Réforme de l'Administration Publique et son impact sur les agents et fonctionnaires de l'Etat

3.1.3. Le royaume de Belgique

En 2003, la Belgique^28(*) a lancé un « programme d'appui à la réforme de

L'Administration publique de la RDC ». L'objectif de ce programme était de

doter le pays d'une administration apte à remplir les tâches de service public d'un Etat moderne.

3.1.2.1. Nouvelles structures pilotes

Pas moins de 29 structures de réforme ont été installées par le gouvernement de la RDC dans le courant de l'année 2006 au sein des différents Ministères. Il s'agit de structures de concertation ainsi que de cellules opérationnelles. Leur rôle est d'agir comme de véritables moteurs de la réforme et de garantir la bonne coordination des activités.

Plusieurs leaders de changement à l'oeuvre au sein de l'administration font désormais partie du projet, ayant été sélectionnés sur des bases objectives pour travailler au sein des structures de réforme. Grâce au renforcement des capacités qu'organise le projet (l'administration belge se mobilise pour appuyer la réforme en envoyant ses propres fonctionnaires épauler ceux de la RDC), d'autres figures de proue de la réforme émergent petit à petit. Pour ces fonctionnaires, la réforme relève bel et bien d'une dynamique congolaise, il ne s'agit pas d'un projet exogène. L'appui de la Belgique leur offre l'opportunité de passer à la vitesse supérieure et ils la saisissent.

3.1.2.2. La communication, facteur de changement

La communication sur la réforme s'élargit et ses effets commencent à se faire sentir sur les fonctionnaires qui formulent moins de demandes d'information angoissées.

Au dernier trimestre de l'année 2006, 14 séminaires d'information et échanges ont touché directement plus de 500 hauts cadres de 30 ministères, qui ont reçu une information détaillée sur la réforme. Et ont été invités à remplir chacun un questionnaire sur les problèmes de l'administration pour en débattre en ateliers.

A cette occasion, une série de communications sur les composantes principales de la réforme fut organisée. Relayée par les grands médias (presse écrite, radio, TV), elle a permis de toucher un public bien plus large, qui fut ainsi tenu au courant de l'avancement des travaux.

3.1.2.3. défis à relever

Le premier défi consiste à soutenir et alimenter les travaux visant à finaliser le « Cadre stratégique » de la réforme pour les années 2007-2011. Une Commission ad hoc vient de remettre ce travail au Ministre de la Fonction Publique en charge de la Réforme, qui entend le finaliser avec le concours des bailleurs intéressés.

Le second défi est de faire en sorte que ce Cadre puisse être adopté par le Gouvernement de la RDC et par les bailleurs, pour qu'il devienne le document-pivot de l'ensemble des interventions. De même, les structures de réforme crées des ministères doivent représenter autant de points d'encrages pour les interventions, quelque soient leur source de financement et l'expertise internationale qu'elles impliquent.

De cette façon, les conditions de base seront remplies pour une plus grande cohérence, une meilleure coordination et plus de transparence, avec un impact positif sur l'efficacité des interventions. Le Ministre et son administration seront mieux en mesure de coordonner la réforme, dans le respect de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide au Développement.

Le troisième défi est d'obtenir rapidement des résultats en termes de dossiers techniques aboutis, prêts pour la mise en oeuvre. Pour y parvenir, il faut combiner adéquatement les apports externes (experts étrangers) avec ceux venant de l'administration et de ses structures de réforme, en veillant à poursuivre le renforcement des agents de l'administration congolaise.

* ²⁸ http://www.btcctb.org/fr/casestudy/r%C3%A9forme-de-la-fonction-publique-en-rdc