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Etude et perspectives de l'approche participative des projets communautaires réalisés par le Fonds Social dans la Province du Sud-Kivu en RDC de 2004-2009


par Manassé LWIMO MANASSE MUKENGE
Institut supérieur de développement rural de Bukavu RDC - Licence en développement rural 2011
  

Disponible en mode multipage

Année académique 2010-2011

ETUDE ET PERSPECTIVES DE L'APPROCHE PARTICIPATIVE DES PROJETS COMMUNAUTAIRES REALISES PAR LE FONDS SOCIAL AU SUD KIVU DE 2004-2009

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUTS SUPERIEURS TECHNIQUES

INSITITUT SUPERIEUR DE DEVELOPPEMENT RURAL

BP 2849 BUKAVU

Par LWIMO MANASSE MUKENGE

Mémoire présenté et défendu pour l'obtention de diplôme de licencié en développement rural.

Département : PLANIFICATION

REGIONALE.

Niveau de technicité : A0.

Directeur : Prof. Augustin MUTABAZI

Docteur en économie

Co-directeur : CT Jean de Dieu WASSO

MILENGE

- Licencié en développement rural

- DESS en droit de l'homme et

résolution pacifique des conflits

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. PROBLEMATIQUE

Le monde connaît, depuis des siècles, les investissements internationaux et le commerce entre nations, mais l'aide délibérée aux pays à faible revenu par les nations industrialisées est quelque chose de relativement nouveau. Cette pratique s'est répandue depuis la seconde guerre mondiale et ce sont les accords de Brettons Wood en 1944 qui, en donnant naissance à la Banque internationale pour la reconstruction et le développement (BIRD) et au Fonds monétaire international (FMI) ont marqué le point de départ d'un véritable système d'aide internationale

« La première activité de la BIRD, ou Banque mondiale, a été d'aider à se relever de leurs ruines les pays ravagés par la guerre. De plus, l'organisation des nations unies et ses institutions spécialisées furent créées en 1945. Ce furent les premiers exemples concrets d'un effort d'aide internationale faisant appel à des institutions multilatérales. »1(*)

A la fin des années 1940, les Etats-Unis mirent sur pied le plan Marshall qui avait pour but d'aider, dans le cadre d'un accord bilatéral, les pays d'Europe de l'ouest à se relever de leurs ruines. A cette époque, ils aidèrent également la Grèce et la Turquie dans leur lutte contre le communisme et la révolution.

« En 1947, un coordinateur de l'aide à la Grèce et à la Turquie fut désigné par le département d'Etat des Etats-Unis et le congrès, dans le cadre de la doctrine Truman, vota le Foreign Assistance Act qui créait une Economic Cooperation Administration (Administration de la coopération Economique) et accordait un crédit des milliards de dollars pour la reconstruction de l'Europe de l'ouest. Le plan Marshall était né et avec lui le programme américain d'aide aux nations étrangères. »2(*)

La première intervention de la Banque mondiale, en passant par IDA, remonte dans les années 1961, là où elle a pu accorder ses premiers crédits à des pays Africains en se relayant à l'idée de Robert THEOBALD qui croit que « la stabilité et l'existence des pays peu développés nécessitent un développement rapide qui ne se produira que si les nations industrialisées viennent en aide à ces pays. »3(*)

Actuellement une tendance se généralise établissant la distinction entre ce qu'on appelle d'une part « pays du centre, pays du nord, pays développés » et « pays de la périphérie, pays du sud, pays sous développés » d'autre part. Cette distinction tient compte de plusieurs facteurs notamment le niveau de vie des populations le revenu national/habitant, produit national brut, le niveau d'instruction, l'industrialisation, etc.

Bref, le niveau de développement atteint par un pays.4(*)

L'un des problèmes les plus complexes auxquels est aujourd'hui confronté le tiers monde est celui du développement. Depuis près de trente ans, les études sur ce concept connaissent une extension considérable. Malgré cette extension, le concept demeure toujours flou, vague et imprécis. Les organisations internationales en débattent quotidiennement sans en donner une définition et un sens acceptés et acceptables pour tous. Pour Robert HEILBRONER, « le développement n'est pas un phénomène essentiellement économique mais politique et social. »5(*)

Cela étant, pour l'Afrique, l'euphorie du développement qui a suivi la décolonisation et après plus de trois décennies d'autonomie politique s'est vite estompée. « Aujourd'hui, le constat général, clair et presque amer, est celui de l'échec. La désillusion des modèles proposés à l'aube de l'indépendance pour sortir le continent noir de son état de sous-développement étend cet échec à tout le système international de l'aide publique au développement et des échanges Nord-sud. Cet échec a pour nom endettement, inégalité des termes de l'échange, crise économique et sociale, instabilité politique, famine, etc. que l'Afrique subit actuellement comme martyr. Pouvait-on faire autrement ?le peut-on encore ? Cette question d'actualité peut surtout s'appliquer à Afrique rurale qui est toujours à la recherche d'une voie pour un développement durable. »6(*)

Dans l'idée de la Banque mondiale de donner des prêts aux nations membres en vue d'améliorer les conditions de vie de leurs populations comme je l'ai décrit ci haut en évoquant le cas après la deuxième guerre mondiale en Europe et l'idée est d'abord l'allégement de la dette extérieure avant tout comme le milite Borro, Sachs, Dalaï-lama et le pape en se surnommant « les militants du jubile 2000».7(*)

Pour savoir si l'allégement des dettes est suivi de leur diminution et si les actifs sont liquidés, penchons-nous sur les quarante et un pays que la Banque mondiale et le FMI classent parmi les pays pauvres très endettés (PPTE) et qui sont :Angola, Benin, Bolivie, Burkina Faso, Burundi, Cameroun, République Centrafrique, Tchad, Congo, RDC, Côte d'ivoire, Guinée équatoriale, Ethiopie, Ghana, Guinée, Guinée Bissau, Guyana, Honduras, Kenya, Laos, Liberia, Madagascar, Malawi, Mali, Mauritanie, Mozambique, Myanmar, Nicaragua, Niger, Rwanda, São tome et Principe, Sénégal, Sierra Leone, Somalie, Soudan, Tanzanie, Togo, Ouganda ; Vietnam, Yémen et la Zambie.

La République Démocratique du Congo a hérité de l'endettement excessif qui est devenu un problème chronique simplement parce qu'il serait de reflet de « gouvernements fondamentalement irresponsables » comme l'affirme LORD P.T. en disant que « les financements à des conditions préférentielles distribués à mauvais escient contribue à gonfler l'endettement, ce qui sert ensuite d'argument pour emprunter davantage »8(*)

Cependant le pays se jette dans une phase de reconstruction globale, c'est-à-dire institutionnelle, économique et sociale. Pour atteindre les objectifs du millénaire pour le développement, le gouvernement en place a pu mettre en place avec les institutions de Brettons Wood un vaste plan pour relever le gros défis qui est du social des paisibles citoyens, ce plan enfantera les institutions comme : le BCECO, FSRDC, PRCG,....

Parmi les institutions oeuvrant sous l'appui financier de la Banque mondiale, notre attention est orienté plus vers le Fonds social de la république qui est opérationnelle dans la province du sud Kivu depuis 2004 militant pour l'amélioration des conditions de vies de vulnérables en construisant et/ou réhabilitant les infrastructures de base et en promouvant les jeunes talents du secondaire en leur octroyant une bourse d'excellence.

Mais la pierre d'achoppement est de mesurer le niveau d'appréciation des communautés de base des projets réalisés dans leur milieu. Comme nous le savons, la participation communautaire est très indispensable dans tout travail d'urgence ou de développement et aussi elle constitue une bonne pratique de nombreuses années par contre faire la participation semblerait rester une optique pour parler d'un développement durable ou un développement au ras de sol; si les membres de la communauté peuvent être sollicités pour « participer » en contribuant, par la main d'oeuvre ou des ressources diverses , généralement, elles n'ont aucune influence sur les décisions relatives au projet lui-même ou encore si les membres de la communauté peuvent avoir eu l'occasion d'identifier leurs besoins et de contribuer avec leurs idées à la planification du projet, mais lors de sa mise en oeuvre, ils ne sont pas écoutés comme Mahatma Gandhi le disait «Ce que vous faites pour moi sans moi, vous faites contre moi »9(*).

Il ne suffit pas de construire un barrage, un centre de santé, une école sans toute fois songe à mettre en place une structure locale pour l'entretien en vue d'assurer la continuité du projet ou après projet, c'est mettre en place une infrastructure qui a été trop souvent confondue avec du développement. La face du pays change pour un peu de temps, mais ses travaux ne sont précédés et suivis d'une animation et d'une formation destinée à permettre aux intéressés d'en assurer la continuité, le but ne sera pas atteint. Ce pourquoi Jean Gray enrichit l'idée en ce terme : « Et l'on voit de coûteux canaux d'irrigation s'ensabler faute d'entretien, des pépinières étouffées sous de mauvaises herbes, des dispositifs antiérosifs s'effriter faute de soins, parce qu'on n'en a pas expliqué l'utilité, des écoles dessertes parce qu'on a cru qu'en résolvant le problème technique on résoudrait du même coup le problème humain. On a cherché à assujettir l'homme à la technique et non la technique à l'homme... »10(*)

De notre part, nous allons focaliser plus notre étude sur l'impact direct de ces financements sur les communautés bénéficiaires du fait que parmi les objectifs du plan à moyen terme adopté par la conférence générale de l'UNESCO, figure la promotion du développement intégré. Il s'agit ; plus exactement, de promouvoir l'élaboration d'une interpellation globale et multidisciplinaire du développement, tenant compte des interactions entre les différents facteurs qui y contribuent en sont affectés en retour, étant entendu que le développement se révèle comme un processus organique au sein du quel les facteurs et les composantes d'ordre économique, scientifique et technologique, social et culturel s'interpénètrent. Cette interrelation s'analyse non pas au travers des situations statistiques ou de phénomènes isolés et sectoriels mais au niveau des points focaux de changement économique et social dans le tissu du champ national et des tensions entre les différents secteurs de l'économie.

De tout ce qui précède, quelques questions méritent d'être posées ou soulevées :

§ les communautés bénéficiaires de base du sud Kivu sont-elles impliquées pour rendre viable le projet réalisé dans leur milieu?

§ les projets réalisés rencontrent-ils les attentes de communautés de base du Sud Kivu pour veiller à leur durabilité?

0.2. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Le concept « hypothèse » peut revêtir plusieurs acceptions, selon BONNOT, elle est une solution ou une réponse anticipée à un problème posé »11(*). Dans notre travail, nous allons prendre en compte l'acception de Pierre RONGERE, cité par MULUMBATI NGASHA, l'hypothèse est définie comme « proposition de réponse aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse »12(*)

Pour combler ces impasses, notre étude voudrait suggérer des stratégies correctrices et réalistes pouvant permettre au FSRDC de diriger le financement d'une manière raisonnable par un réel exercice participatif en vue de dégager de tout leurre et amener la population bénéficiaire à s'y impliquer pour sa viabilité.

· L'implication effective de la communauté bénéficiaire de base de Sud Kivu serait une condition incontournable pour rendre ces projets viables dans leur milieu

· Les projets réalisés au profit des communautés de base rencontreraient les attentes de la communauté de part leur vocation sociale en vue d'améliorer les conditions de vie de vulnérables.

0.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL

0.3.1. Objectif global

Notre objectif global est de contribuer d'une manière réaliste à la recherche-action sur la participation de la population bénéficiaire de projets exécutés avec l'appui financier de la Banque mondiale dans la province du Sud Kivu pour la viabilité.

0.3.2. Objectif spécifique

- Diagnostiquer les préoccupations de la population bénéficiaire en vue de proposer des stratégies susceptibles d'améliorer le niveau de la participation pour un développement endogène.

0.4. METHODES ET TECHNIQUES

Pour confronter notre hypothèse à la réalité, nous avons eu recours à certaines méthodes et techniques dans nos investigations.

0.4.1. LA METHODE UTILISEE

Nous sommes d'accord avec PINTO et GRAWITZ, M., lorsqu'ils écrivent que « la méthode constitue un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie »13(*) et se joignant à Jean-Louis LOUBET Del Bayle qui définit la méthode comme « une marche rationnelle de l'esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration de la vérité. Donc la méthode d'une recherche est considérée comme l'ensemble des opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée »14(*)

Pour illustrer cette assertion, la méthode suivante nous a suffisamment servi :

0.4.1.1. La méthode systémique

Eu égard à notre hypothèse de travail, nous avons adopté la démarche de l'approche systémique. Dans cette méthode, les aspects descriptifs et historiques voir même la méthode statistique ont été repris, la méthode systémique a pour but de « considérer un système dans sa totalité, sa complexité et sa dynamique. »15(*) Cette approche se concentre sur les interactions entre les éléments, considère les effets des interactions et s'appuie sur la perception globale. Aussi, comme l'écrivait le Professeur KITA K., « l'analyse systémique implique une démarche dialectique »16(*)

Nous pensons situer le fonds social dans le système économique et social de la province ; le considérer comme un sous système qui remplit des rôles déterminés mais qui est aussi en relation avec le système global, avec les éléments environnants qui non seulement subissent l'impact du fonds, mais aussi influencent celui-ci. De cette manière, grâce à cette recontextualisation, nous arrivons à dégager les tenants et les aboutissants du Fonds social de la République Démocratique du Congo. Cette analyse systémique, nous la menons dans une perspective à travers les étapes de l'évolution du Fonds social, mais également de tenter une approche explicative, analytique des années du fonctionnement du fonds social.

Bref, c'est ici une étude diachronique et dialectique attachée essentiellement à une explication causale des phénomènes.

0.4.2. LES TECHNIQUES UTILISEES

0.4.2.1. L'interview libre

Selon Cuvillier, « l'interview est un procédé d'investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des informations en relation avec le but fixé. »17(*)

En vue de palier aux insuffisances du questionnaire qui apparaît souvent comme « interrogatoire » et qui fait parfois frustrer l'interviewé, nous nous sommes disponibilisés pour faire appel à l'interview libre qui, du reste se déroulait sous forme d'entretien et dont les questions n'étaient pas écrites. Nous pensons seulement les soins de les préparer à l'avance et les proposer au fur et à mesure que l'entretien se poursuivait. Pour cette forme d'interview nous sommes arrivés à compléter les sources écrites. Elle nous a aidé à recevoir de nos enquêtes le maximum de renseignements dont nous avions besoin, mais auxquels nous n'avions pas accédé avec le questionnaire.

0.4.2.2. L'observation

Cette technique nous a aidé à faire un contact direct avec la réalité du problème sur terrain. Elle nous a donné la possibilité d'avoir le maximum d'informations sur la participation ou non de la population au projet de développement.

0.4.2.3. L'analyse documentaire

Cette technique nous a permis de connaître d'autres écrits relatifs à notre sujet de recherche pour découvrir les idées d'autres chercheurs et bien rédiger.

0.4.2.4. Technique du questionnaire

Pour bien comprendre et recueillir beaucoup d'informations relatives à notre objet de recherche, la technique du questionnaire nous a aidé à savoir les avis de la population face à problème, et à faire l'analyse de la question dans le milieu urbain que rural en ce qui concerne son développement.

0.4.2.5. L'analyse des contenus

Cette technique nous a permis de ressembler des données dans les documents et ouvrages mis à notre disposition.

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de ce sujet est le résultat d'une longue réflexion sur le problème de participation de la population qui est un pilier pour la continuité/durabilité des projets. Un tel constat ne pouvant laisser indifférent un agent de développement avisé dont nous incarnons la vocation.

Tels ont été donc les mobiles du choix porté à ce sujet. « Parler d'un problème, c'est le résoudre à moitié » dit-on. Ainsi avons-nous pensé traiter de ce sujet.

Pour dire que ce n'est pas un choix aléatoire du fait que nous avons choisi ce sujet afin d'essayer de relever le défi qui est à la base en appréhendant d'une manière réaliste des solutions aux problèmes que rencontrent les projets communautaires réalisés avec l'appui financier de la banque mondiale pour s'attendre à la réalisation des objectifs assignés qui sont de promouvoir et améliorer les conditions de vie de la population congolaise en général et Sud Kivutienne en particulier en installant les infrastructures de base.

Ainsi, le présent travail présente un triple intérêt notamment du point de vue pratique, scientifique et personnel :

a) Du point de vue pratique

Ce travail nous permet de palper du doigt le rôle grandiose joué par le Fonds social de la République Démocratique du Congo dans la reconstruction du tissu social en construisant ou réhabilitant les infrastructures de base et relever les différentes stratégies qu'elle met en place en vue de se rapprocher davantage de la population touchée par la vulnérabilité.

b) Du point de vue scientifique

Cette étude se veut être une étude scientifique dans la mesure où elle nous permet d'enrichir une fois de plus nos connaissances et se propose de répondre à un certain nombre des questions en rapport avec notre travail et se propose aussi de fournir des données à d'autres chercheurs ou scientifiques désirants de traiter et approfondir ce sujet. Ce travail constitue donc un recueil d'information utile et fiable aux chercheurs ultérieurs ainsi qu'aux personnes intéressées à une problématique de la participation communautaire.

c) Du point de vue personnelle

Comme l'évaluation consiste à examiner le passé pour mieux prédire et maîtriser l'avenir ». Les leçons tirées vont constituer une base dans l'élaboration d'autres projets.

Cela étant que l'évaluation des performances d'un programme est un processus de collecte systématisée de l'information relative aux activités réalisées, à leur nature et aux résultats du projets afin d'établir un jugement objectif sur sa valeur et son impact, rechercher les voies et moyens d'en améliorer l'efficacité, et fournir aux décideurs l'information nécessaire en vue d'en orienter l'avenir.

0.6. ETAT DE LA QUESTION

Comme nous le disons dans la précédente, beaucoup d'écrivains parlent de la participation de la population au projet de développement.

1. Claudien NSENGIYUMVA dans son travail qui s'intitule : « Problématique de la participation au projet de développement local : cas des Abavomyi dans le district de Ndiza », dans le cadre d'approvisionnement en eau potable, les usagers doivent montrer une participation responsable dans l'identification, l'exécution d'un projet mais surtout dans la gestion des résultats finaux du projet. Les associations des usagers doivent fournir un effort pour maintenir l'existence du projet et en assurant son intégrité et sa durabilité. La participation des bénéficiaires favorise la bonne gestion des résultats finaux du projet et la diminution des dépenses ainsi que la responsabilisation de celui-ci dans le développement de leur milieu18(*).

2. WASSO MILENGE Jean de Dieu dans son travail intitulé : « les pierres d'achoppement et les voies vers la participation responsable des chrétiens catholiques de Bukavu au développement de leur église », dans la problématique il est posé les questions suivantes : les chrétiens catholiques de Bukavu sont-ils considérés, dans leur église comme de véritables acteurs, de partenaires valables ou plutôt comme de simples « barges de bateau » ou « wagon suivant une locomotive » ? quelle est la nature de leur participation au développement de leur église ? comment stimuler une participation responsable de ces chrétiens pour le développement de leur église et par ricochet, contribuer au progrès de tout le pays.

Il est ainsi parti de l'hypothèse selon laquelle l'apparente inefficacité des actions de développement entreprises par l'église catholique de Bukavu, dans le cadre de sa promotion s'expliquerait par l'insuffisance de la participation avisée et librement consentie des chrétiens. Cette insuffisance se manifeste aussi bien dans la situation des chrétiens que dans le témoignage du clergé dans l'église et leur conception de la mission19(*).

3. NYANYA ALO Alphonse, qui dans son travail sur « efficacité et viabilité des actions de développement du bureau diocésain de développement(BDD) dans le diocèse de Mahagi-Nioka, en territoire d'Aru, district de l'Ituri de 2000-2005, entraves et perspectives des stratégies » il dit dans son travail que depuis 1984, le BDD existe au sein du Diocèse pour s'occuper du développement intégral de la population dans son rayon d'action en menant différentes actions de développement, mais le changement souhaité ne se manifeste pas dans la vie de la population qui continue à croupir dans la misère.

Il ajoute en disant que, le BDD qui constitue le centre d'intérêt de son étude a une part de responsabilité dans cette misère malgré ses interventions, dans le domaine de développement. Sa stratégie d'intervention fondée sur le principe de « paternalisme » qui suit l'approche « trick down » remet à cause ses oeuvres et soumet la population à un esprit d' « assistantialisme » étouffant les initiatives de la base.

Dans ses hypothèses, il interpelle l'approche d'intervention adoptée par le BDD, l'inadaptation des stratégies opérationnelles adéquates ne permet certainement pas au BDD d'intervenir efficacement et rendre ses actions viables sur le terrain ? Le manque de collaboration du BDD avec d'autres ONGD, ILD et associations de base,...serait à la base de controverse qui existe entre ses structures et la population. Le désintéressement de la population et le manque de participation de celle-ci aux projets du BDD seraient-ils la conséquence de l'approche utilisée par le BDD ?20(*)

4. KYAKIMWA KASEKEMBWA Aldégonde qui a aussi trouvé dans son travail intitulé  Etude analytique de la contribution de l'Eglise catholique de diocèse de Butembo- Beni au développement, elle dit que bon nombre des chrétiens laïcs ne croient pas être membres et donc bâtisseurs de l'église catholique. Pour eux l'église catholique, c'est le clergé. Ainsi, se pose-t-elle la question de savoir pourquoi les chrétiens laïcs ou les comités paroissiaux ne sont pas associés à toutes les étapes des projets ou des actions dont ils sont bénéficiaires ? qui connaît mieux les problèmes du pays qu'elle-même ? que faire pour corriger ces faiblesses ?

Pour ce faire, les laïcs qui sont acteurs et bénéficiaires des actions de développement devraient être associés au niveau de toutes les étapes du processus de réalisation des projets soutenus par l'église catholique de Butembo-Beni. L'approche participative souvent inspirée des démarches de recherche action semble la mieux indiquée pour garantir un bon apport de développement à la base qui doit en témoigner.

Ainsi, cette église devrait réexaminer ses stratégies d'intervention auprès de la base pour qu'elle ne s'écarte pas de la logique d'un développement intégral, endogène, autogéré et intégral21(*).

0.7. SPECIFICITE DU TRAVAIL

Pour parler de la spécificité ou originalité de notre travail, ça valait la peine de voir un établissement public à caractère social être opérationnelle dans les milieux pour répondre aux aspirations des communautés de bases vulnérables.

Cela étant, les autres travaux des aînés qui nous ont précédés, leur étude se focalise plus sur les ONG soit nationales ou internationales comparativement à celui-ci qui est un établissement public.

Cependant dans ce travail de notre mémoire, nous avons pu repérer la place où devrait occuper les communautés locales bénéficiaires dans le processus de réalisation des projets communautaires dans les milieux urbains que ruraux pour la viabilité des oeuvres.

0.8. DELIMITATION SPATIO TEMPORELLE DU SUJET

0.8.1. Délimitation dans l'espace

Notre travail porte sur la province du Sud Kivu. Dans cette dernière est installée une antenne provinciale du Fonds social de la RDC et celle-ci a réalisé 47 projets communautaires avec l'appui financier de la Banque mondiale dans le projet d'action sociale d'urgence « PASU » Don IDAH 120-DRC. Ces réalisations touchent presque les huit territoires et la ville de Bukavu.

0.8.2. Délimitation dans le temps

Quant à sa circonscription dans le temps, il sied de signaler que nous étudierons les réalisations du Fonds social de la RDC depuis 2004 jusqu'en 2009 en vue de dégager des changements intervenus au cours du temps, changements qui constitueraient un facteur important pour l'appréciation du degré de l'implication des bénéficiaires.

0.9. CADRE THEORIQUE SUR LE DEVELOPPEMENT PARTICIPATIF

Comme nous venons de le voir, la participation est le fait de prendre part à quelque chose, de s'associer à quelque chose,...ou encore recevoir sa part de quelque chose. Prendre part, s'associer à quelque chose, peuvent être faits de manière différente. Les individus participent à quelque chose suite à une situation, condition qui se produit, raison pour laquelle nous distinguons 3 types de participations :

- La participation formelle : participation d'un individu à une telle action mais pour obéir, pour éviter une telle sanction ou pour gagner quelque chose ;

- La participation imitative : participation d'un individu à une telle action en imitant ou en faisant comme les autres, ce genre de participation risque de se diluer vite en lassitude ;

- La participation responsable : qui est celle d'un acteur libre et volontaire, personnellement motivé à participer.

La participation de la population au développement dont nous parlons ici est évidement la participation responsable. Cette participation peut se comprendre dans deux conceptions différentes selon la condition de participation :

- Un sens captatif : c'est-à-dire participation pour prendre une part à la production ;

- Un sens oblatif : c'est-à-dire participer pour apporter sa part à la production

Dans tous les projets de développement, nous envisageons les deux sens de participation mais en privilégiant le second.

Chaque membre de la communauté est en droit d'attendre une part du progrès escompté, mais il accepte tout d'abord d'y collaborer.

Participer au développement communautaire, c'est de construire une maison sur une fondation solide qui maintient toute masse qui sera sur celle-ci.

Georges DEFOUR comparait le développement participatif comme la structure d'un arbre, il citait : « le développement est comme un arbre qui doit pousser de la racine au sommet :il ne laisse pas imposer d'en haut !cet arbre de développement ne peut survivre, pousser et s'épanouir pleinement que s'il est choisi en fonction des conditions et du climat local,...il impose donc d'amener les gens à créer leurs propres organisations ou élaborer leurs propres plans de développement, d'obtenir une juste répartition des ressources et des prises de décision,... »22(*)

Donc différentes parties d'un arbre jouent chacune son rôle dans sa croissance et son développement ; les racines nourrissent l'arbre, le tronc achemine les nourritures pour atteindre toutes parties de cet arbre (branche, feuille,...) et les feuilles permettent la respiration de l'arbre et nous savons que sans respiration pour les êtres vivants la vie est impossible.

Ainsi le développement exige des différentes parties, différentes couches de la société pour être efficace et durable. Ces parties peuvent être le groupe cible des bénéficiaires, les facilitateurs du développement et les autorités de base ainsi que les bailleurs des fonds pour faciliter l'exécution des projets ou des opinions de la population.

Le groupe cible se compare à des racines d'un arbre qui puisent des substances nutritives dans le sol ; ce groupe doit aussi collecter les problèmes, inventorier les besoins de base, hiérarchiser ses besoins pour les organes qui ont la capacité de les résoudre. Il doit aussi intervenir dans l'exécution la bonne gestion du projet pour satisfaire les besoins.

Les facilitateurs sont comparés à un tronc d'arbre qui a un rôle d'acheminer les substances dans différentes parties de l'arbre pour assurer une bonne relation entre la population bénéficiaire et les bienfaiteurs donateurs.

Les bienfaiteurs donateurs se comparent aux feuilles de l'arbre qui lui permettent la respiration. Ainsi après avoir inventorié les problèmes par des populations bénéficiaires, élaborer des projets de développement, avoir un consensus avec des autorités locales, les bienfaiteurs facilitent l'exécution en donnant des moyens nécessaires pour les mettre en pratique.

Degrés et formes de participation aux projets de développement

Quand on regarde les différents projets de développement qui oeuvrent dans des milieux ruraux, on peut distinguer une certaine forme de participation, mais à des degrés divers.

1.0. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

Le présent travail est subdivisé en quatre chapitres hormis la partie introductive et la conclusion générale, entre autre :

ü Premier chapitre traite sur les généralités

ü Deuxième chapitre porte sur les analyses structurelles et fonctionnelles du Fonds social de la République Démocratique du Congo où nous avons pu déceler les structures faisant partie intégrante du Fonds social et leur fonctionnement en vue d'être effectivement un établissement public à caractère social.

ü Troisième chapitre fait des études quantitatives et qualitatives des actions du Fonds social de la République Démocratique du Congo où nous avons analysé ses actions sur l'amélioration des conditions de vie de la population vulnérable durant les cinq années dans la province du Sud Kivu. Cette analyse a été effective par les enquêtes et les résultats d'enquêtes.

ü Quatrième chapitre présente les différentes stratégies sur les perspectives de l'approche participative des réalisations du Fonds social de la république Démocratique du Congo, où nous donnons une notion d'orientation méthodologique, une analyse interne de FSRDC et son analyse externe à travers la matrice MOFF.

Chapitre I. GENERALITES

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS CLES ET LEURS APPARENTES

« Discordo di una coza senza potere definira, sono parlare senza sapere che si parla » dixit CICERON s'adressent au sénat romain à l'époque.23(*)

Ce bout de phrase latin signifie en français : « parler de ce qu'on ne connaît pas c'est parler sans savoir de quoi on parle ».

Probablement, ce principe encore d'actualité dans le monde juridique nous semble aussi fondamental dans notre travail en ce sens qu'il est absurde d'aborder extrêmement les concepts dont nous n'avons pas des notions.

1.1.1. Etude : - travail de l'esprit qui s'applique à apprendre quelque chose ou à en approfondir la connaissance

- Ensemble des travaux qui précédent, préparent l'exécution d'un projet ;

- Ensemble des travaux et exercices nécessaire à l'acquisition ou au développement des connaissances, effectués dans le cadre d'une institution scolaire ou universitaire

1.1.2. Perspectives : science qui a pour but de représenter les objets sur une surface plane de telle sorte que la présentation de ces objets coïncide avec la perception visuelle qu'on peut avoir, compte tenu de leur position dans l'espace par rapport à l'oeil de l'observateur.24(*)

- Dans l'avenir, manière de voir, point de vue

- les perspectives sont des événements ou successions d'événement qui se présentent comme probables ou possibles.

1.1.3. L'approche participative : c'est une manière d'aborder un sujet, un problème, c'est une démarche faite dans le but intéressé

Selon Georges DEFOUR, « participer, c'est prendre part à quelque chose, s'associer à quelque chose ou encore recevoir sa part de quelque chose »25(*)

La participation de la population implique une plus grande représentativité des intérêts du groupe et des objectifs plus vastes ou à plus long terme.

La participation peut être considérée comme : « un mécanisme permettant à la population à la population de ne plus être l'objet du développement et d'en faire l'agent de la modernisation et du changement. La participation peut être comprise dans deux sens :

- un sens passif : avoir à prendre part, sans décider

- un sens actif : participer en prenant des responsabilités ; dans ce travail de mémoire nous allons marcher ou opter dans le deuxième sens.

1.1.4. Projets communautaires (community development) : cette définition fut reprise en 1954 par la conférence d'Ashidge sur le développement social, qui situait le community development dans « l'ensemble du processus de changements et de promotion, considérés en termes de bien-être progressif, de la société et de l'individu »26(*)

« Un processus tendant à créer des conditions propices au progrès économiques et social de la collectivité tout entière, avec la participation active de cette collectivité et, dans toute la mesure du possible, sur son initiative ».27(*)

Dans ce travail, l'expression projet communautaire désigne l'ensemble des procèdes par les quels les habitants d'un pays unissent leurs efforts à ceux des pouvoirs publics en vue d'améliorer la situation économique, sociale et culturelle des collectivités, d'associer ces collectivités à la vie de la nation et de leur permettre de contribuer sans réserve au progrès.

1.1.5. Développement 

Nous assistons aujourd'hui à une gamme de littérature consacrées au concept développement et à des subsidiaires tels que sous développement, développement rural, développement intégré, intégral, endogène, qui fait que chacun les définit comme il l'entend suivant son domaine, son milieu, sa spécialité,...

Dans notre contexte, nous considérons le développement comme étant un processus de changement par lequel une communauté prend elle-même en main ses ressources matériels et immatérielles pour améliorer ses conditions de vie suivant son mode propre. Nous sommes donc convaincus que le développement, c'est l'action volontaire d'une société vers l'amélioration appropriée de son avenir ; c'est également la prise en charge, partielle et totale, par la communauté ou le groupement de communautés, des responsabilités et d'actions directes correspondant à leurs besoins propres, aux priorités qu'elles apprennent à établir en prenant progressivement conscience des problèmes qui affectent leur niveau de vie et leur bien-être.

1.1.6. La viabilité :

C'est la capacité d'un projet de continuer à générer des avantages après que l'appui extérieur ait cessé. Quoique le projet soit limité dans le temps, ses avantages doivent continuer à être généré. Il s'agit de répondre à la question de savoir si l'institution qui réalise le projet est durable et capable de pérenniser les avantages de ce dernier après le financement extérieur.

1.1.7. Impact :

Nouvelle situation issue de l'ensemble des effets28(*). L'impact d'une action de développement, c'est la situation issue de l'ensemble des changements significatifs et durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, dans la vie et l'environnement des personnes et des groupes et pour lesquels un lien de causalité direct ou indirect peut être établi avec l'action de développement.

1.1.8. Effet :

Incidences de l'action sur le milieu physique et humain environnant

Les effets conjuguent résultats de l'action et autres dynamiques ou contraintes provenant du milieu dans lequel se déroule l'action. Avec un peu d'expérience, ils peuvent être esquissés dans le document de projet, mais avec une marge d'incertitude liée aux objectifs propres des populations concernées et des stratégies que celles-ci mettront en oeuvre pour y parvenir. Objectifs et stratégies qui, malgré la concertation préalable, ne sont pas obligatoirement les mêmes que ceux du projet

1.1.9. Résultat :

Changements qualitatifs et quantitatifs produits directement par l'action Les résultats sont en relation directe avec les objectifs de l'action. Ils sont donc clairement établis dans les documents de projet.

En dépit des variations d'accents, toutes ces approches ont en commun leur considération essentielle est la place de l'homme dans le développement et de faire ressortir que les populations locales sont maîtresses d'oeuvre de leur éclosion

1.2. BREF APERCU DE LA PROVINCE DU SUD KIVU

1.2.1. LOCALISATION

La province du Sud Kivu a une superficie de 65 129 Km2 et sa population s'élevait à 3 028 000 habitants en 1997, elle est estimée actuellement à 3 500 000 habitants, soit une densité moyenne de 50,6 habitants par Km2.

La province est située à l'Est de la République Démocratique du Congo, elle est limitée à l'Est par la République du Rwanda dont elle est séparée par la rivière Ruzizi et le lac Kivu, le Burundi, la Tanzanie, séparés du Sud Kivu par le lac Tanganyika ; au Sud-Est, on a la province du Katanga ; au sud, à l'Ouest et au Nord-Ouest la province du Maniema ; au Nord, la province du Nord Kivu.

1.2.2. RELIEF

Quant au relief, il est très varié. L'Est très montagneux s'oppose au centre et à l'ouest de la province où l'on rencontre respectivement des hauts plateaux et des bas plateaux. Cette diversité physique est l'origine de l'appellation du Kivu montagneux à l'Est et qui diffère des contrés occidentales moins élevées.

Le haut relief de l'Est est sans doute la prolongation de la chaîne de Mitumba excédant parfois 3 000 mètres d'altitude. Toute fois, un bas relief s'observe dans la plaine de la Ruzizi depuis Uvira jusqu'à Kamanyola.

1.2.3. SUBDIVISION ADMINISTRATIVE

La ville de Bukavu, situé à l'extrémité Sud du lac Kivu est le chef lieu de la province du Sud Kivu. A part sa fonction politico-administrative, Bukavu est généralement une ville commerciale, industrielle, touristique, religieuse, intellectuelle et la plus importante de la province. Sa population qui dépasse un million d'habitants, connaît un fort exode rural accentué surtout par les troubles politiques dues aux rebellions dans le pays depuis 1996.

La province est divisée en 8 territoires ruraux ainsi que 3 communes. Chaque territoire est divisé en collectivité et chaque collectivité en groupements, ce dernier est enfin divisé en localités ou villages.

Tableau N°1 : Subdivision administrative des communes et territoires

Communes et territoires

Superficie

Secteurs/Chefferie

1

BUKAVU

1. BAGIRA

2. IBANDA

3. KADUTU

37.6 Km

12.3 Km

10.1 Km

 

2

FIZI

15 786 Km2

0. LULENGE

1. MUTAMBALA

2. NGANDJA

3. TANGANYIKA

3

IDJWI

281 Km2

4. NTAMBUKA

5. RUBENGA

4

KABARE

1 960 Km2

1. KABARE

2. NINDJA

5

KALEHE

5 707 Km2

1. BUHAVU

2. BULOHO

6

MWENGA

11 172 Km2

1. BASILE

2. BURHINYI

3. ITOMBWE

4. LWINDI

5. LUHWINDJA

6. WAMUZIMU

7

SHABUNDA

25 216 Km2

1. BAKISI

2. WAKABANGO 1

8

UVIRA

3 146 Km2

1. BAFULERO

2. BAVIRA

3. PLAINE DE LA RUZIZI

9

WALUNGU

1 800 Km2

1. KAZIBA

2. NGWESHE

Source : PED, Monographie du Sud Kivu, décembre 2010

Chapitre II. ANALYSES STRUCTURELLES ET FONCTIONNELLES DU

FONDS SOCIAL DE LA REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

2.1. PRESENTATION DU FSRDC : OBJET DU FSRDC

Créé par le Décret Présidentiel n° 009/2002 du 05 Février 2002, tel que modifié et complété par le Décret Présidentiel n°05/063 du 22 juillet 2005, le Fonds Social de la République Démocratique du Congo, FSRDC en sigle, est un établissement public à caractère social doté de la personnalité juridique et jouissant d'une autonomie administrative et financière. Il a pour mission d'assister le Gouvernent dans l'effort de reconstruction et de développement de la RDC par l'amélioration des conditions de vie de la population, en créant des revenus et des emplois dans des milieux ruraux et urbains. Il est placé sous la Haute autorité du Président de la République qui en est le Président d'Honneur.

Dans la conduite de sa mission, la stratégie adoptée par le FSRDC consiste à financer trois catégories de projets :

- les projets communautaires d'Infrastructure de Base  (IDB) ;

- les micro-projets ou activités génératrices de Revenus (AGR) ;

- les activités de Renforcement des Capacités (REC).

Les interventions du FSRDC s'inscrivent dans le cadre:

- des programmes sociaux du gouvernement ;

- des programmes et projets d'aide d'urgence des partenaires extérieurs bi et multilatéraux, publics ou privés ;

- des projets de développement des partenaires nationaux privés et publics.

Dans ce contexte, le FSRDC est chargé de

- gérer, coordonner et exécuter les activités des programmes et projets d'aide d'urgence ;

- évaluer et suivre l'exécution des micro-projets à financer ou financés par les ressources du Fonds.

En sa qualité de bras technique du Gouvernement, le FSRDC doit donc mettre en place les structures nécessaires devant lui permettre de :

- coordonner et superviser l'ensemble des programmes spécifiques aux domaines d'activités retenus

- définir et adapter les normes et procédures opérationnelles requises

- faire rapport de la bonne gestion des ressources lui confiées.

2.2. PRESENTATION DU FSRDC : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle du FSRDC, suivant le Décret n° 05/063 du 22 juillet 2005, se présente comme suit :

- d'un Conseil d'Administration

- d'une Coordination Générale

Organigramme FSRDC /PASU

2.3. PRESENTATION DU FSRDC : CONSEIL D'ADMINISTRATION

Le Conseil d'Administration du FSRDC est l'organe d'administration et de surveillance chargé d'assurer le suivi de l'exécution et de la gestion des programmes ou projets d'aide d'urgence par la Coordination Générale du Fonds.

A ce titre il est chargé de :

1) approuver et, le cas échéant, réviser le planning de l'exécution des programmes ou projets d'aide d'urgence, le plan d'actions global, les objectifs ou les buts, les politiques, les programmes sectoriels et les activités du FSRDC soumis par la Coordination Générale ;

2) arrêter les politiques financières et les lignes maîtresses pour atteindre les objectifs du FSRDC ;

3) examiner et approuver les recommandations de la Coordination Générale du FSRDC sur la création des Antennes Provinciales du FSRDC ;

4) autoriser et approuver le recrutement du personnel dirigeant du FSRDC, en l'occurrence le Directeur Administratif et Financier, le Directeur Technique, le Directeur des Etudes et Développement des Programmes et l'Auditeur Interne ;

5) examiner les plans d'actions annuels, les projets de budgets annuels internes (fonctionnement, investissement et trésorerie), les rapports d'activités, les rapports d'exécution budgétaire, les rapports trimestriels et annuels de gestion des programmes ou projets d'aide et des micro-projets, les états financiers, le compte de fin d'exercice et le bilan présentés par la Coordination Générale du FSRDC ;

6) examiner les opinions des Auditeurs Externes sur les états financiers, les écritures et les comptes ainsi que leurs rapports d'audit et lui proposer la mise en oeuvre des mesures qui y sont proposées ;

7) assurer la liaison permanente entre la Coordination Générale du FSRDC et le Gouvernement ;

8) effectuer, en tant que besoin, des visites sur les sites d'exécution ou d'implantation des micro-projets et des micro-entreprises financés par le FSRDC.

Le Conseil d'Administration est composé de dix-sept (17) membres ci-après, appelés Administrateurs :

- Un Délégué du Président de la République ;

- Un Représentant du Ministère des Affaires Sociales ;

- Un Représentant du Ministère des Finances ;

- Un Représentant du Ministère du genre, famille et enfant ;

- Un Représentant du Ministère de la Santé ;

- Un Représentant du Ministère de l'Enseignement Primaire et Secondaire ;

- Un Représentant du Ministère du Développement Rural ;

- Un Représentant de Haut rang des Confessions religieuses ;

- Un Représentant des Organisations Non Gouvernementales ;

- Deux Représentants du secteur privé ;

- Trois Représentants des Communautés de base ;

- Le Coordonnateur Général du FSRDC ;

- Deux Représentants des Bailleurs de Fonds.

Les membres du Conseil d'Administration du FSRDC sont nommés par le Président de la République. Ce dernier désigne le Président du Conseil d'Administration parmi les Administrateurs.

2.4. PRESENTATION DU FSRDC : COORDINATION GENERALE

La Coordination Générale est l'organe de gestion du FSRDC. Elle comprend le Coordinateur Général, le Directeur Administratif et Financier, le Directeur Technique, le Directeur des Etudes et Programmes et l'Auditeur Interne.

Elle a la responsabilité de coordonner et d'exécuter les activités des programmes et projets d'aide d'urgence ainsi que d'évaluer et de suivre l'exécution des microprojets à financer ou déjà financés en conformité avec les règles et les procédures établies.

Aussi, elle doit veiller à l'exécution des décisions du Conseil d'Administration du FSRDC et en assurer la gestion des affaires courantes.

A ce titre, elle est chargée notamment de :

1) assurer la gestion des fonds d'aide d'urgence mis à la disposition de la RDC par les divers Bailleurs de fonds à l'appui des programmes ou projets d'aide d'urgence à la reconstruction du pays ;

2) mettre en place des normes et procédures appropriées d'organisation et de gestion des programmes ou projets d'aide d'urgence et des microprojets et de libération des fonds ;

3) exécuter les buts et les objectifs du FSRDC tels que définis dans les programmes sociaux du Gouvernement ou les programmes ou projets d'aide d'urgence convenus avec les Bailleurs de fonds ainsi que les décisions du Conseil d'Administration ;

4) diffuser les objectifs du FSRDC et des programmes ou projets d'aide d'urgence et les conditions d'éligibilité à toutes les communautés susceptibles d'être intéressées par les activités du FSRDC et des projets ;

5) planifier les activités annuelles du FSRDC et préparer son budget ;

6) sélectionner et évaluer, en vue du financement, les microprojets soumis par les communautés de base, les autorités locales et les organisations non gouvernementales et contrôler leur exécution ;

7) conclure avec les Communautés de base, les Autorités locales et organisations non gouvernementales bénéficiaires, les Organismes d'exécution, les contrats de subvention, de prêt ou de service aux fins de l'exécution des microprojets à financer avec les ressources gérées par le FSRDC ;

8) organiser des soumissions compétitives et/ou la sélection de tous les consultants et auditeurs ;

9) organiser la formation du personnel du FSRDC ou des organisations non gouvernementales, des

Autorités locales et des chefs des Communautés de base ;

10) préparer des propositions pour la création des Antennes ou Unités Provinciales du FSRDC ;

11) établir les rapports trimestriels de gestion des projets d'aide d'urgence et des microprojets, les rapports mensuels et annuels d'activités.

24.1. Le Coordonnateur Général (CG)

La Coordination Générale est dirigée par un Coordinateur Général nommé par le Président de la République.

Il a pour mission essentielle :

- Coordonner le Bureau de la coordination ;

- Gérer le personnel administratif et technique ;

- Gérer le patrimoine du FSRDC ;

- Coordonner, gérer et faire le suivi de l'exécution des activités des programmes ou projets d'aide d'urgence ;

- Evaluer et suivre l'exécution des micro-projets à financer ou déjà financés par les ressources du FSRDC ;

- Coordonner les directions Administrative et Financière, Technique, des Etudes et Programmes ; et les Antennes provinciales ;

- Présider la Commission des Marchés ;

- Présider le Comité de Direction.

2.4.2. Le Comité de Direction (CD)

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Comité de Direction est chargé du suivi des activités de chaque direction, de la bonne circulation de l'information au sein de l'Institution, de la prise des décisions relatives à la marche du FSRDC et de la création d'une meilleure synergie entre les directions.

1) Composition du Comité de Direction

Le Comité de Direction est composé de :

- Coordonnateur Général ;

- Directeur des Etudes et Programmes 

- Directeur Technique ;

- Directeur Administratif et Financier 

- Auditeur Interne ;

- Secrétaire de séances.

Certains cadres de l'Institution peuvent également participer aux réunions du Comité de Direction de façon ponctuelle lorsqu'un sujet traité le nécessite.

2) Description des tâches du Comité de Direction

Le Comité de Direction a pour tâches essentielles :

- Organisation de l'Institution ;

- Prise des décisions relatives à la bonne marche du FSRDC. Ces décisions sont prises

à l'unanimité des membres

- Examen des activités de chaque direction ;

- Examen et approbation des budgets et des résultats ;

- Préparation des réunions des Conseils d'Administration ;

- Organisation des missions de supervision des bailleurs.

D'autre part, le Comité de Direction se réunit deux fois par mois sur la base d'un jour fixe. Mais, il peut être convoqué en une réunion extraordinaire, si le besoin se fait sentir.

2.4.3. Le Bureau du Coordonnateur Général

Dans l'exercice de ses fonctions, le Coordonnateur Général est assisté de :

- un(e) Assistant(e) et un(e) Secrétaire en charge du Secrétariat Central ;

- un Assistant Principal

- un Conseiller Juridique ;

- un Auditeur Interne et deux auditeurs juniors;

- un Chargé de Communication ;

- Un spécialiste en passation des marchés et son adjoint.

1) L'Assistant(e) du CG

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Assistant(e) du CG accomplit les tâches suivantes :

Mandat général :

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Assistant(e) accompagne ce dernier dans l'organisation de la Coordination Générale, en ce qui concerne la préparation de ses correspondances, le classement et la conservation des dossiers et documents.

Mandat spécifique :

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Assistant(e) est responsable de la bonne tenue du Secrétariat qu'il (elle) dirige ainsi que des missions qui lui sont confiées par le Coordonnateur Général.

Plus particulièrement, il (elle) est chargé(e) des tâches suivantes :

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler les courriers,

- Répertorier et classer les documents,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Assister le Coordonnateur Général dans la préparation et le suivi des dossiers,

- Gérer les fournitures de bureau du Coordonnateur Général, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Superviser ou exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs,

Exécuter, à la demande du Coordonnateur Général, toute autre tâche qui lui sera confiée en relation avec les activités.

2) Secrétaire Central

Sous la direction de l'Assistante du Coordonnateur Général, le(a) Secrétaire est responsable de la bonne tenue du Secrétariat. Plus particulièrement, il(elle) est chargé(e) des tâches suivantes :

- Des appels téléphoniques,

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau du secrétariat, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs.

3) L'Assistant Principal

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Assistant Principal coordonne les activités du bureau du Coordonnateur Général.

A cet effet, il a pour tâches spécifiques :

- Assister le Coordonnateur Général dans la planification, l'organisation, l'analyse, le traitement et la gestion des questions relevant de l'ensemble des activités du FSRDC ;

- Etudier, donner des avis et considérations sur tout dossier lui soumis par le Coordonnateur Général ;

- Assurer le suivi des activités des différentes directions du FSRDC ;

- Assurer la liaison avec certaines directions ou services du FSRDC ;

- Formuler des suggestions, avis et considérations sur les activités des partenaires des projets ;

- Prendre en charge, de manière autonome, des missions particulières à la demande du Coordonnateur Général ;

- Organiser, à la demande du Coordonnateur Général, certaines réunions de travail en invitant les personnes concernées, en s'assurant de la préparation de la salle. Il peut éventuellement assister à la réunion et rédiger le compte rendu ;

- Assister le Coordonnateur Général dans la préparation et le suivi des dossiers ;

- Animer une équipe de secrétaires.

4) Conseiller Juridique (C.J)

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Conseiller Juridique assure la coordination de la matière juridique. Il est chargé de :

- Donner son avis sur toutes les questions juridiques liées aux activités du FSRDC ;

- Assurer le respect du cadre juridique de l'appui et l'aide sociale ;

- Rédiger les projets des textes juridiques en rapport avec la gestion du FSRDC ;

- Traiter le contentieux du FSRDC ;

- Assister les Directions dans la rédaction de tout contrat liant le FSRDC.

5) Auditeur Interne (A.I)

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Auditeur Interne assume les responsabilités suivantes :

- Assurer la protection et sauvegarde du patrimoine de la société ;

- Assurer une conduite ordonnée et efficace des opérations de l'Institution ;

- Assurer l'application des instructions de la « Coordination » ;

- Assurer la régularité, la sincérité et la fiabilité des informations fournies par la comptabilité ;

- Examiner et apprécier la rectitude, la suffisance et l'application des contrôles comptables, financiers et opérationnels et promouvoir un contrôle efficace à un coût raisonnable ;

- Vérifier la conformité avec les politiques, les plans et les procédures établis ;

- Vérifier à quel point les actifs du FSRDC sont justifiés et préservés des pertes de toutes sortes ;

- Evaluer la qualité de l'action dans la mise à l'exécution des responsabilités assignées ;

- Evaluer la pertinence des procédures adoptées ;

- Recommander des améliorations opérationnelles.

6) Auditeur Junior (A.J)

Mandat général

Sous la supervision de l'Auditeur Interne ; l'auditeur junior a pour missions :

- Vérifier l'application des procédures de gestion définies par la Coordination générale du FSRDC ;

- Favoriser l'amélioration de la qualité de l'information et de faire toute suggestion pour l'adaptation du manuel des procédures administratives, financières et comptables du FSRDC et des procédures d'exécution.

Mandat spécifique

L'auditeur Junior est appelé à faire une revue permanente des opérations et de la gestion fiduciaire (gestion financière et passations des marchés) du FSRDC et rend compte sous forme de rapport, des conclusions de ses investigations à la Coordination Générale. Dans ce cadre, il veillera à :

- Exécuter les missions d'audit interne conformément aux normes internationales régissant la pratique de l'audit interne.

- Evaluer la qualité du système de contrôle interne et jauger l'efficacité des opérations par une approche opérationnelle (audit opérationnelle) tant au siège du FSRDC qu'auprès des antennes et partenaires bénéficiaires de financement du FSRDC.

- Identifier les dysfonctionnements opérationnels, en évaluer les conséquences et proposer des moyens appropriés pour y remédier ;

- S'assurer et évaluer constamment la qualité de ressources humaines et matérielles affectées à la gestion des ressources financières ;

- S'assurer de l'application des procédures dans les domaines de l'administration générale du Projet (élaboration et exécution du budget) de la passation des marchés (sélection des fournisseurs, approbation de la procédure, réception des biens ou exécution de la prestation) de la gestion des immobilisations, de la gestion des ressources humaines, des procédures financières, des procédures comptables ;

- Assurer la conformité des procédures mises en place aux directives des bailleurs de fonds et aux principes de transparence et de saine gestion ;

- Contrôler les transactions financières liées aux opérations, s'assurer de leur opportunité et de leur régularité, détecter les zones de risques, fraudes et corruption et formuler des recommandations ;

- Jouer l'interface par rapport à la mission de l'audit externe ;

- Travailler en collaboration avec les auditeurs externes financiers et techniques et les équipes spécialisées de la Banque Mondiale ;

- Mener des missions spéciales d'investigations ainsi que des contrôles inopinés ;

- S'assurer de la mise en pratique des recommandations des auditeurs internes par le FSRDC, et ses partenaires ;

- Recommander, les cas échéant des mesures d'amélioration de procédures auditées permettant un fonctionnement efficient du FSRDC.

7) Le Spécialiste de Passation de Marchés (SPM)

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Spécialiste de Passation de Marchés a pour mission :

- Assurer la qualité des dossiers de Marchés

- Veiller à ce que les décisions de passation de Marchés respectent les accords convenus ;

- Appuyer la résolution de tout problème de passation de Marchés qui pourrait survenir ;

- Assurer les suivis des dossiers de Marchés pour éviter tout retard dans le processus d'attribution et d'exécution de Marchés.

Mandat spécifique

A. Les tâches et missions spécifiques du SPM sont les suivantes :

1) Planification de la passation des Marchés et suivi du processus

- Préparation et coordination de la planification pour la passation des marchés de fournitures et travaux et la sélection et l'emploi de consultants ;

- Mettre à jour le plan de passation des marchés au moins une fois l'an et chaque fois que le besoin se fait sentir ;

- Procéder au classement et à l'archivage de tous les documents et dossiers de marchés ;

- Développer un mécanisme de suivi de la passation des marchés afin de pouvoir identifier rapidement les sources potentielles de retard et les résoudre ou proposer des solutions pour les résoudre.

2) Sélection et emploi des consultants :

- La rédaction des Demandes de manifestation d'Intérêt pour les services de consultants et le suivi de leur publication dans la presse nationale et/ou Internationale, si nécessaire ;

- L'élaboration des dossiers de Demande de propositions techniques et financières ;

- La notification des lettres d'invitation aux consultants figurant sur les listes restreintes après avis de non objection de l'IDA (si requise) et autres bailleurs de fonds.

- La participation à l'ouverture et l'évaluation des propositions techniques et financières afin de pouvoir conseiller les membres de la Commission des Marchés et ceux de la Commission d'Evaluation ;

- Assurer le secrétariat de la Commission des Marchés (ouvertures des plis, négociation du marché et attribution du contrat) ;

- L'établissement des contrats entre le Projet et les consultants choisis après avis de non objection de l'IDA (si requise) et autres bailleurs de fonds

- Assurer le suivi des avis de non objection sollicités auprès du bailleur

3) Choix des fournisseurs de biens et équipements et des entrepreneurs pour les marchés de travaux

- La préparation des dossiers d'appel d'offres sur la base des spécifications techniques préparées par les maîtres d'ouvrage ou unités opérationnelles du Projet et validées par l'UCP ;

- Assurer le suivi de la publication des avis d'appel d'offres dans les supports appropriés ;

- La participation à l'ouverture/évaluation des offres et à l'attribution des marchés en relation avec la Commission des appels d'offres, afin de pouvoir conseiller utilement les membres de ces Commissions ;

- La tenue des procès verbaux d'ouverture des offres ;

- Assurer le secrétariat de la Commission des Marchés (ouverture des plis et attribution du contrat) et l'élaboration des procès verbaux d'attribution des marchés ;

- L'établissement des marchés entre le Projet et les fournisseurs ou entrepreneurs adjudicataires choisis après appels d'offres et avis de non objection de l'IDA et autres bailleurs de fonds (si requise) ;

- Assurer le suivi des avis de non objection sollicités auprès des bailleurs de fonds.

4) Service de conseil au Coordonateur Général ainsi que tout autre responsable dans des actes liés à la passation et à l'exécution des marchés

- S'assurer que toutes les décisions liées à la passation et à l'exécution des marchés ont respecté les règles convenues ;

- Conseiller le Coordonateur Général ainsi que tout autre Responsable dans la compréhension et la rédaction de tout courrier entrant ou sortant ayant des aspects de passation des marchés ;

- Apporter les conseils appropriés dans l'exécution des marchés et surtout en ce qui concerne la résolution des différends qui pourraient survenir

Le SPM exécute toute tâche ou mission liée à la passation des marchés lui assignée.

5) Responsabilité dans le transfert de compétence

Il définira et mettra en application sous la supervision du Coordonateur Général un programme de renforcement de capacité comprenant la formation des principaux acteurs publics et privés impliqués dans l'exécution des activités du projet dans le secteur concerné par sa mission.

6) Tâches incompatibles

En raison de son rôle de conseiller dans les décisions de passation des marchés et de sa forte implication dans l'élaboration des dossiers de marchés, le SPM ne doit pas être impliqué dans les décisions d'attribution des marchés ainsi que toute tâche liée à son exécution. En particulier, il ne doit pas être membre :

- de la Commission d'Evaluation des marchés,

- des commissions de réception des fournitures, travaux ou services

- du comité chargé de négocier le contrat pour les services des consultants.

B. Les critères de performance

- Qualité du suivi des actions inscrites dans le plan de passation de marchés ;

- Respect des délais de l'exécution du plan de passation ;

- Qualité des dossiers d'appel d'offres et des demandes de propositions ;

- Qualité du suivi des procédures de passation et des avis de non objection ;

- Taux d'exécution du plan de passation des marchés (au moins 60% des marchés susceptibles d'être signés à un moment donné selon le plan de passation des marchés, l'ont été effectivement).

8) Spécialiste de Passation des Marchés Adjoint (SPMA)

Mandat général

Sous l'autorité du Responsable de Passation de marchés, le Chargé de Passation de Marchés Adjoint a pour mission de préparer les dossiers de Marchés sur base des documents-types et des procédures de passation des marchés en vigueur et d'appuyer le Responsable de Passation de Marchés dans la résolution de tout problème de passation de Marchés qui pourrait survenir.

Description des Tâches

- Préparer, sur base des spécifications techniques ou des termes de référence liés aux marchés et en conformité avec les Documents-types en vigueur, les documents d'appel d'offres (DAO, DDC, DP) ;

- Préparer la publication et la diffusion conformes des avis d'appel d'offres et les lettres d'invitation aux soumissionnaires potentiels ;

- Préparer les échanges de courrier et d'informations avec les soumissionnaires ;

- Assurer le secrétariat technique lors des séances d'ouverture des plis ;

- Assister le Responsable de Passation de Marchés dans le suivi des séances d'analyses des offres ou candidatures tenues par les membres des Commissions d'Evaluation ;

- Soumettre à l'approbation du Responsable de Passation de Marchés les compositions des membres des Commissions d'Evaluation ;

- Assurer le respect des procédures de passation des marchés et soumettre ses commentaires sur les rapports d'évaluation des offres et sur les dossiers de passation des marchés des partenaires du FSRDC à l'approbation du Responsable de Passation de Marchés ;

- Exécuter les décisions prises par la Commission des Marchés ;

- Préparer et soumettre à l'approbation du Responsable de Passation de Marchés les projets de contrats d'exécution des marchés, les projets de lettres et d'avis d'attribution ou de non attribution des marchés ;

- Tenir à jour un répertoire des entrepreneurs, fournisseurs et consultants, estimés qualifiés pour fournir des biens et des services dans le cadre des activités du FSRDC ;

- Tenir à jour la liste noire des entrepreneurs, fournisseurs et consultants défaillants ;

- Procéder au classement et à l'archivage de toutes les candidatures et manifestations d'intérêt reçues par la Cellule Passation de Marchés ;

- Dresser les fiches des soumissionnaires et la liste de vente des DAO en collaboration avec les Services financiers ; et

- Exécuter toute autre tâche instruite par la hiérarchie, au regard de ses compétences.

Tâches incompatibles

Le SPMA ne doit pas être impliqué dans les décisions d'attribution des marchés dont il a élaboré les dossiers, ainsi que toute tâche liée à leur exécution. En particulier, il ne doit pas être membre :

- de la Commission d'Evaluation des marchés,

- des commissions de réception des fournitures, travaux ou services

- de la commission chargée de négocier le contrat pour les services des consultants.

Critères de performance

- Qualité des documents de marchés produits par rapport aux documents-types idoines ;

- Respect des délais impartis aux tâches confiées par le Responsable de Passation de Marchés ;

- Qualité du suivi du processus d'analyses des offres et des observations émises sur les rapports d'évaluation des offres ;

- Taux d'exécution du plan de passation des marchés (au moins 60% des marchés susceptibles d'être signés à un moment donné selon le plan de passation des marchés, l'ont été effectivement).

9) Le Chargé de Communication

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Chargé de Communication a pour mission d'assurer la communication institutionnelle du FSRDC tant à l'intérieur qu'à l'extérieur, centrée sur les réalisations, les bonnes pratiques et les valeurs éthiques du FSRDC afin de :

- susciter un climat de confiance en faveur de l'Institution ;

- favoriser des interactions positives entre intervenants oeuvrant au FSRDC ;

- vulgariser, au travers des médias variés, les acquis du FSRDC/PASU en vu de faciliter, au niveau national, l'émergence d'un consensus social susceptible de générer une dynamique d'action pour la participation citoyenne à la reconstruction du pays ;

- obtenir du public la compréhension, l'acceptation et le soutien nécessaires pour l'atteinte efficace des objectifs.

Mandat spécifique

Le responsable de la communication institutionnelle accompli les tâches suivantes :

- Collecter et diffuser l'information pertinente en rapport à nos activités à travers les provinces ;

- Entretenir une relation permanente avec les médias et les partenaires au développement pour informer et s'informer sur le FSRDC ;

- Assurer, avec l'appui de IT, l'alimentation et la gestion du site web du FSRDC ;

- Organiser des rencontres périodiques avec la presse pour faire le point sur les activités du FSRDC ;

- Concevoir, rédiger et diffuser des brochures et fiches de projets ;

- Organiser des reportages in situ, produire des émissions radiotélévisées et assurer la vulgarisation des réalisations du FSRDC ;

- Gérer une base d'images des activités et réalisation du FSRDC ;

- Assurer la participation du FSRDC aux expositions, foires et autres manifestations ou rencontres de communication ;

- Elaborer un plan annuel de communication et assurer l'exécution et l'évaluation ;

- Organiser en liaison étroite avec l'Assistant(e) du CG, les déplacements et le protocole du Coordonnateur Général en prenant en charge toute l'organisation matérielle (réservation, achat de billet de transport, location de voiture, préparation de documents..) ;

- Effectuer toutes autres tâches sur demande du Coordonnateur Général.

2.5. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

2.5.1. Organisation Administrative et Financière

Directeur Administratif et Financier

Chef Service

Comptable

Assistant

Chef de Service

Financier et

Budget

Trésorier

Caissier

Chargé de

l'Administration et

des Ressources

Humaines

Secrétaire

Assistant

Coordonnateur Général

Responsable de

l'Informatique

Achats et

Logistique

2.5.2. Le Directeur Administratif et Financier (DAF)

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Directeur Administratif et Financier a pour mission de :

- veiller à la seine gestion des ressources humaines, matérielles et financières,

- garantir l'exactitude et la régularité de la comptabilité ;

- garantir la bonne utilisation des fonds mis à la disposition du FSRDC ;

- coordonner toutes les activités de la Direction Administrative et Financière.

Mandat spécifique

Au titre des finances

- encadrer et superviser les services placés sous sa responsabilité;

- prévoir et programmer les investissements, dépenses de fonctionnement ;

- assister le Coordonnateur Général dans le choix des banques ;

- assister le Coordonnateur Général dans les négociations avec les partenaires financiers ;

- établir et actualiser le tableau des conditions bancaires ;

- procéder à des contrôles de caisse ;

- viser tous les jours le brouillard de caisse ;

- vérifier les états de rapprochement bancaire et les signer ;

- vérifier la conformité des factures (rapprochement/factures/bon de commande/bon de livraison/bon d'entrée, vérification arithmétique) avant tout paiement;

- supervise l'élaboration des tableaux de bord financiers quotidien, hebdomadaire et mensuel de la société. En assurer le suivi ;

- superviser la gestion de la trésorerie ;

- faire établir les demandes de retrait de fonds et toute la documentation nécessaire aux décaissements ;

- faire approvisionner les comptes et sous-comptes en vue du règlement rapide des dépenses engagées dans le cadre du FSRDC ;

- faire procéder au recouvrement des créances échues ;

- faire établir les demandes de paiement et assurer leur suivi ;

- faire préparer les règlements des fournisseurs ;

- proposer au CDA les conditions de règlement avec les fournisseurs;

- tenir immédiatement informé le CG de tout problème lié à la finance.

- Elaborer le rapport d'activités de la Direction.

Au titre de la gestion des ressources humaines

- encadrer et superviser le responsable des ressources humaines ;

- s'assurer de la bonne tenue des dossiers du personnel;

- contrôler le suivi des absences, maladies et congés ;

- veiller à la signature des contrats de travail et/ou de services des contractuels ;

- s'assurer du respect de la réglementation sociale ;

- contrôler la réalisation des évaluations annuelles du personnel du FSRDC ;

- vérifier le calcul de la paie mensuelle du Personnel et l'établissement des bulletins correspondants ;

- s'assurer que la paie est faite à temps 

Au titre de la gestion de l'informatique

- encadrer et gérer le responsable informatique ;

- concevoir l'organisation générale du traitement de l'information ;

- s'assurer de la protection physique et logique de l'accès au système ;

- veiller à la maintenance des matériels et logiciels ;

- s'assurer de la mise en place de sauvegardes selon les normes ;

- s'assurer de la qualité des antivirus utilisés;

- faire établir le budget annuel de fonctionnement et d'investissement informatique.

Au titre de la comptabilité

- encadrer et gérer le comptable ;

- s'assurer de la tenue au jour le jour de la comptabilité ;

- contrôler les analyses de comptes ;

- veiller à la consolidation des comptes des antennes et de la coordination

- vérifier les états financiers annuels et périodiques ;

- s'assurer du bon classement des pièces comptables ;

- contrôler le reporting mensuel avant sa remise au CG ;

- veiller à l'élaboration et à la centralisation des rapports d'activités périodiques et des rapports financiers des projets,

- proposer toute amélioration des procédures comptables ;

- planifier les missions de l'auditeur externe ;

- collaborer avec le Cabinet d'audit financier ;

- organiser et s'assurer du bon déroulement de l'inventaire du stock et des immobilisations.

Au titre du budget et contrôle de gestion

- Superviser et encadrer le chargé du budget et contrôle de gestion ;

- veiller à la mise à jour régulière de la comptabilité analytique et budgétaire ;

- veiller à la bonne réalisation des travaux du budget et contrôle de gestion ;

- assurer la fiabilité des états produits par le chargé du budget et contrôle de gestion ;

- proposer des améliorations de gestions ;

- définir et veiller à l'élaboration des tableaux de bord de la société ;

- consolider les budgets ;

- veiller au respect du calendrier d'établissement des budgets et des reporting.

Au titre juridique et fiscal

- Veiller à l'établissement de l'ensemble des déclarations fiscales, sociales ou à caractère économique demandées à la société ;

- Instruire les dossiers contentieux ;

- Suivre l'évolution de la législation et des règlements dans le domaine fiscal, civil...;

- préparer les documents pour le CA

- Coordonner les études juridiques au sein de l'Institution.

Autres fonctions

- Participe au CDD ;

- Participe au CDA ;

- Participe au Comité de Sélection des Projets (CSP)

- Participe à la Commission des Marchés (CM).

2.5.3. La Direction Administrative et Financière

Sous la supervision du Coordonnateur Général, la Direction Administrative et Financière est animée par un Directeur Administratif et Financier.

Il est assisté dans l'exécution de ses tâches par :

- un(e) Assistant(e) en charge du Secrétariat du DAF ;

- un Chef comptable et son Assistant ;

- un Chef de service financier et budget ;

- un Chef de service Administration et Ressources Humaines et un(e) secrétaire ;

- un (e) Trésorier (e) et un (e) Caissier (e) ;

- un (e) Informaticien (ne) ;

- un chargé des Achats et logistique.

1) L'Assistant(e) du DAF

Mandat général

Sous l'autorité du DAF, l'Assistant(e) assiste le DAF dans l'organisation de ses rencontres, dans la préparation de ses correspondances et dans le classement et la conservation des dossiers et documents.

Mandat spécifique

Sous l'autorité du DAF, l'Assistant(e) est responsable de la bonne tenue du Secrétariat qu'il (elle) dirige ainsi que des missions qui lui sont confiées par le DAF.

Plus particulièrement, il (elle) est chargé(e) des tâches suivantes :

- Des appels téléphoniques,

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier,

- Répertorier et classer les documents,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau de la Direction et du Secrétariat , en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Recevoir les visiteurs ou veiller à ce ceux-ci soient correctement accueillis, informés et dirigés, s'il y a lieu, vers la personne ou le service demandé,

- Superviser ou exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs,

- Assister le DAF dans la préparation et le suivi des dossiers,

- Préparer et organiser les réunions, rendez-vous, et déplacement du Directeur,

- Animer et gérer une équipe de secrétaires,

- Exécuter, à la demande du DAF, toute autre tâche qui lui sera confiée en relation avec les activités.

2) Le Chef comptable

Sous la supervision du Directeur Administratif et Financier, le Chef comptable veille à la bonne tenue de la Comptabilité Générale et Analytique du FSRDC.

Description des tâches :

Au titre de la fonction comptabilité :

- effectuer les imputations comptables, analytiques et budgétaires ;

- contrôler la bonne comptabilisation des opérations dans les livres comptables ;

- tenir le classeur de justification des comptes ;

- garantir la correcte utilisation du logiciel comptable ;

- s'assurer que le back up de la comptabilité est régulièrement effectué ;

- produire régulièrement les états de rapprochement bancaires ;

- respecter le calendrier annuel et mensuel d'arrêté et d'établissement des comptes ;

- veiller au classement et à la bonne conservation des registres et pièces comptables ;

- assurer la consolidation des comptes du FSRDC ;

- établir les états financiers périodiques ;

- mettre à la disposition du DAF les éléments d'établissement des rapports financiers trimestriels ;

- procéder à la paie mensuelle du personnel et à l'établissement des bulletins correspondants ;

- tenir le registre des immobilisations, assurer la gestion des stocks des matériels et le contrôle de magasin ;

- informer le DAF de toute difficulté particulière ;

- veiller au respect des délais de transmission des informations et états comptables des Antennes ;

- vérifier les états comptables établis par les Antennes ;

- programmer et réaliser les missions de supervision de la comptabilité des Antennes.

Au titre de la paie :

- comptabiliser les salaires et les charges sociales ;

- justifier les comptes salariés ;

- mettre à la disposition du DAF les éléments d'établissement du rapport d'activités mensuelles.

3) L'Assistant Comptable

Sous la responsabilité du Chef Comptable, l'Assistant comptable assiste ce dernier dans la tenue de la comptabilité du FSRDC.

Description des tâches

- codification des écritures comptables ;

- tenue des journaux comptables et du grand-livre ;

- assister le chef comptable dans toutes les tâches d'édition ;

- saisie les pièces comptables (factures, pièces de caisse ; pièces de banque...) ;

- classement des documents comptables et pièces justificatives (factures, états certifiés de dépenses, relevés bancaires, etc.)

- saisie et suivi des marchés et engagements.

- Assister le chef comptable dans la justification des comptes

4) Le (la) Trésorier(e)

Sous la supervision du Chef de service financier et budget, le(la) Trésorier(e) a pour mission de gérer au quotidien la trésorerie de l'Institution, d'établir les prévisions de trésorerie et assurer leur mise à jour et veiller au respect des procédures internes de contrôle interne.

Description des tâches

Au titre de la fonction Trésorerie

- traiter quotidiennement le courrier de son service (banque, caisse d'épargne...) ;

- assurer la liaison avec les banques et les bailleurs ;

- assurer le réapprovisionnement régulier du compte spécial sur financement des Bailleurs par la préparation des DRF ;

- analyser les extraits de comptes bancaires ;

- contrôler l'application des conditions prédéfinies avec les banques ;

- procéder aux rapprochements entre les données du FSRDC et celles du client connection;

- traiter les remises (espèces, chèques, effets de commerce....) ;

- préparer et veiller à l'exécution, après validation, des paiements par virements, transferts, chèques ;

- s'assurer de l'existence de toutes les conditions pour réaliser les paiements ;

- établir les prévisions en date d'opérations et en date de valeur ;

- gérer les réclamations avec les banques ;

- gérer le tableau de bord de son activité ;

- gérer son classement et archivage sur la base des procédures internes du FSRDC ;

- établir le reporting mensuel.

- Préparer et suivre l'encaissement des demandes de renouvellement des fonds.

- Mettre à la disposition du DAF les éléments d'établissement du rapport mensuel d'activités

Au titre de la paie

- Recevoir du responsable administration et gestion des ressources humaines, les éléments de calcul de la paie ;

- Vérifier la cohérence des éléments ;

- Etablir les bulletins de paie et la liste des virements;

- Faire viser la paie par le RH et le DAF

Au titre du recouvrement de prêts

- collecter auprès des responsables suivi/exécution, l'état des prêts des débiteurs ;

- élaborer l'état des créances à recouvrer ;

- rédiger et envoyer une note de relance aux débiteurs ;

- recevoir les remboursements et les mettre à la disposition du FSRDC ;

- mettre à jour l'état des remboursements ;

- classer et archiver l'état des prêts et remboursements.

5) Le (la) Caissier(e)

Sous la supervision du Trésorier (ère), le (la) Caissier (e) gère la Caisse.

Description des tâches

- s'assurer du visa des pièces de caisses ;

- enregistrer les entrées d'espèces ;

- enregistrer les sorties d'espèces ;

- tenir le brouillard de caisse ;

- inventorier tous les jours la caisse ;

- transmettre tous les jours une copie du brouillard de caisse et les pièces au chef comptable ;

- classer et archiver les pièces de caisse ;

- conserver les chéquiers et les carnets des ordres de paiement.

6) Le Chef de service financier et budget

Sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier, le Chef de Service financier et budget a pour mission de superviser les activités du service financier dont la trésorerie, le budget, le contrôle de gestion et le reporting financier.

Description des tâches

- élaborer le budget du FSRDC ;

- assister les responsables concernés dans la préparation des budgets ;

- veiller au respect du calendrier d'établissement des budgets ;

- définir l'ensemble des procédures budgétaires du FSRDC et veiller à leur cohérence et à leur respect ;

- mettre en place une comptabilité analytique d'exploitation adaptée aux bailleurs et au FSRDC ;

- établir le reporting mensuel du FSRDC ;

- élaborer les états relatifs de reporting exigés par les bailleurs des projets financés ;

- contrôler la conformité de l'exécution budgétaire par rapport au règlement financier et aux procédures adoptées ;

- constater les écarts par rapport au budget et les analyser ;

- suivre les coûts véhicules et autres biens du FSRDC.

- Veiller à la gestion seine et efficace de la trésorerie et à l'élaboration correcte des DRF;

- Veiller au suivi des décaissements du compte du Don à travers client connection et au rapprochement avec les états comptables.

- effectuer toutes les analyses de coûts demandées par le Coordonnateur Général et les Directeurs ;

- établir les tableaux de bord pour la Coordination ;

- réaliser toute étude de rentabilité demandée par le Coordonnateur Général ou la Direction Administrative et Financière.

- Mettre à la disposition du DAF les éléments d'établissement du rapport d'activités mensuel.

7) Le Responsable de l'Informatique

Sous la responsabilité du Directeur Administratif et Financier, le Responsable de l'Informatique a pour mission d'assurer la gestion et maintenance du parc informatique et des applicatifs.

Description des tâches

Sous l'autorité du DAF et en relation avec les autres directions du FSRDC, l'Informaticien est chargé des tâches suivantes :

- concevoir des programmes informatiques en fonction des besoins exprimés par le Projets ;

- assurer l'inventaire et la maintenance des équipements informatiques ;

- assurer la gestion du réseau ;

2.5.3. La Direction Administrative et Financière

- assurer la protection du réseau et des ordinateurs contre les virus internes et externes (Internet) ;

- mettre en place le site Internet du FSRDC ;

- veiller à la diffusion des données et informations à qui de droit dans le cadre du service ;

- élaborer les TDR et les contrats en matière de prestations informatiques ;

- suivre et évaluer l'exécution des contrats ;

- aider au choix et à l'acquisition du matériel informatique ;

- assurer la mise à jour de l'équipement informatique à l'évolution des technologies et du marché ;

- aider, l'ensemble du personnel de la cellule de gestion à résoudre les problèmes opérationnels d'utilisation de l'outil informatique ;

- apporter de concert avec les sociétés de maintenance, une assistance périodique aux unités de terrain ;

- assurer dans les limites de son temps disponible, la formation du personnel du FSRDC et identifier leurs besoins en formation de courtes durée ;

- assurer le classement et le sauvegarde de l'ensemble des fichiers disponibles dans le domaine de la cartographie, du Système d'Informations géographiques (SIG) et de la comptabilité ;

- informer le DAF de toute difficulté particulière.

8) Le Chef de service Administration et Ressources Humaines

Sous l'autorité du Directeur Administratif et Financier, le Responsable Administration et Gestion des Ressources Humaines, a pour mission d'assurer la gestion Administrative du personnel et d'effectuer l'analyse qualitative et quantitative nécessaire des Ressources Humaines pour une gestion adaptée à l'Institution.

Description des tâches

Au titre de la gestion des ressources humaines

- proposer au CG la politique de gestion des emplois (embauches, départ,...) en tenant compte des spécificités de l'entreprise (pyramide des âges, niveau de formation...) ;

- participer en liaison avec le Coordonnateur à toutes les tâches suivantes :

o les embauches ;

o les mutations ;

o les promotions ;

o les licenciements ;

o les sanctions disciplinaires.

- Elaborer les règlements internes en terme de classification et de qualification du personnel ;

- Etablir le règlement intérieur du FSRDC ;

- Assurer le recrutement du personnel de l'entreprise en liaison avec les différents responsables, ou les sous-traiter à un organisme spécialisé ;

- Elaborer les contrats de services des contractuels et/ou de travail ou les faire établir et les soumettre au DAF et au Coordonnateur Général ;

- Assister la direction dans la définition et dans l'actualisation de l'organigramme de l'Institution ;

- Mettre en place le système d'évaluation du personnel ;

- Participer à l'élaboration du budget annuel ;

- Assurer le suivi de l'exécution du plan de formation du FSRDC au niveau de chaque fonction ;

- Mettre à la disposition du DAF les éléments d'établissement du rapport d'activités mensuel

Au titre de l'administration du personnel

- Collecter les éléments de base concernant les salaires auprès de différents services ;

- Vérifier la cohérence des éléments et les transmettre au comptable pour le calcul de la paie du personnel ;

- Organiser les congés payés en accord avec les responsables de services ;

- Assurer le suivi des congés payés, des absences, des maladies, des heures supplémentaires, des primes, des taux de perdiem ;

- Gérer les régimes d'assurance maladie, de retraite et de prévoyance dans l'entreprise ;

- Tenir à jour le fichier du personnel ;

- S'assurer des déclarations réglementaires (caisse sociale, accident maladie...), et veiller à la tenue des livres obligatoires

- Assurer l'archivage, le classement et la sauvegarde des données concernant sa fonction.

9) Secrétaire administration & RH

Sous l'autorité de l'Office Manager, le(a) secrétaire est chargé€ de :

- La bonne tenue du Secrétariat de l'administration et RH ;

- Suivre les dossiers du personnel ;

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier ;

- Exécuter les travaux de saisie du service ;

- Archiver les courriers du personnel du Fonds Social ;

- Assurer l'intérim de l'Assistante du DAF, en cas de son absence ;

- Exécuter, à la demande de l'Office Manager, toute autre tâche qui lui sera demandée en rapport à ses fonctions

10) Achat et Logistique

Sous l'autorité du Directeur Administratif et Financier, le Responsable Achat et Logistique a la charge d'effectuer tous les achats de biens et services pour le compte du FSRDC et dans le cadre des projets et programmes. Il doit aussi assurer la disponibilité de toute la logistique dans le cadre des activités du FSRDC ainsi que celui de la réalisation des projets et programmes

Description des tâches

Au titre des achats :

- participer à la définition de la politique d'achat du FSRDC et assurer sa mise en oeuvre ;

- mettre en place la politique et assurer l'approvisionnement (fourniture de bureau, consommables informatique, carburant...) ;

- Identifier les principaux fournisseurs locaux de matériel, équipement, fourniture et consommables et obtenir les références de ces fournisseurs et en établir les dossiers ;

- centraliser, négocier et assurer l'ensemble des approvisionnements du FSRDC en fonction de la demande et des normes budgétaires ;

- préparer les dossiers pour le CDA

- participer au CDA pour le choix du fournisseur ;

- réceptionner et contrôler les achats ;

- effectuer les formalités de transit et douane ;

- assurer la mise à disposition des achats aux services utilisateurs ;

- gérer le stock ;

- résoudre les litiges avec les fournisseurs concernant les quantités, la qualité et les délais;

Au titre de la logistique

- identifier avec les services concernés, les besoins du FSRDC (véhicule, matériel de communication) ;

- s'assurer de la maintenance du matériel de FSRDC ;

- identifier les besoins en terme d'équipement et matériels (véhicule, moyen de communication, équipement sanitaire, personnel...) dans le cadre de la réalisation des projets et programme ;

- effectuer les négociations avec les fournisseurs de biens et les prestataires de services, dans le respect de la politique d'achat définie par le FSRDC ;

- s'assurer de la mise à disposition aux utilisateurs du matériel ;

- veiller au retour du matériel et équipement de location au fournisseur en bon état

2.6. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION TECHNIQUE

2.6.1. Structure organique

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Directeur Technique s'occupe de l'appui opérationnel aux programmes et projets.

Mandat spécifique

- s'assurer du respect de la planification dans l'exécution technique des sous-projets par les antennes ;

- Tenir à jour un registre de normes techniques dans les différents secteurs d'intervention ; assurer la mise à jour des normes techniques en fonction des spécifications des ministères concernés et les communiquer aux antennes ;

- concevoir et proposer une méthodologie et des outils de mise en oeuvre et de suivi de sous projets par les antennes,

- participer au comité de supervision des projets HIMO et assurer la supervision technique du consultant HIMO logé à l'antenne du Katanga,

- présenter au CG pour approbation, les programmes et budgets annuels ainsi que les rapports d'activités mensuels et annuels de la direction technique ;

- coordonner les missions périodiques de suivi et d'audit technique relatives aux RBTP et au Projet PASU/FA,

- participer aux missions de supervision des sous-projets aux fins d'évaluation des performances,

- Répondre à toute demande d'appui technique en provenance de la Coordination Générale, d'une autre Direction ou d'une Antenne ;

- Fournir mensuellement à la DEP les rapports et fiches requises par celle-ci.

En vue d'assurer une bonne coordination des services sous son autorité, le DT peut déléguer à ses collaborateurs directs certaines de ses prérogatives, et ceci conditionnellement à l'approbation du Coordonnateur Général

2.6.3. La Direction Technique

Placée sous l'autorité du Coordonnateur Général, la Direction Technique est animée par un Directeur Technique. Il est assisté dans l'exécution de ses tâches par

- un (e) Assistant (e) en charge du Secrétariat du DT,

- un Responsable de l'Appui et du suivi des activités des RBTP,

- un Responsable de la gestion environnementale.

1) L'Assistant(e) du DT

Mandat général

Sous l'autorité du DT, l'Assistant(e) assiste le DT dans l'organisation de ses rencontres, dans la préparation de ses correspondances et dans le classement et la conservation des dossiers et documents.

Mandat spécifique

Sous l'autorité du DT, l'Assistant(e) est responsable de la bonne tenue du Secrétariat qu'il (elle) dirige ainsi que des missions qui lui sont confiées par le DT.

Plus particulièrement, il (elle) est chargé(e) des tâches suivantes :

- Des appels téléphoniques,

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier,

- Répertorier et classer les documents,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau de la Direction et du Secrétariat, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Recevoir les visiteurs ou veiller à ce ceux-ci soient correctement accueillis, informés et dirigés, s'il y a lieu, vers la personne ou le service demandé,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau de la Direction et du Secrétariat, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Recevoir les visiteurs ou veiller à ce ceux-ci soient correctement accueillis, informés et dirigés, s'il y a lieu, vers la personne ou le service demandé,

- Superviser ou exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs,

- Assister le DT dans la préparation et le suivi des dossiers,

- Préparer et organiser les réunions, rendez-vous, et déplacement du Directeur,

- Exécuter, à la demande du DT, toute autre tâche qui lui sera confiée en relation avec les activités.

3) le Responsable « l'Appui et suivi des activités des RBTP»

Sous l'autorité du Directeur Technique, le Responsable de l'Appui et suivi des activités des RBTP a pour mission de veiller à la bonne exécution des projets communautaires.

Description des tâches

Toutes les tâches du responsable du suivi et de l'exécution des RBTP sont exclusivement en relation avec les projets communautaires. Il aura la responsabilité de :

- organiser le processus de PSE conformément au manuel ;

- élaborer un tableau de bord pour la Direction Technique ;

- collecter, traiter, organiser, analyser et produire les informations permettant à la Direction Technique de prendre des décisions sur les appuis à fournir aux Antennes et à la DEP sur l'exécution des sous-projets ;

- élaborer en rapport avec les autres Directions, des supports de collecte et de traitement de données pour le suivi/exécution technique des sous-projets devant être exécuté par les antennes ;

- en étroite collaboration avec les antennes, élaborer les TDR et les contrats des prestataires de services dans le domaine du suivi/exécution technique des sous-projets;

- suivre et évaluer les contrats des prestataires de services qui causent ou pourraient causer problème (suite à une identification par les antennes);

- coordonner et élaborer, en rapport avec les autres experts, en particulier le Directeur technique, les plans et rapports périodiques d'activités ;

- alerter le DT en cas de dépassement des budgets ;

- préparer des rapports ou les états consolidés d'exécution physique et financière des sous-projets sur base des états produits par les antennes du FSRDC ;

- contribuer à la rédaction et à la mise en cohérence des bilans et programmes annuels du FSRDC ;

- Rédiger des notes à l'intention de la Direction Technique et des autres experts ;

- Coordonner, de concert avec la Direction, les évaluations à mi-parcours et terminales ;

- Rendre disponible tout document ou information technique requis par la CG, une direction ou une antenne ;

- Proposer toute amélioration pouvant accroître le rendement de la DT.

Au titre des appuis à apporter aux Antennes, il devra :

- élaborer un tableau de bord de suivi/exécution ainsi que la démarche de collecte, traitement, analyse et remontée de données et en proposer l'application par les antennes après validation par le DT;

- participer à la formation des staff des antennes;

- appuyer techniquement et de façon fonctionnelle les ingénieurs des antennes en matière de suivi de l'exécution;

4) le Responsable de la gestion Environnementale

Sous l'autorité du Directeur technique, le Responsable de la Gestion Environnementale a pour mandats :

- Donner des avis techniques sur les mesures d'atténuation des impacts environnementaux, afin de maximiser la contribution positive que le projet apporte à la durabilité des ressources naturelles et de l'environnement ;

- Conseiller la Coordination Générale et les antennes sur toutes les questions techniques liées à l'évaluation environnementale et sociale du Projet/Programme;

- Donner des avis techniques spécifiques sur des mesures d'atténuation pour des sous-projets;

- Sensibiliser et provoquer de manière proactive la demande pour de tels avis techniques au sein des CDP et ALE;

- Dresser le système de liste de contrôle de sélection des sous projet et des formulaires pour l'établissement des rapports et superviser leur bon fonctionnement y compris en apportant des conseils aux antennes en ce qui concerne le recrutement de consultants pour les études, ou mesures de sauvegarde requis;

- Détecter les questions touchant à la gestion environnementale qui peuvent nécessiter une évaluation supplémentaire, notamment en ce qui concerne l'évaluation des impacts cumulatifs, ou les questions ayant un caractère transfrontalier (c'est à dire, inter-villageois) et prendre les mesures nécessaires pour les étudier;

- Identifier et étudier les questions spécifiques de la politique nationale qui affectent le fonctionnement du CGES;

- Appuyer la mise en oeuvre de tous les programmes de formation environnementale;

- Organiser des sessions de formation et de sensibilisation dispensés aux antennes et ALE

- Procéder, sur demande d'une antenne, aux évaluations des sous-projets arrivés à terme dans le but d'identifier les améliorations à apporter aux mesures de mitigation et aux listes de contrôle de sélection;

- Produire des rapports périodiques selon le format demandé.

- Appuyer l'évaluation des résultats du PASU en intégrant les aspects d'atténuation environnementale et sociale et les mesures d'atténuation des impacts dans le fonctionnement du projet, et faire des recommandations pratiques pour améliorer les performances.

- Examiner les archives des listes de contrôle et examiner les rapports; sur la base de cette revue, sélectionner un certain nombre de sous-projets pour des visites de terrain afin de vérifier le respect des mesures d'atténuation proposées. Il devra également, procéder à l'identification d'impacts potentiels non suffisamment identifiés ou traités par les ALE, les communautés ou les entrepreneurs, et y apporter des mesures d'atténuation ou un plan de mise en conformité ;

- Proposer des améliorations pratiques aux listes de contrôle pour la sélection des sous-projets afin de parfaire le fonctionnement sur la base des expériences pratiques ;

- vulgariser et mettre en application les dispositions : du plan cadre de gestion environnementale et sociale(PCGES), du cadre de politique de recasement des populations déplacées(CPRP) et du cadre de planification en faveur des populations autochtones(CPPA) du FSRDC ;

- assurer la liaison entre les institutions impliquées dans la gestion de l'environnement et la Coordination Générale du FSRDC ; et

- évaluer et assurer le suivi des performances des ALE et cellules de Projet(CDP) dans la gestion des questions environnementales et sociales.

- Soumettre dans le rapport annuel (a) une synthèse du nombre de sous-projets (i) sélectionnés et devant faire l'objet d'une étude d'impact environnemental et social, (ii) ayant reçu des conseils techniques, (iii) ayant fait l'objet de mesure d'atténuation, etc.; (b) les conclusions qui précisent si le projet maximise ou non sa contribution positive à la gestion des ressources naturelles et de l'environnement; (c) les domaines d'amélioration et recommandations pratiques.

2.7. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION DES ETUDES ET PROGRAMMES

2.7.1. Structure organique

2.7.2. Le Directeur des Etudes et Programmes (DEP)

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Directeur des Etudes et Programmes a pour mission de coordonner les travaux d'études et programmes en vue d'évaluer leur impact sur les conditions de vie des bénéficiaires.

Mandat encadrer et gérer les services placés sous sa responsabilité ;

- recevoir et évaluer les projets proposés par les bénéficiaires et les ALE ;

- évaluer les programmes et les projets

- soumettre les dossiers des programmes et projets (PP) au Comité de Sélection des Projets (CSP), y compris les composantes économiques et financières;

- susciter l'identification et la préparation par des bénéficiaires et des Agences Locales d'Exécution (ALE) des propositions de projets susceptibles d'être financés par le FSRDC;

- encourager les initiatives à tous les niveaux ;

- établir avec les Agences Locales d'Exécution (ALE) des conventions de financement pour la réalisation des projets;

- évaluer l'impact des PP, sur l'environnement, la vie des populations bénéficiaires.

- Superviser la réalisation d'études et travaux visant le développement des activités du FSRDC, notamment le montage des projets en vue de la recherche des financements ;

- Superviser la production des rapports d'activités annuels du FSRDC ;

- Conduire le processus d'évaluation des activités du FSRDC et d'avancement des plans de travail, notamment en ce qui concerne les PTA et les PTO trimestriels ;

- Examiner et valider les études commandées par le FSRDC dans le domaine du développement en général et du développement communautaire en particulier ;

- Assurer le suivi et l'évaluation régulière des ALE ;

- Prendre toute initiative visant l'amélioration des approches communautaires dans l'exécution des projets.

2.7.3. La Direction des Etudes et Programmes

Placée sous l'autorité du Coordonnateur Général, la Direction des Etudes et Programmes est animée par un Directeur des Etudes et programmes (DEP). Il est assisté dans l'exécution de ses tâches par :

- un(e) Assistant(e) en charge du Secrétariat DEP

- un Responsable de l' "Information, Education et Communication et du Renforcement des capacités ",

- Un Responsable du "Suivi et Evaluation des projets" ;

- Un assistant au Suivi-Évaluation

1) L'Assistant(e) du DEP

Mandat général

Sous l'autorité du DEP, l'Assistant(e) assiste le DEP dans l'organisation de ses rencontres, dans la préparation de ses correspondances et dans le classement et la conservation des dossiers et documents.

Mandat spécifique

Sous l'autorité du DEP, l' Assistant(e) est responsable de la bonne tenue du Secrétariat qu'il (elle) dirige ainsi que des missions qui lui sont confiées par le DEP.

Plus particulièrement, il (elle) est chargé(e) des tâches suivantes :

- Des appels téléphoniques,

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier,

- Répertorier et classer les documents,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau de la Direction et du Secrétariat, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Recevoir les visiteurs ou veiller à ces ceux-ci soient correctement accueillis, informés et dirigés, s'il y a lieu, vers la personne ou le service demandé,

- Exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs,

- Assister le DEP dans la préparation et le suivi des dossiers,

- Préparer et organiser les réunions, rendez-vous, et déplacement du Directeur,

- Exécuter, à la demande du DEP, toute autre tâche qui lui sera confiée en relation avec les activités.

2) Le Responsable "Information, Education et Communication"(IEC) et Renforcement des capacités (REC)

Sous la responsabilité du Directeur d'Etudes et Programmes, le Responsable de l'IEC/REC accomplit les tâches suivantes :

- Préparer les activités d'information et sensibilisation sur les activités du FSRDC/PASU ;

- Appuyer l'exécution des activités de la sensibilisation et d'information et de REC liées aux activités du FSRDC/PASU;

- Appuyer les antennes dans l'opérationnalisation de leur plan d'actions IEC/REC ;

- Proposer des mécanismes de suivi des activités de sensibilisation/REC.

- Etablir le rapport d'exécution des activités de la sensibilisation et d'information sur le FSRDC/PASU ;

- Consolider et s'assurer de la pertinence des rapports IEC/REC en provenance des antennes ;

- Participer aux travaux d'évaluation des activités du FSRDC

- Appuyer l'identification des besoins en formation des bénéficiaires et des partenaires, et suivre la concrétisation de ces formations ;

- L'inventaire des formateurs qualifiés afin de constituer une base de données sur les compétences nationales, notamment en matière de structures partenaires potentielles sur le terrain auxquelles on pourra avoir recours pour l'animation des ateliers de formation ou l'élaboration des modules.;

- La préparation des termes de références standards des formateurs qui appuieront les communautés ciblées et/ou les ALE dans l'évaluation participative et l'identification / planification/exécution de sous-projets ;

- Tenir un répertoire (mettre à jour) des ressources nationales et internationales aptes à mener des activités IEC/REC et de communication.

- Proposer en accord avec le Coordonnateur Général et les Responsables des directions, un plan de formation interne annuel. Le plan de formation précise les programmes de formation, les agents concernés, les méthodes de formation, le lieu, la durée, les coûts associés et le calendrier des actions à mener. Les besoins en formation de chaque agent sont déterminés en mesurant l'écart entre les connaissances de l'agent (diplômes, expérience, résultats des évaluations) et les besoins du poste ;

- Le recensement du matériel pédagogique : Il s'agira ici de rechercher, collecter et centraliser tous les matériels de formation existants aussi bien dans le domaine de la Formation en gestion à la base que dans les approches similaires

- Le développement ou la supervision du développement des modules de formation, sur la base des prescriptions du manuel d'exécution

3) Le Responsable "Suivi et Evaluation des projets "

Sous la supervision du DEP, le Responsable des Suivi et Evaluation des projets s'occupe de faire le suivi et l'évaluation des projets.

Il a pour tâches et responsabilités suivantes :

- Réaliser ou effectuer le suivi et l'évaluation de l'impact des projets sur la vie des bénéficiaires ;

- Organiser le processus de PSE conformément au manuel ;

- Collecter, traiter, organiser, analyser et produire les informations permettant au comité de sélection des projets de prendre des décisions sur la mise en oeuvre des composantes/activités ;

- Elaborer, avec l'appui des consultants, des supports de collecte et de traitement de données pour le suivi et l'évaluation des projets ;

- Elaborer les TDR et les contrats des prestataires de services dans le domaine de l'évaluation des projets ;

- Suivre et évaluer les contrats des prestataires de services ;

- Coordonner la coopération avec les organismes spécialisés pour l'évaluation des projets ;

- Coordonner, de concert avec la Direction, les évaluations à mi-parcours et terminales.

- Recevoir et examiner les dossiers de candidatures au titre d'ALE

- Sélectionner les meilleurs dossiers et les soumettre au comité d'approbation ;

- Faire un suivi de la gestion des ALE et CDP et coordonner, de concert avec les antennes, l'évaluation de ces partenaires ;

- Concevoir un mécanisme de suivi des conventions de financement avec les partenaires.

Au titre des appuis à apporter aux antennes, il devra :

- Collecter auprès des antennes l'ensemble des projets soumis au FSRDC,

- Elaborer une procédure de traitement, d'analyse et de remontée de données et en proposer l'application par les antennes ;

- Participer à la formation des chefs d'antennes et Socio organisateurs ;

- Superviser techniquement et de façon fonctionnelle les chefs d'antennes en matière de suivi et évaluation des projets ;

- Définir avec les chefs d'antennes le programme de travail de suivi et l'évaluation des projets.

4) Assistant au suivi évaluation

L'assistant au suivi et évaluation fera partie de l'équipe de la DEP et travaillera sous l'autorité du Responsable du Suivi Évaluation. Son rôle principal est d'assister le Responsable du Suivi Évaluation déterminer l'impact des interventions selon les indicateurs fixés par le Projet et décrits au Manuel d'exécution.

Taches et Responsabilités :

L'assistant appuiera le Responsable du Suivi Évaluation dans les tâches suivantes

- Assurer que la liste des indicateurs de performance du projet est connue par les différentes antennes, assurer l'information nécessaire et apporter l'appui éventuellement requis.

- Former les antennes chargées de l'exécution sur les principes et procédures à suivre, et les assister dans la réalisation des activités et des rapports de S&E.

- Assurer que les différents responsables collectent les données requises pour le S&E et les transmettent au Responsable du S&E;

- Collecter, analyser les données de base, notamment s'assurer de et vérifier leur fiabilité. Cette tache doit concerner le niveau national, provincial et communautaire.

- Effectuer la saisie des données.

- Collaborer avec les autres membres de l'équipe.

- Appuyer la préparation des rapports mensuels et trimestriels sur l'avancement du projet en ce qui concerne le suivi des activités exécutées par les antennes, y compris la consolidation des rapports mensuels/trimestriels, pour le suivi du projet par la Coordination Générale et les partenaires au développement ;

- Appuyer la préparation de la section du rapport annuel sur le suivi et l'évaluation des activités et des performances du PASU, au regard des indicateurs de performance du projet.

2.8. PRESENTATION DU FSRDC : ANTENNES PROVINCIALES

2.8.1. Structure organique d'une antenne

2.8.2. Chef d'Antenne Provinciale

Mandat général

Sous l'autorité du Coordonnateur Général, le Chef d'Antenne a pour mission de superviser et coordonner la gestion de l'Antenne Provinciale.

Mandat spécifique

- Rendre compte mensuellement à la Coordination Générale des activités gérées ;

- élaborer et suivre l'exécution des plans de travail opérationnel de l'Antenne ;

- superviser et coordonner les activités du FSRDC suivies par l'Antenne ;

- contrôler et assurer la gestion des ressources matérielles, financières et humaines affectées à l'Antenne ;

- représenter le FSRDC auprès des autres partenaires dans la province ;

- collecter et consolider les rapports technique et financier des activités périodiques de l'Antenne ;

- faciliter les relations entre les différents prestataires et l'Antenne ;

- veiller au respect de la conformité de la mise en oeuvre des protocoles de service.

2.8.3. Les Antennes Provinciales

Placée sous l'autorité du Coordonnateur Général, l'Antenne Provinciale est animée par un Chef d' Antenne. Il est assisté dans l'exécution de ses tâches de :

- un(e) Secrétaire-Caissier (e),

- un Responsable de Projet et d'IEC,

- un Comptable,

- un Responsable « Bâtiment et Travaux Publics »

Pour les besoins de la Composante Travaux HIMO du PASU -FA l'antenne du Katanga comprend également :

- un Chargé de projet HIMO appuyé de :

§ une secrétaire

§ un comptable

1) Le (la) Secrétaire-Caissier (e)

Mandat général

Sous l'autorité du Chef d'Antenne, le (la) Secrétaire-Caissier (e) assiste le CA dans l'organisation de ses rencontres, dans la préparation de ses correspondances, dans le classement et la conservation des dossiers et documents.

Mandat spécifique

Sous la responsabilité du CA, le (la) Secrétaire-Caissier (e) est responsable de la bonne tenue du Secrétariat qu'il (elle) dirige ainsi que des missions qui lui sont confiées par le CA.

Plus particulièrement, il (elle) est chargé(e) des tâches spécifiques suivantes :

a) Comme Secrétaire

Il (elle) est chargé(e) de tâches suivantes :

- Des appels téléphoniques,

- Réceptionner, enregistrer, traiter et ventiler le courrier,

- Répertorier et classer les documents,

- Veiller à l'expédition des courriers,

- Gérer les fournitures de bureau de la Direction et du Secrétariat, en tenir une comptabilité permanente et proposer le renouvellement au moment opportun,

- Recevoir les visiteurs ou veiller à ce que ceux-ci soient correctement accueillis, informés et dirigés, s'il y a lieu, vers la personne ou le service demandé,

- Superviser ou exécuter, le cas échéant, les travaux de saisie et de dactylographie, veiller à leur exécution dans les meilleurs délais et contrôler les documents produits avant leur remise aux demandeurs,

- Assister le CA dans la préparation et le suivi des dossiers,

- Préparer et organiser les réunions, rendez-vous, et déplacement du CA et des autres membres du staff de l'Antenne,

- Exécuter, à la demande du CA, toute autre tâche qui lui sera confiée en relation avec les activités.

b) Comme Caissier (e)

- S'assurer du visa des pièces de Caisse ;

- Enregistrer les entrées d'espèces ;

- Enregistrer les sorties d'espèces ;

- Tenir le brouillard de Caisse ;

- Inventorier tous les jours la Caisse.

- Transmettre tous les jours une copie du bouillard de Caisse et les pièces comptables au Comptable d'Antennes ;

- Classer et archiver les pièces de Caisse.

2) le Chargé des Projets et d'IEC/REC

Mandat général

Sous l'autorité du Chef d'Antenne Provinciale, le Chargé des projets et d'IEC/REC a pour mission d'animer et encadrer les associations provinciales et les Agences Locales d'Exécution (ALE) pour une bonne exécution des tâches d'identification, de préparation, de réalisation des projets communautaires et de la phase post projet.

Mandat spécifique

Sous l'autorité du Chef d'Antenne Provinciale, le Chargé REC et IEC a pour tâches spécifiques suivantes :

- encourager les initiatives à tous les niveaux,

- participer à la campagne d'information sur la mission du FSRDC et ses modalités d'intervention auprès de la population, des autorités et de la Société Civile,

- sensibiliser les bénéficiaires potentiels ainsi que les opérateurs potentiels sur la mission, les objectifs et modalités d'intervention du FSRDC,

- susciter l'identification et la préparation par les bénéficiaires et les ALE des propositions de projets susceptibles d'être financés par le FSRDC,

- évaluer les demandes de financement,

- aider les bénéficiaires à s'organiser, à créer des associations conformément aux lois et règlements, à constituer et rendre opérationnel les structures de gestion et les cellules de projets,

- veiller à ce que les bénéficiaires remplissent leurs engagements,

- sensibiliser les bénéficiaires et les ALE sur leurs responsabilités dans la réalisation des projets conformément aux modalités du Manuel des Procédures d'Exécution des sous-projets du FSRDC,

- s'assurer que les bénéficiaires et les ALE s'attèlent à la mise en valeur des sous-projets conformément aux règles de l'art et entretiennent correctement les investissements,

- d'une manière générale, s'occuper du suivi socio-organisationnel qui concerne la participation des bénéficiaires de la conception à la phase post projet.

- Faire la supervision de la sélection et du recrutement par l'antenne des formateurs seniors et juniors et des animateurs, notamment des ALE;

- Préparer les termes de référence et contrats d'IEC/REC accordés par une Antenne ;

- Identifier des ONG actives localement (liste courte par province) qui pourraient être mandatées pour assister les communautés et devraient recevoir la formation (animateurs);

- Organiser des ateliers de formation de formateurs pour le personnel de ces ONG sur (a) les techniques d'animation participative, (b) le diagnostic participatif des besoins et (c) l'identification de projets communautaires et leur exécution (à mener selon les prescriptions du Projet) ;

- La saisie informatique des données sur l'état d'avancement des formations, les étapes charnières à venir et la planification des activités. Préparer également les données statistiques requises pour transmission;

- L'évaluation des performances de la formation y compris une évaluation d'impact annuelle comprenant une évaluation de la capacité et des besoins de renforcement du capital social dans la communauté;

- L'organisation d'évaluations ex-post externes

- La soumission des rapports mensuels d'activité, et un rapport annuel complet et accueillir toutes les visites/missions de supervision et d'audit;

- L'adhésion, et le respect du Manuel d'exécution.

3) Le Comptable d'Antenne Provinciale :

Sous la supervision du Chef d'Antenne, le Comptable exécute des tâches ci-après :

- Assurer l'imputation correcte des pièces comptables ;

- Veiller à l'enregistrement correct et journalier des opérations comptables effectuées sur les fonds reçus;

- Justifier les mouvements des comptes et les écarts entre les ressources et les emplois y relatifs;

- Etablir les demandes de paiement sur les fonds provenant du siège;

- Assurer le classement conforme des pièces comptables et leur conservation suivant la réglementation en vigueur ;

- Exécuter toutes autres tâches à la demande du Chef d'Antenne ;

- Faire la saisie et le suivi des marchés et engagements.

- Assurer le suivi de l'exécution du budget de l'Antenne.

4) Le Responsable de Projet « Bâtiment et Travaux publics »

Sous l'autorité du Chef d'Antenne, le RBTP veille à la bonne exécution des projets de construction et de réhabilitation des Bâtiments et Travaux Publics. Il a pour tâches spécifiques  suivantes :

- Recevoir, du service Etude et Evaluation, tous les projets de construction ou de réhabilitation de Bâtiments et Travaux ;

- Effectuer une visite sur les sites pour une prise de connaissance physique des projets ;

- Etablir ou faire établir les devis descriptif et quantitatif des projets ;

- Proposer ou faire élaborer une architecture et un planning des travaux à réaliser ;

- Identifier éventuellement des sites pour la réalisation des projets ;

- Participer et coordonner les études techniques relatives à la réalisation des projets ;

- Participer à la mise en oeuvre du projet ;

- Suivre et évaluer les contrats des prestataires de services

- Organiser le processus de PSE conformément au manuel ;

- Elaborer un tableau de bord pour la Direction Technique ;

- Collecter, traiter, organiser, analyser et produire les informations permettant à la Direction Technique de prendre des décisions sur la mise en oeuvre des composantes/activités ;

- Formaliser avec les partenaires du circuit de collecte des données pour le suivi /exécution ;

- Elaborer avec l'assistance de la CPM, les TDR et les contrats des prestataires de services dans le domaine du suivi/exécution ;

- Suivre et évaluer les contrats des prestataires de services ;

- Coordonner et élaborer, en rapport avec les autres experts, en particulier le Directeur Technique, les plans et rapports périodiques d'activités ;

- Préparer les rapports d'exécution physique, technique et financière du Projet ;

- Rédiger des notes à l'intention de la Direction technique et des autres experts.

2.9. DESCRIPTION DU PROJET D'ACTION SOCIALE D'URGENCE « PASU »

2.9.1. RAPPEL DES CONSTRUCTIONS DE MISE EN OEUVRE DU PASU

Le PASU est la concrétisation de la réponse positive de la Banque mondiale à l'appel du gouvernement de la République en quête des ressources pour la concrétisation de la mission du FSRDC. Ce projet a été conçu par le FSRDC avec le concours des experts de la Banque mondiale et proposé au financement de cette dernière. Sa mise en oeuvre devrait s'étendre sur une période de quatre ans.

Les négociations avec la Banque mondiale pour le financement de ce projet ont commencé en février 2004 et se sont concrétisées le 26 octobre 2004 par la signature de l'Accord de projet et de l'accord de Don de DTS 41.1 millions, soit l'équivalent de 60 millions $ US sous-tendu par le premier accord.

L'accord de projet est le document qui reprend le cadre et les principes de réalisation des activités devant être financées par le Don de l'IDA et qui constitue l'objet même de l'accord de Don.

Après deux reports de la dette de mise en vigueur de l'Accord de don, la mise en vigueur sera effective le 26 juillet 2005.

Il sied de relever que la signature de l'Accord de Don avait été précédée, en avril 2004, par un accord pour l'avance de 600 000$ US destinées à la préparation du projet, le PPFQ4270-DRC, couvrant la période allant du 15avril 2004 à la mise en vigueur effective.

L'objectif du projet consiste à améliorer de manière durable l'accès des pauvres (personnes à bas revenus) aux services socio-économiques et améliorer la gestion des ressources consacrées au (de) développement au niveau des communautés.

2.9.2. COMPOSANTES DU PASU

Les activités retenues dans l'Accord de Don n°H120-DRC sont celles qui concourent à la réalisation de la mission du FSRDC. Elles se répartissent en quatre composantes suivantes :

Ø Partie A : Infrastructure ;

Ø Partie B : renforcement des capacités ;

Ø Partie C : Etudes ;

Ø Partie D : Coordination, gestion et vulgarisation

Tableau N°2 : La répartition du Don de 60 millions $US par composante.

Elle se présente comme suit :

Partie

composante

Sous composantes

Coût en USD

%

A

Infrastructures

 
 
 
 
 

Petite échelle

26.8

45

 
 

Moyenne échelle

9.2

15

 
 

Activités génératrices des revenus

1.0

2

 
 

Sous total

37.0

62

B

Renforcement des capacités

 

2.9

5

C

Etudes

 
 
 
 
 

Bourses d'Excellence

3.6

6

 
 

Proleda

1.0

2

 
 

Sous total

4.6

8

D

Gestion et vulgarisation

 

14.9

25

E

Avance PPF

 

0.6

1

 
 

TOTAL GENERAL

60.0

100

Source : Bureau du chef d'antenne du FSRDC au Sud Kivu, 2009

Il ressort de ce tableau que, 62% du budget étaient loués pour des projets d'infrastructure de base, 5% pour le renforcement de capacités, 8% du fonds a été alloué pour la bourse d'excellence accordé aux jeunes talents du secondaire et la distribution de mini bibliothèque, 25% de l'enveloppe sont consacrés à la gestion et vulgarisation, par contre 1% pour avance PPF.

a) Composante A : INFRASTRUCTURES

a.1. Introduction

Cette partie comprend trois sous composantes, à savoir :(i) les sous projets communautaires de petite taille, (ii) les sous projets communautaires de taille moyenne (iii) et les activités génératrices de revenu.

L'exécution des sous projets se réalise ici au moyen de :(i) l'octroi des micro-dons, (ii) l'exécution des campagnes d'IEC, (iii) l'organisation d'ateliers de formation et (iv) la fourniture de services de conseil technique pour le suivi et l'évaluation des sous projets.

La répartition du budget des infrastructures de base (IDB) entre les onze provinces a été fixée (au démarrage) de manière équitable, sous réserve de la capacité de chaque province de consommer son allocation ; cette capacité a d'ailleurs varié d'une province à l'autre. La répartition initiale était la suivante :

Tableau N°3 : la répartition initiale de fonds

Province

Budget petite taille

Budget taille moyenne

Budget AGR

Budget total

BANDUNDU

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

BAS CONGO

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

EQUATEUR

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

KASAI OCCIDENTAL

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

KASAI ORIENTAL

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

KATANGA

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

KINSHASA

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

MANIEMA

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

NORD KIVU

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

PROVINCE ORIENTALE

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

SUD KIVU

2 436 364

836 364

90 909

3 363 636

TOTAUX

26 800 000

9 200 000

1 000 000

37 000 000

Source : FSRDC, Projet social d'urgence (PASU) premier rapport de suivi-évaluation, juin 2009

Dans ce tableau, nous retrouvons la prévision de fonds alloué par province pour exécuter le projet d'action sociale d'urgence. Nonobstant la répartition équitable de ce fonds ; il y aura des provinces qui vont exécuter plus que les autres par rapport aux potentialités et aux besoins.

a. 2. Sous projets communautaires de petite échelle

Il s'agit des initiatives des communautés de base dans le domaine des infrastructures sociales et économiques de divers secteurs dont : l'éducation et la formation, la santé et la nutrition, l'eau, la micro-irrigation, le stockage des produits agricoles, le transport rural, l'énergie et l'environnement.

La hauteur maximum du financement par sous projet était initialement fixée à 50 000$ US pour les sous projets communautaires d'infrastructures de base ; cependant, avec les problèmes d'accessibilité dans certaines provinces du pays ainsi que les perturbations enregistrées dans la fourniture et le prix des matériaux de construire, ce parfois a été quelque fois dépassé (avenants dans certains sous projets)

Le mécanisme d'appropriation du sous projet par la communauté bénéficiaire comprend entre autres, une participation des bénéficiaires au financement du sous projet à hauteur d'au moins 10%, la constitution d'une cellule de projet (CDP) et d'un comité d'entretien.

Cette participation a constitué l'un des critères d'éligibilité d'un sous projet communautaire au financement ; elle pouvait être effectuée soit en espèces, soit en nature selon les capacités de la communauté.

Une enveloppe de près de 26.8 millions $US, soit 45% du Don était destinée à financer tous les sous projets communautaires de petite taille, éligibles à travers les onze provinces du pays.

Tableau N°4 : Activités réalisées

Statut

Nombre

Valeur $

Requêtes reçues

7 838

447 754 752

Requêtes analysées

7 838

447 754 752

Requêtes rejetées

1 541

135 148 852

Requêtes retenues

6 387

312 605 900

Sous projets approuvés

192

8 354 833

Sous projets en exécution

354

16 708 980

Sous projets achevés

111

3 985 656

Source : FSRDC, Projet social d'urgence (PASU) premier rapport de suivi-évaluation, juin 2009

Il ressort de ce tableau que, les 6 387 requêtes comprennent aussi bien les requêtes des sous projets de moyenne envergure que celles des sous projets de petite taille ; elles sont jugées éligibles pour études. A cause de la limitation des ressources destinées au financement des sous projets, seules 657 requêtes des sous projets de petite ont été transformées en sous projets retenus pour financement. L'analyse de ce portefeuille des sous projets de petite taille retenus se présente comme suit au 31 décembre 2008 :

(i) Sous projets achevés : 111 pour une valeur de 3.99 millions$ US soit 20% de l'un des critères de performance du projet à savoir : « Au moins 550 communautés et ALE partenaires sont capables d'achever un sous projet communautaire.

(ii) Sous projets en exécution : 354 pour une valeur de 16.71 millions $US ; à l'achèvement, cela représenterait 64% du critère de performance du projet dont il est question en (i).

(iii) Sous projets à mettre en exécution à fin mai 2009 au plus tard : 192 d'une valeur de 8.3 millions $US. A leur achèvement, ils représenteront 35% du critère de performance du projet dont il est question en (i).

Tableau N°5 : Sous projets de petite achevés par antenne et secteur.

Antenne

Secteur

Nombre

EF

SN

EA

TR

SM

EN

EV

MI

Kinshasa

24

19

0

3

1

1

0

0

0

Bandundu

6

4

0

1

0

1

0

0

0

Bas Congo

10

5

2

2

0

1

0

0

0

Equateur

12

4

1

4

0

0

0

0

0

Kasaï occidental

20

4

3

11

0

2

0

0

0

Kasaï oriental

4

4

0

0

0

0

0

0

0

Katanga

9

5

2

0

0

2

0

0

0

Maniema

6

0

0

1

5

0

0

0

0

Nord Kivu

5

4

0

0

0

1

0

0

0

Prov. orientale

10

2

5

0

0

3

0

0

0

Sud Kivu

5

2

2

1

0

0

0

0

0

TOTAL

111

53

15

26

6

11

0

0

0

Source : FSRDC, Projet d'action sociale d'urgence(PASU), Premier rapport suivi-Evaluation,

juin 2009.

(EF : Education et formation ; SN : Santé&nutrition ; EA : Eau potable et Assainissement ; TR : transport rural ; SM : Stockage et Marchés ; EN : Energie ; EV : environnement et MI : Micro périmètres irrigués).

Ce tableau nous donne un aperçu des sous projets de petite échelle achevée dans les provinces avant la fin du projet PASU initié par le Fonds social de la République du Congo.

Les différents secteurs dans ce projet réalisé en vue de répondre au besoin de la population, le secteur de l'éducation occupe la première place suivi du secteur Eau potable et assainissement, santé et nutrition, etc......

Et le secteur qui n'a pas eu beaucoup de requêtes, c'est le micro périmètres irrigués.

2.10. ANTENNE PROVINCIALE DU SUD KIVU

2.10.1. INTRODUCTION

L'antenne provinciale du Sud Kivu est opérationnelle depuis 2004 ; elle couvre toute l'étendue de la province ayant une superficie de 69 130 Km2 avec une population estimée à 4 500 000 habitants.

De leur actif, l'antenne a pu exécuter 47 projets repartis sur toute l'étendue de la province hormis le territoire de Shabunda qui est taxé d'inaccessible par les responsables du fonds social.

Dans les annexes, nous avons donné la liste de projets exécutés et leurs localisations par rapport aux territoires respectifs.

Dans le graphique ci-dessous, nous venons de voir la répartition des pojets par territoire.

Tableau N°9: Liste des projets réalisés par secteur d'activité

Secteur

Nombre

Coût en Usd

Pourcentage

 

1. Education

24

1 505 654.00

55.6

 

2. Santé

5

328 221.00

12.1

 

3. Marchés et abattoir

6

361 168.00

13.3

 

4. Transport rural

7

250 820.00

9.2

 

5. Micro irrigation

1

31 630.00

1.1

 

6. Energie

1

70 806.00

2.6

 

7. Eau potable

3

157 411.00

5.8

TOTAL

47

2 705 710

99.7

Source : Bureau du socio organisateur de FSRDC/SUD KIVU

Ce qui ressort de ce tableau, le secteur éducation et formation a lui seul 55.6% du budget alloué soit 24 écoles construites ou réhabilitées dans la province, le secteur de la santé et nutrition a 12.1% soit 5 formations sanitaires ont été construites dans le territoires précités, le secteur de marché et abattoir a 13.3% soit 6 marchés pour permettre aux communautés de base de faire les échanges commerciaux avec d'autres, 9.2% pour le secteur de transport rural en vue de permettre aux communautés de base de communiquer et évacuer leurs produits par la réhabilitation ou la construction des ponts et dalots, 1.1% pour le secteur de micro périmètre irrigué qui a été exécuté à Kiliba pour répondre au cris de la population, 2.6% pour le secteur de l'énergie et 5.8% soit projets pour l'eau potable et assainissement.

Tableau N°10: Liste des Agences locales d'exécution

Agence locale d'exécution

Sigle

Siège social

Responsable

 

1. Assistance aux enfants abandonnés et orphelins

AEO/CNA

Bukavu

Mr. MULAMBA

 

2. Association coopérative en synergie féminine

ACOSYF

Bukavu

Mme Félicité KABONWA

 

3. Action pour la paix, éducation et le développement

APED

Kalehe-centre

Mr. Jules joseph

 

4. Centre sociocommunautaire de développement

CSLD

Kinshasa

Mr. Ezéchiel MATUMWABIRI

 

5. Caritas Uvira

CARITAS

Uvira

Mme Joséphine MULASI

 

6. Ministère de l'église pour les réfugiés et les urgences

ECC/MERU

Kinshasa

Mr. Dismas KYANZA

 

7. Umoja wa wanawake wakulima wa kivu yakusini

UWAKI/

SUD KIVU

Bukavu

Mme Ernestine WAKULUNGWA

 

8. The mustand seed ministry

MSM

Minembwe

Mr. Johnson ASSONI

 

9. Compagnons de Néhémie pour la paix et le développement

CNPD

Baraka/Fizi

Mr. ECA HERI ALUBA

 

10. Association IBUTWA

ASSIBU

Mwenga

Abbé Pacifique BALAAMO

 

11. Union pour l'émancipation de la femme autochtone

UEFA

Bukavu

Mme Adolphine MULEY

 

12. Bureau diocésain de développement

BDD-OSD

Bukavu

Abbé Paul KADUNDU

 

13. Environnement ressources naturelles et développement

ERND

Bukavu

Mme Anny MBOMBO

 

14. Initiative Congolaise pour la Gestion autochtone des populations

IGC

Bukavu

Mr. PALUKU MUGULULA

Source : Bureau du socio organisateur de FSRDC/SUD KIVU

Ce tableau, nous donne la liste des agences locales d'exécution qui ont travaillé avec l'appui du Fonds social pour exécuter les projets au compte des communautés. Leur choix comme agences locales d'exécution a été dicté par la compétence et l'expérience dans leur domaine.

Chapitre III. ETUDES QUANTITATIVES ET QUALITATIVES DES

ACTIONS DU FONDS SOCIAL DE LA RDC AU SUD KIVU

3.1. DESCRIPTION DE L'ENQUETE

3.1.1. Objectif de l'enquête

Notre enquête avait pour objet de :

- récolter les opinions des communautés, des agences locales et des autres intervenants sur l'appréciation de la politique d'intervention du FSRDC dans la province du Sud Kivu ;

- relever ce que le FSRDC a déjà réalise en terme d'amélioration des conditions de vie des communautés en amont et en aval ;

- vérifier si les projets réalisés par le FSRDC répondent aux aspirations communautaires ;

- dégager les effets des projets sur ses actions et voir quelles alternatives mettre en place pour un développement harmonieux et durable dans les communautés

3.1.2. Echantillonnage

C'est certain que l'échantillon a toujours été pour un chercheur un problème délicat, dans ce travail, nous avons travaillé avec 3 catégories des personnes :

- d'abord les communautés locales de base regroupées dans la cellule du projet ;

- en suite les agences locales d'exécution ;

- en fin, les agents du FSRDC

Il y a aussi les observations privilégiées que Raymond QUIVY et Luc van COMPENHOULT, appellent témoins qui par leur position, leur action ou leurs responsabilités, ont une bonne connaissance du problème. Ces témoins peuvent appartenir à la population sur laquelle porte l'étude ou y être extérieurs mais largement concernés par ce projet.

3.1.3. Les outils de collecte des données

Un questionnaire sert à mesurer les indicateurs, les quels doivent mesure ou infirmer l'hypothèse29(*). C'est en rapport avec notre hypothèse de départ que les questions ont été élaborées pour constituer le canevas d'enquête en annexe.

3.1.4. Déroulement de l'enquête

3.1.4.1. Exploitation des contenus des documents

Pour recueillir les données relatives à notre à notre étude, nous nous sommes servis des quelques documentaires disponibles auprès des services de différentes notabilités traitant de la question du FSRDC et ainsi que des documents mis à notre disposition par cette institution.

Les rapports de mission, nous avons également recouru aux documents et ouvrages relatifs au développement rural à travers le monde nous ont servi l'appoint.

3.1.4.2. Administration du guide d'interview

En s'appuyant à notre canevas, nous avons procédé à une enquête entrevue :

3.1.5. Dépouillement des données de l'enquête

La première opération a consisté à regrouper les données selon les variables, les quantifier et à établir les pourcentages pour les rendre prêtes à l'analyse. Pour ce faire, le tableau de pointage nous a le plus servi comme instrument.

Après avoir regroupé les données, il nous a fallu les comparer, les associer, les synthétiser en fonction des opinions contenues dans un texte à données éparses afin de leur donner un sens.

Tableau N°11 : Répartition de l'échantillon par catégorie

Catégorie

Effectif total

Pourcentage

01

Population bénéficiaire

100

88.5

02

Agence locale d'exécution

8

8.3

03

Agent FSRDC

3

3.1

Total

111

100

Source : Nos recherches sur terrain, octobre, 2010

Nous travaillons sur 47 projets et chacun d'eux avait une cellule de projet qui est constituée des bénéficiaires directs du projet composé de 7 membres.

Cette façon de faire nous a amené à enquêter la catégorie des personnes qui étaient disposées à nous fournir des éléments des réponses aux questions posées.

Tableau N°12 : Répartition des enquêtés par territoire

Ville ou Territoire

Nombre de projets

Enquêtés

Pourcentage

01

Bukavu

9

19

19.1

02

Fizi

15

32

31.9

03

Idjwi

4

9

8.5

04

Kabare

3

6

6.3

05

Kalehe

2

4

4.2

06

Mwenga

1

2

2.1

07

Uvira

6

13

12.7

08

Walungu

7

15

14.8

TOTAL

47

100

99.6100

Source : le tableau ci-dessus nous représente la situation des projets par territoire.

Le territoire de Fizi occupe la première place avec 31.9% du total des projets exécutés par le FSRDC dans la province du Sud Kivu, du fait que les leaders du milieu se sont impliqués pour mettre en place leur contribution locale exigée pour que la requête soit financée et ensuite l'avantage de trouver la contribution en nature (sable, moellons, graviers,...).

En observant bien dans le tableau, nous trouverons que sur les huit territoires que compte dans la province du Sud Kivu, 7 territoires seulement sont concernés notamment celui de Shabunda qualifié d'inaccessible et insécurité au rendez-vous, soit 0%. La répartition des projets a été équitable, ça peut s'expliquer du fait les urgences ne tiennent pas compte de la répartition équitable mais plutôt du besoin exprimé par les bénéficiaires.

Notre questionnaire se focalise sur trois variables qui sont :

1. la variable sur l'implication

Dans cette série de question, nous avons tenté d'analyser le niveau de l'implication du fonds social d'abord dans l'amélioration des conditions du milieu de vulnérable et celle des communautés bénéficiaires pour leur bien être des oeuvres du fonds social.

2. la variable sur la participation

Les questions pour se rassurer de la participation ont été posées aux bénéficiaires et d'autres leaders influents dans le milieu pour que les oeuvres soient viables.

3. la variable sur la durabilité

La dernière série de question était de savoir, quels sont les mécanismes de la population et/ou du fonds social de la République démocratique du Congo pour rendre les oeuvres durables et servir en cas de besoin à la communauté.

Tableau N°13 : Regroupement de question par variable

Variable

Questions

01

La variable sur l'implication

(3, 4, 5, 6)

02

La variable sur la participation

(15, 16, 17)

03

La variable sur la durabilité

(7, 9, 10, 11, 12, 13)

Source : Nos recherches, octobre, 2010

Tableau N°14 : Les motivations de déposer les projets

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(3) Quelles sont les motivations qui vous ont poussé à déposer la requête/projet au FSRDC ?

Problème ressenti dans le milieu

73

73

Parce qu'il a réalisé un projet au territoire voisin

3

3

Parce que nous étions sensibilisés

14

14

Autres à préciser

10

10

Total

100

100

(4) Comment la base s'est organisée pour trouver la contribution locale exigée par le FSRDC ?

Cotisation

58

58

Don

40

40

Legs

0

0

Autres à préciser

2

2

Total

100

100

(5) Le projet implanté est une aspiration de la population ou c'est le FSRDC qui est venu avec son projet ?

Oui

83

83

Non

17

17

Total

100

100

(6) Quelles sont vos impressions après la coupure du ruban symbolique par l'autorité ?

Bonne

87

87

Assez bonne

13

13

Médiocre

0

0

Total

100

100

Source : Nos enquêtes sur terrain, octobre, 2010

Dans ce tableau ci-dessus, nous venons de présenter l'appréciation de la variable sur l'implication des communautés bénéficiaires sur l'exécution des projets communautaires réalisés dans leur milieu.

73% de cette population bénéficiaire nous a rassuré que les projets réalisés sont les problèmes ressentis dans leur contré, en opposant aux 14% de la population bénéficiaire qui a trouvé une oeuvre du fait qu'elle a été sensibilisée et elle profite de cette opportunité offerte du Projet d'action sociale initié par le FSRDC pour une amélioration des conditions de vie et permettre aux vulnérables d'accéder aux infrastructures de base moderne

Le paradoxe est au niveau de la contribution pour exécuter le projet dans les milieux, 58% des enquêtés nous ont rassuré avoir fait recours aux cotisations des membres de la communauté sur le bien fondé de la réalisation ; 40% de cette population bénéficiaire s'est vu venir en aide par un bienfaiteur soit autochtone ou un autre pour le fin que lui-même connaît en vue de réaliser le 10% exigée par le FSRDC pour que le projet soit déclaré recevable.

LA VARIABLE DE DURABILITE

Tableau N°15 : Amélioration des conditions de vies

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(7) Est-ce qu'il y a une amélioration de condition de vie dans le milieu ?

· Oui

93

93

· Non

7

7

Total

100

100

(9) Est-ce qu-il y a un comité mis sur pied pour la viabilité de l'oeuvre réalisée ?

· Oui

65

65

· Non

35

35

Total

100

100

(10) L'autorité en place s'implique dans la protection de l'oeuvre ?

· Oui

95

95

· Non

5

5

Total

100

100

(11) le FSRDC arrive pour visiter l'oeuvre après avoir remis aux bénéficiaires ?

· Oui

13

13

· Non

87

87

Total

100

100

(12) Est-ce qu'il y a les mécanismes utilisés par la population pour la continuité de l'oeuvre ?

· Oui

47

47

· Non

63

63

Total

100

100

(13) une fois financé et exécuté, la communauté/cellule de base reste opérationnelle ?

· Oui

65

65

· Non

55

55

Total

100

100

Source : Nos enquêtes sur terrain, octobre, 2010

Dans ce tableau, les enquêtes menées sur terrain, nous montrent que 93% sont d'accord que les projets réalisés dans le milieu ont contribué à l'amélioration de condition de vie de la communauté vulnérable bénéficiaire ; cependant 65% de nos enquêtés nous ont certifié qu'il y a eu des comités mis sur pied par les communautés bénéficiaires pour la continuité de l'oeuvre acquise dans le milieu.

Une pierre d'achoppement se justifie de 87% des enquêtés nous ont montré dès l'oeuvre est remise aux bénéficiaires, le FSRDC ne passe plus pour visiter l'oeuvre, à cet effet, même le comité installé reste fragile pour intervenir en cas de besoin pour la sauvegarde du bien acquis nonobstant l'intervention de l'autorité politique qui est dans le milieu. 95% de nos enquêtés nous ont montré que l'autorité s'implique pour la durabilité mais il est toujours heurté au problème financier en cas d'un entretien.

LA VARIABLE DE PARTICIPATION

Tableau N°16 :L'appréciation des bénéficiaires

Question

Réponses

Effectifs

Pourcentage

(15) Les bénéficiaires utilisent l'oeuvre avec acuité ?

· Oui

93

93

· Non

7

7

Total

100

100

(17) Est-il pour vous ?

· Partenaire

99

99

· Conseiller

0

0

· Coopérant

1

1

Total

100

100

(18) En tant que partenaire, êtes-vous satisfait de ses prestations ?

· Oui

72

72

· Non

18

18

Total

100

100

Source : Nos enquêtes sur terrain, octobre, 2010

Dans le tableau ci-dessus sur la variable participation, nous voyons que 93% de nos enquêtes nous ont rassuré que les projets installés dans leur milieu ont crée un engouement excessif d'utiliser l'école, le centre de santé, les ponts, l'adduction,.... Avec une grande acuité.

99% de la population bénéficiaire ont loué le partenariat avec le fonds social de la République Démocratique du Congo même si le Fonds social ne les a pas associé dans le choix de l'agence locale d'exécution qui a crée parfois de blocage sur terrain dans les exécutions du projet.

QUESTIONS ADRESSEES AUX AGENCES LOCALES D'EXECUTION

Tableau N°17 : Existence de l'agence locale d'exécution

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

Depuis quand vous opérez dans ce milieu ?

1 année

0

0

2 ans

5

35.7

3 ans et plus

9

64.2

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Au vu des résultats de ce tableau, nous constatons que la grande majorité des agences locales d'exécution retenue par le FSRDC soit 64.2% est opérationnelle dans le milieu plus de 3 ans, le choix de l'ancienneté des agences locales d'exécution a été pris en compte.

35.7% des agences locales d'exécution ont seulement deux ans depuis leur création et être connue dans le monde d'organisation. Tous ses éléments démontrent la ferme volonté de travail avec les agences locales d'exécution qui ont des pré requis sur la situation du milieu de travail.

Tableau N°18 : Omniprésence de l'agence locale d'exécution dans le milieu

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(3) Avez-vous de projets réalisés dans ce contré avec d'autres partenaires ?

· Oui

11

78.5

· Non

3

21.4

Total

14

99.9

(7) Est-ce que vous visitez l'oeuvre après avoir terminé le contrat ?

· Oui

10

71.4

· Non

4

28.5

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Tels que les résultats ressortent dans ce tableau, nous voyons que les agences locales d'exécution travaillent avec d'autres partenaires (78.5%) dans le même milieu que celui du projet fonds social, comparativement aux agences locales d'exécution soit 21.4% qui n'ont pas d'autres projets à exécuter dans le milieu avec un autre financement.

Malgré l'irrégularité, 71.4% des agences locales d'exécution parviennent à visiter l'oeuvre même si le contrat a pris fin le jour de la remise aux bénéficiaires. 28.5% nous ont montré leur incapacité à visiter l'oeuvre après l'avoir remis aux bénéficiaires pour les finalités qui lui est assignées.

Tableau N°19 : Utilisation de la main d'oeuvre

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(9) Est-ce que vous utilisez la main d'oeuvre locale ?

· Oui

11

78.5

· Non

4

21.4

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Au regard de tout ce qui vient d'être présenté dans ce tableau, 78.5% de ces organisations utilisent la main d'oeuvre locale dans le chantier soit en étant maçon, aide maçon, contremaître ou toute autre forme que la main d'oeuvre s'avérait importante, contrairement aux 21.4% qui ne sont pas intéressés avec cette main d'oeuvre au niveau local avec l'idée de venir avec la main d'oeuvre d'un autre coin qualifié compétent.

Tableau N°20 : Le degré de satisfaction de communautés de base

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(10) Quel est le degré de satisfaction de la communauté de base de vos réalisations ?

· Bon

12

85.7

· Assez bon

1

7.1

· Médiocre

1

7.1

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Ce tableau renseigne sur le degré de satisfaction des bénéficiaires par rapport à la façon d'intervention. La communauté de base à l'oeuvre acquise est 85.7% ou bien 12 sur 14 est bon, les communautés de base qui n'apprécient pas la réalisation, représentent 7.1% ou bien 1 sur 14.

De ce fait, nous remarquons que les réalisations des agences locales d'exécution malgré leur appréciation par la majorité devraient voir comment embarquer toutes les communautés de base à être satisfaite de leur exécution pour permettre aux bénéficiaires de garde en bon père de famille l'oeuvre reçue.

Tableau N°21 : Le nombre de chantiers exécutés

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(12) Avez-vous combien de chantiers avec le FSRDC  ?

· 1chantier

8

57.1

· 2 chantiers

2

14.2

· 3 chantiers et plus

4

28.4

Total

14

99.7

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

A travers les résultats de ce tableau, 8 sur 14 soit 57.1% des agences locales des exécutions affirment qu'ils ont exécuté avec l'appui financier de la Banque mondiale 1 seul projet (chantier).

Les agences locales d'exécution qui ont deux (2) projets s'élevaient à 2 soit 14.2%, pour donner une ALE plus d'un projet est le fruit d'une bonne compétence que l'ALE a pu démontrer dans l'exécution de ce projet.

4 sur 14 ALES soit 28.4%, ce choix justifie comme nous l'avons dit tantôt le fruit d'une bonne compétence et crédibilité vis-à-vis du fonds social et peut être la communauté bénéficiaire. Les bénéficiaires peuvent ne pas avoir un mot à dire sur le critère d'un choix d'une ALE, mais le fait que l'ALE exécute des projets dans le milieu avec d'autres partenaires par exemple, cela pousserait au fonds social de vous utilisez.

Tableau N°22 : Une grille de critères pour être retenus

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(13) sur quel critère vous avez été retenu par le FSRDC et accepter par la communauté de base ?

· Compétence

7

50

· Effectif du personnel

0

0

· Ancienneté

2

14.2

· Autres

5

35.7

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Ces résultats montrent que la question du choix de l'ALE concerne un certain critérium.

Cependant, pour nous, 7 sur 14, soit 50% ont été sélection sur base de compétence de l'organisation. L'ancienneté de l'organisation a influencé la sélection de l'organisation, soit 14.2% des agences locales d'exécution qui ont travaillé avec le fonds social dans le 1er financement de la banque mondiale.

Les autres paramètres pour la sélection de l'organisation représentent 35.7%, les organisations enquêtées, ils ont été dans l'impossibilité de quelle manière elles ont été sélectionnées.

Tableau N°23 : Potentialités du milieu d'intervention

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

(15) Achetez-vous les matériels/matériaux dans le milieu ?

· Oui

12

85.7

· Non

2

14.2

Total

14

99.9

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Par rapport aux données reprises dans ce tableau, 12 sur 14, soit 85.7% achètent les matériels et matériaux pour la construction ou réhabilitation en vue de permettre à la population environnante de trouver profit de la présence du projet dans leur milieu.

La deuxième catégorie qui représente 14.2% ont été dans l'impossibilité d'acheter dans le milieu du projet soit par le fait qu'il y a de coin là où trouver les matériels ou matériaux reste une utopie pour le moment, à cet effet, l'organisation est obligé de venir avec les matériels et matériaux achetés en ville.

QUESTIONS ADRESSEES AUX AGENTS DU FONDS SOCIAL

Tableau N° 24: Les services rendus à la province

Question

Réponses

Effectif

Pourcentage

Quels sont les services que votre organisation rend à la nation et à la province ?

Durables

4

100

Urgences

0

0

Total

4

100

Faites-vous de sensibilisation ?

Oui

4

100

Non

0

0

Total

4

4

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Dans ce tableau, nous constatons que 100% soit 4 agents du Fonds social antenne du Sud Kivu assurent que les oeuvres sont durables à la province.

Les agents du FSRDC soit 100% parlent qu'ils ont exécuté des missions de sensibilisation dans les territoires qui constituent la province du Sud Kivu sur les opportunités du projet d'action sociale d'urgence initié parle fonds social sous l'appui financier de la Banque mondiale.

Tableau N°25 : les projets éligibles

Questions

Réponses

Effectif

Pourcentage

Est-ce que les projets individuels sont éligibles ?

Oui

0

0

Non

4

100

Total

4

100

Est-ce l'effectif est suffisant par rapport à l'étendue de la province du sud Kivu ?

Oui

1

25

Non

3

75

Total

4

100

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

Il ressort que dans ce tableau que les projets individuels ne sont éligibles par le Fonds social de la République Démocratique du Congo, cela est dit par le fait que les projets ont une vocation communautaire pour donner la chance aux vulnérables d'accéder et d'en tire gain pour son épanouissement.

Tableau N° 26 : Le domaine d'intervention

Question

Réponses

Effectif

pourcentage

Les projets sont réalisés dans quel domaine ?

Social

4

100

Economique

0

0

Humanitaire

0

0

Scientifique

0

0

Total

4

100

Source : Nos enquêtes sur terrain, décembre, 2010

En ce qui concerne les projets réalisés sur terrain d'intervention par le Fonds social, en nous référant au résultat de notre enquête qui est repris dans le tableau ci-dessus, que 100% de projets réalisés par cet établissement ont une vocation sociale.

Comme nous l'avons repris dans les lignes précédentes que le Fonds social de République démocratique du Congo, dans son projet d'action sociale d'urgence était de donner l'accès aux couches vulnérables sur les infrastructures modernes de qualité.

CONCLUSION PARTIELLE

En passant en revue de résultat de notre enquête sur terrain, nous nous rendons compte qu'il y a un écart alarmant entre l'établissement Fonds social et les communautés de base qui sont les 1er bénéficiaires nonobstant des missions d'évaluation exécutée par les agents du fonds social pour informer les communautés de base sur les opportunités de projet PASU.

De ce qui précède, il apparait impérieux que pour faire le développement, la mission importante est la conviction de la communauté à réaliser des projets.

Il est opportun alors que FSRDC de suivre cette ligne de conduite en définissant des nouvelles stratégies d'intervention des oeuvres à réaliser dans le milieu en faveur des communautés de base en vue de rendre cette dernière capable de sauvegarde et assurer leur continuité des oeuvres que le fonds social à exécuter dans leur terroir.

Chapitre IV. STRATEGIES SUR LES PERSPECTIVES DE L'APPROCHE

PARTICIPATIVE DES REALISATIONS DU FONDS SOCIAL DE LA

RDC DANS LA PROVINCE DU SUD KIVU

4.1. NOTIONS D'ANALYSE STRATEGIQUE

Par analyse stratégique, nous entendons une manière de combiner les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces pour arriver à un nombre de stratégies alternatives parmi lesquelles un choix peut être fait.30(*)

Cette analyse stratégique s'articule en deux paliers, celui interne qui englobe les forces et faiblesses propres à l'organisation et celui externe qui concerne les opportunités et les menaces offertes par l'environnement.

v Le palier des stratégies internes consistant à :

- utiliser une force pour saisir les opportunités et réduire les menaces ;

- éliminer une faiblesse pour saisir les opportunités et réduire les menaces

v Le palier des stratégies externes consistant à :

- saisir les opportunités en utilisant les forces et en éliminant les faiblesses ;

- réduire une menace en utilisant les forces et en éliminant les faiblesses

Ces deux conjugaisons se produisent succinctement suivant le modèle repris dans le tableau ci-dessous :

 

OPPORTUNITES

MENACES

FORCES

Utiliser les forces pour saisir les opportunités

Utiliser les forces pour réduire les menaces

FAIBLESSES

Eliminer les faiblesses pour saisir les opportunités

Eliminer les faiblesses pour réduire les menaces

L'utilisation de ce modèle, « Analyse MOFF » permet de concevoir une orientation stratégique pour l'organisation partant d'une matrice appropriée.

En effet, cette matrice MOFF (SWOT) a été inventée par le professeur WILREICH en 1973 dans la société VOLKS WAGEN31(*), avec l'appellation anglaise :

Ø Strenghts (S)= Forces (F)

Ø Weaknesses (W)= Faiblesses (F)

Ø Opportunities (O)= Opportunités (O)

Ø Threats (T)= Menaces (M)

SWOT (anglais)= MOFF (Français)

Selon la représentation graphique :

Environnement (Atouts Externes)

fO

FO

Fm

Fm

Opportunités (O)

Organisation

(Atouts internes)

Menaces(m)

Faiblesses (F) Forces (F)

A partir du graphique, d'après le professeur WILREICH, une organisation caractérisée par les faiblesses avec les menaces devrait fermer ses portes et changer d'orientation ; contrairement à celle caractérisée par les forces et les opportunités.

Pour celle caractérisée par les faiblesses en présence des opportunités ou des menaces en présence des forces, une étude doit être approfondie pour mettre en place des mécanismes de résistance. Cette étude s'explique en terme de forces, faiblesses, opportunités et menaces.

4.2. LA MATRICE MOFF DU SYSTEME

4.2.1. Opportunités

v Financement de la banque mondiale disponible 

v Communautés bénéficiaires ont besoin des initiatives pour leur amélioration de condition de vie 

v Potentialités locales favorables au développement du milieu 

v Programme STAREC

v Aménagement des infrastructures routières dans la province

4.2.2. Menaces

v Non implication active de la communauté dans les phases du projet

v Impraticabilité des infrastructures routières à l'intérieur de la province

v Faible mobilisation de la population à la contribution locale de 10%

v les catastrophes naturelles

v la procrastination (bureaucratisme)

4.2.3. Forces

v Utilisations des ressources locales ;

v Etablissement étatique à caractère social

v Main d'oeuvre disponible 

v Exécution des projets aux bénéficiaires en passant par les agences locales d'exécution

v Modernisation des infrastructures de base

v mise en place d'un comité consultatif provincial

4.2.4. Faiblesses

v Un personnel très réduit par rapport l'étendue de la province

v Répartition non équitable de projet par territoire

v Difficultés de poursuivre les activités sans financement externe

v Imposition par le FSRDC de l'agence locale d'exécution

v Les délais d'exécution de projets sont presque toujours allongés qui poussent les coûts sont parfois supérieurs aux prévisions ;

v Pseudoparticipation des parties prenantes (bénéficiaires) consiste coûte que coûte à maintenir une population dans gagne-pain qu'elle n'a jamais eu à choisir et dont on sait pertinemment qu'elle cherche à se débarrasser.

4.2.5. Applications

La mise en place d'un axe stratégique nous revient utile pour relever le niveau d'inadéquation entre la participation et projets communautaires. Aucun groupe humain ne peut se développer en entretenant une mentalité d'assisté (32(*)).

En effet, pour dégager les stratégies qui nous permettront de relever cette inadéquation : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces identifiées sont analysées dans la présente matrice d'orientation stratégique.

Le choix des stratégies dépend des scores élevés dans l'analyse. Ce qui fait que chaque faiblesse sera analysée avec chacune des menaces et des opportunités.

 

OPPORTUNITES

MENACES

 

Financement de la banque mondiale disponible 

Communautés bénéficiaires ont besoin des initiatives pour leur amélioration de condition de vie 

Potentialités locales favorables au développement du milieu 

Aménagement des infrastructures routières dans la province

 

Programme STAREC

Non implication active de la communauté dans les phases du projet

Impraticabilité des infrastructures routières à l'intérieur de la province

Faible mobilisation de la population à la contribution locale de 10%

les catastrophes naturelles

la procrastination (bureaucratisme)

 

FORCES

Total

Utilisations des ressources locales ;

xxx

xxx

xx

x

x

xx

xx

x

xx

xx

20

Etablissement étatique à caractère social

xxx

xx

xxx

x

xxx

x

xx

x

x

x

19

Exécution des projets aux bénéficiaires en passant par les agences locales d'exécution

xxx

xx

xx

x

x

x

x

x

xx

xxx

17

Modernisation des infrastructures de base

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

x

xx

x

x

23

Main d'oeuvre disponible

xxx

x

xx

x

x

xx

x

x

xx

x

15

mise en place d'un comité consultatif provincial

xxx

xx

x

x

xx

x

xx

xx

xx

xx

18

FAIBLESSES

 

Un personnel très réduit par rapport l'étendue de la province

xx

x

xx

x

xx

x

x

x

xx

xxx

16

Répartition non équitable de projet par territoire

x

xx

xx

x

x

xxx

xxx

x

xx

xx

18

Difficultés de poursuivre les activités sans financement externe

x

x

xx

x

xx

x

x

xx

x

x

13

Imposition par le FSRDC de l'agence locale d'exécution

xx

xx

x

x

x

xxx

x

xxx

x

x

16

Les délais d'exécution de projets sont presque toujours allongés

xxx

xxx

x

x

x

xx

xxx

x

xx

xx

20

Pseudoparticipation des parties prenantes (bénéficiaires)

xxx

xxx

xxx

xxx

x

xxx

x

xx

x

x

21

TOTAL

30

25

24

17

19

23

19

18

19

21

 

Légende : XXX : influence forte ;

XX : influence moyenne ;

X : influence faible

4.3. STRATEGIES PROPREMENT DITES

Dans cette étude, l'approche participative des projets communautaires réalisés par FSRDC, les communautés qui ont bénéficié de cet appui se retrouvaient dans une situation où elles seront dans l'incapacité de rendre viable les oeuvres qu'elles ont bénéficié des opportunités du projet d'action sociale d'urgence (PASU) initié par le FSRDC. Beaucoup de faiblesses et menaces sont contraignantes malgré les forces que pourraient disposer ces projets pour saisir les opportunités.

Pour ce faire, les stratégies suivantes ont été proposées afin d'améliorer la prestation du FSRDC pour une bonne contribution à l'amélioration des conditions de vie de communautés vulnérables.

Néanmoins, la réussite de ces stratégies dépendra de la volonté de ces organisations impliquées et des facteurs liés aux conditions d'élaboration et d'exécution des projets. Il s'agit notamment de :

1. Promotion de l'approche participative comme une condition de l'efficacité et non comme un impératif

2. Organisation des sessions de formation et de planification

3. Renforcement structurel organisationnel des organes

Stratégie 1 : Promouvoir la participation comme une condition de l'efficacité et

non comme un impératif

Aujourd'hui tout le monde semble être d'accord pour affirmer l'importance de la participation dans la réussite ou l'échec d'un projet ou d'une quelconque réalisation.

En effet, DESJEUX souligne deux constats majeurs par rapport à la participation :

- tout le monde n'a pas envie de participer parce que, participer entraîne souvent plus d'inconvénients que d'avantages, sauf pour les leaders ou les responsables. Le taux de participation est en grande partie lié à l'intérêt que les individus y trouvent, que cet intérêt soit d'ordre économique, social ou symbolique.

- Pour le deuxième constat, il ressort que la participation n'est pas toujours possible, à tous les niveaux de décisions.33(*)

Dans l'exécution de ses projets, les problèmes de participation se posent à grande échelle. D'abord par rapport aux bénéficiaires du projet, aux exécutants et même aux gestionnaires. Une marginalisation de la population et des représentants des ONG locales a été remarquable, cfr les opinions et souhaits de ces derniers.

Voulant promouvoir la participation des prenantes, les objectifs poursuivis sont notamment :

- rendre responsables, les propriétaires des actions qu'ils exécutent

- apprendre aux partenaires la « participation par assimilation » dans laquelle les objectifs sont fixés par les décideurs, la participation consistant à rechercher l'adhésion des populations concernées pour qu'elles participent à la mise en place des projets.

- Baliser toutes les voies qui prêteraient à confusion par rapport à l'exécution des projets

- Permettre chaque partie prenante d'exécuter les travaux dont elle est responsable. C'est ce qu'on appelle « la participation critique » où chaque partenaire (communauté de base, agence locale d'exécution,..) participe à la définition même des objectifs du projet.

- Faciliter une bonne gestion et alléger les tâches sur terrain.

Enfin, si les parties prenantes participent aux activités à tous les niveaux, à partir du stade décisionnel, chacun sera responsable de ses résultats, et donc il pourra travailler avec motivation.

Stratégie 2 : Organisation des sessions de formation et de planification

0.1. Organisation de formation

Selon DEFOUR, « les formations seront programmées en tenant compte de 4 questions fondamentales suivantes :

A qui s'adresse cette formation ?, en quoi consiste-t-elle ?, comment se présente-t-elle ?, que vise-t-elle ? » 34(*)

Ainsi, nous pensons que pour faire face à l'insuffisance observée chez les animateurs dans différentes structures de base les sessions de formation régulière sont d'une très grande importance.

Dans le but d'avoir un bon résultat, le FSRDC s'efforcera de connaître les communautés bénéficiaires avant l'organisation de la session (leur personnalité, leur acquis, leurs relations et leurs possibilités d'évolution, leur niveau de formation,..) cette formation doit être adaptée aux problèmes de la vie courante. Son programme doit être précis, concret, contrôlable, visant à résoudre des problèmes précis, à concevoir tel plan, à animer tel genre d'activité.

La formation visera à développer un capital personnel, d'animateurs ou des communautés de contact, intégrant plusieurs aspects comme le savoir, le savoir-faire, le savoir être,...

Le programme de formation nécessitera d'être évalué régulièrement pour voir si la façon dont la formation est menée conduit efficacement aux résultats escomptés.

0.2. Organisation des sessions de planification participative

Pour aboutir à des bons résultats d'une action entreprise ou à entreprendre, il faut intégrer la base, l'associer à toutes les phases de la réalisation des projets des projets et non seulement recourir à elle lors des travaux d'exécution.

Pendant et à la fin du projet, les bénéficiaires seront toujours présents comme acteurs et non seulement comme assistants. Nous proposons au FSRDC l'utilisation effective de l'approche participative en utilisant soit les méthodes de planification participative à l'instar de la PIPO (planification des interventions par objectif) qui permet :

- de déterminer les problèmes réels ;

- de définir des objectifs clairs et réalistes

- d'assurer une planification à laquelle toutes les parties concernées participent

- d'améliorer la communication et la coopération entre toutes les parties concernées

- de délimiter les possibilités de toutes les parties

- de fournir une base pour le suivi et l'évaluation de l'intervention35(*).

« Si on peut faire passer ces individus de leur situation de troupeau anonyme (suiveur) à celle des membres partenaires véritables d'une communauté de vie, la viabilité et durabilité des oeuvres seront une évidence ».

0.3. Résultats escomptés et moyens à mettre en oeuvre

Notre approche stratégique peut conduire aux résultats ci-après :

a) résultats escomptés

- encadrement des membres de cellule de projets

- programme de sensibilisation bien élaboré

- durabilité des oeuvres construites ou réhabilitées

b) moyens à mettre en oeuvre

- renforcer les compétences et le personnel

- renforcer les capacités financières

- définir clairement les priorités et les zones prioritaires d'intervention

- mobiliser les communautés bénéficiaires aux actions.

0.4. Présentation systémique des stratégies

En mettant en place une structure spéciale de planning, de suivi des actions menées sur terrain en faveur des communautés bénéficiaires avec un soutien indéfectible des membres de cellule de projet, le FSRDC envisagerait se constituer un pilier dans la reconstruction des infrastructures de base au profit des communautés vulnérables du Sud Kivu.

Dans les paragraphes précédents, nous venons de présenter brièvement quelques stratégiques pouvant, à notre avis lui permettre de rendre ces projets viables et plus efficace pour un développement participatif et durable dans la province du Sud Kivu.

Stratégie 3 : Renforcement structurel organisationnel des organes

Le renforcement de la structure organisationnelle du FSRDC dans ses rayons d'action constitue notre préoccupation pour motif de décentralisation.

Le développement n'est possible sans décentralisation et l'efficacité de la structure locale forte contribue aussi à l'améliorer les projets de développement local. D'où la nécessité de la mise sur pied d'une bonne structure hiérarchisée s'impose pour la définition des compétences, des tâches et des rôles. Tel est le cadre qui justifiera la responsabilité de qui fait quoi ?, quand ?, comment ? et où ?

Au niveau de stratégie, le FSRDC reste un organe d'orientation de financement et de décision, et un office technique sous sa supervision va veiller sur les activités pour le territoire. Dans chaque territoire, il y aura une personne qui est attachée à l'administration locale pour organiser et conduire un comité de continuité. Cette personne aura à suivre les modules de formation sur l'intégration de toutes les couches au processus de leur développement.

Au niveau des agences locales d'exécution, l'idée émise est que ces dernières doivent travailler avec la communauté dans toutes les phases de l'exécution malgré que le fonds social les ait donnés le marché d'emploi pour exécuter une construction ou une autre activité similaire. Pas travailler comme des mercenaires mais plutôt comme communauté de base

Avec ses stratégies, la viabilité des oeuvres sera évidente.

Exemple d'un Schéma dans un processus d'exécution d'un projet

Les standards sont-ils atteints ?

La limite de variances est-elle acceptable ?

Corriger la performance

Ne rien changer

Ne rien changer

Comparer les performances actuelles aux standards

Standards

Identifier la cause de l'échec ?

Réviser les standards

Mesure de la performance actuelle

Les standards sont-ils valides ?

Objectif

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Source : MUSHI MUGUMA Ferdinand, les projets : techniques d'élaboration, d'exécution et d'évaluation, Editions Pensées Africaines (EPA), Kinshasa, 2009, p164

CONCLUSION GENERALE

Ceux qui identifient les idées de projet, élaborent les documents, exécutent et évaluent les projets se sont rendu compte que beaucoup de projets échouaient parce qu'on n'avait pas associé les bénéficiaires et autres acteurs importants à toutes les phases du projet. Certains, comme David KORTEN, estiment même tous les projets doivent être identifiés, élaborés, gérés et évalués par les cibles concernées plutôt que par des bureaucrates qui n'ont que des intérêts matériels, de carrière et politique dans le projet en cause.

La participation des cibles et des bénéficiaires devient alors la clé de la réussite des projets. Le besoin de faire participer les cibles et les bénéficiaires dépasse le simple besoin d'établissement d'un réseau d'information. Il s'agit d'une participation à toutes les étapes du projet.

Cependant, nous avons fait le même constat dans la province du Sud Kivu à travers les structures d'exécution : l'administration publique, les sociétés privées, les organisations, ...en en particulier le FSRDC qui a retenu notre attention de part sa vocation dans cette étude.

En effet, le FSRDC étant une structure oeuvrant sur toute l'étendue du pays dans sa mission du bien être des communautés de base vulnérables en leur offrant des opportunités pour accéder aux infrastructures modernes de base.

Dans cette étude, nous nous sommes fixés les objectifs comme de contribuer d'une manière réaliste à la recherche-action sur la participation de la population bénéficiaire de projets exécutés avec l'appui financier de la Banque mondiale dans la province du Sud Kivu pour la viabilité

Le fondement de tout développement est l'authentique participation de la part de toutes les personnes qui aspirent au développement, depuis le stade de conscientisation jusqu'à celui de la réalisation du projet.

Pour analyser notre problématique et dégager les stratégies de solutions, la méthode systémique a guidé nos réflexions et les techniques d'observation directe, d'interview, de questionnaire, d'analyse documentaire et enfin technique d'échantillonnage, nous ont servi pour la collecte des données.

A l'issue de nos enquêtes menées sur terrain auprès de l'antenne provinciale du Fonds social, les responsables des agences locales d'exécution et les communautés bénéficiaires, sans toutefois oublier ceux dont les avis sont respectés dans les milieux des cibles et des bénéficiaires. Il s'agit des individus qui exercent une grosse influence sur l'attitude des cibles : ceux qui occupent des positions d'autorité et qui de ce fait sont respectés par les cibles et les bénéficiaires, ils nous ont mis à notre disposition des données fiables qui ont confirmé notre problématique et l'hypothèse de ce présent travail.

Les grands résultats sont :

- 73% des projets réalisés sont le problème ressenti dans le milieu par la communauté de base

- 93% de la communauté utilisent l'oeuvre avec acuité mais sa viabilité reste hypothétique

- 78% des projets ont utilisés la main d'oeuvre locale pour la construction avec un salaire

- 85.7% des projets ont acheté les matériaux et matériels dans le milieu

- 63% sont incapables d'assurer la viabilité de l'oeuvre, notamment :

Ces résultats ont permis de confirmer partiellement les hypothèses énoncées. En outre, par l'appui méthodologique SWOT (MOFF), le travail en est arrivé aux propositions des stratégies pour la durabilité/viabilité des oeuvres.

- Promotion de l'approche participative comme une condition de l'efficacité et non comme un impératif

- Organisation des sessions de formation et de planification

- Renforcement structurel organisationnel des organes

Notre étude ne prétend pas avoir épuisé tous les aspects liés à la problématique des approches participatives des projets communautaires, elle est un apport qui nécessite des compléments, notamment au sujet la participation pour la viabilité des projets communautaires.

Ainsi, nous restons ouvert aux critiques et suggestions.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. ARMAND DAVAN et alii, Manuel de gestion, Editions AUF, Paris 2008, Vol II, 975 p

2. BAKER C. James, la société financière internationale, Editions tendances actuelles, Paris 1970,

3. CUVILLIER, Introduction à la sociologie, Collection Armond Collin, Paris, 1960.

4. DEFOUR Georges, Le développement rural en Afrique centrale : théories et essai d'analyse critique, Editions Bandari, Bukavu, 1994, 283p

5. DEFOUR Georges, Andragogie : orientation de base d'un accompagnement à l'autopromotion des groupes d'adultes, Editions Bandari, 2000

6. DEFOUR Georges, cours de cadre de jeunes, Editions Bandari, Bukavu,

7. DIRK DE SMET, Critères et méthodes d'évaluation de projets de développement, Editions Coopération au développement, Bruxelles 1976, 193p

8. DESJEUX Dominique, L'eau, quels enjeux pour les sociétés rurales ? Editions L'Harmattan, Paris, 1985, p23

9. EASTERLY William, Les pays pauvres sont-ils condamnés à le rester ? Editions Nouveaux horizons, Paris, 2006, 397p

10. GRAY Jean, le développement au ras du sol: chez les paysans du tiers-monde, Editions PUF, Paris 1978, 285p

11. HEILRONNER Robert, le grand essor, Editions PUF, Paris 1968

12. HENRY DE DECKER, Nation et développement communautaire en Guinée et Sénégal, Editions Collections Africaines, Paris 1968, 470p

13. HUNGUE Paul, Le développement rural toujours en question, in Développement et coopération, N°1/1991, Bonn, p14

14. JOEL DE ROSNAY, le macroscope : vers une vision globale, Editions du Seuil, Paris 1975

15. KATUALA Jacques, Planification et management des projets, CAMPC, Abidjan, 1988, 96p

16. LOUBET DELBAYLE Jean Louis, Introduction aux méthodes des sciences sociales, Editions Privat, Paris, 1978, (3ème réimpression Août 1991)

17. MUSHI MUGUMO Ferdinand, Les projets : Techniques d'élaboration, d'exécution et d'évaluation, Editions Pensées Africaines (EPA), Kinshasa, 2009, 177p

18. PED, Monographie de la province du Sud Kivu, Editions ECC/SUD KIVU, Bukavu 2010, 168p

19. PERROUX François et alii, Mondes en développement, Editions. ISMEA, Paris 1951, 563p

20. QUIVY R. et CAMPENHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociales, éditions Dunod, Paris, 1995, 227p

21. THEOBALD Robert, Riches et pauvres, Editions the New American library of world literature, New York 1968

22. YAMBA YAMBA N., les ONG : regard et perspective, Ed. Epiphanie, Kinshasa, 1998

23. YEWOU AMEGAVIE, la Banque Africaine de développement, Ed APEDONE, Paris 1977

II. COURS

1. BAREGA LOMBE, Recherche-action en planification : notes de cours en licence,

ISDR/BUKAVU, 2005-2006, inédit

2. MUTABAZI NGABOYEKA, Organisation et gestion des petites moyennes entreprises,

2006-2007, 2ème licence ISDR/BUKAVU, inédit

3. WASSO MILENGE, Note de cours des Techniques de planification, L1 ISDR/BUKAVU,

2009-2010, inédit

III. MEMOIRES ET TFC

1. KYAKIMWA KASEKEMBWA, Etude analytique de la contribution de l'Eglise catholique de Diocèse de Butembo-Beni au développement, mémoire, ISDR-BUKAVU, 1999-2000, inédit

2. NSENGINYUMVA Claudien, Problématique de la participation au projet de développement local : cas des Abavomyi dans le district de Ndiza, TFE, ULK/KABGAYI, 2004-2005, inédit

3. NYANYA ALO, Efficacité et viabilité des actions de développement du bureau diocésain de développement(BDD) dans le diocèse de Mahagi-Nioka en territoire d'Aru, District de l'Ituri de 2000-2005 : entraves et perspectives des stratégies, mémoire, ISDR-BUKAVU, 2005-2006, inédit

4. WASSO MILENGE, les pierres d'achoppement et les voies vers la participation responsable des chrétiens catholiques de Bukavu au développement de leur église, mémoire, ISDR-BUKAVU, 1994-1995, inédit

IV. REVUES ET JOURNAUX

1. FSRDC, Projet d'action sociale d'urgence, premier rapport de suivi-évaluation, 2009, inédit

2. LWIMO M, Rapport de stage de professionnalisation effectué au FSRDC, antenne du Sud Kivu, du 14 avril au 14 juin 2007, inédit

3. LWIMO M, Rapport de stage de professionnalisation effectué au FSRDC, antenne du Sud Kivu, du 01 novembre 01 décembre 2010, inédit

V. WEBSITES

1. www. memoireonline.org

2. Encarta 2010

TABLE DES MATIERES

PRELUDE......................................................................................................I

IN MEMORIAM.............................................................................................II

DEDICACE..................................................................................................III

REMERCIEMENTS.........................................................................................IV

RESUME DU TRAVAIL...................................................................................V

ABSTRACT..................................................................................................VI

SIGLES ET ABREVIATIONS...........................................................................VII

0. INTRODUCTION GENERALE 0

0.1. PROBLEMATIQUE 1

0.2. HYPOTHESES DU TRAVAIL 4

0.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL 5

0.3.1. Objectif global 5

0.3.2. Objectifs spécifiques 5

0.4. METHODES ET TECHNIQUES 5

0.4.1. LA METHODE UTILISEE 5

0.4.2. LES TECHNIQUES UTILISEES 6

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET 7

0.6. ETAT DE LA QUESTION 8

0.7. DELIMITATION SPATIO TEMPORELLE DE SUJET 10

0.7.1. Délimitation dans l'espace 11

0.7.1. Délimitation dans le temps 11

0.8. CADRE THEORIQUE SUR LE DEVELOPPEMENT PARTICIPATIF 11

0.9. SPECIFICITE DU TRAVAIL 10

0.10. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 13

Chapitre I. GENERALITES 14

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS CLES ET LEUR APPARENTES 14

1.2. BREF APERCU DE LA PROVINCE DU SUD KIVU 16

1.2.1. LOCALISATION 17

1.2.2. RELIEF 17

1.2.3. SUBDIVISION ADMINISTRATIVE 17

Chapitre II. ANALYSES STRUCTURELLES ET FONCTIONNELLES DU 19

FONDS SOCIAL DE LA REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO 19

2.1. PRESENTATION DU FSRDC : OBJET DU FSRDC 19

2.2. PRESENTATION DU FSRDC : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 20

2.3. PRESENTATION DU FSRDC : CONSEIL D'ADMINISTRATION 20

2.4. PRESENTATION DU FSRDC : COORDINATION GENERALE 22

2.5. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE 32

2.6. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION TECHNIQUE 43

2.7. PRESENTATION DU FSRDC : DIRECTION DES ETUDES ET PROGRAMMES 49

2.8. PRESENTATION DU FSRDC : ANTENNES PROVINCIALES 54

2.9. DESCRIPTION DU PROJET D'ACTION SOCIALE D'URGENCE « PASU » 59

2.9.1. RAPPEL DES CONSTRUCTIONS DE MISE EN OEUVRE DU PASU 59

2.9.2. COMPOSANTES DU PASU 59

2.10. ANTENNE PROVINCIALE DU SUD KIVU 65

2.10.1. INTRODUCTION 65

Chapitre III. ETUDES QUANTITATIVES ET QUALITATIVES DES 68

ACTIONS DU FONDS SOCIAL DE LA RDC AU SUD KIVU 68

3.1. DESCRIPTION DE L'ENQUETE 68

3.1.1. Objectif de l'enquête 68

3.1.2. Echantillonnage 68

3.1.3. Les outils de collecte des données 68

3.1.4. Déroulement de l'enquête 68

3.1.5. Dépouillement des données de l'enquête 69

CONCLUSION PARTIELLE 79

Chapitre IV. STRATEGIES SUR LES PERSPECTIVES DE L'APPROCHE 80

PARTICIPATIVE DES REALISATIONS DU FONDS SOCIAL DE LA 80

RDC DANS LA PROVINCE DU SUD KIVU 80

4.1. NOTIONS D'ANALYSE STRATEGIQUE 80

4.2. LA MATRICE MOFF DU SYSTEME 81

4.2.1. Opportunités 81

4.2.2. Menaces 81

4.2.3. Forces 81

4.2.4. Faiblesses 82

4.2.5. Applications 82

4.3. STRATEGIES PROPREMENT DITES 84

CONCLUSION GENERALE 89

BIBLIOGRAPHIE 91

TABLE DES MATIERES 93

ANNEXE I  : CARTOGRAPHIE DE SOUS PROJETS REALISES

ANNEXE II  : LISTE DES PROJETS EXECUTES AU SUD KIVU

ANNEXE III : SYNTHESE CUMULATIVE DES REQUETES DE SOUS PROJETS DE

PETITE TAILLE PAR STATUT AU 13 DECEMBRE 2008

ANNEXE IV : CARTE ADMINISTRATIVE DE LA PROVINCE DU SUD KIVU

* 1 BAKER, J.C., la société financière internationale, Editions Tendances actuelles, Paris, 1970, p15

* 2 Idem, p15

* 3 THEOBALD R., Riches et pauvres, New York, The new American library of world literature, 1960, p12

* 4 SAMIR AMIN, Introduction à l'accumulation à l'échelle mondiale, éditions Dunod, Paris 1967

* 5 HEILBRONER, R., le grand essor, Editions PUF, Paris 1968, p8-13

* 6 HUNGUE, Paul., « le développement rural toujours en question » in Développement et coopération, N°1/1991, Bonn, p4

* 7 EASTERLY, William, Les pauvres sont-ils condamnés à le rester ? Editions Nouveaux horizons, Paris, 2006, p160

* 8 EASTERLY, William, Op. Cit. p155

* 9 Mahatma GANDHI, cité par Georges DEFOUR, orientation de base d'un accompagnement à l'autopromotion des groupes d'adultes, éditions Bandari, Bukavu, 2000, p1

* 10 GRAY, Jean., le développement au ras du sol : chez les paysans du tiers monde, Editions Entente, Paris 1978, p16

* 11 BONNOT, cité par EBERHARD, Institut de formation de coopérative dans les pays Africains, Rome, FAO, 1971

* 12 Pierre RONGERE cité par MULUMBATI N., Manuel de sociologie générale, Lubumbashi, Edition Africa, 1980, p 210

* 13 PINTO et GRAWITZ, M., Méthode des sciences sociales, paris, Edition Dalloz, 1971, p289

* 14 Jean-Louis LOUBET DELBAYLE, introduction aux méthodes des sciences sociales, Paris, Edition Privat 1978(3ème réimpression, Août 1991) p19

* 15 Joel de ROSNAY, Le macroscope, vers une version globale, Paris, Edition du seuil, 1975, p119

* 16 KITA K.M., Colonisation et enseignement, cas du Zaïre avant 1960, Bukavu, Edition CERUKI, 1982, p20

* 17 CUVILLIER, Introduction à la sociologie, Paris, Collection Armond Collin, 1960, p16

* 18 Nsenginyumva Claudien, Problématique de la participation au projet de développement local: cas des Abavomyi dans le district de Ndiza, ULK/KABGAYI, TFE, 2005, inédit

* 19Wasso Milenge, les pierres d'achoppement et les voies vers la participation responsable des chrétiens catholiques de Bukavu au développement de leur église, ISDR/BKV, 1995, mémoire, inédit

* 20 Nyanya Alo,Efficacité et viabilité des actions de développement du bureau diocésain de développement(BDD) dans le diocèse de Mahagi-Nioka en territoire d'Aru, District de l'Ituri de 2000-2005 :entraves et perspectives des stratégies, ISDR/BKV, 2006, mémoire, inédit

* 21 Kyakimwa Kasekembwa, etude analytique de la contribution de l'Eglise catholique de Diocèse de Butembo-Beni au développement, ISDR/BKV, 2000, mémoire, inédit

* 22 Georges DEFOUR, op.cit, p276

* 23 Cicéron cité par CARVALHO José Antonio de Sequeria, la dynamisation des initiatives locales, une force synergique de développement, Editions l'Harmattan, Paris, 1997

* 24 Dictionnaire, le petit LAROUSSE illustré, Edition Larousse, Paris 2009, p764

* 25 Georges DEFOUR, le développement rural en Afrique centrale, éditons Bandari, Bukavu

* 26 Henry De DECKER, Nation et développement communautaire en Guinée et Sénégal, Editions Recherches Africaines, Paris 1968, p22

* 27 Idem, p23

* 28 Gilbert GRAUGNARD et ali, Guide méthodologique : l'évaluation de l'impact, CIEDEL, Lyon, 1999, p10

* 29 G. Humbert et J. Merlo, l'enquête conscientisante. Problèmes et méthodes, Paris, 1977, p49

* 30 BAREGA LOMBE, Recherche-action en planification : notes de cours en licence, ISDR/BUKAVU, 2005-2006, inédit

* 31 MUTABAZI NGABOYEKA, Organisation et gestion des petites moyennes entreprises, cours de 2ème licence, 2007, ISDR inédit

* 32 Norbert YAMBA YAMBA SHUKU, les ONG : regard et perspective, éd. Epiphanie, Kinshasa, 1998, p26

* 33 Dominique DESJEUX, L'eau, quels enjeux pour les sociétés rurales ?éditions L'Harmattan, Paris, 1985, p23

* 34 DEFOUR G, Formateurs, cours de jeunes, éditions Bandari, p11

* 35 Wasso Milenge, note du cours de techniques de planification, L1 ISDR-BUKAVU, 2009-2010, inédit