IV. Les critiques du Tableau de Bord
Il est en général admis que le tableau de bord
aide à réduire les incertitudes dans un environnement dynamique
tout en donnant des prévisions plus justes dans le processus
budgétaire. Cependant, certains auteurs ont questionné le tableau
de bord à propos de problématiques différentes.
Voelpel et al. (2006) proposent une faiblesse quant à
l'utilité et la bonne flexibilité du tableau de bord de Kaplan et
Norton dans le passage d'une économie industrialisée à une
économie de l'innovation. La problématique proposée par
les auteurs peut être illustrée
Chapitre 2 : Le tableau de bord 14
ainsi: L'outil est-il assez flexible pour s'adapter au
changement et fournir l'information utile et pertinente dans un monde en
perpétuelle évolution ?
La méthodologie de Kaplan et Norton suggère
l'implication de tous les employés, pour permettre la transmission de
l'information du haut vers le bas de la hiérarchie, mais aussi dans le
sens inverse. Les auteurs suggèrent un calendrier de 26 mois pour la
mise en place de la stratégie. Selon Voelpel, Leibold et Eckhoff (2006),
cette durée est trop longue dans un environnement de plus en plus
dynamique. Une autre critique intéressante renvoie directement à
la dimension recherche et développement du tableau de bord qui serait
trop centrée sur les travaux internes de l'entreprise, alors que les
sources de solutions innovantes sont désormais partagées
grâce aux nouvelles technologies de l'information. Le tableau de bord ne
prend en effet pas en compte ce nouveau paradigme.
Le modèle de Kaplan et Norton est également
critiqué lors de l'évaluation du rendement et des mesures
incitatives (Hope et Fraser, 2001). Les régimes incitatifs liés
directement à la carte stratégique et les actions punitives
contre les objectifs non atteints peuvent conduire à une baisse de la
productivité et aux mêmes inconvénients que la
budgétisation traditionnelle. Les gestionnaires peuvent craindre
d'être évalués sur des éléments non
contrôlables, surtout que les liens de cause à effet de la carte
stratégique ont été vivement critiqués dans la
littérature (Haas et Kleingeld, 1999). Bien que Kaplan et Norton soient
ouverts à l'intégration de nouvelles perspectives dans le tableau
de bord, ils ne discutent pas de la manière dont ces perspectives
pourraient être intégrées, ni comment les mesures de
performance doivent être intégrées entre elles (Norreklit,
2000). Otley (1999) constate que le tableau de bord est surtout centré
sur les intérêts des actionnaires (« shareholders »)
alors qu'il constitue d'abord un outil de gestion pour les parties
prenantes (« stakeholders »). Enfin, Butler, Letza et Neale
(1997) dénoncent le fait que le tableau de bord n'est pas suffisamment
flexible pour s'adapter à la culture et au jargon organisationnels.
En bref, le principal apport du tableau de bord est de
permettre une vision équilibrée de la performance d'une
organisation grâce à quatre différents aspects de la chaine
de production de valeur d'une organisation. Le modèle suggère
aussi un équilibre entre des indicateurs sur le court et le long terme.
Enfin, il permet de s'assurer que chaque action
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stratégique aboutisse aux résultats
escomptés. Par contre, l'outil est critiqué pour son manque de
flexibilité et pour la complexité de son intégration dans
les opérations de l'entreprise. Qui plus est, non seulement les
perspectives de Kaplan et Norton ne donnent pas une vue complète de la
performance de l'organisation, mais en plus celles-ci ne s'intègrent pas
aussi bien d'une industrie à l'autre.
Dans le prochain chapitre, nous commencerons par faire un
survol de l'historique et des origines de la microfinance pour expliquer par la
suite les différents types de services qu'offre cette industrie. Nous
discuterons des difficultés rencontrées par certaines populations
à se procurer du crédit, et nous nous concentrerons sur le public
cible qui englobe les femmes entrepreneures des classes démunies.
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