Problématique de la gestion efficace des marchés de la commune de Lokossa au Bénin

B- La revue de la littérature

« C'est au bout de l'ancienne corde qu'on tisse la nouvelle » PLIYA (2002). C'est donc en droite ligne de cette assertion qu'une revue de littérature s'impose. La revue de littérature est le point de l'état des connaissances sur les problèmes en résolution d'une part, et la situation de l'orientation de notre travail par rapport à cette littérature d'autre part. Notons au préalable que le point des connaissances relatives aux problèmes spécifiques est sous le couvert de la théorie du problème général.

· Insuffisance d'infrastructures et d'équipements marchands

L'insuffisance d'infrastructures et équipements marchands (boutiques, hangars, magasins) dans les marchés est une situation préoccupante dans la plupart des communes. La Commune de Lokossa n'est pas restée en marge de cette situation. C'est ce constat qu'a fait ressortir FELIHO (2007), en mettant

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en exergue << l'aspect, l'état physique actuel du marché qui n'est pas construit comme il se doit ; et dont la plupart des boutiques et hangars sont en matériaux précaires >>.

SALIFOU (2010), abordant la question d'insuffisance d'équipements dans les marchés gérés en régie à Parakou, disait que seule la construction d'équipements au niveau desdits marchés apparait comme la seule façon de renforcer leurs potentiels et d'assurer un recouvrement subséquent des recettes marchandes. Quant à GNANGUENON (2008), la construction d'équipements marchands dans les marchés est indispensable pour une augmentation du taux de recouvrement des recettes marchandes. AMOUSSOU (1998) quant à lui, entretenir une infrastructure comme marché est une nécessité dans une gestion performante. Cet entretien qui consiste à doter les marchés en équipements adéquats, permet d'amenuiser les coûts d'un investissement Onéreux. Selon FATOGNON (2010), l'exiguïté de ce marché et l'insuffisance numérique de places ont entraîné l'occupation des artères et des abords de la voie. Elle précise plus loin que l'occupation anarchique du domaine du marché par la population est un problème qui empêche son développement.

Mais face aux difficultés des collectivités locales à réaliser des investissements de grandes envergures dues au niveau relativement bas de leurs ressources, les sources de financement du développement local doivent être diversifiées et ne doivent plus se limiter aux finances publiques. A cet effet, TERNY et PRUD'HOMME, (1986) affirment : << Si l'on s'en tient à une stricte logique du financement, les collectivités locales se trouvent dans une logique simple : le tarissement des modes traditionnels de financement public>>.

Pour le professeur GUGLIELMI (1983) il n'est guère envisageable, en effet qu'un accroissement durable de la fiscalité permette dans les années à venir un financement massif du développement local, le financement privé apparaît comme un mode de financement privilégié du développement local. Il

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s'en suit donc que le recours au financement privé reste une des possibilités les plus pratiques du financement des investissements publics locaux.

· Absence d'un mécanisme de gestion efficace des marchés

Il s'agit ici d'aborder les connaissances antérieures par rapport au mode de gestion des services publics adéquats aux services marchands, l'inexistence de statistique du potentiel marchand et leur planification dans le long terme et le défaut d'entretien dans les marchés.

Au terme de l'article 108 de la loi n°97-029 du 15 janvier 1999 portant organisation des communes en République du Bénin, la Commune peut, dans l'exercice de ses compétences et sous sa maîtrise d'ouvrage, déléguer, se faire assister, concéder, affermer, sous-traiter ou passer contrat. A cet effet, elle a recours aux services de l'Etat, aux sociétés ou organismes d'Etat, aux établissements publics, aux sociétés d'économie mixte ou associations de droit béninois habilitées, aux comités de gestion, aux partenaires au développement, aux sociétés privées conformément à la réglementation en vigueur. Ainsi, le législateur a-t-il prévu des possibilités juridiques allant de la gestion directe à celle déléguée.

La gestion directe est un mode d'organisation du service public par lequel la collectivité locale gère le service exclusivement dans le cadre de la réglementation publique, c'est-à-dire qu'elle emploie son personnel et utilise ses propres biens. Dès lors, il faut en déduire que les services en régie ne constituent pas des personnes juridiques distinctes. On distingue : la régie simple, la régie autonome, la régie personnalisée. Chacune de ces formes de gestion ont leurs particularités, leurs avantages et des inconvénients. Quant à la gestion déléguée, elle est une forme de gestion dans laquelle la gestion du service public est confiée par la collectivité à une personne morale extérieure. L'autorité publique a le choix entre différentes formes de gestion déléguée ou différentes personnes morales susceptibles de rendre le service ; le mode choisi

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est formalisé par un contrat qui contient un cahier des charges décrivant les droits et obligations de l'Administration locale de même que ceux du cocontractant. On distingue : la concession, l'affermage et la gérance. Chacune de ces formes de gestion comporte des avantages et des inconvénients ; PRODECOM (2005).

En abordant la question de la gestion des marchés, FELIHO, (2007) a relevé l'absence d'une stratégie efficace de gestion du marché international de Malanville. Cet aspect a été soulevé dans l'optique de proposer un mode de gestion différent de la régie qui est faite de ce marché international par la Commune de Malanville.

Selon BALT et HILTORST⁹, (2009), la pratique du mode de gestion directe ne permet pas toujours aux communes de tirer le meilleur profit des équipements marchands. A l'inverse de la régie directe, la gestion déléguée est la formule employée pour octroyer à un partenaire public ou privé l'organisation et la gestion de l'équipement marchand. Cette délégation de compétence de la collectivité territoriale à une personne morale se déroule sur la base de la signature d'un cahier des charges que les deux parties acceptent de négocier et de faire respecter. Plus loin, ils précisent que pour accroître ses ressources, il était indispensable pour la Commune I (Bamako) de rompre avec le mode de gestion actuel (régie directe) sur les marchés de la commune et d'initier la délégation globale de gestion desdits marchés.

Ces mêmes auteurs ont fait mention de l'expérience en gestion déléguée de la Commune de Bamako I au Mali sur appui de la SNV. Le tableau n°8 fait une comparaison entre les recettes mobilisées sur six (06) marchés en gestion directe et cinq (05) en gestion déléguée.

⁹ Auteurs de la SNV, (2009 : « Accroître les ressources financières des communes : Pratiques émergentes en Afrique de l'ouest et du centre »p53

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Tableau n°8 Comparaison des marchés en gestion déléguée et en régie sur six mois ; Bamako (de juillet 2005 à janvier 2006)

Mode de gestion	Prévisions			Réalisations	Charges récurrentes			Soldes de performances				Taux de recouvrement	Régie : 6 marchés
11	239	000	4 462 392	2	940	000	- 6	776		608	40%	Gestion déléguée : 5 marchés
15	014	503	16 661 500	1	980	000	+ 1	646		997	111%

Source : Accroître les ressources financières des communes. (Marchés de Bamako)

Il faut noter qu'en dehors de l'expérience malienne de gestion déléguée des marchés, celles des Communes de Klouékanmè, de Bohicon et de Dogbo¹⁰ en matière de stratégie de mobilisation des recettes des marchés sont entre autres, des faits qui peuvent servir d'exemple pour la Commune de Lokossa.

Pour MAMACISE (1999), la principale structure de gestion du marché central de Parakou est la Société de Gestion des marchés de Parakou (SGMPSEM) ; c'est donc une gestion déléguée. Elle s'occupe de la gestion financière et physique du marché.

Abordant la question de l'entretien des infrastructures et équipement marchands, BALT et HILTORST remarquaient que le manque d'entretien des équipements ne permet pas à ceux-ci de générer les bénéfices attendus. Selon Ta Thu Tuy (1998), dans sa synthèse, l'assainissement doit répondre à trois conditions :

- l'amélioration des conditions sanitaires par l'installation des outils de collecte à savoir bacs à ordures, fosses sceptiques ;

- l'amélioration de la salubrité par l'évacuation des déchets vers les sites de traitements ;

- la dégradation de l'environnement doit être évitée par l'épuration totale ou élimination des déchets.

10 ECHOC des Commune N°020-2010, Bulletin d'information et de promotion de l'association des communes du Bénin, p 17

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Dans le souci de mettre l'accent sur la sensibilisation des citoyens, ONIBOKOU et al, (1985), affirme : << pour que les systèmes de collectes des déchets solides soient efficaces, les citoyens doivent connaître leurs responsabilités quotidiennes, les gestes à adopter, (...) et l'emplacement des sites adéquats ».

? Cadre organique inopérant

Le cadre organique est inopérant quand il manque d'agents en nombre et en qualité pour faire fonctionner correctement les marchés. Un autre élément est l'insuffisance de moyens et d'outils de travail. Tout ceci a pour corolaire l'inexécution des attributions confiées telles que l'élaboration d'un budget annuel d'investissement, la maîtrise du potentiel marchand et la police des marchés.

Le développement local envisagé est confronté à l'épineux problème de l'insuffisance de personnel qualifié dans les communes. Selon La territoriale, 2ème trimestre 2006, un examen de l'état du personnel dans une dizaine de communes du Bénin permet de conclure qu'il y a un manque cruel d'agents en quantité et en qualité. Il faut cependant noter que de nombreux efforts sont entrepris dans ce sens par les communes. C'est ce que confirme encore La territoriale 2ème trimestre 2006, en affirmant que trois cent soixante (360) cadres sont recrutés dans tout le Bénin depuis le démarrage des communes jusqu'à un passé récent. Cette nécessité de renforcer les organes qui s'occupent de la gestion des marchés a été soulignée par le Guide pratique sur l'organisation et la gestion des marchés, qui propose un recrutement dans trois (3) principales catégories. On peut citer un personnel administratif et comptable, un personnel de collecte, les contrôleurs et superviseurs.

Cependant en ce qui concerne la priorisation du recrutement, les avis sont partagés. Le professeur PERETTI (2008)¹¹, affirme qu'avant de penser à un recrutement, la gestion des ressources humaines préconise la formation de

¹¹ Jean-Marie PERRETTI, Professeur au département Management à l'ESSEC Business School :(2008), << Ressources humaines et gestion des personnes»7ème édition. Paris (France) : Vuibert.

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l'existant. Dans ce sens, il affirme : « la modernisation des outils et méthodes de travail, l'évolution de la législation et de l'environnement sociopolitique sont autant de raisons qui peuvent justifier l'utilité de la formation des agents déjà en poste.»

Il ne suffit pas seulement pour une organisation de disposer de personnel en qualité et en quantité, il lui faut aussi des moyens et outils de travail. Abordant cette question, ADEGNIKA (2005), souligne que d'autres communes n'ont même pas de matériels roulants adéquats pour les déplacements de leurs responsables.

La plupart des mémoires relatifs à la gestion des marchés que nous avons lus n'ont pas ressorti cet aspect primordial, celui de la nécessité de renforcer le cadre organique, en termes de moyens, qui a pour mission la gestion des marchés dans nos communes.

AKPO (2008) écrit tout en identifiant la non maîtrise du potentiel des marchés comme la raison de leur sous-exploitation, qu'il revient à chaque commune de cerner son potentiel en adoptant une stratégie appropriée de collecte, faute de quoi ce potentiel resterait inexploité. Pour HONTON et TOSSOU (2004), la plupart des communes regorgent des gisements fiscaux et non fiscaux non négligeables. Dans la mobilisation des ressources, en l'occurrence celles non fiscales, il convient pour les communes de faire un travail d'identification des sources génératrices de recettes, surtout celles marchandes et de définir le mode de collecte et de gestion des taxes y afférentes. Ils précisent que ce travail doit être l'oeuvre d'un comité équipé.

Au Sénégal, le constat général dans la quasi-totalité des collectivités locales est le manque d'organisation des marchés et les difficultés que rencontrent ces dernières pour maîtriser et mobiliser de façon optimale les recettes potentielles générées par les équipements marchands. Ce constat a été largement confirmé par la demande pressante provenant de plusieurs collectivités locales partenaires du Programme d'appui à la Décentralisation et à la Gouvernance Locale DGL Felo, (2004) pour un appui dans la réorganisation

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de leurs marchés, l'amélioration des systèmes de gestion mis en place et la mobilisation des ressources financières¹². Pour ce guide, le système de gestion d'un marché doit reposer sur : un dispositif de collecte adapté à la dimension et à la configuration du marché ; un système de suivi et contrôle de la collecte et des collecteurs ; une maîtrise des occupants à travers la mise en place de fichiers régulièrement mis à jour ; une cartographie des marchés et enfin l'implication et la responsabilité des acteurs du marché dans la définition et la mise en oeuvre des politiques de gestion.

En définitive, la Commune de Lokossa peut s'inspirer de toutes ces expériences antérieures pour mettre en place une politique de gestion rentable de ses marchés.