Diagnostic du système de planification des projets dans les ONG: cas de la Caritas de Dakar

2.1.4 L'organisation de la CDD

La Caritas Diocésaine de Dakar est un démembrement de Caritas Sénégal. Depuis 1987 (cela fait 12 ans aujourd?hui), les différentes modifications statutaires intervenues ont renforcé la prégnance des Caritas Diocésaines sur la Caritas nationale. En plus de sa propre structuration, CDD est, comme toutes les autres Caritas Diocésaines, partie prenante de l?organisation de Caritas Sénégal. Dans l?organigramme de cette dernière, elle occupe une place de membre au sein de son assemblée Générale, du Conseil National et du Comité exécutif. La structure actuelle de la CDD peut être représentée comme suit :

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Figure 6 : Organigramme46 actuel de la CDD.

Archevêque de Dakar

Communautés Religieuses Diocésaines

Secrétaire Compta

Directeur

Cellule Opérations & Programmes

Comité de Gestion

Chef Comptable

Compta Mat

Div Soc Past

Div Dev Urb

Div Dev Rur

D & H

PARI

Div Uni Prod

FIDEC

⁴⁶ Légendes : comités diocésains (Ctés. Religieuses du diocèse de Dakar.) ; Secrétaire Comptable (Sec. Compta.) ; Cellule des Opérations et Programmes (COP) ; Division de la Sociale Pastorale (Div. Soc. Past.) ; Division du Développement Urbain ( Div Dev Urb) ; Division du Développement Rural ; Division Hydraulique ; Point d?Appui des Réfugiés et Immigrés (PARI) ; Division Formation et Unité de Production ; Fonds inter groupements d?épargne et de crédit (FIDEC).

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Description de l'organigramme et de la coordination :

Ainsi, définie comme une structure religieuse, le sommet de l?organigramme est occupé par le Cardinal de Dakar impliqué à toutes les prises de décision.

Le Comité de gestion, composé de huit membres désignés par le Cardinal, est chargé de l?élaboration du cahier de charge fixant les taches et les responsabilités des principaux agents. Ce comité est impliqué dans la gestion quotidienne de la structure et de tous les projets et programmes ;

Le Directeur est en charge de la gestion de la structure, avec l?assistance du Comité de gestion ;

Le Chef comptable est assisté d?un Comptable Matière et d?une Secrétaire Comptable. Ils tiennent la comptabilité de la structure et de tous les projets et programmes ;

Le Coordinateur des Opérations et des Programmes est l?instance supreme de tous les projets et programmes exécutés par la structure. Il est chargé de la conception, de la planification et de l?organisation des projets.

Interprétation critique sur la coordination

De ce qui précède, l?on note toujours une organisation qui en déphasage avec le système de planification des projets. Le COP est la seule personne qui s?occupe de la gestion de tous les projets. Il fait la conception, la planification, la mise en oeuvre, la recherche des bailleurs et l?évaluation de tous les programmes. C?est pour dire que la structure de la coordination ainsi proposée n?apporte pas assez de valeur ajoutée dans l?organisation. Au contraire, elle alourdit les activités car les réunions de coordination ne se penchent jamais ni sur la gestion de la CDD moins encore sur le système de planification.

Nous soulignons que les différents membres de cette structure, pour la plupart n?ont pas une formation académique en la gestion des projets. Ils y sont souvent affectés parce qu?ils sont des fervents croyants. Mais cela ne semble pas suffisant.

Pour la bonne marche de la structure, la nomination des membres des différents comités de gestion et de coordination doit obéir à un certain nombre de critères afin qu?ils puissent apporter une contribution mesurable à l?organisation. Jusque-là les nominations sont faites sur la base de la reconnaissance du Cardinal. Cette pratique doit être revue et corrigée.

En ce qui concerne les différentes structures de la CDD, elles sont réparties sur trois sites :
? Dakar : Direction ; Division hydraulique ; Division du Développement urbain ;

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? Mbour : FIDEC et Division du Développement rural

? A Fatick : démembrement de la Division Développement Rural ? A Nianing : Division Formation et Unité de production

--* Présentation du profil des zones d'interventions de la CDD

La CDD intervient dans des zones correspondant administrativement à la région de Dakar et aux départements de Mbour et de Fatick. Cette concentration géographique correspond au diocèse de Dakar. En termes départements administratifs, la CDD dessert donc six départements : Dakar, Pikine, Guédiawaye, Rufisque, Fatick et Mbour qui en termes de ruralité et d?urbanité présentent les profils suivants.

Il s?agit principalement des catégories socio-économiques suivantes :

'7 Populations des villages dépourvus d?infrastructures hydrauliques ; '7 Populations économiquement faibles des zones rurales et urbaines ; '7 Groupements féminins ;

'7 Groupements et associations de jeunes ;

'7 Réfugiés et victimes, de calamités ou de catastrophes naturelles ; '7 Personnes en situation difficile.

Pour atteindre ces cibles, la CDD a pu développer différents programmes et projets :

--* En zone urbaine

? Programme cc Femmes migrantes » : 400 femmes vivant à Dakar qui ont accepté de retourner dans leurs villages dans les régions de Thiès et Fatick.

? Programme cc Jeunes ruraux » : une cinquantaine de jeunes victimes de l?exode rural ont été incités à retourner dans leurs terroirs ;

? Programme cc Femmes urbaines » : plus de cent soixante femmes appartenant à une douzaine de groupements en zone urbaine ont reçu des financements.

? Programme d'Appui aux Employés de Maison (PAEM) qui concerne plus de trois cents filles.

? La Division Socio-Pastorale. Elle apporte un appui aux paroisses à travers leurs Caritas.

--* En zone rurale

? Programme cc Foire aux semences » : il s?agit d?apporter un appui semencier aux paysans démunis. Plus de 500 d?entre eux ont pu en bénéficier.

? Programme « Suivi des Banques céréalières » : en milieu rural, cette initiative a concerné 4 localités.

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? Projet agroforesterie : une dizaine de villages ont pu ainsi bénéficier d?activités de reboisement (plus de 10 000 plants de diverses espèces)

? Projet d'alphabétisation fonctionnelle : dix centres ont pu être opérationnels

? Projet « Allègement des travaux de la femme » : plus de dix villages sont concernés

par ce programme à Mbour et Fatick qui porte sur le suivi de la fonctionnalité

d?anciens moulins à mil et la mise en place de nouveaux dans d?autres villages.

? Projet de micro finance : il intervient et concerne environ 2000 femmes organisées en

90 groupements féminins dont 42 à Mbour et 48 à Fatick.

? Le projet intégré de Sakhor : il s?agit d?équiper en infrastructures de base cette île complètement enclavée. Une boutique villageoise, une banque de céréales, et un moulin à ils ont pu être installés.

? Projet d'iodation de sel : il a été transféré aux bénéficiaires,

? Programmes hydrauliques : le CARITAS a opté en 2003 pour un programme intérimaire hydraulique qui vise à « assurer la viabilité technique, organisationnelle et financière des ouvrages hydrauliques. » Ainsi 120 membres de comités de gestion des points d?eau ont déjà pu être formés.

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Tableau 2 : Zones d'intervention de la CDD

Région	Départements	Communes	Arrondissements		CR	Dakar
Dakar	Dakar	Almadies - Dakar-Plateau - Grand Dakar - Parcelles Assainies
	Guediawaye	Guediawaye
	Pikine	Dagoudane - Niayes - Thiaroye
	Bargny - Diamniadio - Rufisque - Sébikhotane	Rufisque
			Sangalkam - Yène		Fatick
Fatick	Diofor -- Fatick	Diakhao	Diakhao - Diaoulé - Mbéllacadio - Ndiob
			Djilasse - Fimela - Loul Séssène - Palmarin Facao
			Ngayokhème - Niakhar - Patar
			Diarrère - Diouroup - Tattaguine		Thiès
Mbour	Joal-Fadiouth - Mbour - Nguékhokh - Thiadiaye	Fissel	Fissel - Ndiaganiao
			Nguéniène - Sandiara - Séssène
			Malicounda - Sindia

Source : Plan stratégique de la CDD 2005-2010

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-* Le personnel de la CDD

Comme dans toute organisation de ce type, les ressources humaines qui sont employées par la CDD peuvent être classées en deux catégories : les professionnels et les bénévoles. (Le tableau suivant correspond à la situation à partir de Janvier 2009).

Tableau 3 : Personnel par catégories en 2009

Structures	Professionnels	Bénévoles		Total	Direction Exécutive
1	1	2		Secrétariat
1	0	1		Comptabilité
1	1	2		Chauffeur
1		1		Gardiens
3	0	3		Ménagère
1	0	1		Sous total
7	3	10		PARI
1	0	1		Programme Socio Pastoral
1	0	1		Développement Urbain
2		2		Développement Rural
3	0	3		Programmes Hydrauliques
2	0	2		Sous total
9	0	9		Total général
16	3	19

Cet effectif fait suite à la restructuration intervenue en 2003 et qui a conduit au départ d?une vingtaine d?agents essentiellement employés dans les unités de productions dont les activités ont été gelées depuis.

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Interprétation

Le profil présenté par ces agents montre que les derniers arrivés dans la structure ont un background académique adéquat. Les autres plus anciens compensent l?écart avec les exigences académiques de leur poste par des stages et une grande expérience de terrain.

Au passage de l?étude, les instruments classiques de gestion des ressources humaines n?étaient pas encore tous en place, même si certaines pratiques entrant dans ce cadre commençaient à être initiées⁴⁷. Aujourd?hui les cahiers de charge des différents responsables ont récemment été élaborés et sont entrés en application.⁴⁸. Au demeurant, le manuel de procédures a apporté de réelles améliorations afin de doter la CDD d?un dispositif de gestion des ressources performant.

-* Le patrimoine et les ressources de la CDD ? patrimoine

L?évaluation du patrimoine de la CDD se heurtait à deux difficultés majeures : l?absence de personnalité juridique de la CDD et la défaillance du système de gestion qui ne disposait pas d?outils de répertoire et de suivi systématique des mouvements d?immobilisations ce qui est chose faite maintenant. L?absence de personnalité juridique est la conséquence du manque de formalisation de la réforme institutionnelle de 1987 ayant donné lieu à une nouvelle configuration de la CARITAS dans laquelle les CARITAS diocésaines étaient appelées à jouer un rôle majeur. Les immobilisations sont présentées dans le tableau suivant :

Tableau n° 4 : Structure des Immobiisations

Années	2 004	2 005	2 006	2 007		2 008	Bâtiments
24 472	24 472	24 472	24 472	24 472		Matériel
21 738	21 738	23 033	14 791	15 162		Matériel de transport
100 912	109 044	108 544	100 113	100 113		T.Imm. Corporels
147 122	155 254	156 049	139 376	139 747

Source : Documents Caritas CDD

⁴⁷ Cas du recrutement sur appel de candidatures du chef comptable.

⁴⁸ Certains restent encore à l?état de projet. Dans leur contenu, ils pourraient être allégés de certains développements et précisés par des indicateurs de performance, pour mieux se prêter à des mesures d?évaluation

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Interprétation

Il ressort de ce tableau que les immobilisations corporelles s?élèvent à quelques 140 millions de FCFA à fin 2008. Ces montants nominaux sont relativement importants puisqu?ils représentent en moyenne sur les cinq derniers exercices 46% de la masse bilancielle. La structure de ce compte est restée assez stable au cours de la même période. Elle dénote une prédominance du matériel de transport (70%).

Toutefois, l?interprétation et l?acceptation de ces chiffres appellent quelques réserves qui ont été déjà formulées lors de l?audit financier et comptable de la structure réalisée sur les exercices 2004 à 2008. Selon l?expert comptable⁴⁹, cc il y a lieu de s'interroger sur la représentativité (de ces valeurs) en termes d'exhaustivité et de valeur d'acquisition que de droits de propriété dont la CDD peut se prévaloir sur les biens qui s'y rattachent ». Nous ajouterons que même les mouvements de ces immobilisations ne nous paraissent pas bien maîtrisées (acquisitions nouvelles, dispositions, amortissement et sorties d?immobilisations), ni avoir été conduites dans les règles de l?art avec une traçabilité certaine.

Cette imprécision dans le régime de propriété touche certaines immobilisations qui abritent les activités de la CDD. Il s?agit de :

v' Titre foncier/ Dakar-Gorée/Km 2, Avenue Cheikh Anta DIOP

v' Titre foncier/Dakar-Gorée/Garage SUTURA

v' Parcelle / Antenne de Mbour

v' Parcelle Caritas /lotissement Fatick

? Les ressources

Les ressources dont dispose la CDD proviennent des :

? Subventions de partenaires pour l?acquisition de biens d?équipement ;

? Subvention d?exploitation des partenaires pour la couverture des charges de structure ; ? Financement des projets et programmes dont l?exécution lui est confiée

? Produit de prestations réalisées pour le compte de tiers.

Sur la période 2004 à 2008⁵⁰, ces ressources se sont chiffrées en moyenne à 407 913 millions de FCFA par an avec une structure qui est quasiment restée la même, à savoir : 67% des ressources annuelles de la CDD proviennent des financements alloués dans le cadre de l?exécution des projets, 14% proviennent de l?appui institutionnel accordé par les Bailleurs de Fonds et seulement 19% sont assimilables à des ressources internes.

⁴⁹ Rapport sur la situation financière de la CDD et des projets (2004-2008) ; Cabinet Intégral ; Dakar, Juin 2008.

⁵⁰ Nous attendons de disposer des comptes de résultat définitif de 2008 (pour lesquels nous détenons cependant les bilans) pour compléter cette série.

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Comme le montre le tableau ci-après, les charges de fonctionnement sont relativement importantes et comptent pour plus de 33% des destinations des financements reçus en 2008.

Tableau n° 5 : Structure des financements de la CDD

Rubriques de Produits	2 008		Variation %	Subvention exploitation
58 662	14%		Subvention d'équipements
			Produits de re-facturation
75 615	19%		Financement des projets
273 636	67%		Divers
			TOTAL
407 913	100%

Source : compte des résultats CDD, 2007-2008.

Ce ratio donne une indication du coût de gestion relatif des ressources confiées à la CDD est à observer sur une période assez longue et significative⁵¹.

Interprétation

Dans ce montage financier, deux observations majeures s?imposent :

? La faiblesse de la participation des bénéficiaires ;

? La faiblesse relative des ressources propres (seulement 19%) qui par ailleurs ne correspondent à aucune rentrée cash additionnelle, puisque prélevées sur les contributions des bailleurs de fonds aux financements des projets placés sous la tutelle technique de la CDD.

-* Situation financière

La persistance des déficits importants qu?a connus la CDD dans un passé récent a gravement pénalisé son développement. Le rapprochement sur la base des données bilancielles des exercices 2004 à 2008, de ses engagements et de ses disponibilités, donne les résultats suivants.

⁵¹ Il faudra notamment tenir compte de la période de restructuration. Les mesures prises devraient avoir fait baisser de manière notable ce ratio, comme cela a été le cas pour les salaires. Nous attendons de disposer de données complémentaires pour renchérir cette analyse.

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Tableau n° 6 : Engagements⁵² et Disponibilités de la CDD

Rubriques	2 004	2 005	2 006	2 007		2 008	Engagements : en K FCFA
124 482	258 401	326 329	233 365	170 683		Disponibilités : en K FCFA
121 150	229 587	196 568	129 815	110 407		Disponibilité- engagement en FCFA
- 3 332	- 28 814	- 129 761	- 103 550	- 60 276

Source : Rapport financier CDD, Juin, 2009

Interprétation

Ces chiffres montrent un déséquilibre structurel. Les financements reçus sont en effet insuffisants pour faire face aux besoins de fonctionnement et des projets/programmes et de la structure. L?ajustement qui s?imposait pour ramener l?équilibre n?a pas été aussi efficace que souhaité. La persistance du déséquilibre sur 2007 et 2008 le prouve bien. Néanmoins, on note que celui-ci tend à se résorber passant de 103,5 millions en 2007 à 60, 3 millions de FCFA en 2008 soit une réduction d?au moins 40%⁵³.

Ces chiffres montrent un déséquilibre structurel. Les financements reçus sont en effet insuffisants pour faire face aux besoins de fonctionnement et des projets/programmes et de la structure. L?ajustement qui s?imposait pour ramener l?équilibre n?a pas été aussi efficace que souhaité. Aussi, peut-on remarquer un détournement d?objectifs car certains servent à fiancer d?autres qui n?étaient pas dans la même grappe de projets. C?est la souffrance actuelle du chef comptable qui ne peut que constater les dégats puisqu?il reçoit des ordres.

⁵² Engagement entendu ici comme besoins

⁵³ Rapport sur la situation financière de la CDD et des projets (2004-2008), Cabinet Intégral, Dakar Juin 2008.

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-* Evolution récente de la CDD

A partir des années 2000, la crise latente qui couvait depuis un certain temps au sein de la CDD devient ouverte avec la baisse accentuée des concours extérieurs entraînant celui des activités opérationnelles.

En septembre 2001, il y a une rupture dans le management de la Caritas Diocésaine de Dakar, avec l?arrivée à la direction de monsieur Clément Diandy.

L?absence de termes de référence et de lettre de mission pour formaliser ses fonctions fait qu?il rencontre une succession de difficultés qui l?empêchent de commencer son travail dans les meilleures conditions.

Par suite des recommandations de l?audit commandité et réalisé en 2004, un plan de sauvegarde est mis en place avec le soutien de MISEREOR, partenaire traditionnel qui a toujours soutenu la CDD par un appui institutionnel important. Il est destiné à restaurer les équilibres à court terme en ajustant le niveau des charges à celui des ressources disponibles aussi bien pour les projets et programmes que pour la structure.

Parmi les mesures les plus marquantes, il y a eu la réduction des effectifs. Le personnel permanent jugé alors pléthorique. En conséquence de ces départs, un nouvel organigramme a été élaboré et l?effectif passe de 31 à 08 agents avec des CDI (y compris le Directeur exécutif) /14 à 15 agents bénéficiant d?un CDD liés au terme des projets dans lesquels ils officient.

Une réorganisation des services et un passage d?antennes zonales à des divisions opérationnelles mais cela a entraîné une situation conflictuelle dont les sources sont multiples.

Au niveau de la gestion financière, il existe aujourd?hui un manuel de procédures administratives, comptables et financières dont la mise en application pose toujours problème.

Au niveau technique des retards importants ont parfois été relevés dans l?exécution des programmes liés probablement à une insuffisante de maîtrise technique.

En définitive, pour améliorer ses performances CDD se doit de mettre en place un système de planification, de suivi et évaluation qui prenne en compte son niveau institutionnel mais aussi sa mission première telle que décrite ci-haut dans le contexte.

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