Memoire Online - Impact de la motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'entreprise de service. Cas de la Société Rwandaise d'Assurances, SORAS S. A.

A l'issue de l'élaboration de ce mémoire, il nous incombe d'exprimer nos vifs remerciements aux différentes personnes qui, de près ou de loin, nous ont fourni leur contribution.

Nos remerciements s'adressent à Monsieur, HABIMANA GATOYA Samuel pour ses conseils et suggestions lors de la rédaction de ce mémoire. Nous adressons nos remerciements à l'Université Adventiste d'Afrique Centrale (UAAC).

Nous réservons également une particulière gratitude et reconnaissance aux autorités décanales de la faculté de gestion et administration option comptabilité et finance, ainsi que tout le corps professoral pour la formation reçue d'eux.

Notre profonde reconnaissance s'adresse également à NDAYAMBAJE Janvier qui n'a jamais cessé de nous soutenir.

Nos remerciements s'adressent aussi à BANGANYINKA Félicite et MUKUNZIWABANTU Athalie pour leurs conseils.

Que tous nos chers collègues étudiants de promotion soient remercier pour leur encouragement.

SIGLES ET ABBREVEATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 :

INTRODUCTION GENERALE

Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer; ainsi on pourrait dire que les gents sont motivés quand leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut augmenter ses performances, il faut qu'il y'ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y'ait aussi l'effort sous toutes ses formes. (HELLRIEGEL D. (2007 :167).

La motivation pourrait aussi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle, c'est à dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. De plus quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quant ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de l'entreprise, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme.

D'une façon générale, la motivation des ressources humaines provoque, le désir d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la personnalité qui pousse l'individu à tendre vers la performance et le dépassement dans des situations où le rendement peut être évalue en fonction de certains standards d'excellence. C'est dans ce processus d'agissement que l'employé en tant qu'être humain se dynamise de façon à atteindre ses buts, de combler ses désires, et de gravir des échelons au sein de l'entreprise.

Les ressources humaines motivés maintiennent toujours leurs objectifs à fin d'accroître ses efforts dans les conditions optimales, ils veulent toujours à tout prix réaliser leur tâche afin qu'ils soient au dessus de tout reproche. Dans le but de rester un exemple au sein du groupe l'employé motivé consacre son temps à l'entreprise et demeure toujours vigilant et diligent dans ses oeuvres tout en développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences afin de faire coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui faire jouir des avantages précieux et suivre un parcours extraordinaire de performance. (HELLRIEGEL D. (2007 :169).

1.1. Problématique

Une entreprise telle qu'elle soit, son objectif principal est d'atteindre une bonne performance. Quelque soit le degré d'intelligence, d'aptitude, ou de dextérité d'une personne, sa compétence ne suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir la personne doit également être motivée. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans le travail affectent leur productivité.

Rares sont les processus de gestion qui permettent d'influer sur le comportement des hommes et sur les performances de l'entreprise avec autant d'efficacité que la gestion des ressources humaines. Pour toute entreprise la meilleure stratégie pour améliorer la performance managériale est d'être convaincue que les hommes sont leur principal atout. (COLLIN, EG.C. & DEVANNA, M.Q. 1991 :305)

A bien des égards, la fonction du manager consiste à canaliser efficacement la motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l'entreprise. Une entreprise doit découvrir de nouvelles méthodes pour motiver leur«capital humain ».Ceci implique que les managers devraient s'efforcer de comprendre plus clairement ce qui motive les employés. Ainsi pour qu'une entreprise soit efficace, elle doit prendre en compte les problèmes de motivation qu'implique le fait de susciter chez les individus le désir d'appartenir à l'entreprise et d'y être productif. (HELLRIEGEL et al 1992 :235).

D'après AKTOUF O. (1989 :26), l'efficacité et les gains qu'elle entraîne ne provoquent pas à eux seuls, la satisfaction, mais la satisfaction devient un préalable à l'efficacité. Il faut d'abord chercher à avoir des employés psychologiquement satisfaits, le rendement suivra et sera durable, sinon il déclinera vite.

Selon HELLRIEGEL et al (1992 :347), la motivation est une prédisposition à agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique. A partant de cette idée nous voyons que toute motivation est orientée vers un but. Un but qui est un résultat spécifique auquel l'individu veut parvenir.

En général, une manque de motivation des ressources humaines cause un dysfonctionnement du système qui occasionne un blocage dans le système de valeur ce qui conduit à un changement imprévu et des contraintes qui produisent des ennuis à l'entreprise. Dans la quantité et la qualité des services qui vont régner des vides qui menacent l'entreprise à l'avenir.

D'après TERRY, F. et FRANKLIN, G. (2000 :575), les organisations qui se transforment avec succès sont celles qui intègrent la gestion de leurs ressources humaines dans l'élaboration et déploiement de leur stratégie.

La réussite des entreprises en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci est le moteur dans la gestion d'une entreprise. La motivation des ressources humaines qui est un facteur indispensable à la performance des entreprises ; est un facteur que les managers des ces entreprises doivent prendre en considération. Dans tous ces aspects, nous retenons l'angle de la motivation des ressources humaines pour une meilleure performance d'une entreprise, pour approfondir le sujet.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur d'Assurances. Ce secteur qui fait beaucoup d'importance mais qui pourrait être l'un des outils financiers les plus importants dans le développement économique du pays. Pour cela, elle participe à la croissance économique, elle est capable de générer des fonds considérables pour un développement durable. Elle pourrait renforcer la confiance des investisseurs, améliorer la qualité de la vie.

1.2. Questions de recherche

Ainsi, dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la recherche. Ainsi donc, les questions suivantes ont été formulées.

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la dite entreprise ?

1.2. Choix et intérêt du sujet

Comme étudiant finaliste dans la faculté de gestion et administration dans l'option de comptabilité et finance, en tenant compte de l'insatisfaction de certains employés dans certaines organisations. Nous nous sommes référés au cours de gestion des ressources humaines pour voir l'une des facteurs qui peut diminuer l'insatisfaction qui est la motivation.

Pour le plan scientifique les autres chercheurs intéressés par le sujet y trouveraient des informations additionnelles.

Enfin pour le chercheur, cette étude a encouru à cerner davantage les expériences, les contraintes, aussi que les possibilités de fonctionnement d'une entreprise de service.

La prise en considération de la motivation des ressources humaines et la performance de la firme pour arriver à l'efficacité est un thème qui nous intéresse particulièrement à l'ère actuelle de la mondialisation. Après avoir appris les différentes théories relatives à la motivation tout au long de notre formation, nous avons voulu nous rendre compte de leur application au sein d'une entreprise de service, afin d'évaluer les apports dans les performances réalisées.

1.4. Hypothèse de notre recherche

D'après MACE, G. (1985 :35), l'hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la question spécifique de recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être infirmées ou confirmées à la fin de notre recherche.

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont très satisfaisants.

- La motivation des ressources humaines influence significativement la performance d'une entreprise (SORAS).

1.5. Objectifs de notre recherche

Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs permettant de mieux guider la recherche et mieux concentrer une attention sur certains éléments précis concernant la motivation des ressources humaines. Ainsi donc, les objectifs ci-après ont été pris en considérations:

- Déterminer le niveau d'existence de la motivation des R.H au sein de la SORAS S.A

- Démontrer comment la motivation des ressources humaines dans une institution joue un rôle important dans sa performance.

1.6. Délimitation du sujet

Dans le domaine : La recherche que nous avons menée traite sur la gestion des ressources humaines.

Dans le temps : Notre étude porte sur quatre ans soit une période allant de 2005 à 2008.

Dans l'espace : L'étude traite sur les entreprises de service plus précisément sur la Société

1.7. Subdivision du travail

La présente étude est subdivisée en cinq chapitres, dont le premier est l'introduction générale qui traite de la problématique, des hypothèses de travail, des objectifs du travail, le choix et intérêt du sujet, la délimitation du sujet ainsi que la subdivision du travail.

Le deuxième chapitre traite sur le cadre conceptuel et théorique relative à notre sujet. Le troisième chapitre traite sur l'approche méthodologique de recherche. Le quatrième chapitre est consacré à la présentation, analyse et interprétation des résultats obtenus. Ainsi que le cinquieme qui traite sur la conclusion et recommandations.

CHAPITRE 2 :

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. Définition des concepts clés

2.1.1 Motivation

Selon ROBBINS, S. et JUDGE, T. (2006 :196), la motivation est un processus par lequel un individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d'atteindre un objectif donné.

2.1.2 Impact de la motivation

Etude d'impact: étude des conséquences éventuelles d'un aménagement sur l'environnement. Le nauveau Petit Robert, de la langue française, (2008:1328).

Pour notre cas l'impact est défini comme une étude des conséquences éventuelles suite à la bonne ou mal gestion des ressources humaines.

2.1.3 Performance

Selon CHANDLER (1992:21), la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.Selon BERNARD, M (1988 :150), la performance peut se définir comme l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation ou bien, de façon plus globale comme le niveau de satisfaction atteint par les individus complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarie dans l'entreprise constituant de satisfaction.

2.1.4 Enterprise

Selon MARTINET et AHMED (2000 :179), l'entreprise est une unité économique combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs.

Selon BUSSENAULT, C. (2002 :11), une entreprise comme une organisation qui ressemble des hommes et des moyens financiers, informationnels, technologiques, matériels, etc.., en vue de produire des biens et des services destinés à la vente.

Selon GRANDGUILLOT et BEATICE, (2007 :16), les entreprises sont des agents économiques ayant pour vocation d'obtenir et de combiner des facteurs de production matériels ou humains (travail, capital, ressources naturelles), pour produire et vendre de biens et des services.

Une entreprise de service : est une organisation qui a pour objet de la satisfaction d'un besoin ou d'un désir.

2.1.5 Assurance

D'après BLANCHETON, G. et CACHARD, M. (1988 :22), l'assurance est une organisation qui permet à chacun de ces participants d'être sûr de faire face aux conséquences d'un événement futur et incertain.

2.1.6. Service

Selon GOSSELIN, M. et ROY, C. (1999 :168), le service est tout ce qui est promis au sujet d'un produit et que le client reçoit et apprécie.

Selon KOTLER, P. & DUBOI, B. (1992 :512), on appelle service une activité ou une prestation soumise à l'échange essentiellement intangible et qui ne donne rien à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique.

2.1.6. Ressources humaines

Selon GRANT, (1991 :33), les ressources sont des inputs entrant dans le processus productifs de base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles organisationnelles.

Selon GIRAUD, (2004 :65), les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets.

Pour CADIN et al (2002 :4), la gestion des ressources humaines comme «une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation».

2.2.1 Les premières théories de la motivation

Selon HELLRIEGEL D. (2007 :146-150). En gestion, le terme « motivation » serait apparu pour la première fois aux Etats-Unis, au cours des années 1930, dans le champ de la vente. Il aurait été proposé pour rendre compte du comportement d'achat des clients. Il s'est ensuite diffusé dans d'autres domaines du savoir et a été adopté également par les directeurs d'entreprises pour tenter de comprendre et d'influencer le comportement des hommes au travail. Du point de vue de la direction, on comprend l'intérêt d'une recherche sur la motivation au travail.

Il s'agit de définir ce qui, dans l'esprit des salariés, peut constituer des mobiles d'action, afin d'agir sur ces mobiles pour améliorer leurs prestations, autrement dit, les pousser à faire mieux et plus dans l'accomplissement de leurs tâches. En effet, toute relation contractuelle entre un employeur et un salarié pose la question de l'implication au travail, ce que l'on appelle plus couramment « la bonne volonté » du salarié est indispensable à l'exécution efficace des tâches. C'est donc la qualité de la direction qui se montre capable de respecter les emplois du temps qu'elle a elle-même établi.

Les moyens d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des industries. Le salaire à lui seul ne semble pas être en mesure d'expliquer l'implication des individus, car il est fréquent de remarquer qu'entre deux salariés d'un même niveau de qualification et de salaire, il y a des différences de productivité et de qualité dans leur travail

Les concepts de motivation ont connu leur heure de gloire dans les années 1950. Ces théories furent énoncées durant cette période, et bien aujourd'hui leur validité soit fortement remise en question, ce sont probablement elles qui offrent la meilleure compréhension de la motivation des employés. Ces théories s'appellent théories des besoins, théories x et y, et théories bi-factorielle. Si d'autres théories plus crédibles ont depuis été élaborées, il est toutefois bon de connaître ces trois-là, et ceci pour au moins deux raisons :

ü Elles constituent la pierre angulaire sur laquelle les autres théories se sont ancrées.

2.2.2. L'évolution des motivations au travail au fil des époques

Le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire, et ceci est moins expliqué par les conditions de vie que par les croyances concernant la vie et les relations sociales, d'après les idéologies instaurant telle ou telle référence à un champ de valeurs propres à chaque époque.

Dans l'antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le " non-travail " (nec otium).

Au Moyen - Âge, s'établissent 3 attributs de valeurs porteurs chacun d'une aspiration ancrée dans la religion chrétienne ou l'héritage biblique :

Le bas Moyen Âge (avant la réforme) voit apparaître une réhabilitation du travail dans l'idée de choisir une vocation de travail particularisée pour se conformer aux " dons " que l'on a reçus et de les faire fructifier.

Le contenu des motivations a donc évolué considérablement au fil des époques.

2.2.3. Historique des théories de la motivation

Selon AKTOUF, O. (1989 :97).Ce n'est que dans les années 1920-1930 que les chercheurs et les gestionnaires se sont demandés ce que le terme motivation signifiait réellement. Depuis les années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées.

Au cours de l'histoire de ces théories, il est possible de dégager 3 phases significatives :

La première période de l'ère industrielle en fin du XIX^ème siècle offre l'exemple d'une conception unidimensionnelle de l'homme.

En échange de sa force physique, l'ouvrier va recevoir un salaire proportionnel à son rendement. C'est l'homo economicus , qui est pris en compte par une organisation scientifique du travail. " C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. "

Les Etats-Unis offrirent alors un milieu propice à l'ascension par l'argent pour les nouveaux émigrants qui affluaient. Le salaire est à cette époque un moteur déterminant. En France, ce sont d'anciens paysans qui deviennent des ouvriers. Dans le département de la Loire, ces ouvriers conservent un pied à la campagne et un autre pied dans l'atelier. L'atelier des raccords de l'Ondaine (près de Saint-Étienne) offrait, il y a à peine deux ou trois décennies, le visage caricatural de ce travail au rendement.

Une organisation de l'entreprise découle de cette " école classique " : le travail est découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, il suscite un travail à la chaîne.

Les fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle sont séparées et reparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques.

Chaque travailleur est prédisposé pour un poste donné ; il conviendra de trouver le bon poste pour la bonne personne. C'est le " one best way ".

Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable pour l'économie des pays concerné.

L'expérience de référence est l'enquête menée à Hawthorne (près de Chicago) par Elton Mayo et son équipe à la Western Electric de 1928 à 1932. Elle fut conduite dans une unité de fabrication de téléphones. Elton Mayo recherchait la corrélation existant entre des conditions physiques (l'éclairage, le bruit, la chaleur) et le rendement des ouvriers. Une salle d'observation de montage de relais fut aménagée à l'écart de l'atelier. Un observateur remplaçait le chef traditionnel. II modifiait l'éclairage, les pauses, les horaires. Le résultat surprit fortement les intervenants: que ce soit le sens de variation des facteurs, la production augmentait même après le retour aux horaires initiaux, les ouvrières maintenaient un rendement élevé. Une voie nouvelle était découverte la constitution des ouvrières en tant que groupe avec un bon niveau d'entraide, une plus grande liberté; " nous n'avons plus de chef ", s'exclama l'une d'elles. Un nouveau climat s'était instauré.

Un second aspect de cette enquête résida dans la création d'une salle de câblage avec trois soudeurs. Neuf câbleurs et deux inspecteurs. Un spectateur désintéressé recueillit un ensemble de faits durant l'expérimentation. Un salaire au rendement était établi selon la logique taylorienne. Il apparut très vite que ce système de rémunération ne provoquait pas les conséquences attendues : les ouvriers arrêtaient leur travail dès qu'ils avaient atteint leur quota, même s'il leur restait du temps pour terminer leur journée.

De même, d'une semaine à l'autre, la production hebdomadaire restait constante. Une norme de groupe était ainsi mise en relief. C'est le phénomène de freinage qui donne lieu à un double contrôle social:

Un contrôle interne des câbleurs par des pressions de toute sorte (moqueries, houspillagés);

Un contrôle externe pour offrir le moins de prise et de justification aux ingérences des ingénieurs, des techniciens et des organisateurs et prévenir les risques de changement.

Les deux rapporteurs de l'enquête, FJ Roethlisberger et W.J. Dickson (Management and the worker - Harvard University - 1939) tirèrent les conclusions suivantes:

Les comportements et les sentiments des travailleurs ne se comprennent qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec les différents groupes. L'entreprise est un système social; des groupes informels, avec des normes et des codes, se constituent en parallèle à l'organisation formelle officielle. Ils permettent de se défendre contre les changements issus des logiques spécialisées de coût ou d'efficacité des techniciens; les aspects sociaux et humains ne sont pas perçus, en particulier lors de l'introduction de changements; les répercussions sur les statuts et les situations relatives doivent être prises en compte.

La mise en évidence des groupes informels et du " facteur humain " correspond à une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relations et d'intégrations dans un " groupe primaire ", une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît: celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif.

Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travail élémentaire va susciter de multiples développements. Un premier courant va adopter la belle formule " small is beautiful " réhabilitée récemment par l'organisation en mosaïque : des équipes très cohésives sont reliées à un axe fédérateur.

Un second courant se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu " psychologue conseiller ", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique d'animateur d'une équipe.

Cette école des relations humaines va aboutir à l'utopie de la coopération amicale et au dogmatisme sans pendre en compte les phénomènes liés à l'organisation,

Cette outrance appelle une nouvelle réflexion qui éclaire le besoin relationnel dans une perspective plus large c'est-à-dire au sein d'une structure donnée.

Quelques théories de motivation : A partir des années 50, de nombreux modèles théoriques ont été apparue.

La motivation est un processus psychophysiologique car elle dépend des activités du système nerveux et des activités cognitives. Du point de vue neurophysiologique, la motivation est une variable qui rend compte des fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du niveau d'éveil ou de vigilance d'une personne. Du point de vue psychologique, la motivation correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l'énergie nécessaire à une personne pour agir dans son milieu

La motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction et la persistance. En effet, toute conduite est orientée vers un but (direction) auquel la personne attribue une certaine valeur. Cette dernière dépend à la fois de la vitalité du besoin (pris au sens large) dont elle est issue et de la valeur sociale à laquelle l'objectif du comportement est associé. L'intensité (la force) et la persistance de l'action dénotent la valeur qu'attribue la motivation.

Le concept motivation représente, selon VALLERAND et THILL (1993:18), le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement.

Cette définition met clairement en avant la difficulté d'observer directement la motivation d'une personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout individu est supposé pouvoir développer. Il s'agit d'un processus qui est déclenché à l'origine par l'action d'une force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité (l'hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie etc.). Il peut être déclenché aussi par une force motivationnelle externe qui dépend de la situation de l'environnement de travail, de la nature, de l'emploi, du mode de management des supérieurs, etc. Ces facteurs de motivation interne ou dis positionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres à chaque individu.

Selon PINDER C. (1984:8), le niveau de motivation peut être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus, à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments, et selon les circonstances. Les auteurs s'accordent sur les caractéristiques de la motivation et distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit:

a) Le déclenchement du comportement: c'est le passage de l'absence d'activité à l'exécution de tâches nécessitant une dépense d'énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l'énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

b) La direction du comportement: la motivation dirige le comportement dans le sens qu'il convient, c'est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente: l'énergie nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est attendu.

c) L intensité du comportement: la motivation incite à dépenser l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.

d) La persistance du comportement: la motivation incite à dépenser l'énergie nécessaire à la réalisation régulière d'objectifs, à l'exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la motivation est l'ensemble des efforts déployés dans le travail dirigé avec intensité et de manière persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d'énergie physique, intellectuelle et /ou mentale engagée dans une activité. De nombreux instruments de mesure de la motivation visent à évaluer ces manifestations-efforts et énergie du comportement de l'individu dans l'organisation.

2.3 Phases essentielles du processus de motivation

Selon HELLRIEGEL D. (2007:166-167), un principe majeur de motivation affirme que la performance est fonction du niveau d'aptitude et de la motivation de la personne. Il est souvent exprimé par la formule suivante : Performance=f (aptitudes × motivation)

Selon ce principe, une tâche ne peut être assurée avec succès que si la personne qui en est chargée possède l'aptitude voulue. L'aptitude est le talent qui permet à l'intensité d'effectuer des tâches en rapport ave un but. Toutefois, indépendamment de la compétence individuelle, l'aptitude ne suffit pas, à elle seule, à garantir une productivité élevée. Il faut également que la personne veuille y parvenir. Les analyses de la motivation portent généralement sur :

Source: HELLRIEGEL D. (2007 :167), Management des organisations, 2^èmeédition, Edition de boeck.

Le processus de motivation commence par l'identification des besoins d'une personne, comme le montre la phase 1 de la figure précitée. Les besoins sont les manques dont quelqu'un pâtit à un moment donné (phase 1) et qui peuvent être psychologiques, physiologiques ou sociaux. Ils jouent fréquemment un rôle incitatif. Autrement dit, ils créent chez l'individu des tensions que celui-ci juge désagréables et qu'il est donc porté à réduire ou éliminer par son action (phase 2).

La motivation est orientée vers un objectif (phase 3). Un objectif est un résultat précis qu'une personne veut obtenir. Les objectifs d'un salarié en sont fréquemment le moteur, et leur réalisation peut en réduire substantiellement les besoins. Ainsi certains salariés nourrissent-ils de grandes ambitions de promotion et s'attendent-ils fortement à ce qu'un travail à des projets hautement visibles pendant de longues heures leur vaudra des promotions, des augmentations et un surcroit d'influence. Des besoins et des attentes de ces conduites spécifiques permettent de la surmonter, agissent pour la réduire. Les salariés soucieux d'avancement peuvent chercher à travailler sur des problèmes majeurs posés à l'organisation, afin d'acquérir de la visibilité et de l'influence auprès de leurs supérieurs (phase 4).

Les promotions et les augmentations constituent deux des méthodes par lesquelles les organisations tendent d'entretenir les comportements désirables. Elles signalent au personnel la légitimité de sa demande de promotion et de reconnaissance et de son comportement (phase 5). Lorsqu'ils ont été récompensés ou sanctionnés, les salariés réévaluent leur demande.

2.4. Importance de la motivation

Selon BIDAULT et al. (1994 :23), on n'attend des salariés qu'ils apportent : leurs connaissances, leurs compétences, leur professionnalisme, leur sérieux, leur rigueur, leur conscience professionnelle, leur créativité, leur capacité d'adaptation. Le recrutement revêt donc une importance primordiale pour la bonne marche de l'entreprise. Mais ces qualités ne seront pleinement développées que si les salariés se sentent bien dans l'entreprise, s'ils ont envie qu'elle réussisse, en un mot, s'ils sont motivés. Les salariés entretiennent souvent avec leur entreprise des liens faits de respect et d'affection. Cet attachement se traduit par leur implication, plus ou moins forte, qui se manifeste par leur présence, leur conscience professionnelle, leur souci de l'insert de l'entreprise, etc.

L'absence de motivation peut avoir des conséquences catastrophiques sur la vie de l'entreprise.

Source: BIDAULT, E. (1994 :23) et al. Action et Communication Administratives. Ed. Nathan, Paris.

2.5 Les théories de la motivation

2.5.1 La théorie de la pyramide des besoins

Selon HELLRIEGEL D. (2007 :168-171), les humains connaissent un ensemble complexe de besoins extrêmement forts, qui se prêtent à une structure hiérarchique sous-tendue par les hypothèses essentielles qui suivent:

Une fois un besoin satisfait, son rôle motivationnel perd de son importance. Toutefois, un autre besoin émerge alors progressivement pour en prendre la place, si bien que les humains s'efforcent en permanence de satisfaire un besoin. Pour la majorité des humains, le réseau de besoins est très complexe et plusieurs besoins influent sur le comportement à tout moment. Il est clair que lorsqu'une personne fait face à une urgence, une soif épouvantable, par exemple, ce besoin domine jusqu'à sa satisfaction.

Il faut satisfaire des besoins de niveau inferieur avant que l'activation de besoin de niveau supérieur soit suffisante pour diriger la conduite. Les modalités de satisfaction des besoins sont plus nombreuses pour les besoins de niveau supérieur que pour les besoins de niveau inferieur.

Source: HELLRIEGEL D. (2007 :169). Management des organisations. 2^èmeEdition, Edition de boeck.

Cette théorie fondée par ABRAHAM MASLOW demeure très certainement la plus connue des théories de la motivation. Elle repose sur l'hypothèse d'une hiérarchie de cinq besoins propres à tout individu qui sont :

· Les besoins physiologiques, qui incluent la faim, la soif, la sexualité, et autres besoins physiologiques tels que de se mettre à l'abri.

· Les besoins de sécurité, qui englobent tout ce qui est du ressort de la protection contre les agressions physiques et émotionnelles.

· Les besoins d'appartenance ; où l'on trouve les notions d'affection, d'intégration à un groupe d'amitié.

· Les besoins d'estime : qui englobent au niveau interne, l'estime de soi, l'autonomie et l'accomplissement et, au niveau externe, le statut, la reconnaissance, et l'attention.

· Les besoins de réalisation de soi : qui procurent l'énergie permettant de devenir ce que l'on est. Développement personnel, exploitation de ses potentiels et accomplissement de soi.

Ce niveau hiérarchique suit une satisfaction dilatoire, c'est à dire que si l'un de ces besoins est satisfait, il cède la place à un autre. En termes de motivation, on peut ainsi dire que, bien qu'aucun ne soit jamais pleinement satisfait dans sa totalité, un besoin qui l'est de façon significative cesse d'être un facteur de motivation. Aussi, selon Maslow, motiver un personnel nécessite au préalable de cerner à quel niveau hiérarchique il se trouve et de s'attacher à satisfaire ces besoins. Maslow a divisé ces besoins à deux catégories qui sont :

La théorie de Maslow a reçu un accueil enthousiaste, en particulier des chefs d'entreprise. Le fait qu'elle relève d'une certaine logique intuitive et qu'elle soit intelligible pour la plupart plaide effectivement en sa faveur.

Pour HELLRIEGEL et al. (1992:164), les travaux de Maslow ont fait l'objet d'une grande attention de la part des managers et des psychologues. Des recherches ont révélé que les managers d'un rang élevé sont généralement plus capables de satisfaire leurs besoins de considération et d'auto-accomplissement que les managers d'un rang inférieur.

2.5.2 La théorie ERD

D'après SCHERMERHORN, J.R et al, (2000 :198), la théorie ERD est la théorie selon laquelle il existe trois groupes de besoins fondamentaux: l'existence, la relation et le développement.

Cette théorie fondée par CLAYTON ALDERFER est une révision revue et corrigée de la théorie des besoins de Maslow de façon à être davantage en accord avec les données empiriques. L'idée de base d'Alderfer par la définition de trois groupes de besoins fondamentaux (Existence, Relation et Développement d'où la théorie ERD). Dans le groupe relatif à l'existence sont ressemblés les besoins fondamentaux de l'homme. On y retrouve les besoins physiologiques et de sécurité tels que définis par Maslow. Le groupe concernant la relation renvoie à notre désir d'être en contact avec les personnes de notre entourage. Satisfaire ces désirs sociaux, d'où la notion de statut n'est pas étrangère, implique d'être en interaction avec autrui. Ils correspondent aux besoins sociaux et à la composante externe de l'estime selon Maslow. Le troisième groupe, enfin, appréhende les besoins de développement, c'est-à-dire un désir intrinsèque d'accomplissement et d'épanouissement personnel. Il renvoie à la composante interne de l'estime selon Maslow ainsi que ce qui touche à la réalisation de soi.

2.5.3. La théorie de la détermination des objectifs

D'après WERTHER et al (1990 :420), pour motiver les employés à fournir un niveau élevé de rendement, il faut que l'entreprise s'assure qu'elle a des objectifs de rendement réalistes tout en constituant un défis qu'ils y adhèrent et qu'ils souhaitent les atteindre, qu'ils voient leur intérêt servi pour l'atteint des objectifs, qu'une rétroaction pertinente et appropriée dans le temps leur est fournie pour qu'ils connaissent les progrès réalisés vers l'atteinte du but. L'entreprise doit aussi adapter soit les objectifs soit les stratégies employées pour leur atteinte.

2.5.4. La théorie de Skinner

Selon George TERRY. R. et FRANKLIN.G. (1985:360-361), un facteur de renforcement positif est une gratification ou un stimulus qui renforce la probabilité d'une réaction dans le sens souhaité, qui aura elle-même des conséquences positives (pour le cadre et pour l'employé), et aura donc tendance à être renouvelée. Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positif capable de créer, renforcer et perpétuer un comportement souhaité. Pour atteindre les résultats voulus, on peut recourir à des affectations, à des emplois, à la participation aux prises de décision et à de nombreux autres facteurs de renforcement positifs.

Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son modèle de la motivation, tout en visant à décourager les comportements indésirables et à encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt du travail.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe.

2.6 Les facteurs de motivation

Pour HELLRIEGEL et al. (1992 :172), la première série de facteurs, les facteurs de motivation, comprend le travail lui-même, la considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la responsabilité. Ils sont associes aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi. A leur tour, ces sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le passé par l'individu en matière d'accomplissement, de considération, et de responsabilité. Ils subsistent de façon durable et ne sont pas liés de manière éphémère à l'exécution d'un travail donné. Ce sont donc des facteurs intrinsèques ou des facteurs internes en relation directe avec le travail.

Les facteurs d'hygiène de vie comprennent la politique générale de l'entreprise, et son administration, les modalités de supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associes aux sentiments négatifs qu'éprouve un individu envers son emploi et sont lies au contexte ou à l'environnement dans lequel le travail est réalisé. Ce sont des facteurs extrinsèques, ou facteurs extérieures au travail.

En partant de cette idée, on comprend que l'entreprise, en particulier les responsables des ressources humaines doivent tenir compte de ces deux sortes de facteurs motivationnels. En premier lieu, le personnel peut être motivé par son travail, mais lorsque les facteurs extrinsèques manquent sa motivation diminue ce qui va entrainer une faible productivité.

2.6.1. Les facteurs intrinsèques

Selon WERTHER, et al (1990 :418), les facteurs intrinsèques sont les facteurs internes ou personnels en relation avec le travail. Leurs effets sont en grands partis intérieurs à l'individu. L'entreprise n'a une influence indirecte sur ces facteurs. Quelques facteurs jouent significativement un grand rôle sur la fonction des Ressources Humaines à savoir:

Equité : chaque salarié évalue ce qu'il apporte, ses contributions au profit de l'entreprise tels que ses efforts, ses compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu'il reçoit, sa rétribution, les avantages qu'il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statuts. Il calcule un ratio rétribution/contribution qu'il compare avec la connaissance qu'il a du même ratio concernant d'autres salariés, dans l'entreprise ou en dehors.

Chaque salarié souhaite être traité équitablement. Le DRH doit mettre en oeuvre les clés de l'équité. Garantir au salarié un traitement équitable implique que : sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée, la possibilité d'accroitre sa contribution lui soit offerte, le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite, le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit précisé et respecté

Communication : La communication encourage la compréhension ; c'est aussi l'une des principales activités du service des ressources humaines. Le personnel pourrait ne pas accorder son appui à des changements qu'il ne comprend pas. Le service des ressources humaines doit donc s'assurer que les superviseurs, les gestionnaires, le personnel conseil et les spécialistes des ressources humaines fournissent toute l'information nécessaire au sujet des changements éventuels

Le manque de communication adéquate constitue un problème auquel la plupart des organisations font face. Les gestionnaires et les autres employés ne se rendent pas toujours compte à quel point il peut être important de partager avec le reste de l'organisation l'information qu'ils détiennent.

L'information est le moteur qui fait bouger l'organisation. L'information sur l'organisation, son environnement, ses produits, ses services et son personnel est essentielle tant pour les dirigeants que pour les employés. Sans cette information, les gestionnaires ne peuvent prendre des décisions efficaces sur les marchés ou les ressources, tout particulièrement les ressources humaines. Le système de communication avec les ressources humaines inclut des processus formels et informels pour acquérir et distribuer l'information au sujet des ressources humaines de l'organisation

Leadership: Le leadership se définit comme une influence interpersonnelle, exercées dans une situation donnée et dirigée par un processus de communication vers l'atteinte d'un but spécifique.

C'est une relation dynamique entre le leader, les subordonnées et la situation à laquelle ils sont confrontés. Ils sont notamment : L'influence interpersonnelle résultant de la personnalité même du leader, la position du leader résultant de son statut et de son rôle dans l'organisation, et enfin la situation objective à résoudre résultant des conditions physiques, de l'état d'information et des objectifs à atteindre.

La direction exerce un pouvoir efficace si elle est en mesure d'exercer le leadership, c'est-à-dire comprendre la situation globale, communiquer avec les subordonnées afin de dégager une cohérence entre les trois composantes énoncées ci-dessus pour atteindre les buts souhaités.

Employabilité : Les salariés de ces dernières années ont pris conscience de l'importance essentielle de leur employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Le rythme des licenciements économiques les a sensibilisés à la fragilité de leur emploi. Ils perçoivent la nécessite de veiller à leur capacité de conserver leur emploi ou d'en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.

Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre niveaux : la connaissance des compétences actuelles de chaque salarié, la connaissance des compétences requises pour les postes actuels, connaissance des compétences que chaque salarié peut développer ainsi que des modalités pour y parvenir, et enfin la connaissance de l'évaluation des postes, des postes nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.

2.6.2. Les facteurs extrinsèques

Pour WERTHER.et al (1990 :420), les facteurs extrinsèques sont des facteurs extérieurs au travail et sont associes aux sentiments négatifs qu'éprouve un individu envers son emploi et sont lies à l'environnement dans lequel le travail est réalisé. Ces facteurs sont les suivants : la rémunération, les avantages sociaux, les conditions de travail, la politique générale, etc....

La rémunération : Selon WERTHER et al (1990:458), la rémunération de personnel, si elle est bien gérée, peut être un outil efficace pour attirer, pour soutenir et pour conserver la main d'oeuvre. De plus, étant donné que la rémunération est un moyen d'indiquer quels sont les comportements les plus valorisés dans l'organisation, elle permet d'influencer fortement la productivité des employés et les orientations stratégiques de l'entreprise. Si par contre elle est mal gérée, elle peur entrainer un haut taux de roulement, une augmentation de l'absentéisme, plus des griefs, de l'insatisfaction au travail, une faible productivité et des plans stratégiques non réalisés.

Une motivation extrinsèque correspond à un engagement non pas pour l'activité elle même mais pour ses conséquences. La motivation résulte d'une reconnaissance et d'une valorisation équitable de la performance accomplie.

Rémunération et avantages sociaux : Les systèmes de rémunération et d'avantages sociaux bien conçus et mis en oeuvre avec soin permettent d'attirer un personnel qualifié et de le fidéliser.

La rémunération de base prend la forme d'un salaire ou d'un tarif horaire avantageux, qui invite les employés à entrer dans l'entreprise et à choisir d'y rester. C'est un ainsi qu'il est possible d'attirer dès le départ les candidats voulus. En proposant un salaire favorable, la société peut aussi éviter le départ des employés, qui ne trouveront pas forcement mieux ailleurs. La structure de la rémunération doit égaler ou dépasser ce qu'offrent les concurrents, car il serait difficile de gagner la confiance de travailleurs compétents et de les retenir.

Les avantages sociaux proposés par l'employeur jouent aussi un rôle important quand il s'agit de recruter des employés compétents et de les fidéliser. On appelle avantages sociaux toutes les composantes qui s'ajoutent à la rémunération, au bénéfice des travailleurs. L'augmentation des coûts des avantages sociaux soulève des inquiétudes de taille pour les employeurs. Certains employeurs adoptent des pratiques interventionnistes visant à orienter les choix médicaux des employés, dans de nombreuses entreprises, on favorise également un mode de vie plus sain pour le personnel.

Les auteurs avaient déjà expliqué la nécessité de récompenser les salariés en fonction de leurs performances notamment de leurs résultats. La rémunération variable est un outil essentiel de manifestation de cette reconnaissance qui crée la motivation. Toute rémunération variable incite les salariés à améliorer leur rendement au travail. C'est pourquoi sa réussite doit s'appuyer essentiellement sur les prémisses de la théorie des attentes.

Ainsi, la gestion de la rémunération ne peut suffire à la motivation des RH même extrinsèque. Il importe alors que d'autres réflexions soient menées pour intégrer les autres aspects de la motivation. La prise en compte des autres aspects de la motivation est capitale.

La mobilisation : La mobilisation englobe à la fois la motivation et la focalisation. Pour que le personnel soit motivé il faut leur témoigner de la considération, leur attribuer des responsabilités.

En effet, la motivation ne peut être fondée que sur la prise de conscience individuelle des interactions positives entre la mise en oeuvre du travail, l'évolution professionnelle, l'évolution personnelle et les représentations partagées qui en découlent.

Même si l'acquisition de matériels de travail performants (exemple : logiciels et micro-ordinateurs) est un engouement pour le personnel, il n'en demeure pas moins que l'intégration à la culture organisationnelle de l'entreprise prime sur les moyens de travail

Le travail de base de la mobilisation est effectué par le gestionnaire qui agit sur la mobilité de son équipe en :

- mettant l'accent sur le travail d'équipe, la prise de décision collective, l'autonomie des équipes et la coopération ;

- donnant de la marge de manoeuvre, des défis et des responsabilités, avec les employés

- favorisant une communication flexible, orientée sur les priorités de l'organisation ;

2.6.3. Les facteur d'hygiène

Selon WERTHER et al (1990 :413), certains facteurs génèrent essentiellement une augmentation de la motivation, apportant la satisfaction des travailleurs, par contre l'absence de ces facteurs n'engendre pas de sentiments fortement négatifs. On les appelle facteurs de motivation ou de satisfaction parce qu'ils entrainent la motivation et la satisfaction des travailleurs. Ils font en sorte que les travailleurs trouvent en eux-mêmes le désir de produire mieux et davantage. Selon lui il existe un autre ensemble des facteurs qui se comportent différemment. Leur absence produit de l'insatisfaction et leur présence ne fait que réduire cette insatisfaction, sans entrainer de motivation. Ce sont les facteurs d'insatisfaction tels que les avantages sociaux.

Selon, SCHRMERHORN, J. R et al. (2000:201), les facteurs de satisfaction au travail sont distincts de ceux d'insatisfaction. Les managers qui éliminent les motifs d'insatisfaction peuvent donc ramener la paix parmi leurs employés, sans pour autant les motiver. Ce constat a amené Herzberg à qualifier de facteurs d'hygiène les conditions de travail telles que la qualité de la supervision, le salaire, la politique de l'entreprise, les conditions de travail, les relations aux autres et la sécurité. Lorsque les facteurs lies à ces facteurs sont satisfaits, les employés n'éprouvent pas d'insatisfaction ; mais ils ne sont pas satisfaits pour autant. Motiver les gens au travail passe, selon Herzberg par la mise en avant de facteurs (dits facteurs moteurs) en lien avec le travail lui-même ou les résultats qui en découlent directement.

Donc les responsables des ressources humaines doivent utiliser les facteurs qui motivent leurs personnels tout en diminuant les facteurs d'insatisfaction. Ces avantages sociaux tout comme un salaire acceptable, est nécessaire pour que les personnels demeurent à l'emploi de l'organisation ; ils les maintiennent donc à l'emploi (limitant ou empêchant l'insatisfaction), mais ils ne constituent pas en eux-mêmes une source de motivation.

2.7. Les modèles de gestion en matière de motivation

D'après GOSSELIN, M. et ROY, C. (1999:566), il existe un grand nombre de théories sur la meilleure façon de motiver les gens pour améliorer leur performance au travail. Théorie de la motivation qui insiste sur le fait que les individus ne répugnent pas à travailler, qu'ils ont des connaissances et du savoir-faire à apporter à l'organisation et qu'ils ont une certaine créativité. Parmi ces méthodes de gestion en matière de motivation ; il y a entre autres.

2.7.1. Gestion scientifique de la motivation

Théorie de la motivation selon laquelle les gens sont réfractaires au travail, ont pou seule la motivation l'argent et ont peu de connaissances ou de savoir-faire à apporter à l'organisation.

2.7.2. Modèle de motivation des ressources humaines

Théorie de la motivation qui insiste sur le fait que les individus ne répugnent pas à travailler, qu'ils ont des connaissances et du savoir-faire à apporter à l'organisation et qu'ils ont une certaine créativité. Il est marqué par la forte influence des méthodes japonaises et préconise une importante participation des de employés dans les prises de décisions. Il repose sur les hypothèses fondamentales suivantes: non seulement les gens ne sont pas réfractaires au travail, mais ils veulent participer à l'élaboration et à la réalisation des objectifs de leur organisation dans un milieu de travail devenu de plus en plus complexe.

Source : WERTHER et al. (1992 :421). Gestion des ressources humaines. 2ème édition, Québec

2.7.3. Convergence des efforts

Selon GOSSELIN, M et ROY, C (1997:567), la convergence des efforts est une concordance entre les objectifs personnels eux de l'organisation. Pour parvenir à une convergence des efforts avec les employés, il faut réunir un bon nombre de facteurs, parmi ceux-ci, on compte un leadership solide à l'intérieur de l'organisation, des tâches satisfaisantes, des récompenses appropriées, des possibilités d'avancement et un lieu de travail qui offre le soutien nécessaire aux employés. Un système de comptabilité de management et de contrôle bien conçu et efficace peut aider une organisation à atteindre la convergence des efforts de ses employés.

2.7.4. Le style de leadership

D'après BUSSENAULT, C. et PRETET, M. (2002 :35), le style de leadership se distingue en quatre styles de direction.

· Le style autoritaire exploiteur ou les subordonnes sont contraints par un système de sanctions.

· Le style autoritaire paternaliste ou les subordonnés sont contraints par un système bâton/carotte.

· Le style consultatif ou les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la décision.

· Le style participatif, le plus efficace qui s'appuie sur la prise de décision, le contrôle et la fixation d'objectif en groupe.

2.7.5. Importance des ressources humaines

Pour TERRY, R.et FRANKLIN, G (1985:325), dans toute entreprise, l'importance véritable des ressources humaines réside dans leur capacité à réagir favorablement et de bon gré aux objectifs de réalisation et aux possibilités qui s'offrent, et dans ces efforts, à tirer une satisfaction de l'accomplissement du travail et du climat environnant. Cela nécessite que les personnes qui conviennent, avec la combinaison des connaissances et de compétences qui conviennent se trouvent dans les postes qui conviennent, au moment qui convient pour réaliser le travail nécessaire. Une entreprise se compose d'êtres humains qui se ressemblent pour tirer des avantages réciproques, et l'entreprise est faite ou détruite par la qualité ou le comportement des individus qui la composent. Le trait distinctif d'une entreprise est que ses ressources humaines ont la capacité d'utiliser les connaissances de toute sorte. Ce n'est que par l'intermédiaire des ressources humaines que toutes les autres ressources peuvent être utilisées efficacement.

Selon TERRY, R.et FRANKLIN, G. (1985:326), l'organisation qui tente de maximiser l'efficacité de son fonctionnement sans évaluer systématiquement cet élément humain prend des décisions sous-optimales. Des décisions prises sans accès à l'information relative à tous les grands facteurs qui jouent dans le fonctionnement de l'organisation tendent à ne pas être optimales, particulièrement à long terme.

D'après WEISS, D. (2003:353), bien loin de renvoyer à des recettes, MODERE montre que le processus réel de motivation se joue au plus près du terrain, en fonction de l'art du manager à utiliser le plus intelligemment possible les différents leviers à sa disposition, la rémunération n'étant que l'un d'entre eux.

2.8. Les caractéristiques des personnels hautement performants

Selon HELLRIEGEL et al. (1992 :168), les individus hautement performants en raison de leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, ils aiment fixer leurs propres objectifs buts. Rarement satisfait de laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils essaient presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les buts que d'autres personnes y compris qu'ils cherchent à atteindre. Leurs supérieurs leur fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotes d'un fort besoin d'accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des décisions relatives aux objectifs.

Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des buts extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le succès n'entraînera aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question de chacune plus que de mérite. Ils délimitent le champ du possible avant de choisir le but plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.

Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent une préférence pour les taches qui leur fournissent, une rétroaction immédiate. Etant donnée que l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a été réussie.

2.8.1. La performance sociale

Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le rapport entre son effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement.

Selon BAYED (1992 :381), la performance sociale est aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation.

Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme principaux indicateurs de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants peuvent être utilisés :

· La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.

· Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion.

· Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de travail).

2.8.2. La performance humaine

La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants d'entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance économique de l'entreprise.

Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail, on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe alors par une redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les salariés et l'entreprise.

Pour LEBAS (1998 :125), la clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur capacité à mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail. La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisatio n.

Source: GUERRA, F. (2007 :162). Pilotage stratégique de l'entreprise. Edition de boeck, Bruxelles.

Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les membres du personnel doivent disposent des informations détaillées sur les clients, les processus internes et les conséquences financières de leurs décisions.

2.8.3. La performance managériale

Selon LEBAS (1998:126-127), la performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale:

1. Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise

2. L'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique des concepts.

3. Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de conceptualisation.

4. Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et des groupes.

5. Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité.

6. Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d'adaptation...

Selon ZARIFIAN (1999 :44), la performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants:

2.8.4. La performance stratégique

Selon MACHESNAY, (1991 :96-97), pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration de la qualité de ses produits, l'adoption d'un marketing original ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante.

Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est de communiquer ses objectifs stratégiques au personnel et d'assurer leur transformation en objectifs opérationnels afin d'atteindre la performance à long terme ou performance stratégique.

La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d'une distance avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système d'incitation et de récompense) de tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable.

1. La capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis ; la définition d'un système de volontés visant le long terme ;

2. La capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable ;

3. La capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge ;

2.9 Les systèmes d'évaluation des performances

Selon PERETTI, J. (2002, p.106), le système d'évaluation des performances doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser l'accroissement de cette contribution et de garantir un lien avec la rétribution. Pour PERETTI toute mise en oeuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

Selon IGARENS J. (2000 :108), il y a trois grandes catégories d'évaluation des performances qui ont successivement vu le jour et coexistent aujourd'hui « l'évaluation du rendement, l'évaluation de l'atteinte des objectifs précédemment définis, et la mesure du potentiel d'amélioration de la performance.

L'évaluation n'est plus seulement le fait de l'organisation qui cherche des informations pour étayer ces décisions de la motivation des ressources humaines. Cependant, l'évaluation est grandement l'affaire des évalués, d'où la gestion des leurs carrières, la restitution des résultats de l'évaluation, comme une nécessité pour aménager leur propre développement.

On retiendra seulement que les fiches et les méthodes d'évaluation des performances peuvent différer selon les catégories des agents professionnels et leur environnement de travail.

2.10. Le potentiel du personnel

Selon GUERRA, F. (2007 :156), l'entreprise doit réorienter les compétences du personnel qu'elle emploie afin de mettre leur intelligence et leur créativité au service de ses objectifs. Trois mesures sont utilisées : la satisfaction des personnels employées ; leur fidélisation et leur productivité. Ces indicateurs de résultats doivent être associés à des déterminants de la performance propres à l'activité de l'entrepris

2.11. Mesurer la compétence et la motivation

Selon GUERRA, F. (2007 :156-157), la compétence peut se définir l'ensemble des savoirs théoriques et procéduraux (ce qui set lié au métier), du savoir-faire ou habileté du travailleur et du savoir pratique issu de l'expérience d'un métier. Après avoir mesuré les compétences et la motivation de son personnel l'entreprise devra s'assurer de son niveau de satisfaction qui sera un des facteurs explicatifs de sa fidélité. Le niveau de satisfaction des membres du personnel peut être appréhendé en combinant les mesures suivantes :

- la facilité selon laquelle les personnes employées expriment des idées nouvelles ;

- Le niveau de participation des personnes employées aux prises de décisions ;

- Le niveau d'encouragement de l'organisation pour les initiatives de son personnel ;

Un personnel satisfait aura tendance à faire des suggestions en vue d'améliorer la performance de l'organisation dans laquelle il travaille. La direction pourra donc faire une idée du niveau de satisfaction en mesurant le nombre de suggestions par personne employée.

2.12. La satisfaction au travail et la motivation

Selon WERTHER et al (1990 :422), définit la satisfaction au travail comme étant l'écart entre ce que l'individu attend de son travail et ce qu'il y trouve, autrement dit, elle consiste en l'attitude favorable ou défavorable d'un employé vis-à-vis de son travail. L'une des préoccupations de la gestion des ressources humaines dans l'organisation est la satisfaction du personnel, puisqu'elle influence le taux de roulement, les griefs, l'absentéisme, et le climat organisationnel, lesquels agissent à leur tour sur le rendement de l'organisation.

La satisfaction est influencée par la façon dont les spécialistes des ressources humaines exercent les activités de gestion des ressources humaines. Les services des ressources humaines plus souples, qui se préoccupent des personnes qu'ils servent, se sont efforces de susciter la motivation, la croissance et la satisfaction des employés.

2.13. La satisfaction au travail et le rendement

Selon WERTHER et al (1990 :423), les tenants de l'école des relations humaines croyaient que des travailleurs plus satisfaits étaient aussi plus productifs. Les études subséquentes ont clairement démontré que tout n'est pas si simple. On considère que ce n'est pas la satisfaction qui entraine un bon rendement, mais un bon rendement qui engendre de la satisfaction, out comme un meilleur rendement peut entrainer des meilleures rétributions. Si ces dernières sont jugées équitables, elles provoquent une augmentation de la satisfaction, parce que les employés ont le sentiment qu'ils reçoivent des rétributions en fonction de leur rendement.

La satisfaction au travail a un effet sur le climat organisationnel et, par conséquent, sur la volonté des travailleurs à être de bons « citoyens » dans l'organisation, soit la volonté de s'entraider, à maintenir les lieux de travail propres et à prendre soi des ressources de l'entreprise. Ainsi, il semble que la satisfaction au travail ait un effet sur des nombreux comportements organisationnels autres que le rendement.

2.14. Le système d'encouragement

D'après WERTHER et al, (1990 :484), les encouragements et le partage des gains sont des façons de rétribuer certains résultats recherches. Les encouragements associent généralement des récompenses au rendement individuel, alors que les régimes de partage de gains récompensent des groupes d'employés. Au cours des dernières années, ces approches non traditionnelles à la rémunération ont gagné en popularité comme moyens de stimuler la productivité. Elles aident aussi les employeurs à relier le salaire au mérite, le travail à la pièce, les primes de production, les commissions, les courbes de maturité, la rémunération en fonction des connaissances de même que les encouragements non monétaires et les encouragements pour les dirigeants.

2.14. Un travail motivant

Selon TERRY, R.et FRANKLIN, G (1985:359-360), dit ce qui constitue un travail motivant. En premier lieu, le travail doit consister, en une série appropriée de taches, qui permettent à l'employé de voir le début et la fin de ce qui a été réalisé.

En second lieu, le travail doit permettre à l'employé de prendre les décisions relatives à son travail et de l'organiser lui-même, dans toute la mesure du possible.

Ensuite, on devrait fournir en retour à l'employé des informations fréquentes, objectives et suffisantes. Pour motiver, il est particulièrement important qu'un employé connaisse les moyens par lesquels il est possible d'améliorer les réalisations.

Enfin, un dirigeant peut contribuer à rendre un travail motivant, en suivant certaines pratiques bien définies. Entre autres, il peut donner l'exemple et démontrer que le fait de s'enthousiasmer pour une tâche petite ou grande conditionne la satisfaction au travail la personne à l'objectif qu'elle poursuit ou, mieux, l'intérêt que représente la finalité du comportement pour la personne.

CHAPITRE 3:

CADRE METHODOLOGIQUE

Après avoir présenté la littérature liée à notre étude, ce chapitre est centré sur l'approche méthodologique. Il présente les méthodes et techniques qui ont permis de présenter, d'analyser et d'interpréter les résultats obtenus au cours de notre recherche.

3.1 Méthodes de collecte des données

D'après GRAWITZ (1983:350), la méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie: la méthode est une procédure inhérente à toute démarche scientifique.

Elle permet de la considérer comme un ensemble de règles indépendantes de toute recherche et contenu particulier, visant surtout des processus et formes de raisonnement et de perception, rendant accessible la réalité à saisir. D'où la méthode est le chemin à suivre pour arriver à la vérité dans les sciences. Durant notre travail de recherche, la vérification de nos hypothèses requiert l'intervention de la méthode analytique, statistique.

3.1.1 La méthode analytique

La méthode analytique consiste à faire des analyses d'informations collectées pour atteindre aux résultats.

Elle a été utilisée dans la phase finale de l'enquête menée sur terrain. En effet, après avoir récolté les données, nous avons procédé à leur collection, analyse et présentation sous une forme des tableaux en vue de donner les interprétations et explications qui y sont relatives.

Elle nous a été bénéfique dans l'analyse systématique de chaque donnée et informations recueillies

3.1.2 La méthode statistique

Selon AKTOUK (1992 :24) la méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les démarches qualitatives et quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible à des traitements mathématiques rigoureux. Elle nous a aidés à présenter nos résultats sous forme des tableaux. Cette méthode nous a permis de rassembler les données, de les présenter sous forme de tableaux pour une ample analyse.

3.2. Techniques utilisées

Selon GRAWITZ (1983 :601), une technique est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au niveau des faits ou des étapes pratiques. Les techniques sont des outils qui permettent au chercheur de recueillir des données sur son sujet de recherche.

Dans notre recherche les techniques suivantes ont été utilisées. Il s'agit de la technique documentaire, technique du questionnaire.

3.2.1 Technique documentaire

Il est d'usage que toutes les recherches recourent à la documentation écrite. Selon GRAWITZ (1983 :35), le document offre l'avantage d'être un matériel objet en ce sens que s'il soulève des interprétations différentes, il est le même pour tous et ne change pas. Alors que l'individu interrogé donne une réponse qui vaut seulement le moment où elle est donnée, le document demeure et permet une étude dans le temps (évolution, comparaison....).

En conséquence nous avons exploré la littérature scientifique afin de définir le problème de recherche et préciser les fondements théoriques du thème en étude.

3.2.2. Technique du questionnaire

Le seul recours aux documents ne peut garantir la collecte optimale des informations complètes en rapport avec le problème traité. Pour pallier à cette défectuosité des ressources écrites, nous avons élaboré un questionnaire.

Selon JAVEAU (1978 :2), un questionnaire est un moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il comporte une série des questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté une information. La meilleure réponse recherchée dans le questionnaire est celle qui, à travers la subjectivité des individus, exprime directement ou indirectement le phénomène social que l'on veut connaître ou comprendre.

3.3 La population d'étude

D'après BERTLIER, N. (1998 :115), la population est un ensemble des éléments sur lesquels porte la recherche. Partant de ces définitions nous pouvons dire que la population est l'ensemble des individus ayant les caractéristiques identiques poussant le chercheur à amener une enquête sur eux.

Pour atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons élaboré un questionnaire d'enquête qui nous a permis de poser un certain nombre de questions aux personnels et aux cadres de la SORAS S.A.

Cependant, comme pour toute enquête sur terrain, avant de distribuer notre questionnaire, nous avons d'abord procédé à la détermination de l'échantillon.

3.4. Echantillonnage

Selon DEKELE (1971 :112), échantillonner c'est choisir un nombre limité d'individu, dont on va observer et mesurer un caractère dans le but de tirer des conclusions applicables à la population entière dans laquelle le choix a été fait ou à laquelle on s'intéresse. Le mode de constitution de l'échantillon est d'une importance capitale, son choix est fondamental car il conditionnera, en particulier, la validité d'induction.

La SORAS S.A possèdent un grand nombre de personnels de façon que nous ne puissions pas les considérer tous comme échantillon. La population mère est de 166 personnels y compris les cadres, nombre total de tous les personnels de la SORAS S.A

Selon GHIGLIONE, L. et MATALON, T. (op.cit. p.29), étudier exhaustivement une population ou étudier tous ses membres est pratiquement impossible car cet exercice est long et couteux voir même inutile ; il faut interroger un nombre restreint de personnes à condition qu'elles aient correctement choisies, peut apporter autant d'information, à une certaine erreur près, erreur calculable, et qu'on peut rendre suffisamment faible. De ce fait, choisir un nombre restreint de personnes au sein de la population parente, c'est échantillonner qui, d'après G. De LANDSHEERE (1996 :45), signifié choisir un nombre limité d'individus, d'objets ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait.

Ainsi, comme il n'est pas toujours possible voire même nécessaire d'étudier toute la population pour bien la connaître, le chercheur se contente de recueillir les informations nécessaires sur un échantillon. Par conséquent, les résultats obtenus auprès d'un sous groupe doivent nécessairement refléter l'opinion de toute la population. En ce qui nous concerne parce que nous ne pourrions pas entrer dans toutes.

De notre part nous avons fait recours à l'échantillonnage stratifié proportionnel, qui d'après SAUNDERS, M. Et al. (2003 :183), consiste à diviser la population cible en sous groupes homogènes ou "strates", puis à tirer de façon aléatoire un échantillon dans chaque strate ; l'ensemble des échantillons ainsi choisis constitue l'échantillon final qui sera l'objet de l'étude. Il affirme que 30% est raisonnable pour déterminer la taille de l'échantillon.

Pour choisir l'échantillon qui fait l'objet de l'étude, nous nous sommes référés à la théorie de LOKESH (1972 :73). Qui dit qu'en sciences sociales, l'échantillon de 20 jusqu'à 30% est approprie pour la recherche ; ainsi on a appris 30% de la population totale. Ensuite, pour adresser les questionnaires nous nous sommes servis de l'échantillonnage à choix raisonné.

La population de l'étude est représenté par 166 employés, l'échantillon représentant cette population est égale à :

CHAPITRE 4 :

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Tout au long de ce quatrième chapitre, il a été question de présenter, analyser et interpréter les résultats obtenus à l'aide du questionnaire administré aux employés et aux cadres de la SORAS S.A, pour pouvoir procéder à la vérification des hypothèses de notre travail.

4.1. Présentation de la SORAS

La société Rwandaise d'Assurances, SORAS en sigle, est l'une des institutions financières non bancaires opérant au Rwanda. Son siège social se trouve dans la ville de Kigali, district de Nyarugenge, rue Boulevard de la révolution.

La SORAS a été créée en 1983. Cette société a pour mission d'offrir à leurs clients un service de proximité en apportant des solutions professionnelles en assurances des biens et des personnes, avec un niveau de qualité des standards internationaux. Sa vision est de jouer un rôle de « leader » dans son secteur d'activités et d'occuper une position stratégique dans cette sous-région, en sa qualité d'operateur économique. Elle maintiendra ce cap grâce à la haute qualité de ces services, à son esprit d'innovation et sa stratégie d'investissement.

4.2. Analyse et Interprétation des Résultats

4.2.1. Identification des enquêtés

En se basant sur ce tableau, nous voyons la plupart des enquêtés au sein de la SORAS : 37.50% des enquêtés représentent l'âge compris entre 20 et 30 ans, 47.91% des enquêtés représentent l'âge compris entre 30 et 40 ans et que 14.59% des enquêtés représentent l'âge de 40 ans ou plus. Ainsi, donc cette répartition de l'âge a une influence significative sur la perception de la motivation par ce que les besoins vitaux varient aussi selon l'âge. Les besoins des agents plus âgés sont différents de ceux plus jeunes et cela peut influencer leur perception de la rémunération et de la satisfaction.

Nous constatons aussi que 62.49% des enquêtés sont de sexe masculin tandis que 37.51% sont du sexe féminin. Cette répartition montre que dans cette société le sexe masculin est plus nombreux que le sexe féminin. Les femmes sont plus aptes à la discipline en rapport avec la poésie, les langages et la bureaucratie tandis que les hommes sont souples à la discipline nécessitant un raisonnement scientifique.

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience

Au vue de ce tableau, nous voyons que 45.83% des enquêtés ont une expérience compris entre 2 et 5 ans, 26.17% des enquêtés ont une expérience compris entre 0 et 2 ans et que 25 enquêtés ont une expérience de plus de 5 ans. Cet indicateur montre une grande importance qui peut affecter la perception de l'employé. On remarque aussi que 84.51% des enquêtés sont des employés et que 15.49 sont des cadres. Ce résultat paraît très important parce qu'il peut affecter la perception de l'employé. Les employés sans expérience sont plus satisfaits de conditions de travail plus que ceux ayant une expérience considérable dans le service.

4.3.2 Analyse et interprétation des résultats relatives à la motivation dans la SORAS S.A

Pour vérifier nos hypothèses, il est nécessaire d'interpréter les résultats obtenus lors de la collecte des données.

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines

A la lumière de ce résultat, nous remarquons que 42 répondants soit 95.45% des enquêtés ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la SORAS, tandis que 2 répondants soit 4.55% ne l'affirment pas. Ceci montre que la motivation des ressources humaines au sein de cette entreprise est une condition préalable. Cette observation est une bonne appréciation pour l'entreprise du fait que ses agents reconnaissent son existence.

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la SORAS

D'après ce tableau ci-dessus, nous constatons que 56.82% des enquêtés sont satisfaits de la politique de motivation des RH au sein de cette entreprise, 18.18% des enquêtés ne sont pas satisfaits de celle-ci, 13.64% des enquêtés sont assez satisfaits, et que 11.36% des enquêtés sont très satisfaits de cette politique. Cette observation montre que de l'employé du niveau très satisfait au niveau satisfait peut demeurer dans l'entreprise pour longtemps et que celui du niveau de la non satisfaction peut quitter l'entreprise lorsqu'il trouve une autre occupation ailleurs. Ceci coïncide avec la perception des dirigeants lors de l'entretien que nous avons mené avec eux. Il vérifie aussi la première hypothèse « la motivation des RH existe au sein de la SORAS ».

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice deleur profession.

D'après ce tableau, nous remarquons que 77.27% des employés enquêtés sont plus motivés par les avantages financiers, 13.64% des employés sont motivés par la promotion tandis que 9.09% des enquêtés sont motivés par le statut social. Ceci montre que plus l'employé reçoit des avantages financiers il est plus motive par son travail raison pour laquelle la majorité des employés sont motivés par ces avantages financiers. Ces 13.64% aussi des répondants sont motives par la promotion cela résulte du fait que plus l'employé reçoit de la promotion plus il est rémunéré. Le 9.09% qui restent sont motivés par le statut social parc qu'ils apprécient le climat social qui règne dans leur organisation.

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à d'autres entreprises de service.

Au vue de ce tableau, nous constatons que 65.91% des employés enquêtés affirment que la grille salariale de la SORAS n'est pas compétitive par rapport à d'autres entreprises de même secteur. Ainsi donc 34.09% affirment que la grille salariale de la SORAS est compétitive par rapport à d'autres entreprises. Ceux qui n'affirment pas disent qu'il y a une grande différence entre le salaire des cadres supérieurs et celui de l'employé.

D'après ce tableau, nous remarquons que 56.68% des employés enquêtés sont garantis de maintenir leur emploi pour longtemps parce qu'ils ont signé leur contrat pour l'entreprise tandis que 43.32% ne sont pas garantis de le maintenir. Cela est dû au fait qu'ils travaillent comme des temporels.

Au vue de ce résultat, nous remarquons que 100% des employés enquêtés sont pris en charge par l'entreprise en cas de maladie ou risque professionnel. Ceci est dû aux différentes charges accordées par l'institution. Par l'exemple lorsque le personnel commis un accident l'entreprise lui prend en charge.

En se référant sur ce tableau, nous remarquons que 70.45% des employés enquêtés affirment que l'évaluation de la performance est efficace, 27.27% des employés enquêtés disent qu'elle est moins efficace tandis que 2.28% des employés enquêtés disent qu'elle est très efficace. Ceci montre que selon PERETTI toute mise en oeuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les méthodes de travail et la personnalité.

Ainsi donc 70.45% des enquêtés montrent que ces objectifs cherchés lors de l'évaluation ont été visés.

Ce tableau montre que 72.76% des employés enquêtés dissent que le style de leadership est participatif, 25% des employés enquêtés affirment qu'il est consultatif tandis que 2.27% des employés enquêtés disent qu'il est autoritaire. En général la plupart des employés confirment la bonne gouvernance de l'entreprise. Ceci veut dire que la plupart des employés s'appuient sur la prise de décision, le contrôle et la fixation des objectifs en groupe.

D'après ce tableau, nous remarquons que 97.72% des enquêtés ont confirmé que de leur entrée dans l'entreprise ont bénéficie d'une formation professionnelle, 2.28% ont confirmé qu'ils n'ont pas y bénéficie. Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation professionnelle qui est du a la formation continue prévue dans cette entreprise. Des que l'employé est engage doit recevoir une formation pour qu'il puisse se familiariser au travail. Plus de cela il est prévu aussi une autre formation professionnelle qui traite sur la vie et le fonctionnement de toute l'entreprise en général. Ce 2.28% qui disent qu'ils n'ont pas eu la formation ceux-ci est du à leur nouveau venue. Nous pouvons ajouter aussi qu'il y a la formation étrangère prévue pour certains employés qui est relative en matière d'assurances payes de 90% par la SORAS S.A.

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise.

D'après ce tableau, nous voyons que 70.45 des enquêtés veulent continuer le plan de carrière au sein de leur entreprise, ceci s'explique par le fait qu'ils sont dans un bon environnement de travail tels que: la bonne communication interpersonnelle, la bonne réception de salaire et la résolution pacifique de conflits. Ce tableau montre aussi que 29.55% des enquêtés ne veulent pas continuer leur plan de carrière. Ceci s'explique par le fait qu'ils sont encore nouveaux dans l'entreprise et qu'ils n'ont pas encore eu leur engagement.

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel.

Selon ce tableau, nous remarquons que 100% des enquêtés affirment qu'il y a un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein de leur entreprise. Ceci coïncide avec l'explication donnée par les employés qui nous ont expliqué qu'il y a un comité de discipline ayant pour but de résoudre les problèmes qui surgissent parmi eux au sein de l'entreprise.

Ce tableau, montre que 20% des enquêtés confirment que la rémunération est assez satisfaisante. Ceci se justifie par le fait que les employés reçoivent leur salaire du treizième mois, le crédit qu'ils reçoivent dans leur entreprise sans intérêts. De même 80% des enquêtés confirment que la rémunération est satisfaisante.

A la vue de ce tableau, nous remarquons que 83.33% des enquêtés ont affirmé que la performance est assez bien au sein de l'entreprise. Ceci se justifie par l'efficacité et l'efficience de l'entreprise. Du point de vue d'efficacité en se référant sur les rapports annuels de la dite entreprise nous remarquons que tous leurs objectifs ont été atteints. Quand à l'efficience nous remarquons que le résultat s'est augmenté de l'année à l'année, sauf 2005-2006 que l'entreprise a subi une diminution à cause du redressement fiscal des années antérieures.

D'après ce tableau, nous voyons que 100% des enquêtés ont affirmé que les conditions de travail sont bonnes. Cela est dû à leur endroit bien aéré, les bonnes relations interpersonnelles, la bonne résolution des conflits entre eux ainsi que la bonne liberté d'expression au sein de leur entreprise. Ces conditions se justifient par un environnement favorable pour l'exécution du travail, la disponibilité des équipements pour l'accomplissement du travail. Les contraintes physiques qui sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l' environnement, le rapport avec le public ainsi que les conditions sociales qui regroupent les facteurs dépendant des conditions générales du travail et de l'emploi dans la société.

Ce tableau éclaire que 100% des cadres enquêtés affirment que les objectifs de leur entreprise sont atteints. Cela coïncident avec l'entretien que nous avons mené lors de l'enquête avec les dirigeants de l'entreprise. Il est aussi affirmé par le conseil d'administration dans des rapports annuels publies dans trois dernières années.

Ce tableau révèle que 100% des cadres enquêtés confirment que leurs employés ainsi qu'eux-mêmes reçoivent les avantages extra-salariaux. Partant de l'entretien mené avec les dirigeants ceci coïncide à cette opinion. Ces avantages incluent entre autres : le salaire du treizième mois de chaque année, les assurances médicaux, les frais de téléphone pour les cadres supérieurs, l'essence pour les directeurs, le crédit sans intérêt pour tous les employés, l'assurance prévoyance retraite pour les agents non mariés, l'assurance prévoyance éducation mixte pour les agents mariés donnent la moitié de cotisation mensuel, la formation des employés en étranger en matière d'assurance que la SORAS paye 90% pour eux, les frais de mission etc. plus de cela nous signalons que quand l'employé perd quelqu'un de sa famille la SORAS a prévue le montant à lui donner suivant le degré de relation entre eux.

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la performance.

Ce tableau montre que 100% des enquêtés ont confirmé que la politique de la motivation des RH a une influence (impact) sur la performance de leur entreprise. La performance de l'entreprise, quant à elle, c'est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne les objectifs, qu'ils lui ont fixés. La performance combine efficacité (capacité à atteindre des objectifs) et efficience (capacité d'atteindre des objectifs en minimisant le coût des ressources utilisées). Cela est dû aux employés motivés pour l'accomplissement de leur travail.

Tableau 21 : Évolution des charges du personnel et le résultat net pour la période allant de 2006 à 2008

Le tableau ci-dessus, nous montre l'évolution des charges du personnel de la SORAS S.A depuis 2005 jusqu'en 2008. Nous constatons que l'évolution des charges est croissante si nous constatons une année par année. Ainsi donc se basant sur les données du tableau n^o21, la performance a été augmenté tout comme il y a eu, au cours de cette période une importante amélioration de motivation dans la gestion des ressources humaines dans la dite institution.

Le même tableau, tableau n^o21, nous révèle que depuis 2005 jusqu'à 2006, l'évolution de résultat est décroissant mais reste positive et l'exercice 2006-2008 la courbe de résultat s'est accru d'une façon remarquable. Cette décroissance pour la période 2005-2006, comme nous le trouvons dans le rapport annuel 2006, est due à la conséquence du redressement fiscal subi sur les exercices antérieurs et sur lequel la SORAS S.A a exercé son droit de recours qui n'a pas encore abouti. Cette importante évolution des charges est causé par les charges inhabituelles qui ont été effectuées en faveur du personnel et le résultat réalisé cette année là était important mais fut absorbé par ces charges inhabituelles. De ce fait, nous voyons qu'il y a une corrélation entre ces charges du personnels et le résultat net. Des que les charges du personnels augmentent, le résultat augmente aussi, ce qui montre que la motivation des ressources humaines a un impact sur la performance de l'entreprise.

4.3.3 Vérification des hypothèses

Pour mettre au terme ce quatrième chapitre, nous nous sommes servis de deux hypothèses, pour la première hypothèse le tableau n^o4 nous montre que 42 des répondants soit 95.45% des enquêtés ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la dite entreprise. De même pour le tableau n^o5 pour la question de savoir comment les employés de la même entreprise trouvent la politique de motivation du personnel, nous voyons que 11.36%, sont très satisfaits, 13.64% sont assez satisfaits, 56.82% sont satisfaits de cette politique de motivation du personnel. Ainsi notre première hypothèse « la motivation existe significativement au sein de la SORAS S.A. » est vérifiée.

Pour la deuxième hypothèse à la question de savoir si l'entreprise applique de l'évaluation de la performance, le tableau n^o1070.45% des employés enquêtes nous ont affirmé que l'évaluation de la performance est efficace tandis que 2.28% nous affirme qu'elle est très efficace. En comparant avec la question de savoir si la motivation des RH influence la performance de l'entreprise nous voyons que le tableau n^o20 nous montre que 100% des répondants ont affirmé qu'elle a une influence sur la performance d'une institution. Ceci coïncident avec les charges louées à la motivation du personnel depuis 2005-2008 qui se sont augmentées de l'année chaque année. Et aussi il y a eu l'augmentation du résultat net, en partant de ce résultat nous remarquons que notre deuxième hypothèse « la motivation des ressources humaines influence significativement la performance d'une entreprise » est vérifiée.

CHAPITRE 5 :

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

5.1 CONLUSION GENERALE

Au terme de notre travail, il importe de faire le point sur les éléments qui constituent son contenu. La partie introductive de cette étude a apportée des éclaircissements sur la problématique, l'intérêt du sujet, les objectifs de recherche et sur les hypothèses. Cette partie nous a permis aussi de limiter notre étude dans le temps et dans l'espace.

Pour le deuxième chapitre nous avons parlé de la littérature relative à la notre sujet. Pour recueillir les données nous nous sommes servis à la méthode analytique et statistique. Pour les techniques utilisées nous nous sommes servis à la technique documentaire et la technique du questionnaire. Ainsi nos questions de recherche étaient formulées comme suit :

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la dite entreprise ?

A travers les données recueillies auprès de notre population enquêtée, en partant du tableau n^o4 plus de 95% des répondants nous affirment qu'ils reconnaissent de l'existence du politique de motivation des RH. De même pour le tableau n^o5 nous constatons que plus de 56% des enquêtes sont satisfaits de cette politique. Il nous a apparu alors qu'au sein de la SORAS S.A, le processus de motivation est établi d'une manière évidente, l'entreprise reconnaît que la motivation de ses ressources humaines est nécessaire pour atteindre l'accomplissement de ses objectifs.

Au regard des résultats obtenus, ils nous ont permis de conclure que notre première hypothèse disant que les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont très satisfaisants est vérifiée.

Concernant la satisfaction des employés au travail au sein de la SORAS S.A la majorité des répondants nous a affirmé qu'elle est satisfaite. Ces résultats coïncident à la proportion de 75% du personnel qui souhaite rester dans le poste actuel par le fait que les exigences relatives à ce poste leur offre la satisfaction.

Rien d'étonnant, parmi 100% des cadres interrogés selon le tableau n^o20 confirment que motiver le personnel est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance de l'entreprise, tout en affirmant que la motivation des ressources humaines influence significativement la performance de l'entreprise. A partir de ces résultats obtenus, nous avons conclu que notre deuxième hypothèse disant que la motivation des ressources humaines influence significativement la performance d'une entreprise significativement est vérifiée.

5.2 RECOMMANDATIONS

Au cours de notre recherche, nous avons vu que les récompenses et les avantages financiers ne suffisent pas pour motiver le personnel. Le contenu du travail, l'environnement organisationnel et le style de direction peuvent être des facteurs susceptibles de relancer et de soutenir l'effort individuel. Ainsi nous recommandons à la SORAS S.A de:

1. De renforcer la motivation de ses ressources humaines qui représente un facteur capital pour la réussite des entreprises, mais les changements fréquents dans les conditions de travail, la nature du travail ainsi que le contexte socio-économique font que les gestionnaires des ressources humaines, utilisent à la fois des outils financiers et psychologiques pour motiver le personnel.

2. Renforcer sa capacité du personnels pour conforter la confiance de ses partenaires.

3. Encourager toute activité relative à la motivation, les conditions de travail, la structure de l'entreprise, le rôle des services, la signification même du travail tout en les changeant profondément.

Ces suggestions faites dans ce travail ne se limitent pas seulement dans une institution financière non bancaire comme SORAS S.A, elles peuvent s'appliquer à d'autres institutions ou entreprises commerciales en général et aux institutions restantes non enquêtées opérant au Rwanda.

BIBLIOGRAPHIE

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LA ROUSSE(2008). Larousse le nouveau petit robert ; paris, librairie La rousse.

ANNEXES

ASSEMBLEE GENERALE

CONSEIL D'ADMINISTRATION

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL

COMITE DE GESTION

COMITE DE DIRECTION

DIRECTEUR GENERAL ADJOINT

MEDECIN CONSEIL

SERVICE AUDIT INTERNE

CONSEILLER JURIDIQUE

SECRETARIAT DE DIRECTION

DIRECTION ADMINISTRATIVE

DIRECTION PRODUCTION

DIRECTION TECHNIQUE

DIRECTION VIE

DIRECTION

ET FINANCIERE

COMMERCIALE

APPARTEMENTS

RECOUVREMENT

REASSURANCE

FONDS DE PENSION

SERVICE FINANCIER

SERVICE PRODUCTION

SERVICE INFORMATIQUE

SERVICE FINANCIER

SERVICE COMMERCIAL

AUTOMOBILE ET TRANSPORT

SECTION COMPTES GENERAUX

SECTION CLIENTELE AUTO

SECTION EXPLOITATION

SECTION COMPTABILITE

SERVICE COMMERCIAL

INCENDIE ET RISQUES DIVERS

SECTION RAPPROCHEMENT

SERVICE PRODUCTION

SECTION DEVELOPPEMENT

SECTION TRESORERIE

INCENDIE ET RISQUES DIVERS

SERVICE COMMERCIAL

SECTION TRESORERIE

SERVICE DES SINISTRES

SERVICE TECHNIQUE

VIE

SECTION CLIENTELE IRD

SERVICE ADMINISTRATIF

SERVICE COMMERCIAL

SERVICE MALADIE

SINISTRES CORPOR. & DIVERS

SECTION PRODUCTION

MALADIE

SECTION LOGISTIQUE

SINISTRES MATERIELS AUTO

SECTION GESTION

SERVICE DES AGENCES

SECTION PRODUCTION

SECTION RESSOUR. HUMAINES

SECTION REGLEMENTS

SECTION BANCASSURANCE

SECTION PRESTATAIRES

Impact de la motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'entreprise de service. Cas de la Société Rwandaise d'Assurances, SORAS S. A.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABBREVEATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 :

INTRODUCTION GENERALE

1.1. Problématique

1.2. Questions de recherche

1.2. Choix et intérêt du sujet

1.4. Hypothèse de notre recherche

1.5. Objectifs de notre recherche

1.6. Délimitation du sujet

1.7. Subdivision du travail

CHAPITRE 2 :

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. Définition des concepts clés

2.1.1 Motivation

2.1.2 Impact de la motivation

2.1.3 Performance

2.1.4 Enterprise

2.1.5 Assurance

2.1.6. Service

2.1.6. Ressources humaines

2.2.1 Les premières théories de la motivation

2.2.2. L'évolution des motivations au travail au fil des époques

2.2.3. Historique des théories de la motivation

2.3 Phases essentielles du processus de motivation

2.4. Importance de la motivation

2.5 Les théories de la motivation

2.5.1 La théorie de la pyramide des besoins

2.5.2 La théorie ERD

2.5.3. La théorie de la détermination des objectifs

2.5.4. La théorie de Skinner

2.6 Les facteurs de motivation

2.6.1. Les facteurs intrinsèques

2.6.2. Les facteurs extrinsèques

2.6.3. Les facteur d'hygiène

2.7. Les modèles de gestion en matière de motivation

2.7.1. Gestion scientifique de la motivation

2.7.2. Modèle de motivation des ressources humaines

Source : WERTHER et al. (1992 :421). Gestion des ressources humaines. 2ème édition, Québec

2.7.3. Convergence des efforts

2.7.4. Le style de leadership

2.7.5. Importance des ressources humaines

2.8. Les caractéristiques des personnels hautement performants

2.8.1. La performance sociale

2.8.2. La performance humaine

2.8.3. La performance managériale

2.8.4. La performance stratégique

2.9 Les systèmes d'évaluation des performances

2.10. Le potentiel du personnel

2.11. Mesurer la compétence et la motivation

2.12. La satisfaction au travail et la motivation

2.13. La satisfaction au travail et le rendement

2.14. Le système d'encouragement

2.14. Un travail motivant

CHAPITRE 3:

CADRE METHODOLOGIQUE

3.1 Méthodes de collecte des données

3.1.1 La méthode analytique

3.1.2 La méthode statistique

3.2. Techniques utilisées

3.2.1 Technique documentaire

3.2.2. Technique du questionnaire

3.3 La population d'étude

3.4. Echantillonnage

CHAPITRE 4 :

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

4.1. Présentation de la SORAS

4.2. Analyse et Interprétation des Résultats

4.2.1. Identification des enquêtés

4.3.2 Analyse et interprétation des résultats relatives à la motivation dans la SORAS S.A

4.3.3 Vérification des hypothèses

CHAPITRE 5 :

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

5.1 CONLUSION GENERALE