2.2. Recensement des écrits
Dans le cadre des investigations théoriques en rapport
avec notre thème de recherche, nous avons effectué de larges
consultations bibliographiques dans les centres de documentations et autres
moyens d'information. Ces recherches documentaires nous ont permis
d'établir l'état succinct des connaissances sur les travaux et
études déjà réalisés en rapport avec le
thème de la recherche. En effet, nous nous sommes
intéressés sur les ouvrages généraux, les documents
spécialisés et autres ouvrages non moins importants.
2.3. Définition du cadre théorique de
référence
Nous classons un certains nombre d'auteurs parmi lesquels nous
plaçons de prime à bord les résultats des travaux en
synthèse.
Selon JACQUES Soyer, FONCTION FORMATION, 3e
édition, 2003, p13, la formation dans l'entreprise peut correspondre
à deux grandes options : la première, elle est un outil de
gestion des ressources humaines au même titre que le recrutement, la
mobilité, l'appréciation, la clarification des emplois. Elle est
une meilleure fonction de l'entreprise a court moyen et long termes. La
deuxième option, elle est un outil de bon climat social de l'entreprise,
elle peut alors être considérée comme une
récompense, une ouvre sociale. Pratiquement, les entreprises choisissent
toutes la première option, en revanche, la deuxième encore
présente dans les années 1970-1980, tend à disparaitre.
Pour HENRI Gohore, GESTION DE LA FORMATION, CAMPC
Abidjan, du 18 au 22 décembre 2006, la formation peut contribuer
à résoudre le problème suivant dans l'entreprise :
La formation est un processus individuel par lequel une
personne acquiert des savoirs et maitrise des savoirs -faire. C'est aussi un
processus social par lequel une collectivité assure son
développement. En fin, Elle peut encore designer un ensemble d'actions
et de dispositifs qui, dans un cadre institue, permettent le déroulement
de ce processus en particulier pour les adultes et pour les jeunes qui ont le
système éducatif initial.
Nous allons citer ici quelques types de formation à
savoir :
· La formation <<adaptation>> :
adaptation initiale ou recyclage
La formation <<gestion prévisionnelle du
personnel>> : appelée aussi formation mobilité ou
formation liée a l'emploi. Elle est liée a la gestion
prévisionnelle du personnelle, encore appelée gestion
anticipée des emplois et des compétences ;
· La formation <<aux outils intellectuels de
base>> : c'est la formation générale ;
· La formation <<culture
d'entreprise>> : c'est la culture commune ;
· La formation<<projet
d'entreprise>> ;
· La formation oeuvre sociale.
Selon HENRI Gohore, LA FORMATION EN ENTREPRISE, CAMPC
Abidjan février 2005, p5, les principaux objectifs de formation sont
entre autres :
· Assurer l'adéquation entres les capacités
et les connaissances des employés,
· Adapter les employés à des taches bien
déterminées et au changement dans les emplois,
· Maintenir un degré de capacité
nécessaire au progrès de l'organisation,
· Améliorer le statut des employés par
l'avancement dans l'organisation,
· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux
employés par une meilleure utilisation du matériel et des
équipements et une réduction des accidents et des
départs,
· Contribuer au programme d'expansion et a la politique
d'acquisition des ressources humaines,
· Engendrer un meilleur comportement au travail et
favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les couts et
les pertes de production ainsi qu'améliorer la qualité des
produits,
· Accroitre chez chaque employé l'estime de
soi,
· Aider au développement de la prévention
et à la protection des employés dans des situations
spécifiques,
· Aider les chômeurs à s'intégrer
plus aisément dans de nouvelles organisations,
Améliorer les expressions orales des employés
et leur faire perdre leur stress quand ils font un expose professionnel,
· Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse
des situations organisationnelles,
· S'adapter aux exigences de l'environnement toujours
changeant,
· Développer les capacités de jugement des
formes.
Pour atteindre ces objectifs il est nécessaire pour
une entreprise d'élaborer un plan de formation. Le
plan de formation est la traduction opérationnelle et
budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens
qu'il affecte, dans une période donnée, au développement
de la compétence individuelle et collective des salaries.
La mise en place du plan de formation traduit les choix
formules au niveau de la politique de formation en termes d'actions de
formation. Au delà de l'obligation (plan annuel), il est souhaitable que
ce plan concerne des périodes plus longues (2 à 3ans voire 5
à 7 ans).
Le plan de formation planifie et organise des actions de
formation en fonction des objectifs retenus. C'est la liste des moyens
prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comprend les
objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la
durée, le calendrier, le budget, les catégories de
bénéficiaires et enfin la manière dont ces actions
seront évaluées.
Les acteurs de la formation sont
généralement, le service de formation, rattaché
à la direction chargée de la gestion des ressources humaines, le
responsable hiérarchique de l'agent stagiaire et le
formateur.
Le service de formation professionnelle a pour mission
principale :
· D'animer le réseau de formation et
l'équipe locale de gestion,
· Recenser les besoins et élaborer le plan de
formation du personnel(PFP),
· Coordonner et superviser les activités de
formation,
· Editer les règles de gestion de formation.
Les activités principales sont :
· L'animation d'équipe : Encadrer et repartir
le travail des équipes, organiser des réunions de coordination,
apprécier les résultats.
· L'élaborer le plan de formation du
personnel(PFP) : Elaborer les plans de formation adaptes et en assurer
l'actualisation en fonction des différents postes de travail,
Conseiller les responsables dans l'élaboration des
Plans de Formation Individuels(PFI) de leurs collaborateurs, éditer le
catalogue de formation, rechercher les différents dispensateurs de
formation.
· Coordination et supervision : coordonner les
phases du processus formation (création de sessions, convocations des
stagiaires, ouvertures des sessions, suivi, évaluation, retour
d'investissement), exploiter les évaluations, prendre les
décisions qui s'imposent en accord avec les responsables de la Direction
des Ressources Humaines, éditer le tableau de bord du
département.
Règles de gestion :
En relation avec les responsables de la DRH, éditer les
procédures de gestion de la formation.
Pour HENRI Gohore, INGENERIE DE LA FORMATION
(2e partie), CAMPC Abidjan du 13 au 24 juillet 2007, p6, doter d'un
énonce de politique en matière de formation continue constitue
pour une entreprise, l'un des premiers pas d'un engagement réel vers la
mise en oeuvre d'une culture de formation. Pour être significative, la
politique de formation doit refléter les besoins précis de
développement des compétences de l'entreprise. Elle fixera les
grandes orientations de la formation continue pour les années avenir, de
façon a mieux gérer les évolutions futures en
bâtissant des plans d'action concrets. D' où l'entreprise
formalise sa politique de formation en fonction de ses champs
d'intervention.
La politique est un ensemble des principes
généraux adoptes par une organisation privée ou publique
pour l'exercice de ses activités. En énonçant des
principes et des règles, une politique de formation continue guide les
actions.
L'énonce de politique doit indiquer clairement les
objectifs et les plans lies a la formation continue de l'entreprise, et doit
porter sur les éléments suivants :
· La vision de l'entreprise en matière de
développement des ressources humaines dans tous ses services et /ou
départements,
· Les objectifs de formation continue vises que l'on veut
atteindre,
· Les salariés cibles,
· Les conditions qui seront mises en place pour soutenir
les efforts en matière de formation continue,
· Les modalités mises en place pour gérer
la politique de formation continue.
Ainsi, évaluer, c'est se donner des repères pour
apprécier les effets produits par l'action de formation. On distingue
l'évaluation du processus de formation et l'évaluation des
résultats de formation.
On entend par évaluation du processus,
l'évaluation des moyens, des outils et des différentes
activités mis en oeuvre pour assurer les résultats attendus.
Cette évaluation porte sur les conditions dans lesquels ont
été produits les résultats et non par les
résultats eux-mêmes. On distingue les niveaux d'évaluation
des résultats en prenant les termes stagiaire et
opérationnel.
L'évaluation de stagiaire, Il s'agit d'évaluer
l'impact de la formation sur le système << compétence,
motivation, environnement>> en se posant les questions
suivantes :
· La formation a-t-elle améliore sensiblement les
compétences des apprenants?
· La formation a-t-elle été à l'
origine d'une évolution des motivations des stagiaires ?
· La formation a t elle eu un impact sur l'environnement
des stagiaires ?
L'évaluation opérationnelle, cette
évaluation correspond à l'évaluation de la réussite
du projet d'amélioration en lui-même. On sort du cadre restreint
de la formation pour se diriger vers celui du changement dans l'entreprise.
En outre, Il existe des indicateurs de processus et les
résultats de processus.
Par indicateurs de processus il faut entendre les couts (par
rapport au budget), les délais , la qualité de la
formation(perçue par les stagiaires), les capacités acquises(a la
fin du stage), synchronisation(perçue par le stagiaire), la
productivité(perçue par le stagiaire) ,
l'application(perçue par le stagiaire et la hiérarchie directe 3
a 6 mois après la formation).
Concernant les indicateurs des résultats, il s'agit de
l'impact sur la compétence individuelle (évolution avant et
après la formation), impact sur la compétence collective
(la multi-compétence), impact sur le niveau de motivation des
stagiaire (évolution avant et après la formation), impact`sur
l'environnement de travail (évolutions constatées à la
fin du projet), impact sur les performances.
Selon ANDRE Smith, EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION,
avril 2001, pp5-10, l'évaluation de la formation est perçue
l'opération ayant pour objet la production d'un jugement de valeur, au
cours ou a l'issue de la formation, a partir de résultats mesurables en
fonction de critères préétablis. Cette évaluation
peut être faite a des temps différents, par des acteurs
différents et à des niveaux différents (stagiaires,
formateur, entreprise cliente). Elle consiste à faire la mesure entre
les objectifs et les effets attendus d'un dispositif ou d'une séquence
pédagogique. On distingue quatre grands types d'évaluation:
· L'évaluation formative : évaluation
continue intervenant tout au long du processus de formation. Elle a pour objet
de vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs
pédagogiques définis ;
· L'évaluation sommative : elle ne se situe
qu'a la fin de la formation et se contente de vérifier sous forme
d'examen ou de notation si les objectifs sont atteints.
· L'évaluation normative : elle situe la
performance des stagiaires par rapport à une norme
déterminée sur le groupe de référence.
· L'évaluation criteriée : elle
fonctionne par rapport à des objectifs pédagogiques qui
représentent des connaissances ou des capacités directement
observables. Elle précise les conditions dans lesquelles le formé
sera évalué.
Les niveaux de l'évaluation sont :
Niveau 1er : évaluation de
satisfaction
Elle consiste a interroger les stagiaires, le plus souvent
<<a chaud >>, c'est -à-dire à la fin du stage, avant
qu'ils ne se dispersent, sur leur niveau de satisfaction concernant la
prestation fournie.
Niveau 2 : évaluation pédagogique
Elle mesure les acquis des stagiaires à l'issue de la
formation, ou la mémorisation des notions acquises après la
formation, à une échéance plus ou moins
éloignée.
Niveau 3 : évaluation du transfert sur les
situations de travail
La question est : en quelle mesure les acquis des
stagiaires sont-ils effectivement utilisés par eux en situation de
travail ?
Niveau 4 : évaluation des effets de la
formation
La question est : la formation a-t-elle permis
d'atteindre les objectifs fixés ?
Il est à noter qu'un dispositif d'évaluation
efficace et adapté débute dès la phase de la commande de
formation. Ainsi, parle-t-on des moments de l'évaluation.
Deux temps forts se dégagent dans la
démarche : l'évaluation à chaud et
l'évaluation à froid.
L'évaluation à chaud, elle intervient de
manière générale, à la fin de l'action de
formation. Elle ne permet pas d'évaluer l'impact de la formation sur
les compétences et encore moins son effet sur les performances de
l'entreprise. Cependant elle présente l'avantage d'être facile
à exécuter et elle est très économique.
L'évaluation à froid elle intervient
après l'action de formation. La période séparant la fin
de la formation de l'évaluation à froid doit être d'une
durée suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en oeuvre les
acquis du stage. Elle se situe généralement entre trois et six
mois après la formation ou plus et se présente sous forme de
questionnaire à remplir par le stagiaire et son responsable
hiérarchique direct. Lorsqu'elle est bien réalisée, elle
permet une coévolution (stagiaire / responsable hiérarchique
ou stagiaire formateur). Ensuite, elle permet de donner des indications sur
l'impact de la formation sur le système << Compétence,
Motivation, Environnement>>.
L'évaluation <<à froid>> est une
aide efficace pour mesurer les résultats du projet de formation et peut
être complète avec le suivi de la formation.
Selon JEAN MARI Peretti, L'EVALUATION DES CONTRIBUTIONS
INDIVIDUELLES, pp 389-409, l'évaluation des contributions
individuelles ne se confond pas avec le jugement ou avec une notion.
L'évaluation est d'abord un outil de gestion qui a pour objectif
d'accroitre la performance individuelle et collective, de mieux anticiper et
préparer les évolutions , d'accroitre les compétences des
managers et de l'ensemble des collaborateurs par la planification et la
fixation des objectifs et le suivi de l'activité :
· Les objectifs et les apports de l'évaluation
Les objectifs et les apports permettent d'atteindre les
résultats de l'évaluation pour les évaluateurs, les
évalués, les systèmes de gestion des ressources humaines
et la performance de l'entreprise.
Selon Lewin, le père de la psychologie sociale, la
performance peut être assimilée au produit de la compétence
et de la motivation : si l'un de deux termes est nul, alors le produit est
nul. La performance individuelle et collective repose sur la motivation et la
compétence des collaborateurs. Ce système permet à
l'évaluateur de :
· Mieux expliquer les missions et les exigences
poste ;
· Analyser les résultats et les écarts par
rapport aux objectifs prévus afin d'aider le collaborateur à
progresser ;
· Fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats
d'objectifs pour l'avenir;
· Légitimer les éléments
d'évaluation de la performance ;
· Se mettre d'accord avec le collaborateur sur un plan de
formation personnalisée, réfléchir aux évolutions
de poste possibles ;
· Proposer à la hiérarchie
supérieure des pistes d'évolution et de formation.
Les évaluations régulières permettent au
collaborateur de :
· S'exprimer sur son travail ;
· Participer à l'élaboration des objectifs
de travail et à la définition des missions ;
· Recevoir un feed-back sur la qualité du travail
effectué et l'évaluation des résultats, des comportements
et du potentiel ;
· Discuter des moyens et des besoins en termes
d'assistance, de suivi pour atteindre les objectifs et progresser ;
· Exprimer ses souhaits d'évolution en terme de
formation, de mobilité, de rémunération et de
reconnaissance ;
· Exprimer son feed-back à son supérieur
pour contribuer à sa performance dans ses relations de travail.
L'évaluation ne s'inscrit jamais dans un système
vierge en gestion des ressources humaines, mais dans un système
complexe où coexistent des règles de gestion de la
mobilité, de la rémunération, de formation, d'analyse de
poste. Un système d'évaluation peut permettre :
· De vérifier l'adéquation des
collaborateurs avec les exigences du poste et les objectifs
fixés ;
· De recenser les besoins en formation individuelle et de
préparer ainsi le plan de formation ;
· D'individualiser une partie de la
rémunération sur la base critères connus de
l'évaluateur et de l'évalué ;
· Faciliter l'évolution des métiers et des
postes de travail(GPEC) ;
· Faire évoluer les collaborateurs en proposant
des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés et
réussis ;
· Faire prendre en charge des responsabilités de
management à chaque niveau hiérarchique.
La mise en place du système d'évaluation permet
pour une entreprise de :
· Réaliser un bilan formel des activités
accomplies et des résultats obtenus sur une période
donnée ;
· Définir des nouveaux objectifs
négociés et des plans d'action, faire adopter une
stratégie ;
· Accroitre la cohérence entre les orientations
individuelles et collectives ;
· Instaurer une dynamique d'amélioration
permanente au sein de l'entreprise ;
· Créer et enrichir un dialogue qui porte sur les
faits et déboucher vers l'action.
On appel une action de formation le processus mis en oeuvre,
dans un temps déterminé, pour permettre d'atteindre les objectifs
pédagogiques de la formation. C'est aussi une formation
spécialisée pour une activité précise de la
société.
Les actions de formation professionnelle
peuvent avoir différents objectifs. La préformation et la
préparation à la vie professionnelle permettent à une
personne sans qualification professionnelle et sans contrat de travail
d'atteindre un niveau lui permettant d'accéder à l'emploi.
Il existe trois types d'action de formation : les actions
de formation d'adaptation, les actions de formation de promotion et les actions
de formation de prévention.
Les actions d'adaptation doivent faciliter l'accès
à un nouvel emploi. Les actions de promotion visent à
l'acquisition d'une qualification plus élevée.
Les actions de prévention cherchent à
éviter l'obsolescence des connaissances et du savoir-faire dus à
l'évolution technique d'un secteur d'activité.
Les bilans de compétence ont pour objet de
définir un projet professionnel ou un projet de performance
adapté aux compétences, aptitudes et motivations du
salarié.
Enfin, les actions d'acquisition, d'entretien ou de
perfectionnement des connaissances sont dispensées dans le cadre de
l'éducation permanente pour donner aux individus les moyens de maintenir
ou d'adapter leur niveau culturel ou leur qualification.
En fait, il existe quatre étapes importantes dans le
développement professionnel des employés, tel que
mentionné aux points suivants :
· Stade d'établissement (Approximativement de 21
à 26 ans)
À ce stade, l'individu ne connaît pas encore ses
capacités et son potentiel. Il n'a eu jusqu'à présent que
très peu d'expérience professionnelle. Il est alors dans une
période exploratoire. Par conséquent, il est plus
dépendant des autres et demande du soutien et de la rétroaction
régulièrement.
· Stade d'avancement (Approximativement de 26 à 40
ans)
À cette étape, l'individu est plus
indépendant et désire surtout atteindre ses objectifs de
carrière. Il est autonome et a peu besoin d'être guidé. Il
structure lui-même ses objectifs à long terme. Ce stade se scinde
en trois parties : essai, stabilisation et crise de la mi-carrière.
· Stade de maintien (Approximativement de 40 à 60
ans)
À ce stade, l'individu considère que la
majorité de son avancement est effectué. Il désire alors
aider d'autres personnes à se développer dans l'organisation. Par
contre, pour certains, ce peut être une période de remise en
question si les objectifs de carrière ne sont pas atteints.
· Stade de retrait (60 ans et plus)
À cette étape, l'individu prépare son
retrait de l'organisation. Il contribue davantage à titre de conseiller
et fait profité l'organisation de son expérience et de son
réseau de contacts.
Selon MOUMBE Guy Justin, DIFFUSION DES TIC ET PERFORMANCE DES
ENTREPRISES CAMEROUNAISES : cas d'EMF de la ville de Yaoundé,
www.universite de Yaoundé II SOA, traductions : original : Fr.
source, p21, depuis quinze ans, un constat s'impose dans les entreprises
américaines : on note une diminution de 25% d'échelons
hiérarchiques et en même temps une augmentation de 60% de
managers en relation directe avec le PDG traduisant ainsi l'émergence
d'une nouvelle forme d'organisation d'entreprise appelée le <<
delaying>> ou décloisonnement hiérarchique.
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