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PiALJTE ECGOLE
-LEONARD OE 'VINCI BRAZZAVILLE / REPUBLIQUE DU
CONGO
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4 . UNIVERSITA DI CORSICA PASQVALE PAOLI
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« ['Externalisation de la gestion des
ressources humaines cas de
son applicabilite a la Societe Nationale de
Distribution d'Eau
(SNDE), en Republique du Congo»
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Mernoire professionnel pour l'obtention du
Master of Business Administration
et du
Master en
Sciences du management
Present& par
Cyr Annonciat LIKIBI
Juillet 2010
Sous la direction de
M. Jean-Marie PERETTI, Docteur en Sciences de
gestion,
Professeur des Universites
A mon pere, Levy LIKIBI, pour lui faire
honneur
A ma mere, Eugenie LIKIBI-KOUEYI "Mutang'6",
pour lui faire plaisir A eux, pour avoir allume cette flamme,
A ma sceur, Claire MASSOUSSA-MBONGO-LIKIBI "Makieth"
pour avoir maintenu cette flamme,
Vous qui ne goiiterez jamais aux fruits de votre
vision...
A ma famille et mes amis pour leur soutien
REMERCIEMENTS
De meme que la naissance d'un bebe est precedee par les douleurs
d'enfantement, ce travail n'aurait jamais vu le jour sans l'appui de tout le
monde, chacun a son niveau.
Mes remerciements vont d'abord a Richard DELAYE, pour sa vision
qu'il a su partager avec nous.
Ensuite a tous les collegues de la promotion MBA1 -Brazzaville
pour la qualite des debats.
A mon epouse Yvette LIKIBI-NIAMBA et a nos
enfants Levy-Prince Annonciat LIKIBI, mon conseiller, Eden-Lumiere Annonciat
LIKIBI et Virole Celina LIKIBINGOUNOU, veuillez trouver ici le fruit de maintes
privations que vows avez subies de ma part.
La famille LIKIBI Levy, a qui je prie de se reconnaitre dans ce
travail.
A Raphael NGOUAKA et aux MALULU de Kissielet pour l'exemple.
A Paul NDAHAYO, Saye MULALEYA et Chantal NGUIMBI-DEBOUMS pour les
fructueuses discussions.
TABLE DES ABREVIATIONS
Le DRH : le Directeur des Ressources Humaines La DRH : la
Direction des Ressources Humaines GRH : Gestion des Ressources Humaines
SGRH : Service des Ressources Humaines RH : ressources
humaines
DG : Directeur General
SNDE : Societe Nationale de Distribution d'Eau
SWOT : Strengths -- Weaknesses Opportunities -- Threats
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE P.6
PARTIE I : L'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMANIES ..P.13
Chapitre I : LA THEORIE SUR L'EXTERNALISATION .P.15
Chapitre II : LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS
DE L'EXTERNALISATION DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES P.26
Chapitre III : LA DECISION D'EXTERNALISATION .P.34
Chapitre IV : EXTERNALISATION ET LES AUTRES CONCEPTS
PROCHES DE CE CELUI-CI P.47
PARTIE II : APPLICABILITE DE L'EXTERNALISATION DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A LA SNDE .P.53
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SNDE P.54
Chapitre II : L'ANALYSE SWOT ET LES ATTENTES DES
CLIENTS DE LA DRH P.70
Chapitre III : LE DRH ET L'EXTERNALISATION DE LA
GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES A LA SNDE P.77
Chapitre IV : LE ROLE DU DRH DANS LE NOUVEL ENVIRONNEMENT
P.87
CONCLUSION GENERALE P.94
BIBLIOGRAPHIE .P.97
1
I ANNEXES P.99
INTRODUCTION GENERALE
En 1994, le Congo elabore et lance, avec l'appui des bailleurs
de fonds intemationaux, un programme economique en vue de relancer son
economie. Ce plan, qui se nomme "Programme d'Action et de Relance Economique et
Sociale (PARESO)", fait suite et veut venir en correction de celui lance dans
les annees quatre vingt nomme "Plan d'Ajustement Structure] (PAS)".
Le probleme de l'economie congolaise a cette époque
etait en parti he au secteur productif de 1'Etat qui ne contribuait guere a
faire avancer l'economie. La plupart des entreprises de l'Etat, non seulement,
ne generaient pas de marges, mais les contre performances repetees obligeaient
1'Etat a les soutenir en leur accordant des subventions, pour eviter des plans
sociaux.
Ces entreprises constituaient un danger pour la faible economie
congolaise.
Le PARESO ayant done identifie he probleme proposa parmi les
solutions, he desengagement de l'Etat du secteur productif. L'Etat devait se
recentrer seulement sur la planification, la regulation et le controle de
l'economie. Ceci devait permettre entre autres de:
- reduire ses charges interieures ;
- offrir un meilleur service public ;
- mieux faire le contrele ;
- eviter les abus de l'Etat client/proprietaire ;
- recevoir les impats et taxes lies aux activites de ces
services.
C'est ainsi que he 10 aout 1994, is lettre de politique generale
qui definit he cadre de privatisation est sign& par le Gouvemement. Deux
grands perimetres sont &finis :
- tous les services publics de 1'Etat (electricite, eau,
telecommunications, hydrocarbures et les transports)
- l'hotellerie, reconomie forestiere, ...
Les banques quanta elles soot mises dans un secteur a part.
Le mode de privatisation retenu pour ces cinq (5) grands
services est la mise en concession, c'est-A-dire que l'Etat reste proprietaire
des ouvrages existants, mais concede la gestion, moyennant une redevance, a des
prives, qui doivent les entretenir, les etendre en faisant de nouveaux
investissements et negocier avec l'Etat le prix de vente des services pour
couvrir leurs investissements.
Pour ce qui concerne la Societe Nationale de Distribution
d'Eau (SNDE), un code de l'eau est mis en place avec son decret d'application.
Un audit technique recommande un plan sur 10 ans et un cahier de charges,
incluant la gestion d'un service hydraulique rural est elabore pour la reprise
de l'entreprise.
Un comite de privatisation est mis en place. Celui-ci recrute
un cabinet d'experts independants qui procede a l'audit du secteur en meme
temps que celui de la SNDE. Ce cabinet propose un &tat des lieux servant de
base a l'elaboration du cahier de charges pour le lancement d'un appel
d'offre.
En juillet 2001, l'appel d'offre est lance. Cent milliards
(100.000.000.000) de Francs CFA d'investissement est le montant necessaire pour
le projet.
En janvier 2002, le marche de la mise en concession de la SNDE
est attribue a la Societe anglaise Biwater. Beaucoup de grands groupes etaient
parmi les candidats, mais le chargé de communication du comite national
de privatisation, Alain Akouala indiquait 1'AFP le 26 janvier 2002 que Biwater
"avait fait la meilleure offre technique et fmanciere".
L'Etat a ete convaincu par les propositions de Biwater. D'une
part, cette societe ne devait proceder a aucun licenciement et
d 'autre part, le prix du metre cube d 'eau devait etre evalue a 180
Francs CFA.
Mais apres avoir fait le diagnostic reel de la SNDE, Biwater
decouvre qu'il y a beaucoup a faire. II revient six (06) mois plutard avec des
contres propositions dont les principales sont :
- la reduction des coilts de l'entreprise : la solution proposee
&ant la diminution de la masse salariale de 40% ;
- l'augmentation des recettes : la solution proposee dans ce
cas &ant le relevement du prix du metre cube d'eau a 300 Francs CFA, au
lieu de 180 F CFA tel qu'initialement propose ; soit une augmentation de plus
de 66%.
Malgre de multiples rencontres qui ont suivie, les divergences
majeures ont demeure entre les deux parties :
Biwater declarant notamment qu'elle avait fait l'offre la plus
raisonnable possible et qu'en deca de ses propositions, aucune entreprise ne
pourrait couvrir ses frais.
Le Gouvemement, en treve sociale avec les syndicats, refusa
d'une part un plan social et d'autre part le relevement du prix de l'eau car
cela accentuerait les difficultes de la population, l'eau devenant un luxe dans
un pays baigne par d'immenses cours d'eau.
Le rapport BAfD/ODCE 2007, Perspectives economiques en
Afrique, souligne : "Dans le secteur de l'eau et de l'electricite, les appels
d'offres lances en 2002 pour la mise en concession de la Societe nationale
d'electricite (SNE) et de la Societe nationale de distribution d'eau (SNDE) ont
ete infructueux, rnalgre le decret octroyant une concession provisoire de la
SNDE a l'anglais Biwater, qui sera plus tard abroge en raison de l'importance
des investissements de remise A niveau des infrastructures que les partenaires
exigeaient au prealable. "
Apres cet echec, le Gouvemement propose maintenant de
restructurer la SNDE avant
de lancer un autre eventuel appel d'offre si cela
est toujours d'actualite car it n'exclut
plus la possibilite de redresser
simplement la SNDE, la rendre rentable et ainsi
-9
abandonner l'idee de la privatisation. Le rapport BAfD/ODCE
cite ci-dessus enonce : "... la Banque mondiale et le gouvernement ont decide,
via la Strategie d'assistance transitoire de l'AID, de subordonner tout le
processus de privatisation de la SNE et de la SNDE a la rehabilitation des
infrastructures a travers le Projet de rehabilitation des infrastructures de
l'eau et de l'energie (PRIEE)".
Cette idee se renforce de plus belle depuis la prestation de
serment du President de la Republique, le 14 aofit 2009 demier, l'hypothese de
la privatisation est carrement ecartee. Une seule option se prete au probleme
de la SNDE aujourd'hui : la restructuration.
La question est maintenant de savoir quel type de
restructuration sera mise en oeuvre pour sauver la SNDE ; d'autant plus que,
quelle que soit l'option choisie, la reduction des coats et la maitrise des
·effectifs devront etre les principaux objectifs pour que cette
restructuration soit benefique.
Pour notre part, nous avons propose comme l'une des solutions
possibles, ]'externalisation de la gestion des ressources humaines.
Serait-t-elle totale ou partielle ? Et comment la SNDE pourrait-t-elle tirer
partie de ce mode de gestion ? Tel est ]'objet de notre etude.
HYPOTHESES DE TRAVAIL
Hypothese 1 : L'externalisation de la gestion des
ressources humaines a la SNDE lui permettra de reduire ses cans et d'assainir
sa gestion.
Hypothese 2 : La privatisation n 'est pas necessairement
la solution pour la SNDE, ]'amelioration des modes de gestion peat la rendre
rentable.
Hypothese 3 : Une fois la situation assainie, la
privatisation de la SNDE sera possible.
A l'issue de la recherche le resultat attendu est double :
Sur le plan de la recherche, it s'agit de participer a
l'assainissement de l'environnement de travail de la SNDE et d'accroItre sa
competitivite en favorisant l'appropriation des nouvelles methodes de gestion
des ressources humaines par les dirigeants et ('ensemble des salaries ;
Sur le plan social, it s'agit de faire que ces nouvelles
techniques de gestion soient pour des salaries des occasions d 'apprentissage,
de construction et de developpement de leurs competences pour etre en mesure
d'apporter plus a la SNDE et de faciliter la construction de leur plan de
carriere personnel.
Il nous convient de deftnir certains concepts que nous allons
utiliser tout au long de ce travail.
Le dictionnaire Hachette de la langue francaise, edition d'avril
2008 definit le terme extemaliser comme "sous-traiter certaines activites de
l'entreprise"' (page 223).
Sous traiter quant a lui se (Winn comme faire faire une activite
par une autre entreprise.
Dans le cadre de notre travail, la definition que nous avons
retenue est celle, plus large et plus globale de Jean Louis Bravard et Robert
Morgan. En effet, pour ces deux auteurs :
<<L'extemalisation est :
- l'utilisation et ('exploitation des ressources, actifs et
competences d'un tiers.
- avec des niveaux garantis de qualite et de souplesse, et de
criteres de mesure du ratio valeur/coin ;
pour obtenir des services jusqu'alors foumis en interne ;
- en transferant eventuellement du personnel existant chez le
prestataire exteme ;
- et/ou en transformant ou rajeunissant les processus et la
technologie qui soustendent 1'activite.>>2
I Dictionnaire Hachette, R223, 2008
2 Reussir une Externalisation, IL Bravard et R.
Morgan, Page 3, Edition Village Mondial, 2007,
Cate definition, comme on le voit, englobe toutes les facettes
que prevoit cette pratique. Ainsi, nous pourrons nous etendre tout en restant
dans ce domaine de definition.
Pour aborder noire travail, nous avons adopte une approche
systemique qui envisage les faits non pas isolement, mais globalement en tant
que partie integrante d'un ensemble dont les differentes composantes sont dans
une dependance reciproque. L'entreprise sera alors percue comme un ensemble de
reseaux inteipersonnels et tous les bons comportements seront aussi des valeurs
a prendre en compte en plus des donnees chiffrees.
Notre recherche s'articulera sur deux axes : la recherche
documentaire et ('enquete, a l'endroit des travailleurs, menee a la SNDE au
niveau de sa direction generale de Brazzaville. Cette enquete a ete faite sur
la base d'un questionnaire concu par nous meme et teste au niveau de la
structure avant que nous ne l'adoptions. Nous avons aussi elabore un guide
d'entretien a l'endroit des responsables de cette structure (Annexes 3, 4, 5,
6).
Dans le cadre de noire enquete, notons que nous avons passe
deux mois de stage dans cette structure, au niveau de la DRH. Nous avons ainsi
touché du doigt les realites de l'entreprise, avons pu interroger 15
managers, plus de 165 agents (cadres, agents de maitrise et agents d'execution
confondus) et discute avec la presque totalite des agents de la DRH. Cet
echantillon regroupe done toutes les categories des agents de la structure.
Les variables que nous avons pu analyser dans le cadre de ce
travail sont des variables quantitatives (effectifs, nombres de formations
organisees et son coat, nombre de visites pour reclamation...) et des variables
qualitatives (motivation des agents, qualite du service propose, nombre de
reclamations...).
Signalons egalement que nous avons rencontre des difficultes
multiples et variees durant nos recherches.
D'une part, it y a la mefiance de certains agents interviewes.
Ceux-ci n'ont parfois accepte de repondre a nos questions que sous anonymat.
Dans le passe, nous a-t-on dit les resultats des enquetes ont servi a des
reglements de comptes cibles.
D'autre part la culture du pays n'a pas encore bien
interiorisee le bien fonde des recherches, qui sous d'autres cieux, sont le
moteur de la creativite, de l'innovation et du progres. A tel point que Faeces
a certaines donnees n'a pas ete possible.
Dans le detail de noire travail, nous allons presenter ce travail
en deux parties :
Dans la premiere partie, it s'agira de voir en general la
notion de ['externalisation de la gestion des ressources humaines. Le chapitre
1 sera consacre a la theorie relative a ce mode de gestion. Ensuite, nous
verrons les avantages et les inconvenients que generent cette pratique,
Chapitre II pour enchainer avec la decision d'externalisation, chapitre III et
terminer cette partie par la notion d'externalisation et les autres concepts
qui lui sont proches, Chapitre IV.
Dans la deuxieme partie, nous traiterons de l'applicabilite de
cette methode de gestion a la SNDE. Ainsi, le premier chapitre sera consacre a
la presentation de la SNDE. Le Chapitre H traitera de l'analyse SWOT et les
attentes des clients de la DRH. Au chapitre HI on traitera de la DRH et
I'extemalisation de la gestion des ressources humaines dans cette entreprise
avant de voir le role du DRH dans ce nouvel environnement. Puis nous allons
conclure en essayons de voir de facon globale ce que cette methode de gestion
pourra apporter de plus dans le systeme economique congolais.
PARTIE I: L'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Egalement connue sous les vocables anglais d'outsourcing ou
facility management, ]'externalisation consiste, pour une entreprise, a confier
a un tiers, appele foumisseur s'il s'agit des biens et prestataire si c'est
plutot des services, pendant une duree assez longue, la gestion et l'operation
d'une ou plusieurs activites necessaires a son fonctionnement.
Ce mode gestion qui Arend de plus en plus d'ampleur ces
demiers temps, n'est pour autant pas nouveau. Dans I'industrie automobile, les
constructeurs japonais ont commence a developper des reseaux des fournisseurs
depuis des annees 1950. De nos jours, ce phenomene touche presque toutes les
branches et toutes les activites des entreprises.
Dans l'environnement economique d'aujourd'hui, on est orients
vers la valeur ajoutee et le profit, toujours plus segments. Les "Cost killer"
toujours plus actifs, toujours a la recherche des coats supplementaires a
eliminer dans les moindres recoins, les moindres activites. Cela Iaisse une
large place a l'abandon des activites peut productrice de valeur.
Ainsi done, l'extemalisation est apparue comme une des reponses
darts la reorganisation des entreprises en vue de minimiser les coats.
Mais alors, sur quelles bases theoriques se fondent donc cette
pratique ? a --t-elle des justifications solides pour pouvoir s' expliquer et
s'analyser ?
Dans cette partie, nous allons repertorier les differentes
theories justifiant la pratique de l'extemalisation, chapitre I. Le chapitre II
se reportera aux avantages et aux inconvenients de la pratique de
]'externalisation, notamment la reduction des cats, l'arnelioration de la
performance, le recentrage sur le corps de métier et ]'amelioration de
la gestion, pour ce qui est des avantages et la dependance envers le
prestataire, la perte du savoir faire en inteme et le risque social pour ce qui
est des inconvenients.
processus d'externalisation, chapitre III. Et terrninerons cette
partie par voir, pour eviter toute confusion, l'extemalisation et les autres
concepts qui lui sont proches, chapitre IV.
Voila donc enonce le cheminement de notre travail dans cette
partie. Aussi, allons-nous examiner les theories relatives a
l'extemalisation.
Chapitre I : LA THEORIE SUR L'EXTERNALISATION
II n'existe pas une theorie de ['externalisation en tant que
telle. Mais, it y a deux approches economiques qui peuvent nous permettre de
saisir le sens et la port& de cette pratique.
L' externalisation est un mot beaucoup utilise ces derniers
temps, surtout en cette periode de crise que traverse le monde ; crise qui
n'est pas encore totalement surmontee. Pour beaucoup de dirigeants des
entreprises, en cette periode, la solution passe par le recentrage sur le cceur
de métier et ['abandon des taches repetitives, chronophages et qui ne
generent pas ou assez de valeur ajoutee. II est donc question de voir dans
quelle mesure faire faire ces Caches par des specialistes, plus outilles et
plus aguerris que l'entreprise et avoir plus de temps pour faire ce qu'elle
sait faire le mieux.
En realite, cette question de gain a toujours ete le leit
motiv de l'activite ou de la vie economique. De l'homo ecoenomicus rationnel a
['agent economique opportuniste, les objectifs sont restes les memes :
maximiser sa satisfaction. Et cela passe par des gains que
l'on dolt realiser d'une part et la reduction des coins d'autre part.
Les economistes et les apostres du management ont donc
reflechi sur ces questions et l'extemalisation, qui parait pour certains comme
parachutee, trouve sa justification theorique dans cette lancee.
Deux principales theories sont elaborees et constituent la
base de la pratique de l'extemalisation. Ces theories sont : la theorie des
coins de transaction et la theorie de la ressource.
Nous allons examiner ces theories et voir leur apport dans la
justification de la pratique de l'extemalisation.
Section 1 : Les differentes theories justifiant
l'externalisation
Dans sa presentation sur "l'analyse positive et normative de
l'extemalisation par la theorie des touts de transaction et La theorie de
l'agence" a La XIIe Conference de ('Association Internationale de management
Strategique, Guillaume Chanson, note : « De nombreuses recherches ont ete
entreprises pour essayer d 'identifier les determinants de ces pratiques. La
plupart de ces etudes ont utilise deux cadres theoriques pour analyser ce
phenomene : la theorie des coins de transaction et la theorie de la ressource,
qui donnent de bons resultats. »I
Cela denote bien de l'importance de ces theories dans la
justification du recours a la pratique de l'extemalisation.
Nous allons regarder ces theories en profondeur et essayer de
voir leur apport dans le renforcement de l'idee de la pratique de
l'extemalisation.
Paragraphe 1 : La theorie des touts de transaction
Dans la revue fi-ancaise de gestion 2003/1
n°142, Michel Ghertman enonce : "c'est Coase qui a legitime l'existence de
la firme aux yeux des economistes liberaux, fervents admirateurs du «
marche » comme seule institution economique efficace. Est-il utile de
rappeler que leurs ecrits pronent la « main invisible » d'un systeme
de prix dans lequel l'entreprise est reduite a une fonction de production, sans
mecanisme de coordination interne, ni management, done avec des coins de
transaction egaux a zero ?"2
Dans le systeme liberal done, les coats de transaction
n'avaient pas leur justification puisque le marche fonctionnait librement et
faisait des ajustements automatiques des qu'il y avait modification de
l'equilibre. Certains economistes dont Demsetz sont alles jusqu'a ironiser sur
cette situation du marche, en la comparant a un etat ideal de Nirvana, qui est
le bonheur supreme.
Chanson G., XlIe Conference de 1'Association Internationale de
Management Strategique, Les Cotes de Carthage -- 3, 4, 5, et 6 juin 2003,
P.2
2 Ghertman M., Oliver Williamson et la theorie des
coats de transaction, Revue francaise de gestion 2003/1, n°142, p.44.
Pour Coase done, ('existence de la firme ou de l'entreprise se
justifie par ]'existence, dans certaines conditions, des coins que l'on trouve
dans l'entreprise, inferieurs a ceux du marche. "Ce qui caracterise la firme,
c'est ('absence d'un systeme de prix, remplace par un mecanisme interne de
coordination". La main invisible des prix cede la place a celle, bien visible,
des proprietaires et dirigeants.'
a. Principes de la theorie :
Cette themie part du postulat qu'il existe trois facons
d'organiser une activite, la : . realiser soit mettle (structure de gouvernance
<< firme ;
confier au marche (structure de gouvernance « marche
») ;
. faire realiser par un partenaire avec qui on entretient une
relation durable et etroite (structure de gouvernance « hybride
»).
D'apres Coase, le marche comme la firme ou l'entreprise a un
coin d'utilisation. Le choix du mode d'organisation repose sur le prix pratique
par chacun.
Une comparaison des deux prix permet de prendre la decision
sur le mode d'organisation a choisir. L'existence de la firme peut alors etre
expliquee par le coot de recours au marche.
A ]'inverse, les coats du recours a la firme expliquent le fait
que toute ]'activite ne soit pas concentree a l'interieur d'une seule et meme
entreprise.
Donc une entreprise decidera, a chaque moment de faire ou de
faire faire une activite en comparant les coins de transaction que vela
generera. Si, ces coins sont superieurs en interne, elle fera faire ractivite
par un prestataire. En revanche, si ces coots sont inferieurs en interne, elle
integrera ]'activite dans son sein.
b. Les differents coats
Les touts permettant de determiner la structure de gouvernance
peuvent etre divises en deux categories :
Coase R., The nature of the firm, Economica, 1937
b.1. Les coats de production : Les coats de
production sont les coats de realisation d'une activite. Ils vont de
l'approvisionnement des matieres premieres a la fabrication du produit.
b.2. Les colas de transaction : Les coats de
transaction de gestion de la structure de gouvemance.
La meilleure structure de gouvemance est celle qui minimise la
somme des coats de production et de transaction.
c. Hypotheses fondamentales de la theorie des emits de
transaction
La theorie des coats de transaction repose sur deux hypotheses
fondamentales :
c.1. La rationalite limit& : elle
stipule que les individus sont limites dans leur capacite cognitive dans
l'exercice de leur rationalite. Us sont par exemple incapables de prevoir tous
les evenements pouvant survenir pendant toute la duree du contrat qu'ils vont
passer, surtout dans un environnement complexe. 11 est donc difficile de
prevoir toutes les eventualites et de les inscrire sur le contrat.
c.2. L'opportunisme : les signataires du
contrat peuvent le renier en fonction des interets personnels de ceux-ci. Cette
situation s'aggrave encore plus si nous sommes en presence d'un petit nombre de
foumisseurs ou de prestataires.
d. Les criteres des transactions :
Les criteres de transactions sont au nombre de quatre :
d.l. La specificite des actifs : Les actifs
sont specifiques quand ils sont specialement developpes pour un usage
particulier. Les actifs specifiques sont au cceur de la theorie des coats de
transaction. Car, plus les actifs utilises pour realiser one activite sont
specifiques, plus it est conseille de realiser cette activite en inteme. A
l'inverse, moires les actifs sont specifiques, plus it devient possible de
confier cette activite a un foumisseur. I
1 Williamson 0. The Economic Institutions of
Capitalism, Free Press, 1975
Cette analyse est reprise par Jerome Barthelemy dans son livre
"Strategies d'extemalisation" I. Il souligne :
« En matiere de coin de transaction, lorsque le niveau de
specificite est faible, it existe de nombreux fournisseurs sur le marche. Les
entreprises peuvent donc externaliser sans craindre l'opportunisme eventuel de
leur fournisseur car it peut etre remplace. En outre, les coots de transaction
necessaires a la gestion de la relation sont faibles ;
En matiere de coin de production, lorsque le niveau de
specificite des actifs est faible, les fournisseurs peuvent produire pour de
nombreux clients. Its beneficient alors des economies d'echelle substantielles
et done des coats de production inferieurs a ceux des entreprises integrees.
»
d.2. L'incertitude : Nous avons l'incertitude
liee au comportement du futur prestataire et eelle liee a l'environnement.
Lorsque le niveau d'incertitude est eleve, it est presque impossible de prevoir
toutes les eventualites dans des contrats et surtout si les actifs sont de plus
en plus specifiques. Le contrat doit done prevoir la possibilite de
renegociation tout moment pour prendre en compte les nouvelles realites.
d.3. La frequence : C'est aussi un element
tres important. 11 y a trois niveaux de frequence : transaction unique,
occasionnelle et recuirente. Une transaction est plus conseillee a etre Mabee a
l'exterieur si elle est recurrente.
d.4. Difficulte de mesure de la performance :
Cet aspect aussi, comme les autres, est tres important et meme
essentiel. Il a ete ajoute tardivement a cote des autres. Plus
la mesure de la performance d'une activite est difficile, plus it est
recommande de la realiser en interne.
La theorie des coats de transaction nous donne des elements
d'analyse qui peut etre faite sur le terrain afin de se prononcer sur la
possibilite de la mise en ceuvre d'une pratique d'extemalisation. Elle cherche
donc a expliquer le recours a l'extemalisation en apportant des justificatifs
et les possibilites de realiser des potentiels gains et des elements a
prendre
1 Barthelemy J. Strategies d'extemalisation, Dunod,
2007, P.77.
en compte pour eviter des pertes susceptibles. Cette theorie nous
permet de partir des elements concrets pour justifier le recours ou non a
l'externalisation.
Paragraphe 2 : La theorie de la ressource
Cette theorie qui se base sur tine idee simple des differences
de performance entre les entreprises d'une meme branche ou d'un meme secteur
d'activite explique les differences en matiere de ressources et de competences.
L'entreprise est alors examinee de l'interieur et le management, dans ces
conditions, doit pouvoir identifier, proteger, exploiter et creer des
ressources et de competences de haut niveau pour demeurer concurrentielle.
Jerome Barthelemy dans son ouvrage déjà cite resume
cette idee dans le schema suivant' :
Ressources
(g-ssources
Competences
Competence
Figure 1 : Management des ressources et des
competences.2
Le management d'une entreprise doit avoir pour but d'identifier,
de proteger, d'exploiter et de crier des ressources et de competences de haut
niveau.
1 Barthelemy J. Strategies d'extemalisation, Dunod,
2007, P.83.
2 Arregle J-L « L'approche fondie sur les
ressources », les Nouvelles Approches de la gestion des organisations,
Economica, 2000, P.193-238.
a. Les hypotheses de base :
L'heterogeneite des entreprises au niveau de leurs ressources
et la mobilite imparfaite de ces memes ressources sont des hypotheses de base
pour expliquer les differences de performance entre entreprise.
a.l. L'heterogeneite des entreprises :
Chaque entreprise est une entite propre. Elle possede ses
caracteristiques, ses avantages lies a sa structure, son histoire et son savoir
faire. Elle est done differente des autres entreprises avec lesquelles elle est
en concurrence sur le marche. Elle se compare a elles et adopte des strategies
differentes pour survivre et pour evoluer.
a.2 La mobilite imparfaite des ressources :
b. Caracteristiques des ressources et fondements de
ravantage concurrentiel Les ressources se caracterisent par leur
rarete, leur non imitabilite, leur non substitualite et leur valeur.
b.1 La rarete : pour qu'une ressource
constitue un avantage concurrentiel, elle ne doit pas etre detenue par un grand
nombre d'entreprises. Cette ressource doit etre detenue par une seule
entreprise ; cela lui permet de detenir un element de plus que les autres.
Lorsque la ressource est detenue par la majorite des
entreprises, elle ne permet pas a ]'entreprise qui la detient de posseder un
avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises du secteur.
b.2 Imitabilite imparfaite : une ressource ou
une competence doit etre difficilement imitable par ses concurrents pour que
cette ressource demeure un avantage concurrentiel.
b.3 Substitualite imparfaite : une ressource,
pour constituer un avantage concurrentiel, ne doit pas avoir de substituts.
Cela donne une importance capitale a ]'innovation.
b.4 Valeur : pour constituer un avantage concurrentiel, une
ressource doit avoir de la valeur, c'est-A-dire permettre d'exploiter une
opportunite ou neutraliser une menace. Au cas contraire, cette ressource ne
presente pas d'interet particulier
La theorie de la ressource apporte la lumiere dans le role
strategique du management dans la vie de l'entreprise. Elle met en exergue la
notion de ressource ou de competence. Elle prone de ce fait la specialisation
en justifiant le recours au partenaire possedant la ressource rare a faire une
activite et en permettant au manager de se demander de se concentrer plus sur
activite oii I'entreprise a les meilleures competences possibles.
La theorie des cofits de transaction justifie le recours a
l'extemalisation par la comparaison entre les coots d'utilisation des
ressources par le marche et le coin d'utilisation de la mime ressource par la
firme. Elle permet aussi de definir le mode de gouvemance optimale a partir
d'un certain nombre de criteres ; criteres qui sont denommes "attributs de
transaction".
La theorie de la ressource definie les facteurs qui mettent en
evidence l'avantage concurrentiel des entreprises. Cette theorie prend en
compte la qualite des ressources et des competences intemes par rapport a
celles dont dispose les autres entreprises.
La liste des approches ayant fait allusion a l'extemalisation
n'est pas complete. Cette pratique est en plein developpement et it faudra
s'attendre a ce que des modeles beaucoup plus elabores, qui apres s'etre
enrichi de ces theories de base se penchent sur le probleme et apportent des
solutions encore plus claires et plus nettes. Toutefois, nous ne devons pas
oublier que nous sommes dans le domaine des sciences sociales et qu'il serait
pour cela difficile de trouver un modele unique qui ferait l'unanimite.
Section 2 : Differents types d'externalisation
Le phenomene d'externalisation est un phenomene nouveau, du
moms dans sa pratique. Certes, it a commence a etre utilise it y a longtemps,
mais c'est depuis peu que sa generalisation a commence : c'est un phenomene
tres en vogue depuis les armies 2000.
Pourtant selon une etude de mi-2003 menee par le Cabinet
Ernest & Young et la Sofres, un echantillon de 150 managers de grandes
entreprises a ete interroge sur le sujet. 11 apparait que 50 % definissent
l'externalisation comme « la delegation d'une fonction », 17% pensent
que c'est « faire faire ce que l'on pourrait faire », 11% disent que
c'est « se recentrer sur son cur de metier » et pour 7% c'est «
avoir recours a un specialiste
Cette etude est citee par Jerome Barthelemy dans son ouvrage
"Strategies
d' externalisation" t
Le constat qui peat etre fait a ce niveau est que, it s'agit
la des differentes facettes de l'externalisation et non de l'extemalisation
tout court. Ce qui ne clarifie pas totalement ce terme.
En dehors de la definition de J-L Bravard et R. Morgan retenue
dans le cadre de ce travail, nous avons aussi plusieurs definitions proposees
par d'autres auteurs :
Pour Jerome Barthelemy, « l'externalisation est le fait
de confier une activite et son management a un fournisseur ou prestataire
exterieur plutot que de la realiser en interne. »2
Sur un article de Philippe Pinson, publie par le Bulletin des
Bibliotheques de France, « L'externalisation (impartition au Quebec,
outsourcing en anglais) est la delegation d'une fonction secondaire a un
prestataire exterieur »3.
Pour Bernard '<lief, « l'externalisation RH consiste,
pour une entreprise, a confier durablement a un prestataire externe specialise
la prise en charge partielle ou totale d'une application, d'un processus ou
d'une activite complete de la fonction RH. Cette delegation de gestion
s'accompagne le plus souvent d'un contrat pluriannuel et d'engagement sur les
coillts, les delais, la qualite et l'accessibilite des services
»4
Association Francaise de Normalisation (AFNOR), citee a la XIIe
Conference de
]'Association Internationale de Management Strategique, par
Eric Fimbel, Maitre de
Reussir une Externalisation, J.L Bravard et R. Morgan, Page 9,
Edition Village Mondial, 2007
2 Barthelemy J. Strategies d'ex temalisation, Dunod,
2007, P.11.
3 Bulletin des Bibliotheques de France, 2005,
n°3, P.90-92
4 Krief B., Fonction RH, externalisation et
&localisation, Article sur blog du site
rhinfo.com, 2 mars 2009,
http://externalisationrh.blogspot.corn/2009.
conference a l'Universite de Reims, « l'externalisation
est un service defini comme le resultat de 'Integration d'un ensemble de
services elementaires, visant a confier a un prestataire specialise tout ou
partie d'une fonction de l'entreprise "client" dans le cadre d'un contrat
pluriannuel, a base forfaitaire, avec un niveau de service et une duree Minis
»I
Nous voyons la beaucoup de definitions, qui vont toutes dans
une meme direction et qui enrichissent de plus en plus ce terme. C'est montrer
la complexite de cette pratique. Car en fait, it n'y a pas seulement une seule
externalisation. Tous les domaines de l'entreprise peuvent etre externalises.
Nous sommes partis de l'externalisation tout court avec J-L
Bravard et Morgan a l'extemalisation des RH avec Bernard Krief et
Christophe Lajard, Doctorant en Sciences de Gestion et Assistant de Recherche,
Universite Montpellier 1. Its nous parlent de l'extemalisation des actifs dans
le cas de la titrisation.2
C'est dire que tout peut etre externalise, pourvu que la
necessite s'impose.
Dans la pratique, nous avons deux types d'externalisations :
l'externalisation traditionnelle et l'externalisation strategique. Nous notons
que cette distinction est developpee par Jerome Barthelemy dans son ouvrage
"Strategies d'externalisation"
Paragraphe 1 : Externalisation traditionnelle
Ce type d'externalisation est celui qui ne touche pas le cceur
de metier. Il s'agit done de confier a un foumisseur, s'il s'agit des biens, ou
un prestataire, s'il s'agit d'un service, de facon repetee la gestion d'une
activite peu sensible.
Dans ce sens, Patrick Miliotis, president du "salon
Externaliser 2002" et Christian Mayeur, Vice-president de 1'Institut Esprit
Service, parlent de l'externalisation conventionnelle. L'objectif recherche est
la reduction des edits. On confie une fonction support a des specialistes qui
la gerent. 11 s'agit des taches operationnelles courantes qui ne contribuent
pas a l'avantage concurrentiel. L'approche du partenaire est standardisee,
Fimbel E., XIIe Conference de ('Association Internationale de
Management Strategique, Nature, enjeux et effets strategiques de
l'extemalisation : elements theoriques et empirique, juin 2003, P.4
Lejard C.
le service limite a la fonction et la remuneration liee au
service dans sa definition la plus etroite.
Paragraphe 2 : Externalisation strategique
Ce type d'externalisation revient a confier une activite sensible
a un prestataire ou a un fournisseur exterieur. Il est assez
rare, compte tenu du caractere sensible des activites confier. C'est une
pratique recente. A ce sujet, Bertrand Quelin, professeur au sein du groupe
HEC, ecrit : <4 l'extemalisation strategique,
Ce n'est pas du simple 'Make or buy' initial
- C'est le transfert :
. de tout ou partie d'une fonction, ou d'une activite, incluant
frequemment le personnel, les materiels et equipements, les installations,
. a un tiers prestataire qui assurera la continuite du
service,
. a des conditions contractuelles negociees (prix pre-defini,
garantie de qualite de service, clauses et penalites...) »I.
Cela ressemble beaucoup plus a un partenariat oil les entreprises se mettent
ensembles pour executer des fiches, generalement dans un &Lai relativement
long.
Dans ce sens, Patrick Miliotis et Christian Mayeur, cites
ci-haut, etablissent une hierarchisation du phenomene. Its font allusion a
l'extemalisation traditionnelle comme la premiere etape.
Dans la deuxieme etape, meme si on recherche toujours la
reduction des touts, et la qualite de service, it y a cette fois la flexibilite
pour s'adapter a des besoins operationnels qui changent. Les relations clients
prestataires commencent a evoluer vers l'idee d'un partenariat. Le prestataire
qui s'engage dans la duree s'attache au reengineering de la fonction pour creer
la valeur.
La troisieme etape, l'extemalisation qui transfonne, it y a
une relation d'interdependance entre l'entreprise et son prestataire.
L'entreprise devient fluide et consacre son energie a l'efficacite des
cooperations entre groupes d'acteurs intemes et externes plus qu'a l'excellence
de ces acteurs dans chacun de leurs metiers.
Quelin B. L'externalisation : vers de nouveaux modeles
d'organisation RH ?, Groupe HEC- 2005, P.2
Chapitre II: LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE
L'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Comme nous I'avons souligne, l'extemalisation est un mode de
gestion. C'est done un outil de management qui permet d'atteindre certains
objectify. Un outil peut etre bon ou mauvais. Ce qui est important c'est savoir
tirer parti de celui-ci, tout en evitant les fausses manoeuvres.
Pour pouvoir arriver a ce stade, nous devons d'abord connaitre
les avantages et aussi les inconvenients.
Dans ce chapitre, nous allons detainer les points forts de
cette methode, identifie par la mane occasion les points faibles pour voir
comment maximiser l'utilite de cet outil de gestion.
Section 1: Les avantages de l'externalisation de la
gestion des ressources humaines
L'extemalisation est parfois envisagee a l'occasion d'une
difficulte ponctuelle exigeant une solution immediate et precise. Alors que
c'est plutot un processus.
En fait la decision d' extemaliser est essentiellement guidee
par les previsions des gains a obtenir de maniere durable, au niveau de
l'activite a externaliser et au niveau de toute l'entreprise. A ce propos,
Bernard Ngazo, PhD, MBA, a dit lors de nos discussions la phrase suivante :
« La recherche de la performance reste la raison d'être de toute
fonction de management ».
Les benefices generalement attribues a l'externalisation sont
nombreux et varies. Pour notre part, nous allons essayer de les enumerer par
nature.
Nous aurons alors : des gains en termer economique,
managerial, strategique, technologique et en terme de qualite. Notons que ces
criteres sont ceux proposes par Bertrand Quelin et dont nous faisons notre, vue
la pertinence de ceux-ci.
Paragraphe 1 : Gains economiques
Les ressources tant financieres, materielles que humaines sont
limitees pour les entreprises. De tout temps, le but ultime de l'economie a
toujours ete la gestion des ressources rares. Dans ces conditions, toute
approche permettant a une entreprise de pouvoir reduire ses coins est une
opportunite pour celle-ci. En terme economique, les gains que peut generer
l'extemalisation d'une activite sont essentiellement la reduction des coots et
la flexibilite.
a. La reduction des emits :
Eile est souvent presentee comme le principal
benefice de l'extemalisation.
Un coat est ]'expression de la consommation d'une ressource ;
c'est la consequence de ]'utilisation d'une ressource par une activite.
11 est essentiel de savoir la maniere dont evoluent les coats
chaque fois que ]'activite de l'entreprise evolue. Et en plus comment utiliser
ces coots pour ameliorer la prise de decision.
Dans le cadre de l'extemalisation, la reduction des coats
s'entend en terme de reduction des effectifs d'une part (par le transfert d'une
partie des effectifs au niveau du prestataire) d'autre part par les economies
d'echelles que realise le prestataire. En effet, le prestataire a choisir est
un specialiste dans le domaine, qui a deja fait ses preuves et qui travaille
avec d'autres entreprises. Cela lui a déjà permis de concevoir
des solutions generales qu'il aura juste a ajuster par rapport a votre
entreprise. II ne partira done pas de rien ; ce qui devait necessiter des
innovations. Au niveau de l'entreprise cela se traduira par l'obtension des
rabais lors des negotiations dans le cadre de l'activite a extemaliser.
D'autre part, la baisse de la masse salariale entrainera aussi
des baisses d'impOts substantielles et des contributions aux droits statutaires
de l'employeur vis-a-vis des salaries (cotisation a la caisse de pension, a
]'assurance maladie, ...), ce qui fera des economies pouvant ainsi etre
reinvesties dans des domaines plus porteurs, plus strategiques.
b. La flexibilite
L'entreprise transforme, grace a l'extemalisation, les coots
fixes du personnel et des equipements (salaires, amortissement,...) en coins
variables, parfaitement gerables. L'entreprise paye reellement ce qu'elle
consomme et peut alors agir sur cette donnee ; ce qui n'est pas le cas avec les
coats fixes. Le volume des transactions &ant etroitement lie au prix que
fixera le prestataire.
Paragraphe 2 : Gains en terme de management
lei nous avons l'amelioration de la capacite de management et
de controle, ainsi que l'acces a des competences de haut niveau sans pouvoir
investir de plus. L'extemalisation ameliore le temps de production car
l'entreprise prestataire connait ses termes de reference et n'a pas interet a
les ignorer. Elle se met entierement a la disposition de l'entreprise
extemalisatrice et se tient prete a reagir le plus rapidement possible. Ce qui
n'est pas toujours le cas pour un travail execute en interne. Les absences par
exemple peuvent etre tolerees pour un agent en interne, mais le prestataire ne
donnera pas cette raison pour un travail qui n'est pas fait. Il trouvera un
autre agent disponible pour remplacer celui qui est absent.
D'un autre cote, le controle se fera plus facilement, en terme
de tableau de bord, etabli de commun accord avec le prestataire, avec des
indicateurs bien precis pouvant donner des signaux facilement analysables
longtemps en avance pour permettre des corrections possibles et le recadrage.
Le prestataire peut alors faire a son niveau un premier controle avant que
l'entreprise qui externalise ne fasse un deuxieme et un troisieme, si possible,
ensemble avec le prestataire.
Paragraphe 3 : Gains strategiques
Le terme strategie est issue du langage militaire. Il fait
allusion a fart de faire mouvoir les troupes dans un champ de bataille. Mais
dans la realite actuelle de l'economie, ne sommes nous pas en plein champ de
bataille. Les entreprises se creent au nombre qu'elles font faillite et souvent
pour des raisons qui ne sont pas etrangeres a leurs concurrents. Les
entreprises et tous les autres agents economiques excellent dans
l'opportunisme.
La strategie en gestion est l'ensemble d'objectifs
operationnels choisi pour mettre en oeuvre une politique prealablement definie.
11 y a toujours l'idee de la prevention. De regarder ce qu'il faut faire pour
atteindre un but que l'on s'est fixe.
La nature strategique de I'extemalisation a ete abordee entre
autre part Eric Fimbel, cleja cite ci-haut. II ecrit notarnment : « le
fait que ]'externalisation modifie la structure et la configuration
organisationnelles est frequemment mis en avant comme critere suffisant a
qualifier de strategique une telle decision »I
En terme strategique, les principaux gains sont : le recentrage
sur le cceur de metier et le partage des risques avec le prestataire.
a. Recentrage sur le cceur de métier
Le "cceur de metier" peut etre vu comme l'ensemble des
activites qui contribuent le plus fortement a la creation de la valeur dans une
entreprise. C'est ('activite principale au centre de laquelle se focalisent
toutes les strategies. C'est elle qui est la raison d'être de
l'entreprise. Une activite dont l'entreprise ne peut se passer.
Seulement, au fur et a mesure que l'entreprise grandit, it y a
des problernes nouveaux qui apparaissent. Prenons tin exemple. Un homme qui
fabrique des pains pour lui-meme, n'aura besoin de personne peut etre. Mais
s'il commence a fabriquer des pains pour tout le village, it aura besoin de les
distribuer ; ce qu'il ne pourra pas faire tout seul. Et si le village est tres
grand, it aura besoin des travailleurs non seulement pour distribuer, mais
aussi pour la fabrication. Et au fur et a mesure que le nombre va s'accroitre,
le volume des transactions aussi s'accroitra. On aura besoin des comptables,
des commerciaux et autres... mais le cceur de metier restera la production du
pain. C'est cette activite qui est a la base et sur laquelle se greffe toutes
les autres activites peripheriques, comptabilite, finance, marketing, ...
Mais, la plupart de ces activites periphetiques finissent par
prendre un temps tres
important au fonctionnement de l'entreprise. Dans
I'exemple ci haut, les boulangers tres
specialises et a la pointe dans leur
domaine, se retrouvent parfois obliges, en tant que chef
1 .
Fimbel E., XIIe Conference de l'Association Internationale de
Management Strategique, Nature, enjeux et
effets strategiques de ]'externalisation : elements theoriques et
empirique, juin 2003, P.7
d 'equipe, a produire des rapports financiers et budgetaires
de leur structure. Ces activites, chronophages et relativement difficiles pour
eux les empechent de faire leur travail de conception pour lequel ils soot les
meilleurs.
Ainsi donc, une importante partie des ressources tant humaines
que materielle est affectee a des activites peripheriques de l'entreprise.
L'extemalisation permettra, dans ces conditions, a l'entreprise de se
debarrasser de ces taches supplementaires pour se concentrer sur ce qui est
vital pour l'entreprise. Par exemple le lancement de la production des gateaux
pour le cas cite dans ce passage.
b. Le partage du risque avec le prestataire
Le contexte actuel des activites est tres
imprevisible et en m'eme temps en perpetuel mouvement. Des innovations se
rivalisent au jour le jour les unes aux autres. Sachant que l'extemalisation
fait suite dans la majeur partie des cas a des transferts du personnel et du
materiel, cela permet a l'entreprise de voir son investissement supporte en
partie par le prestataire qui reprend une partie de ses actions.
Paragraphe 4 : Gains technologiques
Au rythme des innovations actuelles, aucune entreprise ne peut
etre en pointe dans taus les domaines. Par exemple, dans l'informatique,
MicroSoft fait sortir des versions Windows presque chaque annee. Et les
versions de Oracle dans les domaines de la paye, la GRH et autres
domaines specialises suivent presque le meme rythme. Dans ces
conditions, une entreprise qui n'utilise ces solutions
informatiques qu'a titre de support ne pourra pas suivre le rythme. En
revanche, en extemalisant, elle pourra exiger et obtenir d'être traitee
par des partenaires specialises, prets a suivre le rythme et a proposer des
solutions les meilleurs possibles. Ainsi, l'entreprise sans avoir investi de
maniere supplementaire est garantie d'avoir des solutions proposees par le
prestataire le plus performant dans le domaine.
Paragraphe 5 : Gains en terme de qualite
Acceder a une grande disponibilite et une performance
amelioree, atteindre le niveau de service le plus eleve, dans la perspective de
voir son activite etre exercee par des specialistes du domaine qui seront
facilement a mesure d'integrer les nouvelles reglementations dans la gestion
sans que cela ne genere des investissements supplementaires, voila un point
important.
L' entreprise confie donc aux meilleurs dans le domaine et est
assuree d'avoir la meilleure qualite sur le terrain. Elle a la possibilite de
jouer sur la concurrence et de recruter le partenaire qui propose la solution
avec le meilleur ratio Qualite/Prix ou de se positionner dans une logique de
l'image de marque".
En résumé, nous citons une etude intitulee
"Strategie d'externalisation, perceptions reciproques entre chargeurs et
prestataires logistiques", realisee en collaboration avec de Logistique
Magazine, parue en 2007. Cette etude souligne : « de meme qu'en 2006, les
motifs de satisfaction de l'externalisation des chargeurs sont le recentrage
sur leur cceur de metier, l'amelioration du taux de service et ]'adoption d'une
structure de coats variables »I. A ces avantages s'ajoutent
entre autres, selon la meme etude, ]'amelioration des performances financieres
et la flexibilite.
Section 2: Les inconvenients de l'externalisation de la
gestion des ressources humaines
Si l'externalisation est une methode de gestion qui genere
d'enormes opportunites pour les entreprises, elle engendre aussi des problemes
qui doivent d'abord etre identifies afin de pouvoir les eviter et permettre
ainsi a I'entreprise qui externalise de tirer le meilleur profit de sa
decision.
Les inconvenients sont multiples et souvent lies d'une part aux
futures relations avec le prestataire et d'autre part aux rnouvements intemes
que cette decision peut generer.
1 ' 'Strategic d'externalisation, perception
reciproques entre chargeurs et prestataires logistiques'', Etude realisee en
collaboration de Logistique Magazine, parue en 2007
Paragraphe 1 : La dependance envers le prestataire
C'est une grande responsabilite que de confier, a une
entreprise exterieure, le management d'une activite de l'entreprise.
Un premier probleme nous interpelle. Faut-il confier tout ou
une partie de l'activite ? Cela veut dire qu'il y aura des "process" que
l'entreprise ne pourra plus developper ellememe et dependra totalement de son
prestataire. Ce fait est tres dangereux, car le prestataire a la possibilite de
saper une decision qui ne l'arrangera pas dans le futur.
D'autre part, dans ce monde opportuniste, et dans une logique
d'economie d'echelle, le prestataire peut aussi avoir des liens avec le
concurrent. Ceci petit representer un reel danger. Car quel que soit son niveau
de professionnalisme, on ne saura jamais jusqu'oa le prestataire pourra vous
suivre. Cela pose aussi le probleme de la confidentialite des donnees. Dans
un environnement concurrentiel, la gestion de l'information
est capitale et des gardes fous doivent etre mis pour garantir la
confidentialite de l'infonnation au risque de se voir parfois avorter d'enomaes
projets ayant déjà englouti des investissements colossaux.
Paragraphe 2 : La perte du savoir faire et des
competences
L'externalisation signifie se debarrasser de certaines activites,
et donc de certaines competences qui executaient ces activites.
Cela peut devenir un probleme, si le prestataire ne se met pas
au niveau requis ou au niveau que les agents en interne avaient atteint. En
effet, la sous productivite est a craindre dans les cas d'externalisation. Il y
a toujours tine difference entre ce que le prestataire dit pouvoir faire et ce
qu'il petit [tenement faire, surtout dans des cas des appels d'offres. Les
prestataires ne parlent souvent pas de leurs limites et peuvent s'engager dans
des contrats qu'ils auront du mat a respecter.
Pour tine extemalisation totale, it sera difficile alors de
faire le controle du prestataire. Vous ne pouvez pas surveiller quelqu'un qui a
plus de connaissance que vous. Il pourra toujours vous tromper.
Paragraphe 3 : Le risque social
Sur ce point tout le monde est d'accord, les detracteurs comme
les supporteurs de l'externalisations. Dans la mesure ou l'externalisation
implique non seulement le transfert des activites vers le prestataire, mais
aussi une partie des effectifs, elle est mal appreciee, surtout par les
partenaires sociaux de l'entreprise. En effet, en general, les conditions des
travailleurs (remuneration, locaux de travail, ...) ne sont pas les memes chez
l'entreprise externalisatrice que chez le prestataire. II sera difficile de
voir un agent de l'entreprise rejoindre, de gaiete de cceur, meme avec une
remuneration plus elevee, le prestataire.
Et en plus, rien ne garantie que le prestataire pourra engager
tout le personnel mis a sa disposition par l'entreprise externalisatrice. II
s'ensuit alors des licenciements ou des incitations vers la sortie.
Ceci est un grand probleme que l'entreprise externalisatrice
doit gerer. Car it peut s'ensuivre des greves, des sabotages surtout pour ceux
qui considereront cela comme une trahison de la part de l'entreprise. Ce
sentiment sera encore plus vivace si l'extemalisation a ete decidee pour des
raisons de rentabilite financiere seulement.
Nous venons de repertorier peut etre pas de facon exhaustive,
mais nous avons pour des besoins de cette etude liste des elements que nous
avons considerer non negligeable dans leur apport, pour les avantages, et comme
nuisibles, pour les inconvenients.
II s'agira alors pour le manager de voir si chacun de ces
avantages peut etre maximise au plus et deceler a temps les inconvenients ainsi
cites pour rentabiliser son investissement.
Mais la decision d'extemaliser ne depend pas seulement de ces
avantages et inconvenients. C'est un processus complexe qui inclut beaucoup
d'autres facteurs que nous allons examiner dans le chapitre suivant.
Chapitre III : LA DECISION D'EXTERNALISATION
L'extemalisation comporte a la fois des avantages et des
inconvenients. La decision d'externalisation sera prise alors pour des
activites pour lesquelles les benefices sont maximises et les risques
minimises. C'est-a-dire qu'une decision d'externalisation doit etre
parfaitement nounie et doit se reposer sur des bases solides.
Il ne s'agit pas de prendre une decision hative car les
consequences de l'echec d'une externalisation sont dramatiques et peuvent etre
fatales a l'entreprise.
Ainsi, nous allons examiner les facteurs favorisant
l'externalisation dans un premier temps, puis refiechir sur le processus de
prise de decision avant de terminer par quelques differents contrats
d'externalisation que I'on peut avoir.
Section 1 : Facteurs favorisant l'externalisation : les
differents approches
Les facteurs favorisant l'extemalisation ont longuement ete
abordes par Jerome Barthelemy dans son ouvrage "Strategies d'externalisation"
déjà cite precedemment.
II souligne trois approches pouvant expliquer la decision
d'externalisation : l'approche ressources et competences, l'approche
opportunisme et l'approche flexibilite. Ces approches nous donnent done des
bases pour justifier la decision d'extemaliser une activite ou non.
Nous allons les developper un peu pour nous faire une idee sur ce
sujet.
Paragraphe I : L'approche Ressources et Competences
Cette approche sous entend qu'une entreprise peut externaliser
une activite pour acceder a des ressources et competences dont elle a besoin
mais uniquement lorsqu'elle ne fait pas partie du "cceur de métier".
Une entreprise ne peut pas posseder toutes les competences
possibles dans tous les domaines. Par exemple, it est difficile pour une
clinique medicate de posseder des competences pointues dans le domaine de
I'informatique. Ce n'est pas vraiment une ptiorite, meme si l'informatique va
devenir incontournable dans la gestion de cette
clinique. Par contre, cette clinique doit avoir des medecins
specialistes dans tous les domaines couverts pour ses activites.
II y a alors trois possibilites qui s'offrent a
elle pour resoudre ce probleme :
- developper ces competences en interne ;
racheter une entreprise qui possede ces competences ou
ressources ;
- externaliser vers une entreprise qui possede ces ressources ou
competences dans ces activites.
Ces trois possibilites peuvent nous fournir des informations
importantes. Developper des competences pointues, dans tous les domaines est
tres couteux et cela prend aussi beaucoup de temps. 11 faudra investir dans la
formation et dans le materiel, sans toute fois que le succes soit garanti a
100%. Racheter une entreprise est une difficulte supplementaire ; cela
augmentera de maniere enorme les coins et les difficultes de gestion, car cela
necessitera de nouvelles transactions. L'externalisation nous parait alors
comme la solution la moms eatteuse. Elle permettra d'avoir acces a ces
ressources de maniere rapide. Confier donc, ces activites a une entreprise
specialisee dans le domaine ou nous n'avons pas cette expertise nous fera
gagner du temps et nous fera faire des economies.
Nous aurons en meme temps, la baisse des touts et l'amelioration
de la performance par l'acces a des competences specialisees sans
investissements supplementaires.
Paragraphe 2 : L'approche opportunisme
Nous avons souligne que dans un environnement oil nous avons
moms d'entreprises capables de jouer le role de prestataire dans le cadre d'une
externalisation, it peut facilement naitre un comportement opportuniste de ces
entreprises. Elles peuvent developper des mecanismes pour que les entreprises
externalisatrices restent entierement dependantes d 'elles.
En revanche, si les possibilites d'externaliser sont enormes,
('entreprise externalisatrice a
la possibilite de jouer sur la concurrence
et selectionner le prestataire le plus performant
possible avec des
meilleures facilites. Les coats caches (coins lies a la recherche du
prestataire, de negociation et signature de contrat, les coilts
de changement de prestataire ...) seront minimises.
Paragraphe 3 : L'approche flexibilite
L'environnement actuel est tres instable et les innovations
tant technologiques, reglementaires que manageriales se depassent tres vite.
Pour maintenir le niveau de performance le plus eleve, les entreprises sont
obligees de suivre le pas. Or ces investissements, pourtant lourds ne
garantissent pas les succes attendus.
L'extemalisation apparait alors comme justifiee dans cet
environnement, car elle permet de transferer une partie des risques au
prestataire.
Au dela de ces approches theoriques, de maniere pratique,
l'extemalisation est favorisee par :
. la recherche de l'accroissement de la valeur de l'entreprise
;
. la croissance rapide et la diversification du march& des
services ;
. le developpement des Technologies de ]'Information et de la
Communication (TIC) ; . le recours au benchmarking ;
. la volonte de s'appliquer sur ce que Pon sait faire le mieux
;
. la culture de la specialisation.
Section 2 : Le processus de prise de decision
La mondialisation et les evolutions technologiques ont
modifie la gestion des entreprises. L'extemalisation permet dans ces conditions
de reduire des couts et ameliorer leur efficacite. Mais comme nous l'avons
indique, une decision d'extemalisation peut etre dans certains cas tine
decision de survie ou non de l'entreprise. C'est pourquoi, le processus de
decision doit etre minutieusement suivi pour prendre le maximum de precaution
et s'assurer que rien ne sera laisse au hasard.
Comme la decision d'extemaliser ou non est prise par le
manager, celui-ci doit avant tout se poser des vraies questions et se rassurer
lui-meme gull est pi-et pour cela. Ils proposent douze questions a
se poser pour se faire une auto evaluation sur la question :
Ai je une connaissance suffisamment fine de mes touts globaux
?
Suis-je clair sur la facon dont ['externalisation s'integre
dans ma strategie ?
- Puis-je definir ce que ('externalisation apporte a mon
entreprise ?
Quelles fonctionnalites vais-je abandonner, dois-je commencer
par un projet pilote ou vais-je externaliser ['ensemble de la fonction ?
- La cession d'une partie de ['entreprise beneficiera-t-elle a
mes comptes et enverra-t-elle un message positif au marche ?
- Ai je une reelle connaissance de la capacite des prestataires
a satisfaire les
objectifs de mon plan d'entreprise ?
- Est-ce que je veux un unique fournisseur ou plusieurs? Et
suis-je conscient des
problemes que cela genere ?
- Avec qui dois-je communiquer ? Comment vais-je diffuser un
message homogene
a toutes les parties prenantes ?
De quelles competences ai-je besoin pour chaque &tape du
processus ?
Comme je ne peux pas deleguer ma responsabilite fiduciaire, a
quelles informations sur la conformite pourrai-je me referer apres
['externalisation ? Statistiquement la moitie seulement des contrats
d'externalisation produit des benefices envisages : comment m'assurer
d'être dans la bonne moitie ?
La gestion permanente de la relation est cruciale : suis-je
personnellement pret a y investir suffisamment de temps et de ressources
?I
Cela nous donne idee du travail a abattre par le manager avant
de prendre une decision.
Dans le detail de noire travail, nous allons analyser ce
processus en partant de la necessite d'extemaliser au contrat proprement dit
avec le prestataire, en passant par l'obtention de
Reussir une Externalisation, IL Bravard et R. Morgan, Page
177-179, Edition Village Mondial, 2007
('adhesion de tous, la mise en place d'un comite d'evaluation,
des mesures de suivi a mettre en place.
Paragraphe I : La necessite d'externaliser les
activites
Le manager doit, a chaque fois, faire l'analyse de son activite
; revoir les points forts et les points faibles.
Une fois cette analyse faite, les points forts doivent faire
l'objet d'une reflexion pour savoir dans quelle mesure garder toujours une
longueur d'avance sur ses concurrents et meme sur ses clients. En mane temps
les points faibles femnt l'objet d'une analyse plus profonde encore.
Si les points faibles concement toute une fonction, trois
propositions sont possibles : la reorganisation immediate de la fonction,
l'investissement (formation et achat des equipements) et l'externalisation.
Les trois possibilites seront analysees rigoureusement et des
stimulations seront faites pour selectionner la meilleure solution possible.
Mais si le retard tant technologique que managerial est tres important alors
que les wilts de ladite fonction sont eleves en interne et en meme temps si Pon
trouve facilement la ressource manquante a l'entreprise sur le marche,
l'extemalisation sera la meilleure possibilite pour cette entreprise.
Mais cette decision ne sera pas prise sur une periode
relativement courte. Le caractere parfois irreversible de l'extemalisation
exige que la decision soit d'abord retournee dans tous les sens et mfirie en
meme temps, si possible consulter des cabinets de conseil en la rnatiere.
C'est une fois que toutes les possibilites examinees, y compris
celle de reintemaliser ou meme de creer une filiale que la mise en pratique
peut etre consideree.
Paragraphe 2 : Le comite de pilotage du projet
d'externalisation
Il est necessaire de mettre en place un comite de pilotage du
projet d'externalisation. Ce comite pourra faire des simulations de toutes les
possibilites qui s'offrent a l'entreprise et dormer son avis. Pour son
efficaeite, it pourra regrouper tous les representants des directions
operationnelles, permettant a chaque direction justement d'apporter la
vision
particuliere du point de vue de son domaine. Nous savons par
exemple que ce ne sont pas toujours les DRH qui donnent les
meilleures idees sur les reformes a faire. Les directeurs operatiormels,
confrontes a des situations pratiques tous les jours peuvent sortir des idees
venues d'ailleurs, mais que le DRH pourra retravailler, peaufiner et permettre
des gains enormes.
Paragraphe 3 : Le management du changement
Changer une organisation est un processus global. Cela implique,
en meme temps, des changements de vision, de mentalite, de processus a tous les
niveaux.
Mais comme on dit, « chasser le naturel, it revient au
galop » et aussi, « les habitudes sont tetues ». C' est montrer
la necessite de l'exercice de la gestion du changement.
H y a beaucoup de theories dans le
management du changement. Ces theories donnent des elements, des idees, des
procedures et des outils pour permettre de prendre la decision en toute
connaissance.
Jean Michel Moulot, auteur du livre "Pratiques de la conduite
du changement" donne cinq principes a respecter dans la conduite du changement
dans un article pare dans "Le Journal du Net" 1 :
Obtenir l'adhesion de tous : it s'agit d'informer les
salaries et leur expliquer les biens fondes du changement. Cela impliquera la
mobilisation de toutes les energies autour du projet. Les resistances &ant
a prevoir, it faut etre a recoute de chaque personne, informer en adaptant son
discours a chaque categorie specifique.
- Etre "Psy" : cette demarche recommande le brainstorming et
l'action collective. Les approches comportementales sont done utilisees car
elles permettent une meilleure implication. Les agents accueillant la decision
de facon favorable servant de base pour elargir l'action a tous petit a
petit.
Communiquer : elle doit etre stratifiee. Au debut du projet,
ces sont des managers
qu'il faut d'abord convaincre. De vive voix, avec des
arguments pertinents et
3
http://www.iournaldunet.com/management/dossiers/040538changement.
justifies. Une fois ces managers convaincus, continuer avec
les "Middle managers", en etant sur que ces managers suivent le decideur dans
son action. Celui-ci n'est plus seul, mais ne doit pas baisser la garde.
Il doit garder la meme motivation, la meme obstination. A ce
niveau le manager pourra etre aide par une equipe de la communication.
Coordonner les equipes : it s'agit de constituer des groupes
de travail independants qui se reuniront pour faire le point sous un
coordonnateur avant de faire des declarations. Cela permet, d'une part de voir
le probleme sous tous les angles et d'autre part, d'avoir une vue commune et
ainsi eviter que le projet ne parte dans tous les sens ; le manager gardant la
main sur la structure.
Savoir gerer dans le temps : la conduite du changement ne se
limitera pas seulement a la seule gestion du projet. 11 faudra formaliser et
planifier les taches afin de suivre leur evolution et veiller a son
evaluation.
Nous avons vu de maniere plus detaillee les principes de base
pour la conduite du changement.
Pour ce qui est de ]'externalisation, le manager doit
redoubler de vigilance dans la pratique. La confidentialite de ]'information
doit primer tant que tous les gardes fous n'ont pas ete mis en place. Si c'est
par exemple une decision qui va necessiter des plans sociaux, c'est mieux que
le Gouvemement l'apprenne du dirigeant lui-meme, car dans ces conditions it est
encore temps de negocier. Si le Gouvemement l'apprenait par la presse ou les
syndicats, cela peut creer encore plus de problemes.
Paragraphe 4 : La selection du prestataire (Clarifier
les interets de tous.)
La selection du prestataire est une question particulierement
cruciale. Comme le dit Jerome Barthelemy, « la faible
reversibilite des operations d'externalisation implique qu'il faut absolument
eviter de se retrouver lie a un prestataire qui ne donne pas
satisfaction». '
I Barthelemy J. Strategies d'extemalisation, Dunod,
2007, P.109.
C'est done un exercice a prendre au serieux. Pour faire une
bonne selection, des techniques tenant compte non seulement de la qualite
technique, mais aussi relationnelle doivent etre prise en compte.
Nous allons examiner certaines d'entre elles : l'appel d'offre,
l'appel d'offre avec preselection et la selection directe.
L'appel d'offre simple: c'est une procedure
qui recommande de porter a une tres large diffusion ]'information selon
laquelle l'entreprise cherche un partenaire pour un contrat de prestation de
service. Ici tous les moyens de communication sont utilises. Il s'agit de
maximiser les chances d'avoir le meilleur prestataire proposant les meilleurs
services aux meilleurs prix. L'idee est de jouer sur la concurrence. Mais le
probleme ici c'est la quantite importante des candidatures que l'on peut avoir
; tout en sachant que tous les postulants ne sont pas serieux et ne respectent
pas les termes de references exiges par ['avis d'appel d'offre. Cela peut
ralentir le processus de selection. Toutefois, c'est une methode beaucoup
utilisee. Une etude menee par le KPMG Management Consulting sur 123 cas
d'externalisation au Royaume-Uni a montre que les deux tiers des entreprises
ont eu recours a une procedure d'appel d'offre pour selectionner leur
prestataire.'
L'appel d'offre avec preselection : c'est la
solution intermediaire entre l'appel d'offres simple et la selection directe.
Il s'agit de diffuser ['information a un cercle reduit des eventuels
candidats pour ['appel d'offre. La nature du prestataire est déjà
ciblee. Et naturellement, le nombre de postulants sera reduit. L'avantage ici
c'est le cotit reduit des propositions a depouiller et aussi le fait que les
candidats proposent des offres plus allechantes car ils pensent que les chances
de succes sont plus grandes.
La selection directe : it s'agit de
selectionner un prestataire sans avoir diffuse un appel d'offre. Cette
procedure est souvent utilisee pour un prestataire avec lequel l'entreprise
etait déjà en collaboration peut-etre sur un autre domaine ou
dans le m'eme domaine, et qui a donne satisfaction. On est sin- de
ses capacites a nous
1 The Maturing of outsourcing, KPMG Research Report,
1997.
satisfaire et on connait le prestataire a la mesure de fa
fiche. lei, it n'y a pas de coins lies a l'etablissement de l'appel d'offre et
de depouillement.
Nous venons de voir que plusieurs possibilites existent pour
l'entreprise afin de selectionner le meilleur prestataire pour ses projets
d'extemalisation. Un comite mis en place pourra faire la preselection et
soumettre, pour decision au manager une liste avec des indications en terme de
"Points forts/Points faibles" pour chacun.
On fera alors appel au coup d'ceil du manager en tant que
dernier decideur. 11 Iui sera demande de pouvoir selectionner le prestataire
qui respecte non seulement le critere dsefficacite, mais aussi de longevite et
de partage de vision avec l'entreprise externalisatrice. Ces criteres sont
entre autre : la duree, le prix, la mesure de la performance, l'evolutivite de
la prestation, la resolution des conflits, la sortie de contrat. Cela
commencera dela en terme de clarification des interets des deux parties.
Paragraphe 5 : Le contrat d'externalisation
« Un contrat est un accord de volontes destine a creer
des rapports obligatoires entre parties »I. Celui a passer avec
un prestataire pour une externalisation n'echappe pas a la regle. Sauf que, it
doit etre etabli dans un esprit "gagnant-gagnant" si celui-ci doit tenir
pendant longtemps. En effet, dans cet esprit, les deux entreprises partenaires,
vont travailler pour sauver et fructifier leurs interests communs.
Car comme nous l'avons vu, la nature opportuniste des
organisations, doublee cette fois d'un sentiment d'injustice pourront entrainer
des comportements nefastes. Les entreprises seront alors en competition entre
elles, cherchant a profiter des failles pourront se presenter pour maximiser
leur profit propre. C'est dans cet esprit que pour des services
d'extemalisation, certaines entreprises preferent confier cette tache a une
filiale qui comprend parfaitement ses problemes et qui n'a pas inter& a ce
que la maison mere fasse faillite.
Mais dans un contexte oil l'entreprise n'a pas de filiale
dans le domaine oil elle veut extemaliser, elle est bien obligee de confier
cette activite a une entreprise exteme. C'est pourquoi des precautions doivent
etre prises dans ce sens.
1 Dictionnaire universel, 4e Edition,
P.273, Edicef, 2002
J-L Bravard et R. Morgan ont presente un scenario oil
l'entreprise et son prestataire sont dans une relation gagnant-gagnant et
perdant-perdant. Cela donne le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : Du scenario Gagnant-Gagnant au scenario
Perdant-Perdant'
Prestataire
|
Client
|
Gagnant
Perdant
|
Gagnant Perdant
|
|
|
Non durable
|
|
Echec irremediable
|
|
Nous voyons dans ce tableau qu' il y a quatre possibilites :
La possibilite Client Gagnant, Prestataire Gagnant : cela
parait la meilleure possibilite. Les deux entreprises travaillent ensembles et
mettent, de plein gre tons les moyens en oeuvre pour ameliorer leurs gains.
Ici, ameliorer le gain de l'autre signifie ameliorer son propre gain aussi ;
harmonie parfaite.
La possibilite Client Gagnant, Prestataire Perdant : ici le
prestataire a l'impression de ne travailler que pour le client. Cela ne le
motive pas a se surpasser, car son effort supplementaire se traduit seulement
par des gains du client et l'augmentation de ses pertes. C'est une situation
qui risque de generer des frustrations et des tensions enormes. Cet accord
porte en elle les germes de sa propre mort.
La possibilite Client Perdant, Prestataire Gagnant : cet
accord n'a aucune chance d'etre mise en oeuvre car le donneur d'ordre est en
situation de perte. Une renegociation est obligatoire sinon, c'est la faillite
annoncee pour le client et done la fin du contrat.
1 Reussir une Externalisation, IL Bravard et R.
Morgan, Page 57, Edition Village Mondial, 2007
-44-
La possibilite Client Perdant, Fournisseur perdant : ici,
c'est catastrophique. C'est un accord sans lendemain car it y a destruction de
la valeur pour les deux contractants et aucun des deux n'aura inter& a ce
que cet accord soit mis en oeuvre.
In principe, les deux entreprises ant inter& a clarifier
leers attentes au moment de rediger le contrat pour le faire dans un esprit
gagnant-gagnant, car c'est le seul gage de la perennite d'un accord, surtout
dans le domaine de l'extemalisation ail les choses doivent etre vues de maniere
permanente ; dans le long terme.
Le contrat d'extemalisation est une convention dont it est
difficile de dresser un modele type car it est issu de la pratique. Toutefois,
it existe, justement par la pratique, des criteres qui se sont averes
incontoumables pour eviter des eventuels derapages.
Le contrat d'extemalisation est un document juridique qui doit
etre signe par les deux parties. Il marque les engagements que l'on prend et
que l'on doit respecter. Pour cela, it doit etre vu et revu par des
specialistes apres que les deux parties aient donne les grandes lignes. II doit
etre minutieux et prevoir taus les scenarios possibles, jusqu'aux echecs
eventuels, des voies de recours et de sortie ; et meme des penalites en cas de
non respect des engagements pris.
Dans ce sens, Bruno Moscati dans son memoire de DESS de droit
dit le contrat d'extemalisation doit contenir des clauses usuelles : les
clauses de prix, les clauses de duree, les clauses de limitation ou exoneration
des responsabilites, les clauses de bonus ; mais aussi des clauses specifiques
: clauses de revision de prix, clauses d'evolution, clauses de
reversibilitel.
Etant donne que ce document va etre la base de travail des
deux parties, tout doit etre ecrit noir sur Blanc et figurer sur le contrat que
les deux parties paraphent, pour eviter des interpretations personnelles et
opportunistes qu'une des parties peut vouloir faire de maniere unilaterale.
Paragraphe 6 : Cornite paritaire de suivi et
evaluation
Beaucoup d'entreprises ou de managers ne savent pas que les
competences pour gerer une activite en interne ne sont pas les memes que pour
gerer un prestataire. Avoir la main mise sur son unite ou son departement en
interne, ne demande pas les memes styles de management que de service
d'interface entre le prestataire et I'entreprise pour laquelle on travaille.
Ceci nous pousse a nous interroger sur les qualites ou les
competences a mettre en oeuvre par le comite paritaire de suivi et d'evaluation
du contrat d'extemalisation. Sue Vardon dans la mane lancee dit «
Desormais et a I'avenir, avec l'avenement de l'externalisation strategique,
nous penserons beaucoup plus en termes de contrats et de relation comparables a
des partenariats strategiques »i
Cela devient presque une relation de personne. Des
competences comportementales sont aussi necessaires que l'habilete technique
dans le domaine. 111 est done conseille de constituer un comite de suivi et
d'evaluation pour voir la progression du travail et voir si les deux parties
remplissent leurs parts de contrat avec succes et sont toujours prets a aller
de l' avant.
Section 3 : Differents contrats d'externalisation
Le contrat d'externalisation joue un role determinant dans le
succes ou l'echec d'une operation d'extemalisation. Car la maitrise de
l'activite extemalisee a sa base dans le contrat. Celui-ci est suppose prevoir
le mode de gestion et le suivi de l'activite externalisee. C'est pourquoi le
contrat doit etre le socle de travail dans les operations d
'externalisation.
Nous avons trois types de contrats dans le cadre de
l'externalisation : le contrat classique, le contrat neoclassique et le contrat
relationnel.
Sue Vardon, Future of Public Administration in Australia and
Outsourcing, 2003
Paragraphe 1 : Le contrat classique
11 est utilise dans le cadre des activites peu
sensibles. C'est un contrat standard, simple et de courte periode.
Paragraphe 2 : Le contrat neoclassique
Lorsque la nature des activites extemalisees est plus sensible,
plus proche du corps de métier. C'est un contrat complexe et de longue
periode.
Paragraphe 3 : Le contrat relationnel
Dans le cadre des activites strategiques, on utilise le
contrat relationnel. Ici l'action n'est pas souvent mis sur ce qui est
formalise, mais sur l'accent relationnelle, on est dans un contexte de
cooperation.
Nous venons de voir que la prise de decision dans le cadre de
l'extemalisation est un processes complexe et que la reflexion doit etre bien
mtlrie.
Apres avoir clarifier ce qu'est l'extemalisation, nous allons
voir les notions qui lui sont proches pour eviter certaines confusions.
Chapitre IV : EXTERNALISATION ET LES AUTRES CONCEPTS
PROCHES DE CELLE-CI
L'extemalisation est souvent confondue avec certains termes qui
lui sont proches, notamment la &localisation et la sous-traitance.
Pour ce qui conceme la &localisation, Bernard Krief, a
ecrit un article sur le blog du site
rhinfo.com le 02 mars 2009 qui confirme
cette tendance : « Dans la presse generaliste en effet, comme dans la
presse specialisee --helas- on confond regulierement deux notions :
"('outsourcing" et "l'offshoring". Entendez bien : l'externalisation et la
&localisation ».
De leur cote Jean-Louis Bravard et Robert Morgan, dans leur
ouvrage "Reussir une externalisation", déjà cite, ecrivent a la
page 2 : « le terme anglais outsourcing, suivant le contexte, accepte
plusieurs traductions francaises qui refietent les multiples facettes d'un
transfert d'activites hors de l'entreprise : externalisation,
&localisation, sous-traitance, approvisionnement exterieur
»2
Cela montre bien les difficultes apparentes qu'il y a a faire
la distinction entre ces notions. Si on peut etre clement avec les generalistes
comme, it en ressort de la declaration de Kief, it est etonnant de voir que
meme certains specialistes ont du mal a se retrouver. On est alors en droit de
se demander si ces notions sont vraiment pareilles.
Nous allons examiner ces notions une a une en essayant de
montrer les differences qui en existent pour apporter de l'eclairage autours de
ces notions.
Section 1 : Externalisation et Delocalisation
Le Petit Robert, dictionnaire de la langue Francaise, dans son
edition de fevrier 2001,
definit le terme delocaliser comme le fait de
« changer ]'emplacement, le lieu
'Bernard Krief, Fonction RH, externalisation et
&localisation, Article sur blog du site
rhinfo.com, 2 mars 2009, htto://
extemaltsationrh.blogspot.com/2009.
2 Reussir une Externalisation, J.L Bravard et R.
Morgan, Page 2, Edition Village Mondial, 2007
d'implantation d'une activite ». II ajoute par la suite
que la &localisation est « l'action de delocaliser ».
Le terme externaliser est defini comme « le fait de confier
A une entreprise exterieure (une tache, une activite secondaire)
»2
Par contre, celui d'extemalisation n'apparait pas dans ce
dictionnaire.
En gros, on peut noter que la &localisation est le fait
de &placer geographiquement une activite tout en etant realisee par la meme
entreprise. On peut delocaliser vers un autre pays, vers autre region, vers une
autre ville.
Elk peut concemer une activite, tin secteur d'activite, ou
toute l'entreprise ; et cela ne conceme pas seulement des activites
peripheriques ou secondaires. Mais tout le cceur du métier de
l'entreprise.
Cette pratique est aujourd'hui tres repandue et constitue I'une
des strategies des entreprises pour recluire leurs coots.
La &localisation est justifiee par les differences de
coots aussi bien salariaux que des cads de production entre le pays ou
l'activite etalt d'abord realisee et le pays ou l'activite sera desormais
realisee.
Elle poursuit des objectifs financiers et strategiques :
- Au niveau financier : la baisse de la masse salariale pour le
meme volume d'activite, et parfois meme un volume plus important,
- Au niveau strategique : on peut penser a se rapprocher de la
clientele en reduisant les delais de reponse a des appels d'offres et de
livraison, les coats de transport et de transaction. Etendre ses parts de
marche et avoir la possibilite de diversification des investissements sur
place, soit seul ou en s'alliant avec d'autres entreprises. Par exemple, si une
banque delocalise son activite dans un autre pays, etant sur place, elle peut
avoir facilement la possibilite de creer une filiale d'assurance ou trouver des
partenaires avec qui s'allier pour developper ce secteur, surtout que les coins
salariaux seront toujours moindres.
i Le Petit Robert, dictionnaire de la langue
francaise, 2001, Page 649.
2 Le Petit Robert, dictionnaire de la
langue francaise, 2001, Page 976.
Paragraphe 1 : Les facteurs favorisant la
delocalisation
La delocalisation est favorisee par revolution technologique,
qui a permis la fragmentation des activites complexes en operations
independantes faisant intervenir l'utilisation des elements differents.
Aujourd'hui, nous avons des usines d'assemblage, qui ne font que recevoir les
differences parties constitutives des vehicules fabriquees dans d'autres pays
et font des assemblages finaux pour avoir le produit final.
Les facilites legislatives des pays hotes aussi favorisent les
delocalisations. Il est clair que le montant des impots sur les societes a
payer est determinant dans certains cas.
Les infrastructures de bases des pays hotes, les routes et
]'Internet ; de meme que les coats de matieres premieres sur place qui se
couplent avec les baisses des coats de
transport (car la transformation se fait sur place) deviennent
des facteurs determinants.
II ressort de ce qui est dit ci haut que la &localisation est
tres differente de l'externalisation.
Paragraphe 2 : Tableau points communs/differences
Nous allons representer dans le tableau ci-dessous les points
communs et les differences entre ces l'extemalisation et la
&localisation:
Tableau 2 : Resume points communs/differences entre
externalisation et &localisation.'
|
Concept
|
Externalisation
|
Delocalisation
|
|
Points communs
|
Impact sur I'emploi
Reduction des coats
Delais
d'execution plus rapide
|
|
Differences
|
Une partie des salaries changent
d'entreprise
|
Les salaries ne changent pas
d'entreprise
|
|
Le lieu de travail ne change pas
forcement
|
Changement du lieu de travail
|
|
Contrat avec partenaire
|
Pas de contrat commercial avec un
|
|
|
partenaire
|
|
Cession des activites et des salaries aux prestataires
|
Pas de cession des acticites a des tiers
|
|
Recentrage sur le cceur de métier
|
Pas de recentrage sur le cceur de métier
|
Section 2 : Externalisation et Sous-traitance
Le petit Robert cite ci-haut definit la sous-traitance comme
« une operation par laquelle un entrepreneur (donneur d'ordre) confie a un
autre entrepreneur (sous-traitant, sous-entrepreneur) le soin de realiser, pour
son compte et selon ses directives, tout ou une partie d'un travail destine a
ses propres clients. »I
Dans le domaine economique, le Conseil economique et social
francais dans son rapport paru en 1973 definit la sous-traitance comme «
Poperation par laquelle une entreprise confie a une autre le soin d'executer
pour elk et selon un cahier des charges preetabli une partie des actes de
production ou des services dont elle conservera la responsabilite economique
finale »2.
En gros, la sous-traitance apparait comme un contrat de
travail, base sur un cahier de charge bien précis avec obligation de
resultat, alors que l'extemalisation est plutot un contrat de partenariat avec
une entreprise avec qui on a plus de relations, etendue sur le long terme, ou
on gagne et on perd ensemble. Personne dans la relation d'externalisation n'a
interet a ce que l'autre echoue.
11 ressort de ce qui est dit ci-haut que la sous-traitance est
tres differente de l'extemalisation.
Nous allons presenter les differences sous forme de tableau :
i Le Petit Robert, dictionnaire de la langue francaise, 2001,
Page 2384.
2 Rapport du Conseil Economique et Social, Journal
Officiel Francais du 26 avril 1973,
Paragraphe 1 : Le tableau points
communs/differences
Nous allons representer dans le tableau ci-dessous les points
communs et les differences entre ces l'externalisation et la sous-traitance.
Tableau 3 : Résumé points communs/differences entre
externalisation et sous-traitance.1
|
Concept
|
Externalisation
|
Sous-traitance
|
|
Points communs
|
Impact sur l'emploi
Reduction des coins
Delais
d'execution plus rapide
Recentrage sur le cceur de metier
Contrat avec le
sous-traitant
|
|
Differences
|
Une partie des salaries changent d'entreprise
|
Les salaries des deux
entreprises ne sont pas lies
|
|
Transfert d'une partie des salaries vers le prestataire
|
Pas de transfert des salaries
vers le sous-traitant
|
|
Transferts de ressources vers le prestataire
|
Le sous-traitant utilise ses
propres ressources
|
|
L'entreprise continue a coordonner les activites extemalisees
|
Le sous-traitant a obligation
des resultats sur la base d'un cahier de charges
|
|
Collaboration souvent de longue periode
|
Contrat limite dans le temps ou he a one activite
|
Nous venons de presenter la notion d'externalisation de facon
generale. Des theories sur lesquelles elle trouve sa justification aux
avantages que I'on peut tirer de cette pratique, sans oublier les inconvenients
et les mesures a prendre pour sa reussite. Nous avons aussi fait la difference
entre cette pratique et les autres qui Iui sont proche.
Ce qui sort de la est que ['externalisation est une methode de
gestion, un outil de management, qui de ce fait doit etre appliqué ou
mis en oeuvre pour augmenter la richesse de I'entreprise, et partant de toute
l'economie.
L'utilite d'un outil, ce n'est pas d'en posseder, mais de pouvoir
]'utiliser et tirer le maximum des benefices que cela peut produire.
Dans la partie II de notre travail, nous allons voir si cette
metliode de gestion peut etre appliquee a la SNDE. L'activite dans laquelle
notre etude se porte c'est la gestion des ressources humaines.
Est-il possible et meme realisable, l'idee d'appliquer
L'extemalisation de la gestion des ressources humaines comme moyen de
rationaliser la SNDE ? Nous allons done voir ce que cela donnera dans la partie
suivante.
PARTIE II : APPLICABILITE DE L'EXTERNALISATION DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A LA SNDE
Dans la premiere partie de notre travail nous avons examine la
notion d'externalisation de facon plus large.
Nous nous sommes rendu compte que cette pratique repose sur
des bases theoriques qui justifient son application. Les avantages et les
inconvenients ont ete soulignes, peut etre pas de facon exhaustive, mais dans
une large mesure. Nous avons aussi regarde a quel moment une externalisation
peut etre decidee et fini par montrer les points communs et les differences
entre l'externalisation et les autres notions qui lui sont proches, notamment
la delocalisation et la sous-traitance.
Dans cette partie, nous avons pour objectif de voir la
possibilite de que la SNDE utilise cette rnethode de gestion pour augmenter sa
valeur.
Pour cela, cette partie se constitue comme suit : d'abord nous
allons faire une presentation de la SNDE pour avoir une idee de la structure,
faire son analyse SWOT et etaler les attentes des clients. En plus nous nous
attarderons sur le DRH et son action dans le processus d'extemalisation avant
de voir son role dans ce nouvel environnement d 'externalisation.
Voici donc presente notre cheminement dans cette deuxieme
partie.
Passons alors a la presentation de la SNDE, entreprise qui fait
l'objet de notre etude.
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DE
DISTRIBUTION D'EAU (SNDE)
La SNDE est l'entreprise au sein de laquelle nous avons fait
notre etude. Nous allons dans un premier temps faire son historique, presenter
son organisation tant en terme d'organigramme que d'effectif. En plus nous
allons faire un audit social de ces effectifs et des procedures existantes.
Section 1 : Historique et fonctionnement
Paragraphe 1 : Creation
La Societe Nationale de Distribution d'Eau (SNDE) a ete creee en
juin 1967 par decret presidentiel du 15 juin 1967.
L'article 2 du decret de creation de la SNDE enonce : «
La Societe Nationale de Distribution d'Eau est un organisme d'Etat a caractere
technique, industriel et commercial, dote de la personnalite civile, jouissant
de l'autonomie fmanciere et dont la gestion est assuree suivant les regles de
la comptabilite commerciale »I
Paragraphe 2 : Raison sociale
Le meme decret dans son article 3 &nonce que : « la SNDE
a pour mission :
- l'etude et la realisation des ouvrages en vue de la production
de l'eau ;
- la production et la distribution d'eau sur l'ensemble du
territoire national >>.
Nous pouvons dire en résumé que
]'objet principal de la SNDE est la production, la distribution et la
commercialisation d'eau potable sur l'ensemble du territoire national.
Paragraphe 3 : Organisation
La SNDE est une structure bien organisee, du moms la
documentation sur les procedures
de gestion et la hierarchisation existe.
Elle est placee sous la tutelle du ministre des Mines
Journal Officiel de la Republique du Congo du 1" septembre 1967,
page 523.
et Energies qui controle son activite. II dispose pour cela de
tous les pouvoirs d'investigation sur piece et sur place.
La SNDE est geree par un Directeur general nomme par decret
prit en Conseil de Ministres sur proposition du Ministre de tutelle. Un Conseil
d'Administration compose de douze (12) membres, chapote la direction generale.
II se compose d'un tiers de chacune des parties suivantes: representants du
Gouvemement, de l'Assemblee nationale et des Syndicats.
Le conseil d'administration se reunit sur convocation de son
president au moins deux (02) fois par an. Les decisions adoptees sont soumises
a ]'approbation du conseil de ministres.
La direction generale de la SNDE a son siege a Brazzaville, au
Centre ville, a cote de l'immeuble ex Sabena.
Le Directeur general est seconds par l'Assistant du Directeur
general. Il est assists par son Secretariat et sa section protocole. 11 a trois
(03) departements qui lui sont rattaches : le departement Informatique, le
departement achats et approvisionnements et le departement controle general de
gestion.
La direction generale comporte quatre directions
operationnelles : la direction technique, la direction commerciale, la
direction financiere et comptable, la direction des ressources humaines.
En dehors de la direction generale, it y a quatre directions
departementales reparties dans le territoire national comme suit: la Direction
Departementale de Brazzaville, la Direction Departementale de Pointe-Noire, la
Direction Departementale de Dolisie et la Direction Departementale d'Oyo
- 56 -
Paragraphe 4 : Les Organigrammes
1. Organigramme general de la SNDE
L'organigramme de la SNDE est presente sur ['annexe 1. C'est un
document interne que nous avons trouve au niveau de la SNDE.
Comme on peut le voir, contrairement a beaucoup d'autres
entreprises de la place, la SNDE possede en son sein toute une direction
chargee des ressources humaines.
La direction des ressources humaines qui a fait ['objet de notre
etude, est une entite a part entiere au mane titre que les directions
technique, commerciale et financiere/comptable.
Le directeur des ressources humaines est supervise directement
par le Directeur General et fait partie de l'equipe dirigeante.
2. Organigramme de la Direction des ressources humaines
de la SNDE
La aussi, l'organigramme de la Direction des ressources humaines
de la SNDE se trouve sur ['annexe 2. C'est un document interne trouve au niveau
de cette entreprise.
Cette Direction est une grande structure. Elle se subdivise en
trois services qui sont : le Service Gestion des Ressources Humaines ;
- Service Formation ;
- Service Moyens Generaux.
Chaque Service est constitue de deux Sections reparties comme
suit :
Le Service Gestion des ressources humaines regroupe la:
- Section Solde, chargee de foumir des elements de paye a la
Direction Financiere/Comptable ;
- Section Gestion Administrative du Personnel, chargee de
['administration proprement parle.
Le Service Formation se compose de la:
- La Section Programmation et Planification, chargee
d'etablir des etats de besoins pour chaque Direction en matiere de formation ;
de Ia planification dans le temps des calendriers de formation ;
La Section Atelier, chargee de l'organisation des formations ;
de l'execution des plans de formation.
Le Service Moyens Generaux comprend la :
- Section Gestion du Patrimoine ; chargee de l'inventaire et Ia
mise en valeur du patrimoine de la SNDE ;
Section Gestion du Materiel ; chargee de l'affectation des
immobilisations aux utilisateurs.
A cote de ces sections rattachees aux services, nous avons
des sections directement rattachees a la direction des ressources humaines : la
section Protocole ; chargee de l'accueil et des rendez-vous du Directeur des
Ressources Humaines, la section Contentieux et Juridique, chargee de conseiller
le Directeur des ressources humaines en matiere juridique et dans les
contentieux que la societe peut avoir avec des tiers ; la section Centre
Medico-Social, chargee de tenir a jour les dossiers medicaux des agents
déjà en poste et de dormer l'avis medical sur l'etat de sante des
nouvelles recrues avant leur integration dans la societe.
En plus de ces sections, nous avons la Secretariat du
Directeur de Ressources Humaines, charge entre autre des correspondances,
entrant et sortarit, du DRH et de la gestion des activites du DRH.
Voici presentees, de maniere sommaire, la SNDE et sa direction
des ressources humaines.
Paragraphe 5 : Les effectifs
Le document intitule "Etat des lieux des effectifs du
personnel de la Societe Nationale de Distribution d'Eau au 30 septembre
2009"1 presente une situation de mike trente neuf (1039) agents a
cette date.
Mais, la situation raise a jour au l' janvier 2010, presente des
etats avec un effectif de 1044 agents repartis comme suivant le tableau ci-bas
:
Tableau 4 : effectifs global de la SNDE2
Directions
|
Generale
|
Departementale - de Brazzaville
|
Departementale
de Pointe-Noire
|
Departementale de Dolisie
|
Departementale d'Oyo
|
Total
|
297
|
397
|
181
|
97
|
72
|
1044
|
|
Par categorie professionnelle, la situation est la suivante :
Tableau 5 : Repartition par categorie socioprofessionnelle des
agents de la SNDE3
College
|
Cadre
|
Ti
|
Maitrise
|
T2
|
Execution
|
T3
|
Catigorie
|
HC
|
Cl
|
|
|
M1
|
M2
|
|
E 1
|
E2
|
E3
|
E4
|
|
Effectif
|
44
|
34
|
106
|
184
|
154
|
163
|
317
|
482
|
4
|
17
|
40
|
543
|
S/Total
|
|
|
|
184
|
|
|
317
|
|
|
|
|
543
|
Total general
|
1044
|
|
Etat des lieux des Effectifs du Personnel de la Societe
Nationale de Distribution d'Eau au 30 septembre 2009, Document interne, Page
3.
2 Source : Etat des lieux des Effectifs du Personne,
Document interne SNDE
3 Source : Etat des lieux des Effectifs du Personne,
Document interne SNDE
La representation des agents de la SNDE par categorie
socioprofessionnelle nous donne : - 181 agents d'encadrement sur 1044 soit
17,63% des effectifs
- 317 agents de maitrise sur 1044, soit 30,36% des effectifs
- 543 agents d'execution sur 1044, soit 52,01% des effectifs.
a. Effectifs par direction an niveau de la direction
generale
Nous allons presenter le tableau des effectifs par direction au
niveau de direction generale de Brazzaville. Cela pourra nous servir a etablir
des voies de priorites de la SNDE.
Tableau 6 : Effectifs de la direction generale de la SNDE au
ler janvier 2010.'
Directions & Departements
|
Total
|
Pourcentage
|
Direction Generale
|
69
|
23,23%
|
Direction des Ressources Humaines
|
67
|
22,56%
|
Direction Finance et Comptabilite
|
29
|
9,76%
|
Direction Technique
|
40
|
13,47%
|
Direction Commerciale
|
57
|
19,19%
|
Departement Controle General de Gestion
|
10
|
3,37%
|
Departement lnformatique
|
15
|
5,05%
|
Departement Achat & Approvisionnement
|
10
|
3,37%
|
Total
|
297
|
100%
|
|
A la presentation des effectifs par direction et departement,
nous voyons que la Direction Generale a le plus grand effectif, suivie de la
Direction des Ressources Humaines, de la Direction Commerciale, de la Direction
Technique et puis de la Direction Finance et Comptabilite.
Nous venons de presenter l'etat des effectifs de la Societe
Nationale de Distribution d'Eau au niveau global et au niveau de sa direction
generale.
Source : Etat des lieux des Effectifs du
Personne, Document interne SNDE
b. Effectifs au niveau de la direction des ressources
humaines
Nous allons presenter l'etat de ces effectifs au niveau de la
Direction des Ressources Humaines, qui a fait l'objet de notre etude.
Tableau 7 : Resume des effectifs de la DRH au
niveau de la SNDE'
Categorie
|
Total
|
Cadre
|
16
|
Maitrise
|
12
|
Execution
|
39
|
Total General
.
|
67
.
|
|
Au total l'effectif est de soixante sept (67) agents au niveau
de la direction des ressources humaines sur un total de mille quarante quatre
(1044) que compte la SNDE soit 6,42%.
Section 2 : Audit social de la SNDE
Selon Alain Meignant, <<l'audit est un mode
d'investigation consistant a comparer, grace a des indicateurs pertinents, une
situation reelle a une situation prescrite ou souhaitee (referentiel), a mettre
en evidence des &arts et les faiblesses eventuelles des moyens dont
l'entreprise dispose pour les controler>>.2
Partant de cette definition, que nous adoptons pour la suite de
notre travail, it s'agit donc de definir les referentiels et de les comparer
avec Ia realite vecue a la SNDE.
Le document "Etat des lieux des Effectifs du Personnel de la
Societe Nationale de Distribution d'Eau au 30 septembre 2009", qui sert de base
de travail, pour toute action en relation avec la gestion des ressources
humaines stipule a la page 2 que : « l'aboutissement a la realisation de
l'objectif principal de Ia SNDE ne peut etre effectif
qu'avec l'apport, l'appui et l'utilisation d'un personnel
suffisant, specialise et qualifie>>.
Cet objectif simple et clairement etabli nous donne une base de
travail strategique et exploitable.
Nous allons faire la revue des effectifs et des procedures de
gestion de la SNDE et voir si cela tend a favoriser l'atteinte de cet
objectif.
Paragraphe 1 : Du point de vue des effectifs
La SNDE est une entreprise industrielle, mais quand nous
regardons l'etat des effectifs, nous avons a la direction technique 40 agents
sur 297 agents de la direction generale, soit un taux de 13,47%.
Dans le meme temps, nous avons 67 agents de la DRH et 57 de la
direction commerciale, soit respectivement des taux de 22,56% et 19,19%.
Nous avons la une configuration qui est proche d'une entreprise
de conseil en technique de gestion, plus que d'une entreprise industrielle. La
pyramide a comme ate renversee. Dans le Systeme des Nations Unies, par exemple,
l'affectation adoptee est de 1 Assistant pour 3 programmes au sein d'une
division. Autrement dit un administratif pour 3 technic ien s.
S'il faut faire une petite comparaison, nous voyons bien que
l'ecart est grand.
De meme, comme l'a enonce Main Meignant, <<les milieux
professionnels estiment generalement que le ratio effectifs RH / effectifs
geres (tous statuts, hors sous-traitants et consultants) doit se situer entre
1,5% et 3%. Entre 25 et 40% sont dedies aux activites administratives de
gestion.>>2. Or nous sommes a un taux de 6,42% dans le cadre
de la SNDE soit plus du double de la norme reconnue.
De meme que 51 agents sont affectes aux taches dediees aux
activites administratives de gestion soit 76,12%. Nous sommes la tres
loin des normes enoncees ci-dessus.
Etat des lieux des Effectifs du Personnel de la Societe
Nationale de Distribution d'Eau au 30 septembre 2009, Document interne, Page
2.
2 Audit Management des ressources humaines, Alain
Meignant
- Mouvement des effectifs
Nous allons presenter dans un meme tableau, sur Cinq (05) ans
les recrutements et les departs a la retraite au niveau de la SNDE.
Tableau 8 : Mouvement des effectifs (entree/sortie) sur 5 ans
I
Armee
|
Recrutement
|
Depart
|
Total agents
|
Accroissement
|
2005
|
-
|
18
|
757
|
-
|
2006
|
75
|
14
|
832
|
+ 75
|
2007
|
10
|
|
842
|
+ 10
|
2008
|
56
|
|
898
|
+ 56
|
2009
|
141
|
|
1039
|
+ 141
|
Total
|
372
|
32
|
1039
|
|
|
Suivant le tableau ci-dessus, nous pouvons voir que le
recrutement de la SNDE n'est pas lineaire.
En 2005, nous n'avons pas de chiffre. En 2006, le nombre des
recrutements est de 75. Ce chiffre descend a 10 en 2007 pour remonter a 56 en
2008 avant de presque tripler en 2009 pour atteindre le chiffre de 141. Cela
traduit sans doute la prevision de developpement des outils industriels : la
mise en place des usines complementaires du Djoue et de Djiri, ainsi que le
lancement de la production des Potablocs.
Nous pouvons dire que cette situation est normale.
Mais ce qui nous interpelle ici, c'est plutot la qualite du
recrutement et la strategie adoptee.
Nous avons constate que la plupart des nouvelles recrues sont
des agents administratifs, qui sont arrives en complement d'effectifs. Ceci
parait paradoxale dans la mesure ou le lancement des Potablocs devait plutot
favoriser le recrutement des techniciens capables de manipuler et d'assurer
dans les meilleures conditions la maintenance de ce materiel combien essentiel
pour la bonne marche de I'entreprise.
' Source : Consolidation faite par nous m8me sur base des
donnees de la SNDE
Du cote des departs a la retraite, nous avons juste les deux
chiffres de 2005 et 2006. Depuis cette date, le Gouvemement de la Republique
avait decide de relever I'age de la retraite de 55 a 60 ans. Le seul mouvement
des effectifs s'est traduit par les recrutements. Nous pouvons voir ici que les
departs de la SNDE sont nuls. Cela nous rappelle l'epoque des entreprises
paternalistes oii on rentre et on fait toute sa carriere et on commence meme a
preparer sa progeniture a le remplacer. Nous avons aussi constate qu'il y a
beaucoup d'agents qui travaillent ensembles avec leurs fils (pas forcement dans
la meme direction).
La SNDE a done eu un nombre important des agents qui
devraient partir a la retraite a la fin de chaque armee de 2007 a 2009, mais
qui n'y sont pas alles. On se demande alors pourquoi, elk a eu besoin de
recruter un nombre si important des nouveaux agents et accroitre sa masse
salariale sachant que ce phenomene devrait perdurer jusqu'en 2012?
Une politique de formation bien adaptee pouvait permettre a
ces agents de se reconvertir et de partir sur de nouvelles bases et relancer
leur carriere. Cinq annees de service c'est beaucoup et la SNDE aurait pu
capitaliser cette opportunite.
Paragraphe 2 : Du point de vue des procedures
La SNDE comme nous l'avons déjà souligne a
plusieurs reprises est une structure qui possede un manuel de procedures.
Mais ces procedures sont-elles de nature a favoriser l'action
du DRH en vue de participer A la gestion strategique de
l'entreprise ? D'appuyer et de soutenir la politique de la
direction dans l'atteinte des objectifs ?
Nous allons retracer deux procedures comme exemple et en tirer
les paralleles.
a. Procedure de recrutement
L' article 10 du "Manuel des procedures de Gestion" traite de la
question d'embauche et de reembauche.
Au moment du declenchement du processus d'elaboration du
budget n+1, le DRH instruit le chef de service GRH, qui extrait du plan
pluriannuel de GRH la partie concemant l'annee n+1. Le DRH le valide et le met
a la disposition du departement CGG.
La procedure est alors la suivante :
le chef de service demandeur fait parvenir la demande sign&
par ses soins a la DRH ;
le DRH instruit le Chef de service GRH de proceder a la
valorisation de 1 ' embauche ;
la fiche de demande d'embauche evaluee est retournee au demandeur
qui remplit la fiche de consultation budgetaire.
le demandeur retoume les deux fiches a la DRH,
- le DRH signe la fiche et la transmet au departement CGG,
apres l'avis du chef de departement CGG, les fiches sont
transmises au delegue du
Controle financier
- apres le visa du delegue du controle financier, les fiches
sont transmises au
Directeur General pour requerir sa decision,
apres accord du directeur general, la Fiche est transmise a la
DRH avec instruction d 'engager le processus d'embauche.
Notes :
1. Lorsqu y a refus, la fiche est retournee au
demandezt
·.
2. lorsque le refus ou le report est du chef DCGG ou du
delegue du contrOle financier, les .fiches sont quand meme
transmises au directeur general.
L'etape suivante est la redaction et la publication de l'offre
d'emploi.
Sur instruction du DRH, le Chef de Service GRH, a la reception
de la fiche de Demande d'Embauche, redige 1'Offre d'emploi en collaboration
avec le Chef de Service Formation. Cette offre est d'abord publiee a
l'interieur de I'entreprise. Lorsque l'offre n'est pas satisfaite a l'interieur
de l'entreprise, le Chef de service GRH, sur instruction du
DRH, la transmet par cahier avec accuse de reception au Directeur
general pour sa publication, grand public, dans les medias.
Les dossiers des candidats sont recus par le secretariat du
directeur general, qui les transmet au DRH, qui lui, a son tour les transmet au
Chef de service GRH. Le Chef GRH les transmet au Chef de section Administration
et Personnel. Celui-ci les classe en dossiers complets et incomplets.
Sur proposition du Chef de service GRH, le DRH convoque la
reunion d'un comite de selection qui procede a la premiere selection des
dossiers selon les criteres séance tenante. Une lettre initiee par le
Chef de Service GRH, visee par le DRH, signee par le Directeur General est
envoy& aux candidats non retenus. Les autres dossiers sont transmis au DRH
pour organisation du test.
Le chef de Service Formation concoit, avec l'aide du service
demandeur, les sujets du test. 11 en concoit au moins trois, les garde dans des
enveloppes et une d' elles sera tiree au sort par une main innocente le jour du
test.
Le lendemain ils elabore un corrige et procedent a la correction
des copies.
Le Chef de service Formation convoque les entretiens sur
proposition de la liste arrete par les correcteurs, par ordre decroissant. Une
note est attribuee a chaque candidat.
Un proces verbal de deliberation signe par tous les correcteurs
donne la liste de tous les candidats, leurs moyennes.
Le chef de service formation transmet ce proces verbal au DRH
avec ampliation au directeur general, a l'attention du Chef de service GRH.
Le chef de service GRH arrete la liste au nombre de places
predefinies par l'Offre d'emploi, le signe et le transmet au DRH qui, apres
signature, la transmet au directeur general.
Une correspondance visee par le DRH et sign& par le directeur
general est envoyee aux candidats n' ayant pas ete retenus.
Le directeur general recoit la liste des candidats retenus. Il
convoque une reunion de direction a l'issue de laquelle la liste definitive des
candidats recus, visee par le chef de service GRH, le DRH et signee par le
directeur general est rendue publique.
b. Procedure de formation
L'article 13 du "Manuel des procedures de gestion" stipule :
<< les parties contractantes
reconnaissent l'utilite de la formation professionnelle. La
responsabilite de la promotion
et de la formation incombe a la Direction Generale qui, en
collaboration avec le syndicat,
met en place les structures intemes et recherchera les structures
permettant de :
donner aux travailleurs, par un enseignement approprie, les
connaissances theoriques et pratiques de base necessaires au bon exercice d'un
metier ;
leur permettre d'acquerir des connaissances theoriques pour
s'elever dans la hierarchie professionnelle et pour maitriser les techniques
professionnelles nouvelles ;
assurer une promotion culturelle des travailleurs.
La societe doit mettre en oeuvre tour moyens necessaires pour
assurer le bon fonctionnement des services de formation professionnelle.
>>
b.l. Formation a ('engagement
Au niveau de la SNDE, it est institue une formation
professionnelle a l'embauche. Voici la procedure :
- la demande emane du service du nouvel arrivant ;
le chef de Formation procede a l'analyse de la fiche de demande
et juge de l'opportunite de faire faire la formation en interne ou a
l'exterieur de I'entreprise.
Le chef de Service Formation instruit le chef de section
Programme et Planification de concevoir le contenu de la formation. Celui-ci
determine les modules de formation et leur duree, les formateurs, le cat,
propose un calendrier du deroulement de la formation. Cet etat est soumis au
controle du Chef de Service Formation, qui apres adoption initie une Note de
Presentation au Directeur General qu'il fait viser par le DRH.
Apres sa signature, it fait monter la Fiche de Consultation
Budgetaire prenant en compte le coat de la formation.
Lorsque la logistique est prete, le Chef de Service Formation
fait initier, vise et fait signer par le DRH le programme de formation en meme
temps avec les convocations des agents concernes par la formation.
Et la formation peut alors commencer.
Pour la formation en externe, le Chef de Service Formation
fait initier un courrier pour contacter des ecoles et instituts ; ces notes
sont visees par le DRH et signees par le Directeur General. A la reception des
organismes de formation, le Chef de Service Formation instruit le Chef de
Section Programme et Planification de proceder a Ia selection de celui qui
propose la meilleure offre Qualite/Prix.
Le Chef de Section Programme et Planification monte la Fiche
Analytique de selection qui compare les offres d'au moins trois organismes de
formation, se prononce sur l'organisme a choisir, vise la Fiche et la transmet
au Chef de Service Formation, qui a son tour se prononce et vise la Fiche et
fait une note de presentation requerant la decision du DRH.
Apres Ia decision du DRH, le Chef de Service Formation monte la
Fiche de Consultation Budgetaire.
Lorsque la logistique est prete, le Chef de Service Formation
convoque les candidats et les met en relation avec le Chef de Section Protocole
pour les formalites de depart.
A la fin de la formation, chaque agent forme redige un rapport de
fin de formation.
b.2. Formation professionnelle continue
En debut du mois de septembre de chaque annee, le Chef de
Service Formation met a la disposition des directions et departements des
fiches de proposition de formations qui doivent, en principe, lui etre
retournees sous huitaine, avec commentaires et suggestions du directeur ou du
chef de departement. Ces fiches sont des extraits du plan pluriannuel de
formation.
Au retour de ces fiches, le Chef de Service Formation instruit
le Chef de Section Programme et Planification d'en faire la synthese, de
distinguer celles qui pourront etre organisees en interne et celles qui le
seront en externe, d'en evaluer le coin et de les retoumer au Chef de Service
Formation.
Le chef de Service Formation procede aux verifications a la suite
desquelles it vise le dossier et le transmet au DRH pour signature.
La formation professionnelle continue peut etre dispensee en
interne comme en externe. Dans les deux cas, la procedure reste la meme.
c. Procedure de promotion
pour toute periode de 24 mois, de service, les agents
beneficient d'un avancement automatique a l'echelon immediatement superieur de
la categorie a laquelle ils sont classes, sauf si ['agent fait au cours de
cette periode ]'objet de deux avertissements, d'un blame, d'une mise A pied.
Tout agent a le droit de demander a la Direction Generale de
faire verifier si la categorie oir ii est class& correspond a l'emploi
qu'iI occupe normalement sous reserve de remplir les conditions de recrutement
prevues pour l'acces a la categorie superieure.
Le reclassement intervient dans les deux cas suivants : cas des
agents ayant plafonnes et ce[ui des agents ayant subi une formation
qualifiante.
- Le chef de section GAP dresse la liste des candidats
eligibles, la soumet au visa du chef de service GRH et a la signature du DRH
qui par la suite la met a la disposition de la commission de reclassement qui
statue sur la question.
L'agent ayant subi tine formation qualifiante soumet une
demande de reclassement avec le diplOme obtenu au DG, qui le transmet aux DRH
avec instruction. Lorsque ['instruction du DG consiste en la prise en compte du
diplOme par ['agent, le DRH instruit le Chef de service GRH de preparer la
decision de reclassement. Cette decision est par la suite soumise a la
signature du DG apres le visa du DRH.
- (>9 -
- La SNDE, du moins la Direction des Ressources Humaines n'a
pas un site Internet pour faire la publication des vacances de postes. Et meme
pendant notre sejour dans la structure nous n'avons pas vue des offres d'emploi
publiees alors que dans la meme periode, it y a bien eu des nouvelles recrues.
Donc, les procedures pour le recrutement existent, mais ne sont pas utilisees
de maniere a encourager la concurrence et recruter le candidat avec le meilleur
niveau de qualification possible. On peut alors se demander quel est le role du
DRH dans cette procedure. Nous avons bien note que meme la lettre de refus a
envoyer aux candidats malheureux doit etre signee par le DG.
- au niveau de la formation, nous avons note avec regret la
fermeture de l'ecole de formation professionnelle qui dans le passé
permettait aux agents de se reconvertir dans les métiers specifiques qui
constituent le cceur du metier de la SNDE. D'autre part, nous n'avons pas
trouve dans la procedure le cas ou ]'agent demande lui-meme la formation. Cet
aspect est pourtant tres important.
- au niveau des promotions, nous voyons que nulle part it
n'est fait mention de l'evaluation. Cette notion, tres importante, montre la
part ou la contribution de chaque agent dans Ia realisation des objectifs
strategiques de I'entreprise. Cette notion n'est pas beaucoup valorisee a la
SNDE.
Nous venons de faire une presentation de Ia SNDE en general et
celle de sa direction des ressources humaines en particulier.
Gene presentation nous a permis de comprendre comment la SNDE
se structure, comment circule l'information, notamment en detaillant les
certaines procedures (recrutement, formation, promotion).
Dans le chapitre suivant, nous allons faire ]'analyse en terme
de Atouts/Faiblesses -- Opportunites/Menaces pour positionner noire entreprise
et voir les voies d 'amelioration. Cela sera suivi par ]'analyse des attentes
des clients de la DRH pour cibler les domaines dans lesquels ]'accent doit etre
mis pour maximiser les avantages de ]'externalisation.
Chapitre II : L'ANALYSE SWOT ET LES ATTENTES DES CLIENTS
DE LA DRH
Le positionnement de l'entreprise est essentiel dans la
definition de la strategie a mettre en place. Celui de la SNDE se fera grace a
l'analyse SWOT (Strengths Weaknesses --Opportunities -- Threats), qui
constituera nos sections 1 et 2. Cette analyse combine a la fois les facteurs
intemes et extemes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunites
et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Nous regarderons
apres les attentes des clients de la DRH, section 3, pour faire coincider la
politique a mettre en place avec la strategie.
Section 1 : Analyse SWOT de la SNDE
L'analyse SWOT, en francais AFOM (Atous-Faiblesses --
Opportunites -- Menaces) est un outil d'analyse strategique. il combine ['etude
des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle des opportunites et
des menaces de son environnement, afin d'aider a la definition d'une strategie
de developpement. Bien qu' avant tout destinee a la planification, ['analyse
SWOT sert aussi a verifier que la strategie mise en place constitue une reponse
satisfaisante. Dans ce cas elle est utilisee comme outil d'evaluation.
Nous allons donc repertorier les differents atouts de la SNDE,
les faiblesses, puis les opportunites et les menaces de facon generale, en tant
qu'entreprise et ensuite, faire la meme analyse au niveau de la Direction des
Ressources Humaines.
Paragraphe 1 : Les atouts de la SNDE
Ce sont les elements positifs internes que l'entreprise
contrale et sur lesquels elle petit batir une strategie dans le futur. Dans le
cas de la SNDE, nous avons atouts suivants sont releves:
- syndicat et representants du personnel ont une grande
importance et constituent des partenaires sociaux a considerer ;
- existence du Conseil d'Administration qui controle l'action de
l'entreprise et fait l'evaluation de son activite ;
sa position sur le marche qui presque de monopole ;
- existence des procedures de gestion, ce qui devrait
rationaliser la gestion.
Paragraphe 2 : Les faiblesses de la SNDE
Ce sont les elements negatifs, mais qui sont controles par
l'entreprise et pour lesquels les marges d'amelioration existent. Dans le
cas de la SNDE nous avons identifie comme faiblesses :
les effectifs plethoriques et orientes vers l'administration
plutot vers les domaines techniques ;
l'organigramme ne prevoit pas une Direction
Recherche/Developpement pour faire toumer la SNDE vers l'innovation;
la fermeture du centre de formation des metiers propre a la
SNDE qui pouvait permettre la reconversion des agents vers les métiers
en relation avec les secteurs du corps de métier de l'entreprise ;
- entreprise tres centralisee autour du Directeur General; ce
qui alourdie la machine administrative
Paragraphe 3 : Les opportunites de la SNDE
Ce sont les possibilites positives exterieures a l'entreprise.
Dans le cas de la SNDE les possibilites sont :
Le developpement rapide des nouveaux quartiers dans les grandes
villes du pays ;
- Le changement de gout de certains consommateurs qui
maintenant preferent l'eau minerale a la place de l'eau du robinet donne des
possibilites d'investissement dans ce domaine ;
Le secteur bancaire qui est en surliquidite offre des
opportunites d'obtention de credit a la SNDE pour financer un plan de
developpement ;
Paragraphe 4 : Les menaces au niveau de la SNDE
Ce sont les problemes, les obstacles ou limitations exterieures
a l'entreprise. Dans le cas de la SNDE nous pouvons noter :
- le code de I'eau promulgue et vulgarise par le Gouvemement de
la Republique cette armee qui donne la possibilite aux particuliers de produire
et de
commercialiser l'eau ;
- la concurrence déjà existante dans le domaine de
I'eau minerale avec Mayo et
Cristal. Celle-ci peut s'etendre facilement dans les autres
dornaines ;
- la mondialisation de facon generale avec les phenomenes
d'achat des entreprises.
La SNDE n'est pas a l'abri et on ne sait jamais ce qui se cache
derriere un repreneur.
Section 2 : Analyse SWOT de la DRH
Paragraphe 1 : Resultat des enquetes.
Nous allons d'abord presenter les resultats de notre enquete sur
questionnaire pour avoir la realite de l'entreprise.
Tableau 9: Resultat du sondage sur la satisfaction des services
de la DRH procedes a l'endroit de 165 agents de la direction generale de la
SNDE I
Question
|
Resultat
|
|
Total/Pourcentage
|
|
Oui
|
Non
|
Indifferent
|
|
Delais de traitement des requetes
|
59
soit 36%
|
91
soit 55%
|
15
soit 9%
|
165
soit 100%
|
Qualite du service
|
79
soit 48%
|
86
soit 52%
|
0
soit 0%
|
165
soit 100%
|
Envie d' amelioration du service
|
116
soit 70%
|
16
soit 10%
|
33
soit 20%
|
165
soit 100%
|
Accueil
|
86
soit 52%
|
66
soit 40%
|
13
soit 8%
|
165
soit 100%
|
|
Nous pouvons voir, de facon generale que l'action de la DRH est
appreciee de facon mitigee. En dehors de la soif du changement qui s'exprime
clairement (70%), le reste ne s'exprime pas avec des differences enmities.
Tableau 10: Resultat du sondage sur les activites de la DRH
procedes a l'endroit de 15 cadres de la direction generale de la SNDE
1
Question
|
Oui
|
Non
|
Total/ Pourcentage
|
Comprehension des missions de la DRH
|
8
soit 53,33%
|
7
soit 46,66%
|
15
soft 100%
|
Associer le DRH dans les prises de decision
|
7
soit 46,66%
|
8
soit 53,33%
|
15
soit 100%
|
Favorable au partenariat dans le domaine de la GRH
|
4
soit 26,66%
|
11
soit 73,33%
|
15
soit 100%
|
|
La comprehension des missions de la DRH n'est pas clairement
etablie. Cela explique en partie la faible association de la DRH dans la prise
de decision comme cela ressort dans ce tableau (46,66% des cadres pensent que
l'on dolt associer le DRH). Malgre cela, les cadres inteiroges sont plus
reticents a confier cette activite a un partenaire exterieur.
Paragraphe 2 : Les atouts de la DRH
- Existence d'une direction des ressources humaines clairement
definie dans l'organigramme ;
- Existence des procedures de gestion clairement etablies ;
- Effectif experiments et connaissant les procedures de gestion
de la SNDE ;
Paragraphe 3 : Les faiblesses de la DRH
- Absence d'une base de donnees du personnel pouvant generer des
statistiques et des reportings fiables;
- Gestion beaucoup plus orientee vers l'administratif que
vers les ressources humaines ; par exemple, it n'y a pas de plan de formation
en cours d'elaboration ou d'execution en ce moment alors que de nouveaux agents
ont ete recnites ;
Forte centralisation du pouvoir des decisions au niveau de la
Direction Generale, le DRH n'ayant pas beaucoup de possibilite d'appliquer sa
politique et sa strategie. Nous avons note que des processus de selection ont
eu lieu en dehors des procedures etablies et applicables de la SNDE ;
- Effectifs trop importants ne pouvant pas favoriser des clefts
;
- La culture du paternalisme « j'y suis, j'y reste
» limite les agents a se contenter des acquis et ne favorise pas la
recherche de l'excellence et le depassement de soi. Cela explique en partie le
fait qu'il n'y ait presque jamais de depart de la SNDE.
Paragraphe 4 : Les Opportunites de la DRH
- Instructions revues de pouvoir restructurer la SNDE ; -
Occasion de valoriser la DRH et ses activites
Paragraphe 5 : Les menaces an niveau de la DRH
- Mauvaise perception de la DRH par ses "clients" qui sont la
Direction generale, les managers, les agents et les partenaires sociaux;
Impression de mefiance et d'incomprehension des activites
menees par la DRH ;
- La confiance des agents et des managers n'est pas visible
vis-a-vis de la DRH ;
- Fort taux des visites des agents a la DRH pour des
reclamations sur leur situation administrative.
Section 3 : Les attentes des clients de la DRH
Afin d'eviter un desengagement de leurs salaries et des
autres partenaires, les entreprises doivent rester a leur ecoute. De meme que
la DRH doit pouvoir rester a l'ecoute de ses partenaires pour pouvoir remplir
sa mission.
Pour ce qui est la SNDE, nous aliens voir point par point les
differentes attentes de ses partenaires, en commencant par la Direction
generale, les managers, les salaries et enfin, les partenaires sociaux.
Paragraphe 1 : La Direction
La direction generale, dans Ia conjoncture actuelle, attend de
la DRH :
- dans un premier temps, le recrutement des agents avec un
profit capable de manipuler, assurer la maintenance gerer les
installations des Potablocs qui d'etre acquis par Ia societe.
- proposer des reformes allant dans le sens de la
restructuration de la SNDE voulue par le Gouvernement de la Republique ;
- appuyer sa strategie de restructuration.
Paragraphe 2 : Les Managers operationnels
Les managers operationnels ant, en ce moment des attentes qui
peuvent se resumer comme suit :
- que le DRH leur permette d'avoir des equipes motivees sous
leur supervision (et non des agents qui sont toujours a la DRH pour le suivi de
leurs dossiers, obliges d'abandonner leur poste de travail pour cela)
- que le DRH leur sert de consenter dans la
gestion de leurs effectifs ;
- qu'ils aient un environnement de travail assaini.
Paragraphe 3 : Les salaries
Les salaries sont en general les plus exigeants, pour le cas de
la SNDE, les principales attentes sont les suivantes :
- que Ia DRH leur propose des plans de
earriere allechants dans la restructuration a venir ; - que la DRH leur prevoit
déjà des plans de formation et de reconversion, si possible, pour
cela ;
- que leurs requetes administratives soient traitees le plus
rapidement possible.
Paragraphe 4 : Les partenaires sociaux
Les partenaires sociaux ont eux aussi des attentes de la DRH.
Les principales sont : - le maintient de la paix sociale dans l'entreprise ;
- que la restructuration ne soit pas accompagnee des plans
sociaux draconiens, qui ne tiennent compte que de l'interet de l'entreprise
;
- qu'ils soient associes dans toute la procedure de
restructuration.
Voila de facon globale, les attentes auxquelles la DRH est
appelee a faire face en ce moment.
L'analyse SWOT et les attentes des partenaires de la DRH nous
permettrons de gagner du temps dans la recherche de la solution.
Pour notre part, faisant des recherches dans le domaine de la
gestion des ressources humaines, la solution que nous avons proposee est celle
de l'extemalisation de la gestion des ressources humaines dans cette
structure.
C'est pourquoi, nous allons aborder dans le chapitre qui suit
la DRH et l'extemalisation de la gestion des ressources humaines a la SNDE. Son
role et son apport seront analyser pour voir si cet outil peut etre utilise a
bon escient a la SNDE.
Chapitre III : LA DRH ET L'EXTERNALISATION DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A LA SNDE
La SNDE est une societe vieille de plus de quarante ans. Cela
lui donne un passe tres riche en collaboration avec les autres entreprises de
la place. Certaines de ces collaborations se sont faites sous forme de sous
traitante et de partenariat. Ainsi, le fait de travailler en partenariat avec
d'autres entreprises ne sera pas nouveau pour la SNDE.
Dans ce chapitre, nous allons voir comment la SNDE peut
capitaliser ses experiences passees pour la reussite de l'extemalisation de la
gestion des ressources humaines. Ensuite, nous aborderons le probleme des gains
possibles que pourra tirer la SNDE de cette pratique. Nous continuerons avec
les differents partenaires possibles pour la SNDE, les types de contrat
possible et terminerons par la solution de replis qui donc le "Plan B",
comme on dit.
Section 1 : Capitalisation des experiences passees
La SNDE a un passé foumi dans la collaboration avec
des sous-traitants. Mettle si la sous-traitance n'est pas l'externalisation,
comme nous l'avons souligne dans la precedente partie, ces deux notions ant des
traits communs. L'experience de la collaboration avec des sous-traitants peu
servir de base de reflexion dans la decision que l'on peut emmener a prendre
dans le cadre de l'extemalisation.
La SNDE a lance entre 1994 et 1995 l'operation "Mille
branchements" en collaboration avec Getrab-Congo, une societe de la place.
Cette operation devrait se derouler simultanement dans touter les localites oii
se trouve la SNDE. Beaucoup d'entre nous se rappellent surement de cette
compagne.
La societe Getrab-Congo devrait donc installer 1000 nouveaux
branchements pour le compte de la SNDE. Le prix propose n'etait pas le prix
habitue! de branchement. Des clients ont ete connectes au reseau de
distribution d'eau de la SNDE. Des consommateurs, beneficiaires de cette
operation ont ete rencontres et nous ont confirme la raise en pratique
effective de cette activite.
Settlement, au niveau de la SNDE, nous n'avons pas trouve des
chiffres concrets sur cette operation, ni son evaluation. Nous ne disons pas
qu'elle n'a pas ete faite, mais nous n'avons pas trouve des documents.
N'oublions pas que ceci se passe entre 1994-1995 et que apres it y a eu des
troubles politiques qui ont reduit les directions des entreprises en cendre.
Dans le cas de la SNDE, sa direction generale se trouve en plein centre ville,
principal theatre des operations militaires.
Toutefois, sur la base des entretiens que nous avons eus avec
certains cadres sur place a Ia direction generale de la SNDE a Brazzaville, ces
derniers ne semblent pas apprecter Ia prestation de Getrab-Congo dans cette
operation.
Une autre experience est celle de l'informatisation du fichier
clients avec Socothry.
Il s'agissait de recenser les clients, de les repertorier
dans une base de donnees afin de faciliter le suivi de leurs actions, notamment
la consommation et la facturation. Cette operation a ete un grand succes selon
les dirigeants de la SNDE. Un nombre important des clients a ete retrouve selon
les coordonnees specifiques de chacun et le suivi a par la suite eta
facilite.
Nous voyons que la SNDE a biers un passé avec les
sous-traitants. Or ['experience est le baton de l'aveugle, dit-on. Et ces
experiences peuvent done etre capitalisees.
Dans la gestion, comme dans la vie courante, meme des
occasions de perte sont toujours de occasions d'apprentissage. Ces experiences
done nous permettrons de nous poser des bonnes questions. Qu'est ce qui n'a pas
marche et pourquoi ? Qu'est qui peut etre arneliore pour eviter de subir de
nouveaux echecs ? Dans le cadre de ]'externalisation, cela nous permettra
d'enrichir l'eventuel contrat a passer avec l' eventuel prestataire. Des
nouveaux elements qui se sont averes important dans l' execution du contrat
pourront etre pris en compte. Celui-ci sera beaucoup plus riche et preservera
non seulement les interets de la SNDE, mais aussi ceux du prestataire pour que
cela soit un contrat de collaboration et non de jeu d'interet.
Section 2 : Les gains possibles
Dans le domaine commercial, le gain peut etre vu comme la
difference positive entre les entree et les sorties que genere une activite.
Dans la gestion, nous pouvons entendre un gain comme le resultat positif que
nous obtenons en maximisant les avantages et en minimisant les inconvenients
pour une action. Pour la SNDE, apres avoir observe notre grille d'analyse SWOT,
nous pouvons lister les apports positifs possibles suivants :
Paragraphe 1 : La maximisation des forces et des
opportunites
L'existence d'une Direction des ressources Humaines est un
des elements cies dans la gestion des entreprises. Au niveau de la SNDE, cet
avantage peut encore etre ameliore dans la mesure oil, nous l'avons vu,
l'action du DRH est parfois passive dans des domaines particulierement
sensibles et en relation directe avec son champ d'exercice comme le
recrutement.
Lors de notre sejour au niveau de la structure, nous avons
observe aussi un nombre tres important de visiteurs, la plupart de cas pour
reclamation. Cet indicateur est tres important. Il est tres difficile dans la
situation actuelle pour le DRH de disposer d'assez de temps pour reflechir sur
la strategie d'ensemble de l'entreprise et plus encore pour convaincre sa
hierarchie et de pouvoir l'appliquer. La plupart du temps, le DRH quitte le
bureau largement au dela des heures de service, car pendant les heures
normales, it faisait de ]'administration. Pourtant celle-ci n'est sa seule
attribution.
L'extemalisation permettra a la DRH de :
De rationaliser sa gestion. L'un des avantages que va
apporter le prestataire sera de rattraper le retard technologique dont accuse
la SNDE. En effet, le prestataire sera oblige de disposer, pour sa propre
gestion, d'une base de donnees a jour pour le personnel de la SNDE, chose qui
n'existe pas a l'heure actuelle, comme nous l'avons remarque. Cela facilitera
enormement les prises de decision future du DRH. Nous savons que son
acquisition par la SNDE elle-meme aurait necessite un investissement
supplementaire non negligeable. Cette base de donnees pourra etre enrichie de
plusieurs options et devenir integrate. Ainsi, le "Self service" en ligne
pourra par exemple y figurer. Dans ce
cas, chaque agent mettra son profit a jour chaque fois qu'il
y aura modification de sa situation familiale. 11 ne sera plus oblige de passer
par le DRH pour son enregistrement. La validation pourra se faire alors sur un
clic. Le gain de temps et d'energie sera considerable, car nous avons note par
exemple, que le Chef de Service GRH recevait par heure pas moires de 10
visiteurs, pour des besoins de leur dossier. Ce qui fait qu'il est souvent au
bureau apres les heures de service. La gestion des ressources humaines est dans
ces conditions tres difficile a faire car l'administration prend la majeur
partie du temps de reflexion ; cette activite etant de nature chronophage.
Des elements du recrutement en ligne on des postes vacants
pourront etre publies et des candidatures revues. Cela augmentera les chances
pour la SNDE d'avoir acces a des candidats competents, mais aussi de faire les
evaluations de candidats tres facilement et plus rapidement sur la base des
criteres qui seront alors definis sur l'avis de vacance de poste.
La reduction des cofits est aussi un element non negligeable.
En effet, nous avons vue que les effectifs de la DRH sont plethoriques et cela
ne risque pas de changer avec l'allongement de l'age de la retraite. Rentrer
dans une logique d'externalisation sera un moyen de reduire une partie du
personnel, car le prestataire aura besoin dans une certaine mesure d'utiliser
le personnel de la SNDE qui maitrise bien les procedures de la maison. Done, it
s'agira de se separer d'une partie du personnel sans pour autant faire face a
un plan social, car des negociations avec le prestataire pourront inclure des
clauses de non reduction du salaire pour des agents a transferer chez le
prestataire. Par la meme occasion des politiques d'incitation au depart
volontaire pourront etre mises en place. La masse salariale decriee par Biwater
sera alors reduite.
Debarrasse de la plus grande partie de l'administration, qui
malheureusement au niveau de la SNDE se fait encore a la main, le DRH pourra
alors rationaliser sa gestion et se consacrer a is gestion des ressources
humaines, car comme le dit Jean Marie Peretti, "Parler de Ressources Humaines,
ce n'est pas considerer que les hommes sont des ressources
mais que les hommes ont des ressources... L'objectif de la GRH
sera de
developper et mobiliser les competences professionnelles
qu'ont les salaries en ligne avec la strategie de l'entreprise pour lui donner
un avantage competitif
Pour cela, it faudra au DRH du temps et de la competence. La
competence, elle l'a assurement. Mais le temps pour le moment lui fait defaut.
Et c'est IA que l'extemalisation est la reponse appropriee. Ce temps aurait par
exemple permis a la SNDE d'eviter de reprendre des agents admis a la retraite
au 31 decembre 2007, mais a qui on a fait beneficier le rallongement de l'age
d'admission a la retraite decide par le Gouvemement pendant l'annee 2008 alors
que ceux-ci avaient deja percu des droits lies au depart a la retraite. Cela
devait etre une occasion pour la DRH, si necessite etait, de proceder a un
recrutement tenant compte des nouvelles realites de l'entreprise.
Le DRH a une occasion unique aujourd'hui de proposer des
reformes pour l'entreprise car des instructions sur la restructuration ont ete
revues. Ii s'agira pour lui de proposer des reformes audacieuses et
ambitieuses, mais aussi realisables et benefiques, en ligne avec la strategie
globale de l'entreprise. Ce sera pour lui une occasion de se vendre et de
vendre sa direction au niveau des managers qui n'ont pas toujours compris son
action. Car selon notre enquete, la plupart des managers et meme des agents de
la SNDE ne comprennent, ni les activites, ni les difficultes de la DRH. Voici
done une occasion de se reconcilier avec ses interlocuteurs.
Paragraphe 2 : La minimisation des faiblesses et des
menaces
Beaucoup de faiblesses ont ete decelees et enoncees pour la
SNDE. En fait ce qui reste faire c'est voir comment la solution proposee,
c'est-a-dire l'extemalisation de la gestion des ressources humaines, pourra les
minimiser.
La forte centralisation des pouvoir au niveau du Directeur
general par exemple. Sur ce point, nous pouvons dire ce qui suit. On ne peut
deleguer que si l'on est sur que le travail qui est delegue sera execute comme
souhaite. Cela passe donc par la credibilite que le DRH doit se construire ; et
acquerir la credibilite commence par donner des bons conseils aux managers et
au DG. Mais pour donner des bons conseils, it faut maitriser son sujet et pour
maitriser son sujet, it faut plonger dans celui-ci et le comprendre. Cela n'est
possible que si on a le temps de le faire. Apres l'extemalisation, le DRH aura
toutes les cartes en main et pourra done meriter la confiance de tous.
11 pourra alors organiser des sessions
d'explications des procedures pour une meilleure comprehension
de son action et de celle de l'entreprise.
II aura la possibilite de reflechir sur des nouvelles choses a
introduire dans la gestion.
Paragraphe 3 : Assainissement de la gestion
11 est souvent concede, a tort d'ailleurs, a ceux qui ont des
bureaux bien fourmi par des dossiers sommes toutes eparses, qu'ils sont des
travailleurs assidus. Mais pour notre part, nous pensons que bien travailler,
ce n'est pas trop travailler, mais plutot le faire aisement, savoir etre
proactif et ainsi eviter le stress du travail jamais fini. Cela passe par
]'organisation. Dans un environnement d'extemalisation de la gestion des
ressources humaines, cela sera la realite pour le DRH. II aura
un environnement de travail assaini, se consacrera uniquement sur des elements
de politique generale en la matiere et sera alors plus efficace. 11
aura assez de temps pour s'occuper des personnes.
Paragraphe 4 : Les partenaires possibles
Dans le cadre de ]'externalisation de la gestion des
ressources humaines, nous avons plusieurs entreprises ou cabinets capables de
realiser ce travail pour le compte de la SNDE. Mais nous n'allons pas presenter
chaque entreprise candidate avec ses possibilites d'offre. Nous allons plutat
presenter l'entreprise donneuse d'ordre qui est la SNDE, dans les possibilites
qu'elle aura a presenter son etat de besoin pour que des eventuelles
candidatures s'adaptent a celle-ci.
C'est pourquoi nous pensons que dans l'offre de service a
proposer par la SNDE, des elements suivants doivent etre examine minutieusement
:
- Le prix : celui-ci doit etre inferieur a la masse salariale
actuelle de la division pour permettre a la SNDE de ressentir un allegement de
ses coins du personnel ;
- Le nombre des agents a transferer doit etre connu ; de meme
que le nombre restant doit etre suffisant pour faire le travail de gestion de
ressources humaines, d'ou la notion de qualite des effectifs;
- La nature du service a apporter. Il pourrait par exemple etre
fait obligation au prestataire
de proposer une base de donnees integrale. Et
]'expertise du prestataire doit etre prouvee.
La confidentialite des informations mises a la disposition du
prestataire doit 'etre garantie ;
- On demandera au prestataire de suivre la SNDE dans son
evolution strategique. Si par exemple ii peut y avoir necessite de privatiser,
le prestataire devra aider la SNDE, du moins dans son domaine de competence, a
apporter son appui ;
- L'obligation de gerer tout differend par le dialogue et la
possibilite de reviser le contrat pour refleter des nouvelles dispositions qui
pourront apparaitre lors de l'execution du contrat.
Les elements indiques ci-dessus ne sont pas definitifs, mais
serviront de base de reflexion aux DRH et a l'equipe dirigeante de la SNDE.
Toutefois, un avis d'appel d'offre de service simple pourra
'etre lancee. Celle technique nous parait la meilleure dans la conjoncture
actuelle, car le secteur de ['externalisation est encore nes peu connu.
11 n'existe dans pas encore une vraie communication dans ce
domaine. Il s'agira de passer un avis explicatif et detaille avec le maximum
d'informations possibles.
Paragraphe 5 : Les types de contrat possible
L'extemalisation est un mode de gestion qui n'est pas encore
bien connu dans notre environnement economique. Mais cela ne veut pas dire
qu'il n' y a pas des prestataires capables d 'assurer le contrat
d'extemalisation de la gestion des ressources humaines pour le compte de la
SNDE.
Toutefois, le caractere sensible de ce mode de partenariat
demande un maximum de prudence. C'est pourquoi, le type d'extemalisation
propose pour la SNDE sera l'extemalisation traditionnelle. Celle-ci, comme nous
rayons vu, ne conceme pas le cceur de métier, mais des activites
peripheriques. Dans ces conditions, seules les activites en relation avec la
gestion administrative pourront etre extemalisees. Cela partira de
l'enregistrement des nouveaux membres du personnel dans la base de donnees de
l'entreprise a leur enregistrement au niveau de la Caisse Nationale de Securite
Sociale (CNSS) ; de la publication des avis de vacance de postes a la reception
des dossiers de
candidatures ; de l'etablissement des titres de voyage des
agents en mission et ceux en mutation a la production des documents de payement
de perdiem.
La strategie elle doit rester aux mains du DRH et de son
equipe. Celui-ci continuera a concevoir des plans de recrutement, des plans de
formation, de mutation et de reconversion, en liaison avec la strategie de
l'entreprise.
En un mot, la strategie reste pilotee par le DRH et son
equipe, et la mise en oeuvre transferee au niveau du prestataire.
Paragraphe 6 : Les solutions de replis
Tout d'abord, faisant remarquer que cette idee sous-tende une
eventuelle rupture de contrat. Le contrat d'extemalisation doit prevoir cette
possibilite de pouvoir rompre le contrat si les objectifs ne sont pas atteints.
L'entreprise extemalisatrice doit penser a faire figurer sur le contrat que le
prestataire devra l'accompagner a reintegrer les activites en son sein si les
objectifs ne sont plus realisables.
Pour le cas actuel de la SNDE, le fait que le DRH et son
equipe continuent a garder les elements de strategie en interne va simplifier
grandement la tache en cas de reintegration de toute la fonction en interne.
Ainsi, dans le cadre de l'extemalisation traditionnelle de la
SNDE, le risque de perte de la competence en interne est presque zero, car le
DRH et son equipe continueront a detenir la partie ingenierie
du métier.
Nous avons, dans ce chapitre regarder la possibilite pour la
SNDE de mettre en place une nouvelle methode de gestion des ressources
humaines. Cette methode est l'extemalisation. Dans la conjoncture actuelle, oil
les negociations de privatisation n'ont pas aboutit avec la societe anglaise
Biwater, malgre la bonne volonte des deux parties et les enormes avantages que
cette privatisation devait susciter, force est de constater que, les donnees
reelles n'ont pas ete present& a Biwater. Pas par mauvaise volonte, mais
par indisponibilite de celles-ci.
L'extemalisation permettra done a la SNDE de corriger ce
handicap. Cela se traduira
d'abord par la maitrise des effectifs. Une idee
claire et nette sera alors dorm& avec la
masse salariale exacte et les
differentes previsions sur des annees a venir. Ceci sera
possible avec Ia nouvelle base de donnees en ligne que le
prestataire mettra a Ia disposition de la SNDE. Cette base de donnees
renseignera aussi sur l'idee que se fait, nous seulement les clients, mais
aussi les agents, les partenaires sociaux et meme les differents candidats aux
avis de vacances de postes de la SNDE. Ce point aussi est important et devra
etre prie en compte.
La maitrise des effectifs dans le cadre de l'extemalisation
suppose aussi la reduction d'une partie du personnel, appele a rejoindre le
prestataire et une nouvelle reorganisation par la reaffectation des agents,
cette fois en fonction des vrais besoins de l'entreprise. Ceci dedouanera le
potentiel nouvel acquereur d'avoir a gerer des plans sociaux a son niveau. La
confiance regnera alors. La premiere consequence de cela est la diminution de
Ia masse salariale, denaandee par Biwater.
D'autre part, les benefices suscites par cette externalisation
pourront etre reinvesti pour ameliorer la qualite du service. Dans
l'environnement actuel, des nouveaux quartiers se creent et des villes ne font
que s'agrandir. L'investissement pourra done constituer a atteindre ces
populations et aussi ameliorer la qualite de I'eau. Apres seulement, nous
pouvons voir le probleme de l'augmentation du prix de l'eau. Dans tous les cas,
nous n'avons pas trouve sur place a la SNDE, une etude ayant conclue que la
population n' est pas prete a accepter cette augmentation si le service devient
meilleur. 11 y a bien une partie de cette population qui est obligee de
consommer I'eau minerale.
Nous allons prendre l'exemple des depenses de consommation
d'eau d'une famille de cinq personnes vivant dans les nouveaux quartiers et la
comparer a ce que leur coatera la facturation par la SNDE.
Tableau 11 : Exemple d'evaluation des depenses en consommation en
eau d'une famine.'
|
Nombre de bidon
|
Prix d'un bidon
|
Transport
|
Total par
jour
|
Total par
mois
|
Prix forfait
SNDE
|
|
5
|
100 CFA
|
50 F CFA
|
1.500FCFA
|
45.000FCFA
|
12.000FCFA ou
24.000FCFA
|
Source : noire conception apres consolidation des donnees des
clients.
Nous voyons dans le cas actuel que cette famille
pourra accepter une facture d'eau peutetre jusqu'a 30.000FCFA ; nous raisonnons
ici sous reserve que cette famille est economiquement rationnelle.
Pour ceux qui beneficient déjà de la foumiture
en eau, des hypotheses aussi peuvent etre concues.
Done, les deux principaux points soulever par Biwater peuvent
etre reexamines avec interet a l'issu de la mise en oeuvre de l'externalisation
de la gestion des ressources humaines au niveau de la SNDE, ouvrant alors la
pone a une possibilite credible de privatisation de cette societe, chose que le
Fonds Monetaire International et la Banque Mondiale ont toujours encourage.
Chapitre IV : LE ROLE DU DRH DANS LE NOUVEL
ENVIRONNEMENT
Le role de la direction des ressources humaines a beaucoup
evolue depuis sa creation. Appeler a maintenir le climat social en faisant
appliquer scrupuleusement le reglement interieur a l'origine, elle se voit par
suite conker les Caches supplementaires allant jusqu'a faire la gestion des
personnes. Le DRH est devenu un equilibriste, jonglant avec le reglement
interieur, les decisions de la direction generale et la pression des
partenaires sociaux de plus en plus organises.
Dans l'environnement de l'extemalisation des ressources
humaines, nous allons repertorier les differents roles qu'il sera appele a
jouer. Cela va de son role comme interface dans la liaison de l'entreprise avec
le prestataire, a son role strategique a cote du Directeur general, celui
d'accompagnateur des directeurs operationnels pour terminer par le meilleur :
sa contribution a la creation de la valeur de l'entreprise.
Section 1 : Le DRH, interface avec le partenaire
Nous avons déjà souligne la necessite d'avoir un
comite de pilotage du projet d'externalisation. Ce comite preside par le DRH,
restera en place dans les deux premieres annees de la mise en application de
l'externalisation. Les comptes rendus de ce comite seront alors analyses point
par point pour faire le suivi avec le prestataire et ainsi proposer des voies
d'amelioration. Le DRH sera alors le porte-parole de son entreprise et en meme
temps l'interlocuteur du prestataire. Sa connaissance des procedures actuelles
et des evolutions strategiques a venir le met dans une situation ideate pour
mener a Bien des reformes. II pourra alors transformer facilement les
instructions revues de sa hierarchic en objectify a atteindre par le
prestataire.
De meme que les doleances de ses agents seront fonnalisees de
maniere bien claire et facilement transformable en "process" par le
partenaire.
Si par exemple, de commun accord avec le directeur general, it
a ete decide de mettre en
place un systeme d'evaluation annuel
avant chaque augmentation d'echelon, le
prestataire pourra l'inclure dans sa base de donnees et
assujettira toute augmentation d'echelon a la production par l'agent de son
rapport d'evaluation. II peut aussi juste avoir le role de validation avant que
le prestataire ne prenne action a son niveau.
De me= si les agents se plaignent du retard pris sur leur
dossier au niveau de la Caisse des pensions, le DRH pourra demander au
prestataire de trouver les voies et moyens pour une meilleure diligence de
traitements des requetes.
Le DRH sera done le controleur de Pactivite du prestataire et
en meme temps pourra informer en temps reel ses agents des nouvelles procedures
decidees ensembles avec le prestataire.
Section 2 : Le DRH, partenaire strategique de la
Direction Generale
Dans Particle de "Synthese Manageris n°188a", l'auteur
ecrit : « Quelle entreprise ne se declare pas consciente de l'enjeu cle
qu'est la developpement de son capital humain, juge aussi important desormais
que le capital financier ? »1. Ceci West pas nouveau, mais
c'est essentiel.
Malgre ce fait, beaucoup d'entreprises ne donnent pas
reellement au DRH la possibilite de jouer son role de prendre part, avec les
DRH des autres entreprises, a la guerre des talents qui est lancee. Et la SNDE
fait partie de celles la. Les raisons de ce manquement sont nombreuses. La
Direction des ressources humaines a la SNDE, dans les faits, est toujours une
fonction support ; cela parait comme si elle a vu le jour sous l'effet de mode
qui a constituer a doter chaque entreprise de la place d'un DRH, a qui on
demandait pas de faire reellement le travail de DRH. D'un
autre cote, le volume des contraintes administratives qu'on continue a leur
soumettre les empeche se consacrer a leur vrai travail, sujet nous avons
souligne tantot.
Le manque de confiance dont temoignent les DG, les
operationnels a leur egard n'arrange pas la situation. Le pourcentage des
agents qui ne font pas confiance a l'action de la DRH au niveau de la SNDE est
tres eleve parmi les agents que nous avons interroges, y compris Pequipe
dirigeante. Il est autours de 70%.
luttp://
www.managementp1ace.com
Pourtant, le binome DG-DRH est devenu depuis un moment au
cceur de la strategie de management des ressources humaines. Preuve de cette
situation, depuis sept ans en France, un prix recompense chaque armee le binome
PDGIDRH qui s'est distingue au tours de l'annee dans leur collaboration
reciproque. Cette collaboration strategique permet aux deux partenaires de
pouvoir se completer et de travailler, mime sur le plan des reformes a faire
pour rechercher les meilleures conditions a crier pour la maximisation des
objectifs de l'entreprise. Mais nous sommes loin de cette realite au niveau de
la SNDE. Soulignons toutefois que nous parlons de relation de travail et non de
relation personnelle.
Ainsi, dans ce nouvel environnement de l'extemalisation d'une
partie de la gestion des ressources humaines, le DRH pourra :
- Reorganiser sa fonction de facon a degager le temps ; ce
temps lui sera necessaire a la reflexion strategique ;
- Aborder la strategie ressources humaines dans une logique de
competition avec son nouveau systeme de recrutement en ligne par exemple, it
pourra repositionner son entreprise dans une logique de competitivite et
attirer les vrais specialistes du domaine. II pourra par la suite reflechir sur
les vrais raisons de retention des ces talents. Chose qui n'est pas faite
aujourd'hui ;
- Crier les conditions d'innovation, en favorisant par exemple
des formations métier ou des incitations a des nouveautes, tout en
prevoyant la possibilite des nouveaux métiers suscites par ses reformes.
Cela pourra passer la creation d'une Direction Recherche/Developpement qui
reflechira sur les moyens que mettra l'entreprise en oeuvre pour maintenir sa
longueur d'avance sur ses concurrents et sur ses consommateurs.
Ces mesures ne sont pas exhaustives et ne sont pas non plus a
presenter comme les meilleures, mais elles permettront en partie, de regagner
la confiance de ses clients et ensuite it y aura la possibilite de declancher
les autres reformes qui seront mieux acceptes, car la confiance sera
déjà etablie.
Section 3 : Le DRH, accompagnateur des Directeurs
Operationnels
Jean Marie Peretti, professeur des universites, a beaucoup
ecrit sur ce theme, qui est le management des ressources humaines a taus les
niveaux, surtout des operationnels. Dans "Tous DRH, Nouvelle Edition
Actualisee", paru aux Editions d'Organisation en 2006, it est ecrit : o Les
competences manageriales de l'ensemble des responsables hierarchiques, depuis
le manager de proximite, le « Petit chef », jusqu'aux cadres
superieurs et aux dirigeants, integrent de plus en plus leur capacite a etre le
premier responsable RH de leurs equipes
Cela montre le role primordial que joue les ressources
humaines dans la conduite d'une part de l'entreprise de facon generale, mais
cette entreprise etant constituee de groupes de travail ou de division ou
departement, le travail doit commencer a ce niveau. Or les directeurs
operationnels ne sont pas toujours au courant ou ne comprennent pas tres bien
le bien fonde de cela. II revient done au DRH de se porter en conseiller envers
eux. Dans un premier temps, le travail a faire est celui de le leur faire
comprendre en faisant ensemble des reunions de travail et de sensibilisation a
leur egard. Leur faire dissiper la mefiance envers le GRH et leur faire
comprendre leur responsabilite vis-a-vis des agents qui sont sous leur
supervision. Par exemple, ce n'est pas au DRH d'evaluer le travail d'un
technicien en reseau de distribution d'eau, mais son chef d'equipe. Mais pour
cela, le chef d'equipe doit comprendre, d'une part que ]'evaluation est
necessaire car elle montre la contribution de chaque agent dans la realisation
du resultat global et d'autre part que l'augmentation de l'echelon de son agent
depend de lui ; et aussi qu'un agent qui attend pendant longtemps que son
echelon augmente est &motive et ne fait pas normalement le travail. Ce
manager operationnel sera dans la situation de son agent quand lui aussi aura a
parler de son echelon a son superviseur. Voila, les faits qui peuvent emmener
un operationnel a prendre conscience de certaines petites choses, pour lui,
mais immense du point de vue des ressources humaines.
Une fois ce cap &passer, le manager operationnel sera
l'allier du DRH, it sera content d'apporter sa pierre a la construction de
l'edifice qui est l'entreprise.
Peretti J.M. et al, Tous DRH, P.21, Editions d'Organisation,
2006.
En realite, it s'agit de les impliquer dans la gestion et de les
gerer en meme temps en les mettant devant leurs responsabilites.
Section 4 : Le DRH, sa contribution a la creation de la
valeur
La notion de creation de la valeur a toujours ete au centre
des objectifs de chaque organisation et meme de chaque departement. Quand un
manager se rend compte qu'il y a un departement qui ne cree pas de la valeur
pour l'entreprise ou la detruit, la resolution prise est souvent de se separer
de ce departement.
En ce temps crise, nous sommes inondes des informations sur des
entreprises qui vendent A d'autres des branches d'activites entieres pour
eviter des penes supplementaires.
Le domaine des ressources humaines n'echappe pas a cette
question. A ce propos, Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur des
universites a ecrit : « L'enjeu principal pour la gestion des ressources
humaines est d'être reconnu comme contribuant au processus global des
creation de la valeur. »1 Est-ce a dire que cette fonction ne
genre pas une valeur supplementaire a l'entreprise? Comment peat-on alors
evaluer cette valeur creee pour eclairer la lanteme des decideurs afin que
celle-ci soit plutot maximisee ?
La theorie des ressources dont nous avons fait mention dans notre
travail nous servira trouver des elements de reponse a cette question.
Cette theorie a pour objectif de determiner les facteurs qui
sous-tendent l'avantage concurrentiel des entreprises. A outils de production
egale, qu'est-ce qui pourrait faire la difference entre deux entreprises? Ces
sont bien sur les ressources humaines. Nous avons note que plus ces ressources
humaines sont strategiques, plus elles procurent un avantage concurrentiel a
l'entreprise.
L'apport des ressources humaines dans la creation de la valeur se
trouve donc justifie.
Nous citons Hadj Nekka, a ce propos, « la
creation de la valeur se fait a partir de
Besseyre des Horts, C-H, LesEchos.fr Management, 2004.
http://www.lesechos.frformations/management.
articles.
]'exploitation d'activites classiques mais comptant sur la
discipline, Ia rigueur, la loyaute et le professionnalisme des salaries.
»1
Dans le meme article, Besseyre des Horts evoquant les travaux
de deux professeurs de l'universite de Stanford souligne : « Le leader
mondial des logiciels d'analyse de donnees et de traitement de statistiques,
SAS Institute, ne pourrait sans doute pas jouir de sa position dominante dans
ce secteur si les ressources humaines n'avaient pas des caracteristiques
etonnantes de stabilite et d'implication dans une industrie oit guerre des
talents et attitudes mercenaires sont monnaie courantes».2
Bayad et Schmitt, de leur cote, ont realise des travaux
tendant a prouver que la valeur depend non seulement des anticipations du
jugement des clients par le dirigeant, mais surtout des decisions qui vont en
decouler et de la mise en acte de ces decisions ; c'est de la traduction dans
les faits de cette anticipation que naissent les produits et les services de
l'entreprise.3
Au dela de toute cette litterature, nous pouvons nous rendre
compte dans notre vie professionnelle de tous les jours, les changements
enormes qui peuvent avoir sur une entreprise qui change de DRH. Sur une periode
d'au moires trois changements, nous pouvons apprecier a notre niveau cet
impact. Les differentes politiques de chacun auront des resultats singuliers
sur l'entreprise. Le lien est done bien etabli et une entreprise qui veut
ameliorer sa valeur devra penser a trouver le DRH qu'il faut pour pouvoir non
seulement constituer les equipes, mais aussi les fldeliser et mobiliser pour
les mettre au service de l'entreprise.
Nous pouvons dons dire que les decisions RH influencent
reellement la creation de la valeur. Cela passe par le style de management. Et
cet avantage concurrentiel est a la source de la creation de la valeur en
augmentant le rendement et en diminuant les risques.
Dans ce chapitre nous avons vu que des changements a venir vont
entrainer les nouvelles
aches, qui a leur tour nocessiteront parfois, des
nouvelles competences. Dans cette
I Nekka H « Le DRH de demain et Ia creation de Ia
valeur », Management & Avenir 2/2005 (n°4), p.139- 156 .
2 Besseyre des Horts, C-H, LesEchos.fr Management,
2004.
hnp:..
www.lesechos.fr 'format
ions/management/articles.
3 Bayad M. & Schmitt C. « Valeur et
performance en PME : de ['importance de Ia vision partagee »,
6° Congres international francophone sur PME, octobre 2002
HEC-Montreal.
lancee, Bravard et Morgan, dans leur ouvrage "Reussir une
externalisation" cite Andy Chesnutt en ces thermes : « Nombre
d'entreprises n'ont pas conscience que les competences necessaires pour gerer
une externalisation ne sont pas les memes que pour gerer un departement
informatique par exemple»I. Ceci est bien evident.
Dans le nouvel environnement de l'extemalisation des
ressources humaines, le DRH sera en position de faire un travail qui recommande
d'avoir justement des competences en ressources humaines. Jusque la, les
competences qu'exigeaient son poste etaient beaucoup plus administratives,
notamment le suivi des dossiers, le contact avec les partenaires concernant les
formations, la connaissance sur les parts fiscales des agents, ...
Mais cette fois, it sera reellement le premier syndicaliste de
l'entreprise, en meme temps le parte parole de la Direction generale, et aussi
le l'interlocuteur du prestataire pour traduire en reforme les nouvelles
procedures que va necessiter l'extemalisation de la gestion des ressources
humaines.
Nous avons, dans cette deuxieme partie, examine la possibilite
pour la SNDE d 'adopter l'extemalisation de la gestion des ressources humaines
comme l'une des solutions pour augmenter sa valeur. Cette solution est non
seulement realisable, mais aussi benefique au vu des gains importants que cette
pratique va generer avec un nombre mains importants des mefaits. Mais cet outil
n'est une solution miracle. Des precautions doivent etre prises avant de
]'adopter. Et meme une fois adopte, des gardes fous doivent etre mis dans la
conduite de sa reussite.
Reussir une Externalisation, J.L Bravard et R. Morgan, Page 181,
Edition Village Mondial, 2007
CONCLUSION GENERALE
Nous avons eu a parler tout au long de notre travail de
I'extemalisation de fawn generale et de celle des ressources humaines en
particulier. L'applicabilite de cette pratique de gestion au niveau de la SNDE
a ete soulevee, vue et revue sous plusieurs angles.
Nous sommes partis donc de la theorie a la pratique dans une
entreprise bien specifique au sein de laquelle nous avons passe un stage de
recherches et observe les pratiques. Malgre les difficultes que nous avons
rencontre, notamment ]'hesitation des agents a se soumettre au questionnaire,
it nous a paru que la SNDE est parmi les societes qui meritent d'être
felicites, parce que, d'une part it y a bien des manuels de procedures qui
existent et auxquels on fait reference, d'autre part ]'existence d'une
Direction de Ressources Humaines bien organisee, avec des services qui
fonctionnent normalement.
Toutefois, des efforts restent a fournir. Notre apport veut
rester dans la logique du management qui est ]'amelioration de la richesse de
l'entreprise.
Ainsi donc, si nos suggestions sont prises en consideration, cela
pourra :
. Sur le plan economique, accroitre la competitivite de la
SNDE dans son secteur d'activite en reduisant ses carts, et ainsi permettre des
nouveaux investissements. Rationaliser ses ressources humaines en se
concentrant sur son occur de métier ; a l'heure act-uelle la
perte d'energie dans des activites a faible valeur ajoutee est enorme.
. Sur le plan social ; de faire que ces nouvelles methodes de
gestion soient pour des agents de la SNDE des occasions d'apprentissage, de
developpement et de construction de competences et donc de carriere.
C'est ainsi que, tenant compte :
de son fonctionnement :
o nous avons remarque une tres forte centralisation du pouvoir
decisionnel au niveau de la Direction generale. Une direction qui signe
jusqu'aux
lettres de regrets aux candidats non selectionnes. Nous
pensons que vela alourdi les requetes a traiter par le directeur general.
Celui-ci ayant des choses beaucoup plus difficiles en relation avec le cceur de
métier de la SNDE a faire. Une delegation de certaines taches au niveau
du Chef de Service Personnel peut etre envisagee.
o Les effectifs de la SNDE, au niveau de sa DRH sont en
depassement. Cela reduit le challenge au niveau de la structure et ne facilite
pas l'innovation.
o La qualite des recrutements aussi pose probleme. Pour une
entreprise technique, nous avons plus des administratifs que des techniciens.
Les recrutements devraient etre faits en fonction des besoins de l'entreprise
et sur conseil du DRH ; ce qui n'est pas le cas actuellement.
o Le DRH consacre la plus grande partie de son temps aux
activites administratives. Ce qui est encore plus difficile c'est le manque
d'une base de donnees du personnel pour planifier ces activites. Le traitement
des dossiers se fait alors sur la base de reclamations des agents. Nous
proposons la mise en place d'une base de donnees du personnel pour faciliter le
travail du DRH.
de la conjoncture actuelle :
o La possibilite de restructurer la SNDE a ete donnee par les
pouvoirs publics a ses dirigeants. L'occasion est bien tombee pour proposer
quelque de tres audacieux, mais qui apporte un benefice certains. Cela sous
entend aussi que ceux-ci sont prets a aider la SNDE en cas de plan social.
o La direction des ressources humaines est en ce moment
constituee d'une equipe experimentee. Celle-ci est en mesure de rendre comme it
se doit, du cote du partenaire comme du cote de la SNDE elle-merne en cas de
mise en application de l'extemalisation.
La gestion des ressources humaines ne constitue certainement
pas la panacee, c'est-A-dire
le remede infaillible dans l'amelioration de la
valeur de la SNDE. L'externalisation des
ressources humaines aussi n'aura
pas cette pretention. La SNDE est une entreprise
etatique. Toute decision de cette envergure sera prise par son
Conseil d'Administration et soumis a l'approbation du Gouvemement de la
Republique. Celui-ci, sur la base des informations actuelles, a decide de ne
plus privatiser la SNDE.
Mais si des nouveaux elements, scientifiques et bien expliques
sont mis a leur disposition, it y des chances que la SNDE puisse beneficier des
bienfaits de cette pratique qui est l'externalisation.
Ainsi, nous avons esperer fait notre travail entant que
scientifique en mettant a la disposition des decideurs des elements d'analyse
pour leur permettre de se decider en connaissances de causes.
Les elements qui avaient permis au Gouvemement de decider de
privatiser la SNDE n'ont pas change et pour notre part, nous pensons que
l'externalisation de la gestion des ressources humaines apporte la lumiere dans
ce sens pour un service public sain. Car sous d'autres cieux, les entreprises
publiques son motrice de l'economie en apportant des marges a l'Etat. Cela est
aussi possible chez nous pourvus que la gestion des entreprises etatiques soit
assainie.
L'extemalisation est un nouveau mode de gestion dans notre
environnement. 11 sera difficile a mettre en place, mais nous avons fait ici
une tentative de propositions sur le cheminement a suivre. Aussi, Out& it
sera experiments, mieux l'economie congolaise gagnera car cela favorisera la
creation de nouvelles entreprises qui vont se specialiser dans ce domaine. Il y
aura des opportunites de carrieres pour des agents et de nouveaux imp:its a
prelever pour l'Etat.
Au niveau global nous avons toujours des problemes de gestion
des effectifs, male avec la fonction publique ; cela malgre des controles qui
se font presque chaque armee. Et bien voila une opportunite pour centraliser la
gestion des effectifs dans tine seule et unique entreprise. Cela nous fera
gagner plus temps et la gestion se verra assaini ; ce qui aidera la
planification. L'enjeu est done tres important pour l'economie congolaise. Les
benefices pourront etre considerable. Mais tine fois de plus, la decision doit
etre prise en regardant tous les contours du probleme avant d'adopter cette
solution, car son echec peut etre fatal a l'entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
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Section Protocole
Secretariat du D.G
Direction Technique
Departement Informatique
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Conseil d'Administration
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Guide d'entretien avec le DRH de la
SNDE
Eutretien n°1
A votre avis, pourquoi la privatisation de la SNDE n'a pas ete
effective ?
2. Quels sont a votre avis les plus grands problems de la SNDE
?
i. Les effectifs en font-ils parti ? Combien etes-vous comme
agent de la SNDE
ii. Queue est la repartition de votre etfectif en tenne de Agent
technique et agent administrant.
iii. Ce ratio vous parait-il normal ?
3. Par rapport a ces problernes de ressources hutnaines evoques,
quels atouts possede la SNDE pour les resoudre ?
i. A votre avis quelle est votre activite principale entant que
?
ii. Comment repartissez-vous votre temps de travail terme de
:
· Contra( a etablir pour les engagements
· Echelon a accorder
· Reunion avec les autres directeurs
|
au quotidien en
A renouveler A revoir
Avec le DG
|
iii. Quels sont vos modes de recrutement et combien de temps
cela prend-il pour recruter un nouvel agent?
iv. Etes-vous implique dans le processus ? Si oui, de quelle
maniere
v. Y a t it des agents qui partent de la SITE ? combien de
temps cela prend t-il de finaliser le depart d'un agent (de la lettre de
separation au calcul de ses droits, sa
vi. Pensez vous avoir assez de temps pour faire tout cela
'?
4. Quels sont les handicapes pour resoudre les problemes
evoques?
i. De facon generale
ii. Du point de vue des ressources Hurnaines ?
5. Queues sont les opportunites qui se presenterila la SNDE en ce
moment 7 1. La production de l'eau minerale
ii. L'extension du reseau hydraulique dans les nouveaux guartiers
et les nouvelles villes
iii. Pensez vous avoir les moyens hurnains pour relever le deli ?
Comment pensez vous vous y prendre ?
6. Est-ce qu'il y a des menaces en vue pour la survie de Is SNDE
1. Je pense a la concurrence de RAJEC (ma Mayo
ii. La legislation,
iii.
Les non-nes sur la qualite de eau edictees par
l'OMS
Guide d'entretien avec le DRH de la
SNDE
Entretien n°2
1. Nous savons que la SNDE a eu a sous traiter dans le passe une
partie de ses activites, notamment avec roperation 1000 branchements avec la
Societe Getrab.
a. Quel mecanisme avait utilise la SNDE pour faire revaluation
de cette operation ?
b. Quels ont ete les gains realises par la SNDE pour cette
operation ?
c. Quelles lecons la SNDE a tire de cette operation
2. Avez-vous un autre cas de sous traitance d'une activite de la
SNDE realisee par tine autre entreprise
a. Laquelle ?
b. Quels ont ete les gains realises ?
3. Entant que DRH, quelles sont vos missions ?
4. Pensez avoir assez de temps pour mener a bien votre
mission?
5. Le DG vous consulte t-il souvent avant de prendre une decision
? et les autres directeurs ?
6. Vous sentez vous vraiment implique dans la conception de la
strategie de la SNDE ou bien etes vous au niveau de la mise en oeuvre seulement
?
7. Connaissez vous l'externalisation des activites dune
entreprise ?
a. Savez vous concerne parfois les RH?
b. En avez-vous deja pense entant que DRH pour la SNDE
c. Quelles activites du personnel sont elles externalisables a
la SNDE ? Pourquoi ?
d. A votre avis qu'est-ce qui changerait dans votre maniere de
travailler si seulement cela pouvait etre mis en pratique an niveau de la
SNDE
e. Que gagnerait la SNDE en adoptant cette strategie
?
f Que perdrait elle ?
S. Que deviendra votre role si rexternalisation des RH devient
effective au niveau de la SNDE
9. avez-vous sur le marche un partenaire liable avec qui vous
pouvez travailler dans ce cadre ?
Questionnaire ANONYME pour les membres du
personnel de la SNDE
Service :
Categorie
I. Combien de demande de service envoyez-vows par seinaine au
service de ressources humaines (demande d' attestation, enregistremeni des
enfants; a la CNSS, )
|
Moins de 5
|
Entre 5 et 10
|
Plus de 10
|
2 Pensez-vous qu'elles sont traities dans les delais
Oui
Parfois
Non
I
3. Etes-vous souvent satisfait du service ?
4. Pensez que le service des ressources humaines a trop de
travail ?
5. Que pensez-vous qui pent etre ameliore au service des
ressources humaines ?
|
La rapidite ?
|
|
La qualite du service ?
|
|
L'analyse des dossiers ?
|
|
Questionnaire ANONYME pour les cadres dirigeants de la
SNDE
Service
I . Queiles sont, pour vous, les missions les plus importantes de
la direction des RH
2 Pensez-vous que ce qui kw- est exige est realisable
?
3. Que pensez-vous qui peat etre arneliore darts les services
que cette direction fournis
4. A quel moment associez-vous le DRH dans les reunions ?
Toujours ? Quand iI y a implications des RH ?
5. A quel moment faites-vous appel a ('analyse du DRH
6. Qu'attendez-vous du service des ressources humaines
7. Queue evaluation faites vous de !'action de la direction
service des ressources hurnaines ?
8. Pensez-vous que cette direction dispose d'assez de temps pour
mener a Bien ses missions ?
9. En dehors de l'experience de Getrab, avez-vous connaissance
crime autre experience de sous traitance d'une activite de la SNDE ?
I 0. Pensez-vous qu'une partie des activites de cette
direction petit etre confiee a uric autre entreprise pour que le DRH ait plus
de temps de batir une strategie pour le personnel de la SNDE ?; Si oui,
lesquelles alors ?
TABLE DES MATIERES
Page INTRODUCTION GENERALE 6
Pattie 1 : L'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMANIES 13
Chapitre I : LA THEORIE SUR L'EXTERNALISATION
15
Section 1 : Les differentes theories justifiant l'extemalisation
· 16
Paragraphe I: La theorie des cads de transaction
· 16
a. Principe de la theorie
· 17
b, Les differents coins 17
c. Hypotheses fondamentales de la theorie des coots de
transaction - 18
d. Les criteres des transactions
18
Paragraphe 2 : La theorie de la ressource 20
a Les hypotheses de base 20
b.Caracteristiques des ressources et fondernents de
l'avantage concurrence
· 21
Section 2 : Differents types d'externalisation
·
22
Paragraphe 1: Externalisation traditionnelle
·
24
Paragraphe 2: Externalisation strategique:
25
Chapitre II: LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE
L'EXTERNALISATION
DE LA GESTION RESSOURCES HUMAINES . 26
Section 1 : Les avantages de l'externalisation de la
gestion des ressources humaines: 26
Paragraphe 1: Gains economiques 27
a. La reduction des coots 27
b. La flexibilite 28
Paragraphe 2 Gains en tenne de management 28
Paragraphe 3 Gains strategiques
·
28
a. Recentrage sur le cceur de metier 29
b. Le partage des risque avec le prestataire
·
30
Paragraphe 4 : Gains technologiques 30
Paragraphe 5 Gains en terme de qualite
· 31
Section 2 7 Les inconvenients de
]'externalisation de la gestion des ressources humaines: 31
Paragraphe I: La dependance envers le prestataire
32
Paragraphe 2: La perie du savoir faire et des competences:
32
Paragraphe 3: Le risque social: 33
34
Chapitre III : LA DECISION D'EXTERNALISATION
34
Section 1 Facteurs favorisant ]'externalisation : les
differents approches: 34
Paragraphe 1: L'approche Ressources et Competences
35
Paragraphe 2: L'approche opportunists:..
36
Paragraphe 3: L'approche flexibilite
· 36
Section 2 : Le processus de prise de decision: 36
Paragraphe I: La necessite cl'externaliser les activites
· 38
Paragraphe 2; Le comite de pilotage du projet
d'extemalismion- 38
Paragraphe 3: Le Management du changement:
Paragraphe 4: La selection du prestataire (clarifier
les interets de tous): 40
Paragraphe 5: Le contrat &externalisation:
42
Paragraphe 6: Comae paritaire de suivi et
evaluation. 45
Section 3 Differents contrats &externalisation:
45
Paragraphe 1: Le contrat classique 46
Paragraphe 2: Le contrat neoclassique: 46
Paragraphe 3: Le contrat relationnel: 46
Chapitre I : EXTERNALISATION ET LES AUTRES CONCEPTS
PROCHES DE CE CELUI-CI 47
Section 1 ; Externalisation et delocalisation'
47
Paragraphe 1: Les facteurs favorisant la delocalisation
49
Paragraphe 2: Tableau points communedifferences;
49
Section 2 : Externalisation et sous traitance
50
Paragraphe 1: Le tableau points communs/differences :
50
Panic APPLICABILITE DE L'EXTERNALISATION DE LA
GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES A LA SNDE 53
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SNDE 54
Section I : Historique et fonctionnement 54
Paragraphe 1: Creation
· 54
Paragraphe 2: Raison sociale
·
54
Paragraphe 3: Organisation: 54
Paragraphe 4: Les organigrammes
·
56
a. Organigramme general de la SNDE 56
b, Organigramme de la Direction des ressources hurnaines
de la SNDE 56
Paragraphe 5: Les effectifs: 58
a- Effectifs par division au niveau de la direction
generale
· 59
b. Effectifs au niveau de la direction des ressources
humaines 60
Section 2 Audit social de la SNDE: 60
Paragraphe I: Du point de vue des effectifs -
61
Paragraphe 2; Du point de vue des procedures:
63
a. Procedure de recrutement 63
b. Procedure de formation . 68
c, Procedure de promotion 70
Chapitre II : L'ANALYSE SWOT ET LES ATTENTES DES CLIENTS
DE LA DRH 70
Section I : Analyse SWOT de la SNDE
·
70
Paragraphe I: Les atouts de la SNDE
·
70
Paragraphe 2: Les faiblesses de la SNDE; 71
Paragraphe 3: Les opportunites de la SNDE:
71
Paragraphe 4: Les menaces au niveau de la SNDE:
72
Section 2 : Analyse SWOT de la DRI-1` 72
Paragraphe 1: ResnItat des engages 72
Paragraphe 2: Les atouts de la DM 73
Paragraphe 3: Les faiblesses de la DRH: 73
Paragraphe 4: Les opportunites de /a 74
Paragraphe 5: Les menaces au niveau de la DRH:
74
Section 3 : Les attentes des clients de la DRH:
74
Paragraphe 1: La Direction 75
Paragraphe 2: Les managers operatiormels
·
75
Paragraphe 3; Les salaries: 75
Paragraphe 4: Les partenaires sociaux:
75
Chapitre HI : LE DRH ET L'EXTERNALISATION DE LA GESTION
DES RESSOLTRCES
HUMAINES A LA SNDE 77
Section 1 Capitalisation des experiences passees:
77
Section 2 ! Les gains possibles 79
Paragraphe 1: La maximisation des forces et des
opportunites 79
Paragraphe 2; La minimisation des faibiesses et des
menaces 81
Paragraphe 3: Assainissement de la gcstion:
82
Paragraphe 4; Les partenaires
possibles: 82
Paragraphe 5: Les types de contrats:
·
................................... .,..,, 83
Paragraphe 6: Les solutions possibles: 84
Chapitre IV : LE ROLE DU DRH DANS LE NOUVEL
ENVIRONNENIENT 87
Section 1 : Le DRH, interface avec ie partenaire:
87
Section 2 : Le DRH, partenaire strategique de la
direction generale: 88
Section 3 : Le DRH, accompagnateur des directeurs
operationnels: 90
Section 4 Le DRH, sa contribution a la
creation de la valeur: 91
CONCLUSION GENERALE
· 94
BIBLIOGRAPHIE
· 97
Ortvrages: 97
Articles: 97
Sites WEB: 98
ANNEXES 99
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