° 4).

En ce qui concerne le guide d'entretien (Cf. annexe n° 5), les questions posées visent à mieux appréhender les causes explicatives des problèmes spécifiques à résoudre. Ainsi, elles s'articulent autour de ces derniers pour nous permettre de faire des rapprochements entre les réponses données par les agents et celles de leurs supérieurs hiérarchiques ; ce qui nous permet de vérifier la sincérité et la véracité de certaines réponses recueillies.

5. Techniques de dépouillement des données

Les données recueillies à la suite de l'enquête sont dépouillées manuellement. Quant à leur traitement, nous avons eu recours au tableur Excel pour le traitement des données numériques ; ce qui nous a permis de déterminer les pourcentages afin de les comparer à nos seuils de décision et tirer les conclusions qui s'imposent.

6. Outils de présentation des données

Les résultats obtenus sont présentés suivant la méthode du tri à plats pour faciliter leur représentation graphique sous la forme de camembert ou graphique à secteurs et ce, afin de vérifier les hypothèses de l'étude.

La dimension empirique de la méthodologie étant sue, que retenir de celle théorique ?

B. Dimension théorique de la méthodologie

Il s'agira ici de procéder aux choix théoriques liés aux différents problèmes spécifiques en résolution.

1. Choix théorique lié au problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel

a. Présentation des théories retenues

Deux approches théoriques seront retenues pour analyser le problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel du Contrôle Financier.

D'une part, nous retiendrons celle de HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, qui énonce que le processus de fixation des objectifs comprend la définition des domaines précis de la responsabilité du poste, la mise au point des normes de productivité dans chaque domaine, et, autant que possible, la formulation d'un plan de travail qui permette d'obtenir les résultats désirés.

D'autre part, il sera retenu celle de Charles LAROCQUE, qui suggère pour une meilleure efficaci, l'utilisation de la technique SMART lors de la fixation des objectifs.

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse liée au problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel

Pour vérifier l'hypothèse n° 1 relative à ce problème, le seuil de décision que nous fixons est de retenir toute cause qui obtiendra un poids d'au moins 50 %, donc identifiée par la majorité des enquêtés. Les questions fondamentales posées à cet effet sont la question n° 6 de la partie I du questionnaire et la question n° 3.b du guide d'entretien.

2. Choix théorique lié au problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel

a. Présentation de la théorie retenue

Pour résoudre le problème de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel, nous retiendrons l'approche d'évaluation centrée sur les résultats puisqu'il s'agit là d'une approche qui permet, selon le Professeur Benoît NDI ZAMBO, d'accéder à la seule vraie mesure de la performance (vérifier si les résultats ont été atteints) et qui est basée sur des données concrètes, évitant de comparer la personnalité des collègues de travail et permettant à chacun de s'affirmer et de s'auto-évaluer.

En conséquence, nous retiendrons comme méthodes d'évaluation celles utilisant les objectifs de performance à savoir : l'entretien annuel d'évaluation ou l'évaluation multisource (encore appelée le 360° feed-back). Ces méthodes étant fondées sur la description du poste de travail, la fixation des objectifs de l'organisation et sur l'évaluation de la contribution des employés à l'atteinte des objectifs.

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse liée au problème d'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel

Pour identifier la cause réelle du problème, nous avons fixé comme seuil de décision, le maintien de l'item dont le poids sera le plus élevé. Les questions fondamentales servant à vérifier notre hypothèse sont la question n° 3 du point II du questionnaire et la question n° 5.b du guide d'entretien.

3. Choix théorique lié au problème du désintérêt du personnel pour la notation

a. Présentation des théories retenues

Pour la résolution de ce problème, nous retenons l'approche de Jean-Claude BERNATCHEZ qui considère l'objectivité des critères d'évaluation comme un élément déterminant du succès d'un système d'évaluation et une condition nécessaire de l'adhésion du personnel à celui-ci.

Sera aussi retenue, l'approche de Catherine LEGRAS selon laquelle le succès d'un système d'appréciation dans l'entreprise dépend de l'information qu'en ont les collaborateurs et de la formation des évaluateurs.

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothèse liée au problème du désintérêt du personnel pour la notation

En ce qui concerne ce problème, les questions fondamentales posées pour vérifier notre hypothèse sont la question n° 4 du point III du questionnaire et la question n° 9 du guide d'entretien.

Compte tenu de l'importance de ce problème et pour identifier toutes ses causes, nous retiendrons tout item qui aura recueilli au moins 30 % des avis des enquêtés.

Le cadre théorique de l'étude présenté et la démarche méthodologique de vérification des hypothèses précisée, nous allons passer à la présentation des résultats de nos enquêtes. Une fois les résultats présentés et le diagnostic établi, nous ferons nos propositions de solutions.

SECTION 2 : DE LA VERIFICATION DES HYPOTHESES AUX APPROCHES DE

SOLUTIONS

Dans un premier temps, nous procéderons à la vérification de nos hypothèses après avoir présenté les résultats de nos enquêtes (Paragraphe 1). Dans un second temps, nous formulerons nos suggestions et leurs conditions de mise en oeuvre (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Enquête et vérification des hypothèses

Les conditions de réalisation des enquêtes (A), la présentation et l'analyse des données mobilisées (B) et la vérification des hypothèses (C) sont les points qui meubleront successivement ce paragraphe.

A. Conditions de réalisation de l'enquête

1. Préparation et réalisation de l'enquête

Dans le cadre de la préparation de l'enquête, un questionnaire a été élaboré et administré d'abord à un groupe restreint de la population cible. Ce qui nous a permis d'apprécier le niveau de compréhension des enquêtés et de corriger le questionnaire avant son administration à l'ensemble des personnes à interroger.

Il faut rappeler que dans le souci d'avoir plus de précision, nous avons inséré des questions de recoupement afin de vérifier la sincérité des réponses données par les enquêtés.

L'enquête s'est réalisée en quatre semaines et ce, avec quelques difficultés.

2. Difficultés rencontrées et limites des données

Diverses difficultés ont été rencontrées au cours de l'enquête et ont constitué des obstacles à son bon déroulement.

La première réside dans le fait qu'une bonne partie des personnes à enquêter est en fonction dans les services extérieurs de notre structure de stage, c'est-à-dire dans les Délégations du ContrOle Financier auprès des Ministères, Institutions de l'Etat et Départements ; d', la contrainte d'effectuer plusieurs déplacements pour rencontrer les enquêtés.

La seconde difficulté majeure est que la culture de l'évaluation du rendement du personnel n'est pas encore l'apanage des agents de l'Administration publique. Ainsi, certains agents se sont montrés au départ peu intéressés et réticents à notre sondage. Mais à force de persuasion, ils nous ont accordé leur collaboration.

S'agissant des limites des données recueillies, il faut mentionner que le ContrOleur Financier Adjoint, le Chef du Bureau de la Comptabilité des Engagements et trois (03) Délégués du ContrOleur Financier n'ont pas été interrogés parce qu'ils étaient en mission à l'extérieur du pays pendant la période de notre enquête. Aussi, n'avons-nous pas pu interroger quatre (04) Délégués Départementaux du ContrOleur Financier compte tenu de nos moyens limités ; ce qui a réduit à 27 personnes le nombre d'enquêtés pour le deuxième sous-groupe de notre population cible.

Par ailleurs, notre `'double statut'' de fonctionnaire stagiaire et d'étudiant stagiaire a notamment influencé l'évolution de nos travaux de recherches parce que les contraintes du service n'ont pas souvent permis que nous soyons consacrés à plein temps à la rédaction de notre mémoire.

En dépit de toutes ces difficultés, il convient de noter qu'elles n'affectent en rien la fiabilité des données recueillies et qui sont présentées dans la partie qui suit.

B. Présentation et analyse des données

Les résultats de l'enquête sont présentés en tenant compte des problèmes spécifiques en résolution. Mais avant, il convient de préciser que sur les 105 questionnaires distribués, 100 ont été récupérés et 85 ont pu être exploités, soit respectivement un taux de 95 % et 81 % de l'échantillon.

Les questionnaires non exploitables tiennent au fait que les intéressés ont coché plus d'une case par question. Ceci étant, nous passons à la présentation des résultats obtenus par rapport à nos différentes préoccupations.

1. Présentation et analyse des données recueillies sur la
non fixation d'objectifs de rendement au personnel

a. Point des données issues du questionnaire

A la question de savoir quelle raison fondamentale pourrait expliquer la non fixation d'objectifs de rendement au personnel, les réponses obtenues se présentent comme suit :

Tableau n° 7 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les agents

Modalités

Nombre

Fréquence relative

Manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents

53

62 %

Inexistence des outils d'organisation du travail dans un contexte de gestion axée sur les résultats

30

35 %

Ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement au personnel

02

03 %

Total

85

100 %

Source : Question n° 6 de la partie I du questionnaire.

Des données du tableau, il ressort que :

- 62 % des enquêtés pensent que le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents est la cause de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel ;

- 35 % ont indexé l'inexistence d'outils d'organisation du travail ;

- 02 % des enquêtés ont identifié comme cause du problème, l'ignorance

de la nécessité de fixer des objectifs de rendement au personnel.

Ces données sont représentées par le graphique à secteur ci-dessous.

Figure n° 1 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les agents

Source : Tableau n° 7.

b. Point des données issues du guide d'entretien

A la question de savoir à quoi la non fixation d'objectifs de rendement aux agents peut être attribuée, les réponses avancées par les supérieurs hiérarchiques se présentent comme suit :

Tableau n° 8 : Causes de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel selon les supérieurs hiérarchiques

Modalités

Nombre

Fréquence relative

Manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents

05

18 %

Inexistence d'outils d'organisation du travail

08

30 %

Manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR (PTA, PCC, PPMP, CLP, BP)

14

52 %

Total

27

100 %

Source : Question n° 3 du guide d'entretien.

Il ressort de ce tableau que :

? 52 % des interviewés ont indiqué le manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR (PTA, PCC, PPMP, CLP, BP) comme cause de la non fixation d'objectifs de rendement aux agents ;

? 30 % ont pensé à l'inexistence d'outils d'organisation du travail ;

? 18 % d'entre eux ont reconnu le manque de définition et de clarification

préalables des responsabilités des agents comme la cause du problème.
L'importance relative de chacune des causes est représentée par le graphique

ci-dessous.

Figure n° 2 : Causes liées à la non fixation d'objectifs de rendement au

personnel selon les supérieurs hiérarchiques

Source : Tableau n° 8.

A l'analyse des données ci-dessus, nous notons que "le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents" et "le manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR", sont les deux facteurs fondamentaux qui expliquent le problème de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel.

En effet, telles sont les causes identifiées respectivement par 62 % des agents questionnés et 52 % des supérieurs hiérarchiques interviewés sur le problème.

Un recoupement des données nous permet de tirer la conclusion selon laquelle, les supérieurs hiérarchiques n'ont pas voulu expressément se mettre en cause, raison pour laquelle seulement 18 % d'entre eux ont indexé comme cause du problème, le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents. Pour preuve, lorsque nous avons voulu savoir si les attributions de leurs collaborateurs sont précisées dans une fiche d'attributions, 89 % d'entre eux ont répondu non contre 11 % qui ont donné une réponse nuancée.

De même, à la question de savoir si les postes de responsabilités sont l'objet d'une fiche de description dans le service, presque la totalité des supérieurs hiérarchiques (soit 96 %) ont répondu par la négative.

2. Présentation des données recueillies sur l'absence
d'évaluation annuelle du rendement du personnel

a. Point des données issues du questionnaire

A la question de savoir à quoi peut-on imputer l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel, les réponses données par les enquêtés se présentent ainsi qu'il suit :

Tableau n° 9 : Causes de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du

personnel selon les agents

Modalités

Nombre

Fréquence relative

Non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation

45

53 %

Manque de la culture d'évaluation dans

l'Administration publique

22

26 %

Inexistence d'objectifs de rendement fixés aux agents en début de gestion

15

18 %

Manque de temps à consacrer à l'évaluation

03

03 %

Total

85

100 %

Source : Question n° 3 de la partie II du questionnaire.

Des données du tableau, il ressort que les causes du problème sont :

- la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le système actuel de notation (53 %) ;

- le manque de la culture d'évaluation dans l'Administration publique (26 %);

- l'inexistence d'objectifs fixés aux agents en début de gestion (18 %) ; - le manque de temps à consacrer à l'évaluation du personnel (03 %). Le graphique suivant illustre l'importance relative de chacune des causes.

Figure n° 3 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les agents

Source : Tableau n° 9.

b. Point des données issues du guide d'entretien

Les résultats issus des interviews sont retracés dans le tableau suivant :

Tableau n° 10 : Causes de l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel selon les supérieurs hiérarchiques

Modalités

Nombre

Fréquence relative

Inexistence d'outils objectifs d'évaluation du

rendement des agents

07

26 %

Manque de temps à consacrer à l'évaluation du personnel

04

15 %

Non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation

16

59 %

Total

27

100 %

Source : Question n° 5 b du guide d'entretien.

Il ressort de ce tableau que les causes de l'absence d'évaluation annuelle du

rendement du personnel se présentent par ordre d'importance ainsi qu'il suit :

? la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le

système actuel de notation (59 %) ;

? l'inexistence d'outils objectifs d'évaluation du rendement (26 %) ; ? le manque de temps à consacrer à l'évaluation (15 %).

Un aperçu imagé de ces données est présenté dans le graphique ci-après.

Figure n° 4 : Causes liées à l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents selon les supérieurs hiérarchiques

Source : Tableau n° 10.

De l'analyse des données présentées ci-dessus, il ressort que la cause fondamentale du problème d'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel est "la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de la notation".

En effet, cette cause est avancée respectivement par 53 % des agents et 59 % des supérieurs hiérarchiques interrogés. Toutefois, des causes secondaires non négligeables sont identifiées par les enquêtés à savoir :

n le manque de la culture d'évaluation dans l'Administration publique ;

n l'inexistence d'outils objectifs d'évaluation du rendement des agents. Il s'agit en réalité de la non adaptation des bulletins de notes à la pratique d'une évaluation du rendement ;

n l'inexistence d'objectifs fixés aux agents en début de gestion.

La sincérité de ces avis trouve sa confirmation dans les réponses données par les enquêtés aux questions de recoupement posées. En effet, lorsque nous avons demandé aux supérieurs hiérarchiques s'ils organisent par an, au moins un entretien d'évaluation avec leurs collaborateurs avant de les noter, ils ont tous (soit 100 %) répondu par la négative.

En poussant notre curiosi, nous avons demandé les obstacles qui les empêchent de le faire. A cette question, la majorité d'entre eux (soit 52 %) a indexé "la non adaptation du cadre juridique régissant les APE" ; ce qui confirme le fait que "la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système actuel de notation" soit la cause fondamentale identifiée par les enquêtés.

3. Présentation et analyse des données recueillies sur le désintérêt du personnel pour le système de la notation

a. Point des données issues du questionnaire

Les résultats obtenus quant aux mobiles qui expliquent le désintérêt des agents par rapport à la notation sont présentés dans le tableau ci-après.

Tableau n° 11 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les agents

Modalités

Nombre

Fréquence relative

Le manque d'objectivité des critères de notation

29

34 %

La non participation des agents à l'appréciation de leurs performances.

27

32 %

L'absence de récompenses pécuniaires directement liées à la notation.

26

30 %

Le caractère de simple obligation administrative de la notation.

03

04 %

Total

85

100 %

Source : Question n° 4 de la partie III du questionnaire.

Il ressort du tableau ci-dessus que :

? 34 % des agents questionnés ont avancé comme mobile, le manque d'objectivité des critères de notation ;

? 32 % ont indexé l'absence de récompenses pécuniaires directement liées à la notation ;

? 30 % ont estimé que la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances est à la base du problème et 04 % affirment que le caractère de simple obligation administrative de la notation explique leur désintérêt.

Le graphique ci-après nous donne un aperçu imagé du poids de chacun des mobiles identifiés par les enquêtés.

Figure n° 5 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les agents

Source : Tableau n° 11.

b. Point des données issues du guide d'entretien

Les résultats obtenus à l'issue de nos entrevues se présentent comme suit :

Tableau n° 12 : Mobiles du désintérêt du personnel pour le système de la notation selon les supérieurs hiérarchiques

Modalités

Nombre

Fréquence relative

La subjectivité des appréciations liées aux

critères de notation

11

41 %

L'absence de récompenses pécuniaires directes liées à la notation

10

37 %

la confidentialité du système qui favorise la

subjectivité et l'arbitraire dans l'évaluation

06

22 %

Total

27

100 %

Source : Question n° 9 du guide d''entretien.

La lecture de ce tableau nous indique que :

? 41 % des interviewés pensent que le désintérêt du personnel pour le système de la notation est dû à la subjectivité des appréciations liées aux critères de notation ;

? 37 % d'entre eux estiment que l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation serait à la base du problème contre 22 % selon lesquels, la cause réside dans la confidentialité du système qui favorise la subjectivité et l'arbitraire dans l'évaluation.

Un aperçu imagé de l'importance relative de chacun des mobiles identifiés par les supérieurs hiérarchiques est donné à travers le graphique suivant.

Figure n° 6 : Mobiles du désintérêt des agents pour le système de la notation selon les supérieurs hiérarchiques

Source : Tableau n° 12.

Une analyse de ces données nous permet de conclure que "le manque d'objectivité des critères de notation" est effectivement la raison fondamentale du désintérêt des agents pour le système de la notation.

En effet, tel est l'avis de 34 % des agents interrogés ; ce point de vue des agents est confirmé par 41 % de leurs supérieurs hiérarchiques, qui pensent que le désintérêt du personnel est dû à "la subjectivité des appréciations liées aux critères de notation".

Mais d'autres causes secondaires non négligeables sont également identifiées par les personnes interrogées. Il s'agit de :

· l'absence de récompenses pécuniaires directement liées à la
notation (selon 32 % des agents et 37 % des supérieurs hiérarchiques) ;

· la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances (selon 30 % des agents).

Après l'analyse des données recueillies, nous allons procéder à la vérification des hypothèses en vue d'établir le diagnostic.

C. Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic 1. Vérification des hypothèses

La vérification consiste à confirmer ou à apprécier le degré de validation des hypothèses à partir de l'analyse des données enquêtées. Nous procédons pour ce faire par hypothèse.

a. Degré de vérification de l'hypothèse n° 1

Pour la vérification de cette hypothèse, le seuil de décision fixé au départ est de retenir toute cause qui obtiendra un poids d'au moins 50 %, donc identifiée par la majorité des enquêtés.

L'analyse des données issues de nos investigations atteste que la non fixation d'objectifs de rendement au personnel n'est pas seulement due à la cause que nous avons soupçonnée sur la base de nos observations de stage à savoir, le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents.

En dehors de cette cause, il y a aussi le manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR.

Au regard des données de l'analyse, nous nous rendons compte que ces causes ont recueilli chacune un pourcentage supérieur à 50 %. Dès lors, l'hypothèse n° 1 selon laquelle "la non fixation d'objectifs de rendement au personnel est dû au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents" se trouve partiellement vérifiée, puisqu'une autre cause s'ajoute pour justifier le problème.

b. Degré de vérification de l'hypothèse n° 2

Pour connaître la cause fondamentale de l'absence d'évaluation annuelle du rendement des agents, nous avons fixé comme seuil de décision de retenir l'item qui aura recueilli le pourcentage le plus élevé. Sur la base de nos observations de stage, nous avons supposé que "la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système de la notation" serait à la base de cette situation.

Au vue des données quantitatives issues de nos enquêtes, la cause du problème se trouve être "la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le système de la notation", qui a recueilli le plus fort pourcentage.

Ainsi, toute chose étant égale par ailleurs, nous pouvons conclure que l'hypothèse n° 2 est totalement vérifiée.

c. Degré de vérification de l'hypothèse n° 3

Sur la base de nos observations de stage, nous avons initialement retenu que « Le désintérêt du personnel pour la notation s'expliquerait par le manque d'objectivité des critères de notation ». Le seuil de décision pour la vérification de cette hypothèse est de retenir tout item qui aura obtenu un poids d'au moins 30 %.

L'analyse des données de nos enquêtes révèle qu'outre cette cause, deux autres s'ajoutent pour expliquer le problème. Il s'agit de l'absence de récompenses pécuniaires directement liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances. Au regard de notre seuil de décision, nous pouvons conclure que l'hypothèse n° 3 est aussi partiellement vérifiée.

La vérification des hypothèses de l'étude étant faite, il importe d'établir le diagnostic des problèmes en vue de leur meilleure résolution.

2. Etablissement du diagnostic

Le diagnostic a simplement pour base la confirmation des hypothèses. Aussi, présentons-nous dans cette partie, les éléments du diagnostic relatif aux problèmes spécifiques.

a. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 1

La vérification partielle de l'hypothèse n° 1 nous permet de retenir définitivement que la non fixation d'objectifs de rendement au personnel s'explique par le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents et le manque d'appropriation des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR à savoir : le Plan de Travail Annuel (PTA), le Plan de Consommation de Crédits (PCC), le Plan de Passation des Marchés Publics (PPMP), le Cadre Logique de Projet (CLP), le Budget-programme (BP).

b. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 2

Les données quantitatives issues de nos enquêtes ayant révélé l'hypothèse n° 2 vérifiée, nous pouvons désormais établir notre diagnostic en concluant que la non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» par le système actuel de notation justifie l'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel.

c. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 3

L'hypothèse n° 3 étant partiellement vérifiée, nous pouvons retenir désormais que le manque d'objectivité des critères de notation, l'absence de récompenses pécuniaires directement liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances sont les causes du désintérêt du personnel pour le système actuel de notation.

Une fois le diagnostic établi, il nous faut à présent proposer les conditions d'éradication des causes des différents problèmes spécifiques.

Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du système d'évaluation

du personnel au Contrôle Financier

Rappelons ici que notre objectif général est de contribuer à une réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR et que pour ce faire, nous avions fixé des objectifs spécifiques liés aux problèmes spécifiques pour lesquels, les causes supposées nous ont conduit à formuler des hypothèses.

La vérification de ces hypothèses à travers l'analyse des données recueillies sur le terrain nous a permis de retenir des éléments de diagnostic. A partir de ces derniers, nous pourrons proposer des approches de solutions et préciser les conditions de mise en oeuvre pour une évaluation optimale du personnel au Contrôle Financier.

A. Les approches de solutions

Apporter solution à un problème, c'est suggérer les conditions objectives d'éradication des causes réelles se trouvant à la base de ce problème en ne perdant pas de vue, les objectifs retenus.

Dans cette optique, nous proposerons des solutions qui permettront l'éradication des différentes causes à la base de chaque problème spécifique et par ricochet, conduiront à la résolution du problème général. Pour ce faire, nous attaquons les problèmes l'un après l'autre.

1. Propositions de solutions au problème n° 1

Le diagnostic établi révèle que ce problème est dû à deux (02) causes que sont : le manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents et le manque d'appropriation des instruments institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats. Résoudre ce problème revient donc à proposer les conditions d'éradication de ses différentes causes.

Mais avant, soulignons que nos propositions se feront conformément aux approches théoriques retenues pour l'analyse du problème. Sur ce, il convient de rappeler que selon HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN, « Le processus de fixation des objectifs comprend la définition des domaines précis de la responsabilité du poste, la mise au point des normes de productivité dans chaque domaine et, autant que possible, la formulation d'un plan de travail qui permette d'obtenir les résultats désirés »13. Ceci étant, nous attaquons les causes l'une après l'autre.

a. Par rapport au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents

Pour éradiquer cette première cause du problème, nous suggérons l'élaboration et la mise à la disposition des Chefs de bureaux et des Délégués du Contrôleur Financier, des fiches suivantes :

· la fiche d'attributions (ou fiche de description de fonction) ;

· la fiche de description de poste ;

· la fiche d'objectifs ou contrat d'objectifs ;

· la fiche de plan d'actions.

En effet, il s'agit là d'outils très importants en management des RH et qui permettront aux agents d'avoir une nette visibilité du contenu de leurs responsabilités, des attentes de l'encadrement envers eux, des moyens dont ils

13 Op. Cit, p 454

disposeront pour l'atteinte des objectifs fixés et des délais impartis pour leur réalisation.

Aussi, permettront-ils aux supérieurs hiérarchiques de prendre des décisions objectives car entre leurs collaborateurs et eux, il se serait établi une relation de supervision.

L'élaboration de ces fiches se fera sous la coordination du service en charge de la gestion du personnel au Contrôle Financier, c'est-à-dire le Bureau des Affaires Administratives et du Matériel avec une forte implication de chaque agent concerné.

La définition des responsabilités

Elle consiste pour le supérieur hiérarchique, à déterminer avec son collaborateur, les attentes et en convenir. Dans cette relation de supervision, les deux acteurs chercheront à obtenir une entente claire et précise de ce que l'un attend que l'autre fasse.

Lorsque cette entente se réalise, on parle de congruence qui n'est rien d'autre qu'une même perception entre les deux parties sur le contenu réel des responsabilités et des activités subséquentes. En revanche, à défaut de réaliser cette entente, les parties se trouvent de ce fait dans une situation de non congruence qui emporte des conséquences tant pour le supervi, le superviseur que pour l'organisation (à savoir, les conflits d'attributions, les lenteurs administratives, etc.).

Pour des postes d'exécution, la définition des responsabilités se fait à travers une fiche d'attributions tandis qu'une fiche de description de fonction est utilisée pour les postes d'encadrement. Il est proposé à l'annexe n° 6 un modèle des deux fiches.

Pour pallier les conséquences liées à la situation de non congruence, il est important de les compléter par la description du poste.

La description du poste

Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé par une personne. Il correspond à une situation de travail réelle, concrète à un moment donné et à un endroit donné. C'est en quelque sorte une `'photographie'' du poste. Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que d'agents dans une organisation.

La fiche de poste est un outil de communication qui permet un dialogue personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :

- le responsable hiérarchique indique ce qu'il attend du poste ; - le titulaire expose comment il comprend le poste.

La fiche de poste est un outil de clarification qui décrit les éléments fondamentaux d'une situation professionnelle à savoir :

- l'intitulé du poste ;

- l'identité du titulaire ;

- la situation du poste dans l'organisation ; - la finalité du poste ;

- le contexte ;

- les missions ;

- les activités ;

- les compétences requises du poste.

La fiche de poste est un cadre de référence commun à partir duquel sont formalisés :

- la définition d'objectifs professionnels

- le bilan d'activi.

La mise en place des fiches de postes dans une organisation :

· permet une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de compétences requis pour chaque emploi ;

· permet de délimiter précisément le champ d'action des personnes ;

· sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la structure (chacun pourra recenser ses points forts et ceux à améliorer sur son poste) : la fiche de poste constitue un outil de base à l'entretien d'évaluation ;

· permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute évolution.

Il convient de faire remarquer que chaque agent se trouve être le plus concerné pour effectuer lui-même la description du poste qu'il occupe. L'entretien entre l'agent et son responsable hiérarchique au cours duquel doit avoir lieu l'élaboration conjointe de la fiche de poste est un moment privilégié pour :

n échanger sur le contenu du poste et clarifier les responsabilités et les missions qui sont confiées à l'agent ;

n faire le point, régler le cas échéant les malentendus sur le fonctionnement du poste et l'inscrire clairement dans les objectifs généraux.

Le but de cet entretien est d'établir ensemble le contenu du poste dans le cadre d'un dialogue fructueux qui ne peut qu'améliorer la communication. Cet entretien offre la possibilité à l'agent de s'exprimer sur son travail, d'être écouté et de préciser son rôle.

La fiche de poste n'est pas définitive. Elle doit évoluer et s'adapter au fil des ans. C'est un document qui n'est pas nécessairement parfait la première fois et il peut être complété d'année en année, voire modifié. La description du poste doit être réaliste et pour cela présenter une photographie actuelle du poste et non pas une situation idéale ou souhaitée. Elle doit être objective et donc relater les activités de l'agent et non ses qualités, points forts ou points faibles. C'est le poste qui est observé et non l'agent.

En conclusion, la mise en place des fiches de poste s'inscrit dans une démarche de gestion qualitative des ressources humaines. Un modèle simplifié de fiche de poste est proposé à l'annexe n° 7.

 

La fiche d'objectifs ou le contrat d'objectifs

La détermination des objectifs est un processus qui vise à améliorer le fonctionnement et l'efficacité de l'organisation en précisant les résultats souhaitables que les employés et les départements de l'organisation doivent s'efforcer d'atteindre.

Les objectifs permettent de missionner les agents. Leur élaboration devrait donner lieu à des discussions entre le collaborateur (N) et le supérieur hiérarchique direct (N + 1). Selon HELLRIEGELL, SLOCUM et WOODMAN, la fixation des objectifs engendre à la fois des gageures et des normes qui permettent de mesurer la performance des employés de l'organisation. C'est donc la façon la plus simple d'avoir un repère pour apprécier la performance.

En effet, si l'on fixe à l'avance un objectif à chaque activi, il sera facile de mesurer les écarts lorsque le terme sera atteint. Fixé en amont, l'objectif place en principe, l'appréciation du rendement sur un terrain très objectif et factuel.

S'il est nécessaire de fixer des objectifs clairs et stimulants, cela n'est toutefois pas suffisant pour susciter une haute performance et focaliser les efforts des agents. Il est également indispensable que ceux-ci soient acceptés par les intéressés.

Pour que les objectifs servent de guide et de point de repère dans l'accomplissement du travail, nous suggérons comme Charles LAROCQUE, qu'ils soient non seulement fixés en fonction des responsabilités de l'agent et tiennent compte de ses compétences mais également qu'ils doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Ce que l'on désigne sous l'acronyme d'objectifs SMART.

Les Chefs de Bureaux et les Délégués du Contrôleur Financier devront donc veiller à ce que chacun de leurs collaborateurs ait un contrat d'objectifs au début de chaque année, lequel servira de base à l'évaluation en fin d'année. Un modèle de fiche d'objectifs est proposé à l'annexe n° 8).

 

Le plan d'actions

Le plan d'actions est l'élaboration de moyens réalistes articulés entre eux et programmés dans le temps en vue de réaliser un objectif. Mis au point par un responsable et le personnel, un plan d'action fait la liste des buts et objectifs d'un service et des activités qui seront mises en oeuvre pour atteindre ces objectifs.

Un plan d'actions couvre en général une période d'une année, indique la ou les personne(s) responsable(s) de la mise en oeuvre de chaque activi, montre comment chaque activité doit être réalisée et fait connaître les ressources financières nécessaires.

Sa préparation doit impliquer chaque acteur responsable dans l'atteinte de l'objectif. Dans cette relation, le supérieur a un rôle actif et décisif à jouer dans la fixation des objectifs, mais la façon de les atteindre devrait impliquer davantage le titulaire.

Le plan d'actions peut prendre différentes formes. Cependant, il doit comporter au minimum, une liste d'activités jumelées à des noms et à des dates. Cet outil doit être mis en place dans tous les Bureaux et Délégations du Contrôle Financier pour éviter la navigation à vue et permettre une planification rigoureuse des activités (Cf. modèle en annexe n° 9).

b. Concernant la non maîtrise des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR

Au nombre des outils previsionnels de gestion introduits dans l'Administration publique suite à l'option de la gestion axee sur les resultats, figurent : le Plan de Travail Annuel (PTA), le Plan de Consommation des Credits (PCC), le Plan de Passation des Marches Publics (PPMP), le Cadre Logique de Projet (CLP), le Budget-Programme (BP). Ce sont de precieux instruments de gestion mis à la disposition des gestionnaires publics et dont la maîtrise reste toujours à parfaire.

Pour une meilleure appropriation de ces outils par les agents du Contrôle Financier, il faudra periodiquement organiser des formations à leur profit.

Ainsi, leur appropriation par tous les cadres du service constituerait un atout pour la mise en place d'une nouvelle demarche d'evaluation. En effet, une utilisation j udicieuse de ces outils faciliterait l'appreciation de l'efficacite des agents. Il est annexe au document, un modèle de canevas du PTA, du PCC, du PPMP et du CLP (Cf. annexe n° 10).

2. Propositions de solutions au problème n° 2

La resolution du problème de l'absence d'evaluation annuelle du rendement du personnel passe par la necessaire reforme en profondeur du système actuel de notation pour prendre en compte la dimension de l'evaluation du rendement des agents de l'Administration publique en general et au Contrôle Financier en particulier.

En se referant à l'approche theorique retenue pour l'analyse du problème n° 2, nous proposons à l'instar du Professeur Benoît NDI ZAMBO, l'adoption par l'encadrement du Contrôle Financier d'une approche d'evaluation centree sur les resultats.

Ainsi, pour une meilleure appreciation du rendement du personnel au Contrôle Financier, nous proposons que la methode de l'entretien individuel d'evaluation soit instituee conformement aux suggestions faites par les agents interroges (Cf. tableau n° 13 de l'annexe 6). Cet entretien pourrait se tenir une fois par an, de preference en fin de gestion.

Utilisable dans les entreprises de toutes tailles, de tous secteurs et quel que soit le poste ou la fonction, l'entretien individuel d'evaluation represente un moment

fort d'échange entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Il s'agit d'un moment privilégié qui dure 45 minutes à 1 h 30 mn au minimum.

Cette méthode est fondée sur la description du poste de travail, la fixation des objectifs de l'organisation et sur l'évaluation de la contribution des employés à l'atteinte des objectifs, et donc des résultats. Sa mise en place au Contrôle Financier serait un bon choix managérial dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

Pour ce faire, il convient de présenter en détail cette méthode afin d'aiguillonner les responsables du Contrôle Financier à prendre des décisions j udicieuses dans ce sens. La présentation s'articulera autour des deux (02) grands axes suivants : le déroulement (a) et le contenu de l'entretien (b).

a. Déroulement de l'entretien : les trois (03) phases clés.

Phase préparatoire

Quelques jours avant l'entretien (une semaine au moins), le subordonné est invité à relire sa fiche de définition de responsabilités (fiche d'attributions ou fiche de description de fonction) et à réfléchir sur les objectifs qui lui ont été fixés. Il note ses remarques et ses suggestions.

Le responsable hiérarchique réfléchit à la situation présente de son collaborateur, à ses activités, à ses responsabilités, aux écarts possibles entre les objectifs et les résultats. Il rassemble le maximum d'informations et de faits se rapportant à la prestation de l'individu au cours de la période écoulée et en fait une synthèse. Il relève les points les plus importants à discuter et recherche les termes les plus appropriés pour en parler.

Phase 1 : l'approche (Comment démarrer l'entretien ?)

Le responsable accueille son collaborateur et lui rappelle le but de l'entretien. Puis, il lui demande de s'exprimer à propos de ses performances et ses difficultés. Il écoute attentivement et prend quelques notes. Il s'abstient provisoirement de tout commentaire qui risquerait de compromettre le bon déroulement de l'entretien.

Par contre, il pose des questions à l'agent, démontrant ainsi son intérêt et lui demandant de préciser certains points. Le responsable reformule régulièrement les idées émises par l'agent.

Phase 2 : l'échange

Il porte successivement sur :

· le degré d'atteinte des objectifs au cours de la période écoulée et les écarts constatés entre les objectifs et les résultats atteints ;

· les affirmations du collaborateur qui se révèlent contradictoires ;

· les propositions du collaborateur qui méritent d'être étudiées ;

· les sujets qui n'ont pas été mentionnés par l'agent, mais que le responsable souhaite aborder.

Au cours de cette phase de l'entretien, le responsable adopte une attitude d'écoute, de compréhension et de conseil. Il résume les différentes questions restées ouvertes, il les groupe en thèmes et il traite un thème après l'autre, en prenant soin de faire participer activement son subordonné et de supprimer les futilités pour ne retenir que les points essentiels.

Phase 3 : la conclusion

Conclure un entretien d'évaluation, c'est lui assurer une issue positive, même si son déroulement a été difficile. C'est faire en sorte qu'il ne s'accompagne pas, a fortiori ne génère pas, de frustrations. Il est donc important de :

· poser une question ouverte du type "tous les points importants ont-ils été abordés ?" ;

· résumer les principales décisions prises au cours de l'entretien ;

· rappeler les suites à donner par chacun à court terme ;

· fixer le délai du prochain point dans le cadre du suivi ;

· rappeler la disponibilité permanente du responsable si nécessaire.

La conclusion doit être dynamique. Les deux parties prendront des résolutions pour l'avenir et se donneront les moyens de les mettre en oeuvre : programme d'actions, calendrier, etc... Le responsable soulignera le caractère positif de cet échange et assurera son collaborateur de sa confiance et de son soutien.

Après l'entretien, le responsable hiérarchique doit se poser les questions suivantes : Ai-je parlé de faits concrets ou du comportement de mon subordonné ? Comment ai-je reçu les arguments de mon subordonné ? Ai-je été ouvert face aux arguments et solutions exposés ? Mon collaborateur a-t-il pu s'exprimer

suffisamment ? Les réponses à ces interrogations permettent d'améliorer le déroulement de l'entretien dans l'avenir.

b. Contenu de l'entretien d'évaluation

Après avoir découvert les trois (03) phases de l'entretien, il convient d'approfondir leur contenu afin d'en préciser les thèmes clés. Ainsi, il faut retenir que l'entretien individuel d'évaluation doit porter sur les éléments ci-après :

Les objectifs et le bilan d'activité de la période écoulée

En début d'entretien, l'évaluateur rappelle les objectifs et les modalités de l'entretien. Il en précise la durée. Ce cadrage est nécessaire afin de prévenir d'éventuels malentendus.

Ensuite, l'évalué est invité à présenter le bilan de son activi: ses principales réalisations, les faits marquants, les succès et les échecs, les difficultés qu'il a rencontrées. La forme de cet exposé doit être laissée à l'appréciation de l'éval.

Dans un premier temps, l'évaluateur intervient peu, simplement pour reformuler régulièrement les propos de son interlocuteur. Il adopte donc une attitude d'écoute active, de compréhension et de soutien.

Dans un second temps, l'évaluateur emploie un style semi-directif pour revenir sur certaines questions qu'il souhaite approfondir (attitude d'enquête), sur la reconnaissance d'actions positives et d'insuffisances constatées. Ce moment riche permet d'effectuer l'adéquation entre le collaborateur et le poste qu'il occupe. Parallèlement, les réponses de l'évalué renseignent l'évaluateur sur son style de management.

La comparaison des résultats et des objectifs

L'évaluateur revient ensuite sur l'analyse de la performance de l'éval, en observant l'écart éventuel entre les résultats obtenus et les objectifs fixés au début de la période précédente. Il s'interroge sur les raisons de ces résultats, tente d'analyser et d'interpréter les constats effectués, de faire des rapprochements (les résultats sont-ils consécutifs aux décisions prises antérieurement, sur le plan des moyens, comme la formation, par exemple). Enfin, l'évaluateur fait une synthèse de la performance.

Les difficultés rencontrées

L'évaluateur et l'évalué examinent ensemble les problèmes posés. C'est un moment délicat et important à la fois, puisqu'il doit esquisser les conditions de changements positifs (remise en cause, adaptation de l'organisation).

Les objectifs de changement sont exprimés par rapport aux constats, en termes d'écarts par rapport à la situation actuelle. Ils sont datés et chiffrés d'une manière réaliste. Ils s'accompagnent d'indicateurs précis qui permettront de vérifier objectivement, l'année suivante, s'ils ont été atteints ou non.

Les souhaits d'évolution et les besoins de formation de l'évaluéL'évaluateur reprend son style non-directif pour encourager l'évalué à

exprimer ses attentes : modification de ses attributions, mutation, formation, congé sabbatique, etc. L'attitude de conseil doit prévaloir chez l'évaluateur, lequel apporte les premiers éléments de réponse aux demandes et suggestions de l'éval.

La définition des besoins en formation tient une place importante à ce stade de l'entretien. Au regard des évolutions perceptibles (nouvel équipement, modification de procédure, démarche qualité), les objectifs de formation sont précisés.

Les autres thèmes de l'échange

L'entretien peut être l'occasion pour le responsable de recueillir des informations sur les potentialités de son collaborateur qui ne seraient pas exploitées dans le poste actuel, ses aspirations et orientations souhaitées à moyen terme, les filières possibles pour y parvenir, les conditions à remplir (étapes de formations nécessaires). Ce sujet peut faire l'objet d'un entretien spécifique avec un responsable n+1, le DRH ou un spécialiste.

Les objectifs et les moyens de la nouvelle période

Le responsable hiérarchique, sur un mode plus directif, indique les objectifs prévus pour la nouvelle période : nouvelles responsabilités du collaborateur, changements comportementaux attendus, etc. Il profite de l'occasion pour les discuter avec le subordonné en attendant qu'ils soient rappelés dans le contrat d'objectifs de la période suivante.

Au terme de l'entretien, la synthèse des résultats sera faite dans un rapport dont les deux parties seront signataires. L'évaluateur remercie l'évalué et reconnaît l'effet constructif de l'échange, en indiquant à son collaborateur qu'il sera destinataire du rapport de l'entretien. C'est ce qu'on appelle la contractualisation des résultats de l'entretien d'évaluation.

3. Propositions de solutions au problème n° 3

Il ressort du diagnostic établi que le manque d'objectivité des critères de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances sont les causes du désintérêt du personnel pour le système actuel de notation.

Pour résoudre ce problème, il s'agira pour nous de proposer les conditions d'éradication de ses causes. Mais avant, rappelons que pour la résolution du problème n° 3, nous avions initialement retenu deux approches théoriques à savoir celles de Jean-Claude BERNATCHEZ et de Catherine LEGRAS.

Selon la première, l'objectivité des critères d'évaluation constitue un élément déterminant du succès d'un système d'évaluation et une condition nécessaire de l'adhésion du personnel à celui-ci. Quant à la seconde, le succès d'un système d'appréciation dans l'entreprise dépend de l'information qu'en ont les collaborateurs et de la formation des acteurs. Ceci étant, nous attaquerons les causes l'une après l'autre.

a. Par rapport au manque d'objectivité des critères d'évaluation

Pour éradiquer cette première cause, nous proposons qu'il soit défini de nouveaux critères d'évaluation du personnel. Ceux-ci doivent être objectifs, c'est-a- dire centrés sur l'atteinte des résultats.

Pour ce faire, les critères seront axés soit sur les compétences des évalués, soit sur leurs performances (référence faite aux résultats) et non sur des traits de personnalité tels que, le leadership, la sociabili, etc. En effet, des études ont prouvé qu'il n'existe aucun lien entre le rendement et la personnalité d'un individu et que les traits de personnalité n'améliorent pas le rendement.

Evaluer les traits de personnalité peut donc entraîner un caractère subjectif de l'évaluation. C'est ce qui explique d'ailleurs les nombreuses critiques généralement formulées à l'encontre du système de notation qui privilégie l'évaluation des comportements, car ceux-ci dépendent souvent de la personnalité des individus.

En outre, les critères d'évaluation doivent être connus de tous les acteurs concernés. Pour ce faire, il est très important qu'ils soient définis sur la base d'un consensus établi avec les évalués. De ce fait, il est indiqué de les préciser dans la fiche de description du poste (Cf. modèle en annexe). Enfin, les critères d'évaluation doivent être simples et compréhensibles de tous les acteurs.

b. Concernant l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation

Pour corriger cette insuffisance du système de la notation, il faudra instituer une prime de performance au profit des agents particulièrement méritants ; ce qui favoriserait l'émulation chez tous les agents.

La prime de performance sera une récompense pécuniaire sanctionnant la performance, l'efficacité ou le rendement des agents. Elle dépendra du résultat de l'appréciation annuelle des performances sanctionnée par la notation.

L'attribution de cette prime pourrait être annuelle. Ainsi, elle ne sera pas octroyée mensuellement comme un complément salarial. Elle interviendra en un seul bloc, en fin d'année, comme un gain unique sanctionnant le niveau de performance des agents à l'issue de leur évaluation.

c. Par rapport à la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances

Pour que les évalués puissent s'approprier facilement les résultats de l'évaluation, il est important de les faire participer activement au processus.

Pour devenir acteurs de leur évaluation, les agents doivent pouvoir :

I recevoir une information claire et précise portant sur les objectifs, les enjeux, les procédures et les outils de l'évaluation ;

I préparer l'évaluation sur la base d'outils explicités et participer à la réflexion en amont ;

I avoir la possibilité de s'auto-évaluer sur une portion de l'évaluation ; I être impliqués dans les actions qui découleront de l'évaluation.

Ainsi se présentent nos approches de solutions aux différents problèmes spécifiques. Mais celles-ci ne pourront être efficaces qu'après la mise en place de certaines conditions favorables à leur mise en oeuvre.

B. Les conditions de mise en oeuvre des approches de solutions Pour que la réforme du système d'évaluation du personnel soit effective au Contrôle Financier, la formulation de certaines recommandations s'impose.

1. Recommandations à l'endroit des autorités du Contrôle

Financier

a. L'implantation préalable d'une démarche sur la gestion du rendement

La mise en oeuvre de nos approches de solutions nécessite l'implantation préalable d'une démarche sur la gestion du rendement au Contrôle Financier car il s'agit d'une démarche qui intègre les principaux éléments de la gestion axée sur les résultats. Il est donc nécessaire que la hiérarchie prenne des initiatives dans ce sens en acceptant de considérer les différentes propositions faites dans la présente étude.

En effet, la démarche de gestion du rendement permet d'une part d'assurer une meilleure compréhension entre les cadres évalués et leurs supérieurs et d'autre part, aux agents d'effectuer une gestion plus efficace de leur carrière par une amélioration continue de leurs compétences et habiletés, facilitant ainsi leur mobilité verticale et horizontale.

Il est donc souhaitable que l'encadrement du Contrôle Financier intègre à son style de gestion participative, les principes de la direction par les objectifs (DPO).

b. La communication sur le dispositif d'évaluation à implanter

D'abord, il faudrait que les autorités du Contrôle Financier suscitent l'adhésion des membres du Comité de Direction (CODIR) au nouveau système d'évaluation à mettre en place car, chaque membre du CODIR qui aura adhéré au projet convaincra d'autant plus facilement ses propres collaborateurs. Il sera le propre promoteur du système auprès de ces derniers.

Ensuite, la mise en place du nouveau dispositif d'évaluation doit s'accompagner, en amont, d'une information claire et suffisante de nature à dédramatiser la situation actuelle, à dissiper les craintes et les résistances des acteurs.

Ainsi, pour la mise en application de la méthode d'évaluation que nous avons proposée, il sera nécessaire que des séances d'information soient organisées afin que l'ensemble des agents du Contrôle Financier soit imprégné des finalités et des outils du dispositif d'évaluation.

Enfin, l'information en aval est tout aussi nécessaire : produire les résultats de l'évaluation, les expliquer et engager un dialogue constructif avec les acteurs.

Pour ce faire, il faudra élaborer deux outils très utiles pour préciser les objectifs de l'entretien d'évaluation et pour expliquer la suite qui y sera donnée. Il s'agit de la charte de l'entretien et du guide d'entretien.

· La charte de l'entretien

Ce document précise le sens de l'entretien d'évaluation ainsi que le lien de cet acte de management avec les autres actes de gestion des ressources humaines : notation éventuelle, tableau d'avancement, système de formation, gestion des

carrières, ...

La charte engage l'évaluateur et l'évalué sur le plan de l'éthique. Elle représente la règle du jeu et contient à ce titre des recommandations sur la bonne conduite de l'entretien. Par exemple, la charte précise la destination du rapport d'évaluation ainsi que les voies de recours en cas de litige.

· Le guide d'entretien

La préparation d'un entretien d'évaluation nécessite également d'effectuer un travail de réflexion et de synthèse préalables : recueil d'informations sur les réalisations, auto-analyse des difficultés et succès rencontrés au cours de l'année écoulée, souhaits d'évolution professionnelle pour l'éval; collecte d'informations, choix des questions, formalisation du dispositif pour l'évaluateur.

Le guide doit permettre de mener une analyse et une réflexion partagées, suffisamment élaborées pour que les conclusions qui se dégageront de l'entretien soient pertinentes.

c. La formation des évaluateurs

Il sera nécessaire de former les responsables hiérarchiques (évaluateurs) sur les techniques de l'entretien d'évaluation et surtout les pièges de l'évaluation à éviter (à savoir : l'effet de halo, les préjugés, la projection, l'influence et l'effet de contraste).

Le recours à un consultant en gestion des ressources humaines permettra de réussir cette formation.

Par ailleurs, la mise en place d'un Groupe de Réforme du Système d'Evaluation du Personnel au Contrôle Financier serait utile. Ce groupe sera chargé de mener des réflexions plus approfondies en vue de faire des propositions concrètes en ce qui concerne l'élaboration des nouveaux critères et formulaires d'évaluation du personnel, de la charte et du guide d'entretien.

2. Recommandations à l'endroit du Gouvernement

a. La nécessaire réforme du système de fonction publique de carrière

Pour faciliter la réforme du système d'évaluation des fonctionnaires dans le contexte de la GAR au Bénin, il faudrait que le Gouvernement, par le biais du Ministre du Travail et de la Fonction Publique, engage une réforme du système de fonction publique de carrière qui est le nôtre, système qui met beaucoup plus l'accent sur l'avancement automatique et la carrière du fonctionnaire que sur son rendement, sa productivité et sa performance.

Dans des pays où les systèmes d'évaluation sont les plus élaborés comme la Grande-Bretagne, l'Australie, la Nouvelle Zélande, les Etats-Unis, le Canada et où le mode de gestion axée sur les résultats est expérimenté depuis fort longtemps, le système de fonction publique adopté est celui de l'emploi. Ce dernier est caractérisé par un ensemble de postes de travail, correspondant aux diverses tâches qu'implique le fonctionnement des services et définis par les attributions afférentes à chacun d'eux.

Le système de l'emploi n'est pas exclusif d'une vie professionnelle tout entière consacrée à la Fonction publique, mais les liens qu'il établit entre l'administration et ses agents sont en général moins durables que ceux qui sont noués sous le système de la carrière. De ce fait, il impose aux fonctionnaires d'être performants.

L'idée à la base du système de carrière étant de garantir au fonctionnaire une sécurité de l'emploi, nous ne suggérerons pas qu'il soit remplacé par le système de l'emploi.

Cependant, la combinaison des principes des deux systèmes de fonction publique s'avère nécessaire pour permettre l'intégration au système actuel, des nouveaux principes de la gestion des affaires publiques.

b. La nécessaire promulgation de la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998

La réforme du système d'évaluation des fonctionnaires dans le contexte de la GAR au Bénin serait facile à concrétiser si la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998 était promulguée.

En effet, cette loi qui sous tend l'avancement au mérite mais décriée par les partenaires sociaux, contient de pertinentes innovations permettant de doter chaque agent d'un cahier de charges en début d'année, et de l'évaluer en fin de gestion sur la base des performances réalisées. Sa promulgation apparaît donc comme une condition nécessaire pour pouvoir engager la réforme du système d'évaluation du personnel au Contrôle Financier, voire dans toute l'Administration publique.

Tous les éléments constitutifs de notre étude sont présentés dans le tableau de synthèse suivant.

3. Construction du tableau de synthèse de l'étude

C'est un tableau récapitulatif des réflexions menées jusqu'ici : de la problématique aux solutions d'éradication des causes réelles se trouvant à la base des problèmes en passant d'une part, par la fixation des objectifs et la formulation des hypothèses et, d'autre part, par l'établissement du diagnostic.

Tableau n° 7 : Synthèse de l'étude sur la « Problématique de la réforme du système d'évaluation
du personnel au Contrôle Financier dans le contexte de la GAR »

NIVEAUX
D'ANALYSE

PROBLEMATIQUE

OBJECTIFS

HYPOTHESES

CAUSES REELLES

ELEMENTS DE DIAGNOSTIC

SOLUTIONS PROPOSEES

Niveau
général

Problème général

Objectif Général

-

-

-

-

Inexistence d'un système
efficace d''évaluation du

personnel dans le

contexte de la gestion
axée sur les résultats.

Contribuer à la

réforme du système

d'évaluation du personnel au Contrôle Financier.

Niveaux speclflques

1

Problème Spécifique 1

Objectif Spécifique 1

Hypothèse Spécifique 1

Causes Réelles du PS 1

Eléments du diagnostic 1

Approches de solutions au PS 1

Non fixation d'objectifs de rendement aux agents

Proposer un système
de fixation d''objectifs

de rendement aux
agents.

La non fixation d'objectifs de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités.

- Manque de définition et de clarification des

responsabilités de
chaque agent ;

- Manque d'appropriation des instruments

institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

La non fixation d'objectifs de rendement aux agents est due au manque de définition et de clarification préalables de leurs responsabilités et au manque d''appropriation des instruments institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

- Procéder à la définition et à la clarification des responsabilités de chaque agent en élaborant des fiches d''attributions, de description de poste, d'objectifs et de plan d'actions.

- Former périodiquement les cadres de la structure à la maîtrise des outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la gestion axée sur les résultats.

2

Problème Spécifique 2

Objectif Spécifique 2

Hypothèse Spécifique 2

Causes Réelles du PS 2

Eléments du diagnostic 2

Approches de solutions au PS 2

Absence d''évaluation

annuelle du rendement du personnel

Proposer une

méthode efficace

d'évaluation annuelle

du rendement du
personnel.

L'absence d'évaluation

annuelle du rendement du
personnel est due à la non
prise en compte de la

dimension "évaluation du
rendement" par la notation.

Non prise en compte de la
dimension `'évaluation du

rendement'' par le

système actuel de

notation.

L''absence d'évaluation annuelle du

rendement du personnel est due à la non prise en compte de la dimension `''évaluation du rendement''' par le système actuel de notation.

- Réformer le système de la notation afin de

prendre en compte la dimension `'évaluation du rendement'' des agents ;

- Instituer la méthode de l''entretien individuel

d'évaluation et former les acteurs à cet effet

3

Problème Spécifique 3

Objectif Spécifique 3

Hypothèse Spécifique 3

Causes Réelles du PS 3

Eléments du diagnostic 3

Approches de solutions au PS 2

Désintérêt des agents

pour le système actuel de notation

Suggérer des

conditions d'adhésion

du personnel à la

méthode d''évaluation
proposée.

Le désintérêt du personnel
pour le système actuel de
notation s'explique par le

manque d''objectivité des
crires de notation.

Le manque d'objectivité

des critères de notation

Le manque d''objectivité des critères de notation, l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation et la non participation des agents à l'appréciation de leurs performances justifient le désintérêt du personnel pour le système actuel de notation.

- Définir des critères d''évaluation centrés sur

l'atteinte de résultats prédéfinis ;

- Instituer une prime annuelle de performance

comme récompense pécuniaire liée à
l'évaluation ;

- Faire participer activement les agents à

l'évaluation (de l'amont à l''aval du processus

CONCLUSION GENERALE

--------------@-------------

L'évaluation du personnel demeure un domaine important mais aussi éminemment sensible dans la gestion des carrières administratives. Elle est un instrument de gestion des ressources humaines au service de l'organisation en ce qu'elle joue un rôle dans la politique de rémunération, d'orientation des affectations du personnel, des promotions et l'identification des besoins individuels de formation.

Elle est aussi au service de l'agent lui-même par cet effet de rétroaction résultant du retour d'image ou d'appréciation reçu par l'individu de la part de son environnement. Cet effet de rétroaction lui permet de s'apprécier plus justement et d'adopter des attitudes ou démarches d'évolution positive, afin d'améliorer ses performances.

Cependant, la présente étude nous révèle que dans l'Administration publique en général et au Contrôle Financier en particulier, beaucoup reste à faire en matière d'évaluation du personnel qui, pourtant, est un exercice crucial pour la professionnalisation des agents de l'Etat. En effet, force est de constater que la notation qui est le système d'appréciation des agents de l'Etat, souffre de nombre d'insuffisances et mérite d'être repensée pour répondre aux exigences de la gestion axée sur les résultats.

Pour ce faire, nous avons proposé une réforme en profondeur du système actuel en vue de la prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement» des agents de l'Etat ; d'la nécessité d'instituer l'entretien individuel d'évaluation et de former les supérieurs hiérarchiques à sa mise en oeuvre.

La mise en place de ce nouveau dispositif d'évaluation ne connaîtra une réussite que si les agents à divers niveaux ont une idée claire et précise de leurs responsabilités, des contrats d'objectifs sont passés entre collaborateurs et supérieurs hiérarchiques, des plans d'actions sont élaborés et suivis et que les moyens nécessaires sont mis à la disposition des évalués. A cet effet, nous avons proposé des modèles de fiches dont l'administration du Contrôle Financier pourrait se servir.

Par ailleurs, la définition de critères objectifs d'évaluation s'avère nécessaire pour susciter l'adhésion du personnel. Aussi, l'institution d'une prime de performance sanctionnant l'évaluation est-elle proposée pour motiver les agents méritants et susciter l'émulation chez l'ensemble du personnel.

Mais si l'évaluation est un exercice indispensable à la professionnalisation des agents de l'Administration publique, elle n'en reste pas moins complexe et difficile. C'est sans doute pourquoi les mécanismes d'évaluation sont souvent lents à se mettre en place au point que le sociologue français Michel Crozier s'étonne, avec raison, que le recours aux techniques de l'évaluation ne se soit pas encore accompagné de l'apparition d'un métier d'évaluateur dont on aurait défini le rôle, la formation et la carrière.

BIBLIOGRAPHIE

--------------@-------------

I. OUVRAGES

1. C. LEVY-LEBOYER (2002) : « Evaluation du personnel », Editions d'Organisation, Paris.

2. D. HELLRIEGEL, J. W. SLOCUM, R. WOODMAN (2004) : « Management des Organisations », Nouveaux Horizons de Boeck, 1ère éd., Paris, 613 p.

3. J. M. PERETTI (2003) : « Gestion des Ressources Humaines », Vuibert, 11ème édition, Paris, 223 p.

4. J-C. BERNATCHEZ (2003) : « L'appréciation des performances au travail : de l'individu à l'équipe », Edition Dunod, 190 p.

5. A. BAZINET (1981) : « L'évaluation du rendement #177; les méthodes d'évaluation des cadres de l'entreprise », Agence d'Arc inc, Québec.

6. M. G. DOUGLAS (1977) : « La difficile évaluation des performances », L'expansion, Haward, 345 p.

7. Organiser et concevoir des espaces de travail. DEJEAN P.-H., PRETTO J., RENOUARD J.-P. Éditions de l'ANACT, 1988, 246 p.

II. RAPPORTS

1. Benoît N'DI ZAMBO, Rapport de la Conférence de Bénin sur la Fonction publique, Les outils d'évaluation de la performance individuelle : leur qualité et leur objectivi, Cotonou, du 28 mai au 1er juin 2001.

2. Benoît N'DI ZAMBO, Rapport du séminaire sur l'Evaluation de la Performance et le Développement du Secteur Public : Objectifs, méthodes et obstacles à l'évaluation de la performance, organisé par CAFRAD/ACB, 9 p.

3. Christian BELLANGE Rapport du séminaire de formation sur le thème : Manager et développer les ressources humaines, Module 2, CEFEB, Marseille du 26 avril au 14 mai 2004.

4. Edgard GUIDIBI, Rapport d'étude sur l'amélioration de la performance de l'Administration Publique béninoise dans la gestion du temps, Cotonou, 2006

5. MFPTRA, Rapport général sur les états généraux de la Fonction Publique et de la Modernisation Administrative, Cotonou, février 1994.

6. P. CARON, Rapport du séminaire sur «Le Management stratégique dans les organisations : la planification pour quels buts et selon quelles méthodes ? », Abidjan, juin 2001.

7. UEMOA-IDEA, La gestion axée sur les résultats dans le secteur public, atelier de validation de la LOLF, Cotonou, Bénin, 2 au 5 février 2009.

8. CAD/OCDE, « La gestion axée sur les résultats de développement. Document de référence : Des principes à l'action », Mars 2006.

III. MEMOIRES

1. Contribution pour une gestion optimale du rendement du personnel administratif du Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Formation Professionnelle, Thierry Arsène CODO, mémoire de fin de formation au cycle 2, ENAM, UAC, 2007, 89 p.

2. Contribution à l'évaluation optimale ressources humaines à la Haute Autorité de l'Audiovisuel et de la Communication (HAAC), Assanatou C. K. BA OROU, mémoire de fin de formation au cycle 2, ENAM, UAC, 2007, 88 p.

IV. COURS

1. Cours d'Organisation et Méthodes Administratives, SD-ENAM, de Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, 2005.

2. Cours de Techniques de Gestion du Rendement, GRH-ENAM, de Monsieur Martin DAVOH, 2006.

V. TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

1. Loi n° 86-013 du 26 février 1986 portant Statut Général des Agents Permanents de l'Etat.

2. Loi 98-03 du 15 septembre 1998 portant modification et complément de la loi n° 86-013 du 26 février 1986.

3. Décret n° 49/PCM/MF du 14 mars 1960 relatif au contrôle des finances de la République du Dahomey.

4. Décret n° 90-418 du 31 décembre 1990 fixant les éléments de notation des APE.

5. Décret n° 93-178 du 04 août 1993 portant attributions, organisation et fonctionnement du Contrôle Financier.

6. Décret n° 2007-540 du 02 novembre 2007 portant composition du Gouvernement.

7. Décret n° 2008-111 du 12 mars 2008 portant attributions, organisation et fonctionnement du Ministère de l'Economie et des Finances.

VI. ARTICLES

1. Evaluer la performance de vos employés pour améliorer leur rendement. Dr Daniel P. BARIL, article tiré du livre Équipes performances - Découvrez comment structurer, implanter et gérer des équipes extraordinaires, publié le 11 octobre 2005.

2. Gérer en vue du changement : l'art de la gestion axée sur les résultats, Cox P., février 2005.

3. Guide de gestion axée sur les résultats, Bouchard L., Convergence, mars 2005.

4. L'entretien d'évaluation annuel, par Catherine LEGRAS, publié le 16 février 2009, rubrique Carrière et Métier, sur www.top-assistante.com.

5. L'aménagement des bureaux : Principales données ergonomiques. Bernard Vandevyver. Fiche pratique de sécurité ED 23, parue dans "Travail et Sécuri", Editions INRS de juillet-août 1990, 4p.

6. Système de mérite dans le recrutement, la nomination, la promotion et le développement des carrières, Léandre LOKO, Cotonou, 14 p.

ANNEXES

Contrôleur Financier

Secrétariat Particulier

Contrôleur Financier
Adjoint

DIVISION ADMINISTRATIVE
ET Du MATERIEL

SECRETARIAT CENTRAL

POOL DE SAISIE

Bureau des Affaires
Administratives et du Matériel

DIVISION DU PERSONNEL
DE LIETAT

DIVISION DES PENSIONS ET
RENTES VIAGERES

DIVISION DES MARCHES
PUBLICS ET CONTRATS

DIVISION DES DEPENSES
ENGAGEES

DIVISION DE LA
COM PTABI LITE
ADMINKTRATIVF

Délégations du
Contrôle Financier

ASSISTANT DU DELEGUE
DU CONTROLEUR
FINANCIFR

Bureau des Etudes et de la
Réglementation

Bureau de la Comptabilité
des Engagements

ANNEXE N° 1 : ORGANIGRAMME DU CONTROLE FINANCIER

ANNEXE N° 2 : LES COULEURS ET LEURS EFFETS PSYCHOLOGIQUES

Couleurs

Pouvoir
réfléchissant

Impression perçue

Effet psychologique

Blanc

85 %

Augmentation de volume

Provoque la fatigue et l'ennui

Violet

25 %

Diminution de volume

Repose mais rend mélancolique

Bleu

25 %

Fraîcheur, diminution de poids

Facilite la réflexion

Vert

35 %

Fraîcheur, diminution de poids

Facilite la réflexion

Jaune, Beige

55 %

Chaleur, augmentation de volume

Stimule, incite au
travail intellectuel

Orange

40 %

Chaleur, augmentation de volume

Stimule, incite à l'action, à la gaieté

Rouge

25 %

Chaleur, augmentation de volume et de poids

Stimule et excite

Noir

5 %

Augmentation de poids, diminution de volume

Repose mais déprime

Source : Tiré du cours d'Organisation et Méthodes Administratives (OMA), SD-ENAM, de Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, Coordonnateur de la Filière SD à l'ENAM.

ANNEXE N° 3 : CRITERES DE NOTATION PAR CATEGORIE D'AGENTS

CRITERES DE NOTATION DE LA CATEGORIE A

1. Connaissances professionnelles

2. Culture générale

3. Efficacité et/ou capacité d'encadrement et de direction

4. Disponibilité et sens du service public

CRITERES DE NOTATION DE LA CATEGORIE B

1. Connaissances professionnelles

2. Sens de l'organisation et méthode de travail

3. Assiduité et efficaci

4. Sens du service public

CRITERES DE NOTATION DE LA CATEGORIE C

1. Connaissances professionnelles

2. Ponctualité et assidui

3. Soins et rapidité dans l'exécution des tâches

4. Conscience professionnelle CRITERES DE NOTATION DE LA CATEGORIE D

1. Ponctuali

2 . Efficaci

3 . Soins et rapidité dans l'exécution des tâches 4. Tenue dans le service

CRITERES DE NOTATION DE LA CATEGORIE E

1. Ponctuali

2 . Efficaci

3 . Soins et rapidité dans l'exécution des tâches 4. Tenue dans le service

ANNEXE N° 4 : QUESTIONNAIRE DESTINE AUX AGENTS

Mesdames/Messieurs Chers collègues,

Da ns le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation en ATSS-CYCLE II de l'ENAM, nous avons l'honneur de vous soumettre ce questionnaire anonyme qui s'inscrit dans le cadre d'une `'recherche diagnostic''.

Il est destiné à relever les dysfonctionnements en matière d'évaluation du rendement du personnel dans l'Administration publique en général et au Contrôle Financier en particulier. L'objectif visé est de proposer des pistes de solutions idoines pour améliorer cette évaluation dans l'intérêt aussi bien du personnel que de celui de l'Administration dans le contexte de la GAR.

En répondant à ce questionnaire de manière file à la réali, vous apporterez votre contribution à la réalisation de la présente étude.

Merci pour votre franche collaboration.

Veuillez répondre aux questions ci-après en cochant la case correspondante Ancienneté : ans Catégorie : 0 A 0 B 0 C 0 D 0 E 0

I. Pratique de la fixation d'objectifs de rendement au personnel

1. Avez-vous reçu une fiche d'attributions pour votre poste de travail ?

? oui ? non

2. Existe t-il une fiche de description de votre poste de travail ? ? oui ? non

3. Votre supérieur hiérarchique vous fixe t-il des objectifs à atteindre ? ? oui ? non

(Si non, passez à la question n° 6)

4. Participez-vous à la détermination des objectifs qui vous sont assignés ? ? oui ? non

Si oui, comment ?

....................................................................................................................................

5. Les objectifs qui vous sont fixés sont-ils SMART14 ? 0 oui 0 non

14 SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, axé sur les Résultats et limité dans le Temps

6. Selon vous, quelle raison fondamentale pourrait expliquer la non fixation d'objectifs de rendement au personnel ?

? Ignorance de la nécessité de fixer des objectifs de rendement au personnel

? Manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents

? Autres motifs (précisez) :

II. Pratique de l'évaluation annuelle du rendement du personnel

1. Au cours de l'année, êtes-vous évalué (e) sur votre rendement ?

? oui ? non

2. Si oui, par rapport à quoi êtes-vous évalué (e) ? ? les résultats liés aux objectifs qui vous sont fixés ? les comportements requis d'un bon fonctionnaire ? Autres (précisez) :

3. Selon vous, à quoi peut-on imputer l'absence d'évaluation annuelle de votre

rendement ?

? manque de temps à consacrer à l'évaluation

? Inexistence d'objectifs de rendement fixés aux agents en début de gestion ? Non prise en compte de la dimension `'évaluation du rendement'' par le

système de la notation

? Autres motifs (précisez) :

III. Adhésion du personnel au système de notation

1. Remplissez-vous annuellement les bulletins de notes ? ? oui ? non

Si non pourquoi ?

2. Avez-vous connaissance des critères de notation de votre catégorie ? ? oui ? non

Si oui, quels sont ces critères ?

3. Comment appréciez-vous les critères de notation ? ? Objectifs

? Subjectifs

4. Qu'est-ce qui vous démotive dans le système de la notation ?

? Le caractère de simple obligation administrative de la notation

? La non participation de l'agent à la notation

? Le manque d'objectivité des critères de notation

? Autres motifs (précisez) :
IV. Suggestions pour une meilleure évaluation du rendement

1. Si vous voulez suggérer une méthode d'évaluation du personnel, laquelle choisirez-vous ?

? Entretien individuel d'évaluation

? Evaluation multisource (évaluation par vos collègues, supérieurs hiérarchiques et usagers).

2. Quelles suggestions avez-vous pour l'amélioration de l'évaluation du personnel ?

..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

ANNEXE N° 5 : GUIDE D'ENTRETIEN DESTINE AUX SUPERIEURS HIERARCHIQUES

Données sur l'évaluation du rendement du personnel au Contrôle Financier

1. Les attributions de vos collaborateurs sont-elles précisées dans une fiche

d'attributions ?

2. Les postes de responsabilités font-ils l'objet de fiches de description dans le service ?

3. Des objectifs de rendement sont-ils périodiquement fixés à vos collaborateurs ?

3.a. Si oui, les objectifs sont-ils SMART15 ?

3.b. Si non, à quoi pouvez-vous attribuer cela ?

4. Vos collaborateurs participent-ils à la détermination des objectifs que vous leur assignez ?

5. Au cours de l'année, évaluez-vous le rendement de vos collaborateurs ? 5.a Si oui, par rapport à quoi les évaluez-vous ?

5.b. Si non, à quoi est due la non évaluation du rendement de vos collaborateurs ?

6. Organisez-vous au moins un entretien d'évaluation avec vos collaborateurs avant leur notation chaque année ?

7. Quels sont les obstacles qui vous empêchent de le faire ?

8. Les notes attribuées à vos collaborateurs sont-elles toujours fondées sur le mérite ?

9. Quels sont selon vous, les mobiles qui pourraient expliquer le désintérêt des agents pour la notation ?

10. Quelles dispositions faudrait-il prendre pour une meilleure évaluation du rendement des agents dans le contexte de la gestion axée sur les résultats ?

15 SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel.

ANNEXE N° 06 :

MODELE DE FICHE D'ATTRIBUTIONS

FICHE D'ATTRIBUTIONS

Nom et Prénoms : Grade :

Fonction :

Service :
Bureau :

N°

Tâches entrant dans vos attributions :

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

7

 

8

 

n

 

Source : Tiré du cours d'Organisation et Méthodes Administratives (OMA), SD-ENAM, de Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, Coordonnateur de la Filière SD à l'ENAM.

MODELE DE FICHE DE DESCRIPTION DE FONCTION

FICHE DE DESCRIPTION DE FONCTION

Nom et Prénoms : Grade :

Fonction :

Service :

Bureau :

Description des fonctions :

Source : Tiré du cours d'Organisation et Méthodes Administratives (OMA), SD-ENAM, de Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, Coordonnateur de la Filière SD à l'ENAM.

ANNEXE N° 07 :

MODELE DE FICHE DE POSTE

I. IDENTITE DU POSTE ET DE SON TITULAIRE

III. PRESENTATION DU POSTE

III. CRITERES DE PERFORMANCE

Critères de performance :

-

-

-

-

Nom et Prénoms de l'agent : Service :

Formation professionnelle : Intitulé du poste :

Corps : Date d'affectation au poste :

Catégorie : Grade :

Nom et qualité du responsable hiérarchique direct :

Nom et qualité du Chef de Service :

Nombre de collaborateurs directs :

MISSIONS PRINCIPALES :

DESCRIPTION DES ACTIVITES :

MOYENS MIS A DISPOSITION :

CONTEXTE ET SPECIFICITES DU POSTE :

COMPETENCES ATTENDUES :

EXIGENCES DU POSTE :

Profil de formation :

Expériences professionnelles :

Aptitudes particulières requises :

Réalisé et soutenu par : Bruce Damien ABOHOUNGOE Février 2010

IV. EVOLUTION PROFESSIONNELLE

IV. COMMENTAIRE DES PARTIES (Facultatif)

Date de création de la fiche : Date de mise à jour :

Chef du service Contrôleur Financier Directrice des Ressources Humaines

Signature signature signature

Evolution professionnelle du poste à moyen terme :

Souhaits d'évolution de l'agent dans le poste : Besoins en formation :

Exprimés par l'agent :

Souhaités par le supérieur hiérarchique direct :

Autres compétences possédées par l'agent :

Remarques de l'agent sur le déroulement de l'entretien :

Date : Signature :

Commentaires éventuels du Responsable hiérarchique :

Date : Signature :

Source : Proposition personnelle

ANNEXE N° 8 : MODELE DE FICHE D'OBJECTIFS

 

FICHE D'OBJECTIFS

Nom et Prénoms :

Grade :

Date de création de la fiche :

 

Service :

Fonction :

Poste occupé :

OBJECTIF 1

Situation visée :

Indicateur de mesure :

Echéance :

OBJECTIF n

Situation visée : .

Indicateur de mesure :

Echéance :

RESULTATS ATTENDUS

Résultat 1 : Moyens à fournir :

Résultat n :

Moyens à fournir :

OBSTACLES

Relatifs à l'objectif 1 :

.................................................................................................................

Relatifs à l'objectif n :

.................................................................................................................

................................................................................................................

SOLUTIONS ET STRATEGIES

................................................................................................................. ................................................................................................................. ................................................................................................................. .................................................................................................................

VALIDATION DE LA FICHE

Date et signature de l'agent

Date et signature du supérieur hiérarchique

Source : M. DAVOH - Cours de Techniques de Gestion du Rendement GRH/ENAM (2005-2006).

ANNEXE N° 9 : Modèle de plan d'actions

PLAN D'ACTIONS

Service : Date de création de la fiche :

Intitulé du Poste : Titulaire :

Objectif :

ACTIVITES

MOYENS

AGENT
RESPONSABLE

PERSONNES
RESSOURCES

ECHEANCE

OBSERV.

PREVUE

REELLE

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Source : Proposition personnelle

ANNEXE N° 10 : Modèles de quelques outils prévisionnels de gestion institués dans le contexte de la GAR Tableau 1 : Canevas de présentation du Plan de Travail Annuel (PTA)

Intitulé du programme : Sous-programme :

Structure :

Code

Résultats/
Actions/Activités/Tâches

Montant
Programmé
(En millions
FCFA)

Source

Période
d'exécution

Poids
(%)

Structure
Responsable

Structures
associées

Mode
d'exécution

Observations

1.

Résultat

 
 
 
 
 
 
 
 

1.1.

Action

 
 
 
 
 
 
 
 

1.1.1

Activité

XX

BN

Mars-juin

100

 
 

Direct

 
 

Tâche

 

10

 
 
 
 

Tâche

 

15

 
 
 
 

...

 

60

 
 
 
 

Tâche

 

15

 
 
 

1.1.2

Activité

YY

BN : A BAD : B

 
 
 
 
 
 
 

Tâche

 
 
 
 
 
 
 

Tâche

 
 
 
 
 
 
 

...

 
 
 
 
 
 
 

Tâche

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.

Action

 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.1

Activi

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sous-activité

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Tâche

 
 
 
 
 
 
 
 
 

...

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Tâche

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sous-activi

 
 
 
 
 
 
 
 

2.

Résultat

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1

Action

 
 
 
 
 
 
 
 

Source : BAAM

Tableau n° 2 : Canevas de présentation du Plan de Consommation de Crédits (PCC)

Ministère ou Institution : Structure :

Code

Résultats/Actions/Activité//Tâches

Source

Coût

Plan d''engagement de crédit (en milliers FCFA)

Observ.

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

 

1

Résultat 1 :

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1

Action 1.1 :

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1.1

Activité 1. 1. 1 :

BN

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2

Action 1.2 :

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.1

Activité 1.2.1 :

BN

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.2

Activité 1.2.2 :

BN

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.3

Activité 1.2.3 :

BN

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

TOTAL

-

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

TOTAL CUMULE

-

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Taux prévisionnel d'engagement

-

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Source : BAAM

Tableau n° 3 : Canevas de présentation du Plan de Passation des Marchés Publics (PPMP)

STRUCTURE : GESTION :

Titre du Projet de DAO

Type de marché

(F. T. S)

Mode de passation

Source de financement

Montant
prévisionnel

(en milliers
de francs)

Imputation budgétaire

Période prévisionnelle

d'élaboration et de
transmission du DAO

Période prévisionnelle

de lancement du DAO

(AO, GG, CR, AOI,
BC)

BN

BA

FE

DON

MIXTE

1

2

3

4

1

2

3

4

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Source : BAAM

Tableau 4 : Canevas de présentation du Cadre Logique de Projet (CLP)

Titre du Projet :

Ministère ou Institution : Structure:

Logique d'intervention

Indicateurs de performance

Sources/ Moyens de
vérification

Hypothèses ou conditions de
réalisation

Objectif global :

 
 
 
 

Objectif spécifique :

 
 
 
 

Résultat attendu :

 
 
 
 

Actions/activités :

Action 1 :

 
 
 

Activité 1 :

 
 
 

Activité 2 :

 
 
 

Action n :

 
 
 

Source : BAAM

TABLE DES MATIERES

JURY D'EVALUATION DU MEMOIRE i

DECLARATION D'ENGAGEMENT ii

DEDICACE iii

REMERCIEMENTS iv

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS v

LISTE DES TABLEAUX vi

LISTE DES FIGURES vii

GLOSAIRE DE L'ETUDE viii

RESUME x

SOMMAIRE xi

INTRODUCTION GENERALE : 1

CHAPITRE PREMIER : DU CADRE DE L'ETUDE A LA PROBLEMATIQUE DE LA REFORME DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 4

SECTION 1 : CADRE DE L'ETUDE ET OBSERVATIONS DE STAGE 5

Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel et physique de l'étude 5

A. Cadre institutionnel du Contrôle Financier : le MEF 5

1. Le Cabinet du Ministre 6

2. Les Structures directement rattachées au Ministre 6

3. Les Directions Centrales 6

4. Les Directions Générales ou Techniques 7

5. Les Organismes sous tutelle 7

B. Le Contrôle Financier : Cadre physique de l'étude 7

1. L'historique du Contrôle Financier 8

2. Les missions statutaires du Contrôle Financier 8

3. L'organisation et le fonctionnement du Contrôle Financier (CF) 10

a. Les services centraux 10

b. Les services extérieurs 11

Paragraphe 2 : Des observations de stage à l'inventaire de l'état des lieux 12

A. Des observations de stage 12

1. Etat des lieux sur les conditions de travail du personnel 13

a. Le cadre du travail 13

b. Matériels et outils de travail 14

c. Motivation du personnel 15

2. Etat des lieux sur l'évaluation du personnel 16

3. Etat des lieux sur la formation du personnel 20

4. Etat des lieux sur la gestion du personnel 22

B. Inventaires des éléments de l'état des lieux 27

1. Inventaire des forces ou atouts 27

2. Inventaire des faiblesses ou problèmes 27

SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE 28

Paragraphe 1 : De l'identification des problématiques possibles au choix du sujet 28

A. Regroupement des problèmes par centre d'intérêt 28

B. Choix et justification de la problématique de l'étude 30

Paragraphe 2 : Spécification et vision globale de résolution de la problématique 31

A. Spécification de la problématique 31

B. Vision globale de résolution de la problématique 33

1. Vision globale de résolution des problèmes spécifiques 34

a. Approche générique relative au probleme spécifique n° 1 : non fixation des objectifs de rendement au personnel 34

b. Approche générique relative au probleme spécifique n° 2 : absence d'évaluation du rendement du personnel 34
a. Approche générique relative au probleme spécifique n° 3 : Désintérêt du

personnel pour la notation 34

2. Séquences de résolution de la problématique 35

a. Présentation du cadre théorique et méthodologique de l'étude 35

b. Etablissement du diagnostic et exposé des approches de solutions 35

CHAPITRE DEUXIEME : DU CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE AUX SUGGESTIONS POUR UNE REFORME DU SYSTEME D'EVALUATION DU PERSONNEL AU CONTROLE FINANCIER DANS LE CONTEXTE DE LA GAR 37

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE 38

Paragraphe 1 : Présentation du cadre théorique de l'étude 38

A. Objectifs et hypotheses de l'étude 38

1. Les objectifs de l'étude 38

a. L'objectif général 38

b. Les objectifs spécifiques 38

2. Les hypotheses de recherche 39

a. Formulation des causes et hypotheses liées au probleme spécifique n° 1 39

b. Formulation des causes et hypotheses liées au probleme spécifique n° 2 40

c. Formulation des causes et hypotheses liées au probleme spécifique n° 3 41

B. Tableau de bord de l'étude 42

C. Revue de la littérature sur l'évaluation du personnel 44

1. Contributions antérieures sur le probleme de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel 44

2. Contributions antérieures sur le probleme de l'absence d'évaluation annuelle du

rendement du personnel 47

a. Les différentes approches en matiere d'évaluation du personnel 47

b. Les méthodes d'évaluation 49

3. Contributions antérieures relatives au probleme du désintérêt du personnel pour

la notation 52

Paragraphe 2 : Méthodologie de l'étude 53

A. Approche empirique de la méthodologie 53

1. Objectifs de la collecte de données 53

2. Population cible et nature de la collecte des données 54

3. Echantillonnage et spécification des données recueillies 54

4. Conception du questionnaire et du guide d'entretien 55

5. Techniques de dépouillement des données 55

B. Dimension théorique de la méthodologie 55

1. Choix théorique lié au probleme de la non fixation d'objectifs de rendement au

personnel 56

a. Présentation des théories retenues 56

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothese liée au probleme de la non fixation d'objectifs de rendement au personnel 56

2. Choix théorique lié au probleme de l'absence d'évaluation annuelle du rendement

du personnel 56

a. Présentation de la théorie retenue 56

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothese liée au probleme d'absence d'évaluation annuelle du rendement du personnel 57

3. Choix théorique lié au probleme du désintérêt du personnel pour la notation 57

a. Présentation des théories retenues 57

b. Seuil de décision pour la vérification de l'hypothese liée au probleme du désintérêt du personnel pour la notation 57

SECTION 2 : DE LA VERIFICATION DES HYPOTHESES AUX APPROCHES DE SOLUTIONS 58

Paragraphe 1 : Enquête et vérification des hypothèses 58

A. Conditions de réalisation de l'enquête 58

1. Préparation et réalisation de l'enquête 58

2. Difficultés rencontrées et limites des données 58

B. Présentation et analyse des données 59

1. Présentation et analyse des données recueillies sur la non fixation d'objectifs de

rendement au personnel 60

a. Point des données issues du questionnaire 60

b. Point des données issues du guide d'entretien 61

2. Présentation des données recueillies sur l'absence d'évaluation annuelle du

rendement du personnel 62

a. Point des données issues du questionnaire 62

b. Point des données issues du guide d'entretien 63

3. Présentation et analyse des données recueillies sur le désintérêt du personnel

pour le système de la notation 65

a. Point des données issues du questionnaire 65

b. Point des données issues du guide d'entretien 66

C. Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic 68

1. Vérification des hypothèses 68

b. Degré de vérification de l'hypothèse n° 2 68

c. Degré de vérification de l'hypothèse n° 3 69

2. Etablissement du diagnostic 69

a. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 1 69

b. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 2 70

c. Eléments du diagnostic lié au problème spécifique n° 3 70
Paragraphe 2 : Suggestions pour une réforme du système d'évaluation du personnel

au Contrôle Financier 70

A. Les approches de solutions 70

1. Propositions de solutions au problème n° 1 71

a. Par rapport au manque de définition et de clarification préalables des responsabilités des agents 71

b. Concernant la non maîtrise des outils prévisionnels de gestion institués dans

le contexte de la GAR 76

2. Propositions de solutions au problème n° 2 76

a. Déroulement de l'entretien : les trois (03) phases clés 77

b. Contenu de l'entretien d'évaluation 79

3. Propositions de solutions au problème n° 3 81

a. Par rapport au manque d'objectivité des critères d'évaluation 81

b. Concernant l'absence de récompenses pécuniaires liées à la notation 82

c. Par rapport à la non participation des agents à l'appréciation de leurs

performances 82

B. Les conditions de mise en oeuvre des approches de solutions 83

1. Recommandations à l'endroit des autorités du Contrôle Financier 83

a. L'implantation préalable d'une démarche sur la gestion du rendement 83

b. La communication sur le dispositif d'évaluation à implanter 83

c. La formation des évaluateurs 85

2. Recommandations à l'endroit du Gouvernement 85

a. La nécessaire réforme du système de fonction publique de carrière 85

b. La nécessaire promulgation de la loi n° 98-035 du 15 septembre 1998 86

3. Construction du tableau de synthèse de l'étude 86

CONCLUSION GENERALE 88

BIBLIOGRAPHIE 90

ANNEXES 92






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"Nous devons apprendre à vivre ensemble comme des frères sinon nous allons mourir tous ensemble comme des idiots"   Martin Luther King