Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

1.5. Analyse (ou Approche) du cadre logique (ACL)

1.5.1. Qu'est-ce que l'ACL?

L'ACL est une méthode d'analyse et un ensemble d'outils destinés à faciliter la planification et la gestion d'un projet. Elle fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments d'un processus itératif destiné à faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée de projet ou de programme.

L'ACL doit être considéré comme une «aide à la réflexion». Elle permet d'analyser et d'organiser l'information de façon structurée, de sorte que les questions importantes soient posées, que les points faibles soient identifiés et que les décideurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées fondées sur une meilleure compréhension de la raison d'être du projet, des objectifs visés et des moyens grâce auxquels ces objectifs vont être atteints.^97(*)

Il faut distinguer l'ACL, qui est un processus analytique (comprenant l'analyse des parties prenantes, l'analyse des problèmes, la fixation d'objectifs et le choix d'une stratégie), de la matrice du

Cadre Logique (MCL) qui, tout en nécessitant également l'analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels, constitue le produit de la méthode d'analyse.

La matrice du Cadre Logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument les éléments clés suivants:

· la hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d'intervention);

· les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses); et

· la méthode de suivi et d'évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification).

1.5.2. Le cadre logique

A. Qu'est-ce que le cadre logique ?

Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années 1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes différents.

Cette méthode implique la mise en forme des résultats d'une analyse de manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d'un projet / programme. La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d'objectifs, indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet / programme, susceptibles d'influencer sa réussite. Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique ») qui décrit les aspects les plus importants d'un projet / programme.

B. Les limites du cadre logique

Le cadre logique s'est avéré utile pour les personnes chargées de la préparation et de la mise en oeuvre de projets. Il leur permet de mieux structurer et formuler leur réflexion et de l'exprimer d'une façon claire et standardisée. Si les politiques sont mal conçues, ou si la logique « ne tient pas », le cadre logique devrait en révéler les contradictions, bien qu'il ne soit pas en mesure, à lui seul, de concevoir de meilleures politiques.

Le cadre logique n'est donc qu'un outil pour améliorer la planification et la mise en oeuvre. Toutefois, un outil, aussi bon soit-il, ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats positifs. La réussite d'un projet / programme dépend de nombreux autres facteurs, tels que la capacité organisationnelle de l'équipe ou des organismes responsables de la mise en oeuvre.

1.5.3. L'approche du cadre logique : deux étapes

L'élaboration d'un cadre logique comporte deux étapes, qui se déroulent progressivement dans les phases d'Identification et d'Instruction du cycle de projet :

A. L'étape d'analyse : durant cette étape la situation existante est analysée pour développer une vision de la « situation future souhaitée » et sélectionner les stratégies à utiliser pour y parvenir. L'idée clé est que les projets / programmes sont conçus pour résoudre des problèmes rencontrés par des groupes cibles / bénéficiaires, femmes et hommes, et répondre à leurs besoins et intérêts.

Il existe quatre types d'analyse à effectuer :

· l'analyse des parties prenantes

· l'analyse des problèmes (image de la réalité)

· l'analyse des objectifs (image d'une situation future améliorée)

· l'analyse des stratégies (comparaison de différentes options en réponse à une situation donnée)

B. L'étape de planification : durant cette étape l'idée de projet se traduit en un plan opérationnel pratique, prêt à la mise oeuvre. C'est à cette étape que le cadre logique est élaboré, et que les activités et ressources sont définies et intégrées dans leurs calendriers respectifs.

1.5.4. Les limites et Avantages de toutes ces méthodes de Planification

Cette approche doit pouvoir permettre de mobiliser les connaissances, les savoir-faire et l'expertises des différentes parties prenantes, autour d'une démarche structurée et systématique. Elle peut être source de motivation dans la mesure où l'exercice fait participer l'ensemble des personnes sur la prise de décisions concernant ce qui doit être entrepris. Elle permet d'avoir une réflexion stratégique autour des actions à mener et de leurs orientations/implications, entre personnes qui peuvent avoir des référentiels différents. Elle favorise les échanges de points de vue, les débats autour d'une situation et des interrelations entre acteurs et événements. Elle permet par la négociation de trouver des terrains de compromis tout comme de s'accorder sur un vocabulaire commun.

Elle repose néanmoins sur une approche très linéaire de la réalité (une cause produit un effet) et une lecture négative de celle-ci (une succession de problèmes). Il convient donc de bien prendre en compte les perceptions des parties concernées (et donc d'en débattre) dans la mesure où une réalité identifiée comme problématique peut ne pas être perçue comme telle par certains acteurs (qualité de l'eau, pratique culturelle de mutilation, etc.).

Comme toute modélisation, et ceci doit rester à l'esprit des utilisateurs, cette approche est particulièrement simplificatrice (choix de quelques problèmes et liens de causalité, choix de quelques perspectives d'acteurs) et ne saurait rendre compte par la seule matrice de toute la complexité de l'environnement d'une intervention. Cette matrice n'a de sens que lorsqu'elle naît d'un débat entre acteurs et d'un échange de perspectives. La matrice résultante résume un projet mais ne permet pas sans l'analyse de contexte et d'acteurs qui y est associée à appréhender une réalité complexe.

8Enfin l'intérêt d'une méthode d'analyse cartésienne, logique et rationnelle peut être limitée pour réfléchir, planifier et appréhender les effets de certains projets qui touchent aux dynamiques sociales et politiques collectives et aux comportements, attitudes et opinions des individus (changements de comportements, d'attitudes psychologie des individus, etc.). En ce sens, elle peut apparaître comme très techniciste (peut-on tout planifier ?).

Enfin, une démarche de planification est en soi une tentative de contrôle sur les évènements, afin de minimiser les risques (indicateurs, hypothèses). Elle peut sembler cohérente dans le cadre d'une production industrielle mais plus illusoire, dans le cadre d'un projet de développement qui se déroule dans un environnement complexe sur lequel il n'a pas prise (dynamiques locales, nationales, jeux d'acteurs). Elle induit jusqu'à attribuer des résultats qui minimise l'importance de l'environnement extérieur et des acteurs. La planification s'inscrit plus dans une démarche managériale qui est souvent mise en opposition aux démarches plus intuitives : « leadership is doing the right thing, management is doing things right ». Un des risques de la méthode, réside dans l'importance démesurée que l'on peut finir par accorder à la planification au détriment de la réflexion et du questionnement permanent sur l'évolution du contexte. Elle peut devenir démotivante et déresponsabilisant.

Son association à d'autres méthodes et outils de diagnostic et de planification doit permettre de lever certains de ces inconvénients.

* ⁹⁷ Commission européenne ; ligne directrice de la gestion du cycle de projet, op.cit. Pp 54-95