III. Un outil de communication de la stratégie
Dans la pratique, le BSC est reconnu aujourd'hui pour le
support que cet outil apporte à la gestion stratégique et
à la communication entre la haute direction de l'organisation et la
gestion opérationnelle (Kaplan et Norton, 2000). Kerr (1995), dans son
article « On the folly of rewarding for A, while hoping for B »
montre l'importance d'avoir un système de
rémunération de la performance aligné avec les
intérêts de la direction. Dans le même sens, Larry D. Brady,
vice président exécutif de FMC Corporation en 1993, dit à
ce propos :
Chapitre 2 : Le tableau de bord 12
« If you are going to ask a division or the corporation
to change its strategy, you had
better change the system of measurement to be consistent
with the new strategy»
(Kaplan et Norton, 1992, pg. 144)
Gumbus et Lussier (2006) font un état du
bénéfice que pourrait tirer une PME de l'utilisation d'un tableau
de bord dans la gestion quotidienne de l'organisation. Ils partent d'une
constatation sur l'écart entre l'établissement d'une
stratégie et son application au niveau opérationnel :
« Researchers have clearly stated that companies of
all sizes are good at developing mission statements and strategies but poor at
implementing operational strategies to achieve them, and that they are poor at
measuring whatever they are achieving the mission and strategy. The BSC
addresses this problem by linking the mission to strategy and then translates
the strategy into operational objectives.»
(Gumbus et Lussier, 2006, pg. 407)
Le plus intéressant dans l'article de Gumbus et
Lussier, par rapport à notre étude, est l'importance que les
auteurs accordent à l'utilisation d'un tableau de bord dans la gestion
d'une PME, démocratisant ainsi la vision de certains quant à
l'exclusivité d'un tel outil aux grosses organisations. Parmi les
principaux avantages de l'utilisation de cet outil, les auteurs citent :
l Le soutien à la croissance : le tableau de bord
crée un équilibre entre intérêts à long terme
et à court terme.
l Le suivi de la performance : son utilisation permet de
créer un historique des objectifs atteints par l'organisation et ainsi
permet ainsi une analyse historique des buts atteints par les gestionnaires.
l Concentrer les efforts et la clarté des objectifs :
en établissant des objectifs à court terme contrôlables et
réalisables, les employés de l'organisation savent vers où
la direction s'oriente et gèrent ainsi leurs efforts en fonction de
cette orientation.
l
Chapitre 2 : Le tableau de bord 13
Alignement des intérêts : des mesures de
performance bien établies permettent d'aligner les efforts des
employés et des actionnaires et d'éviter le mieux possible les
actions opportunistes.
Si nous portons autant d'intérêt au tableau de
bord dans les PME, c'est parce que la grande majorité des IMF sont de
tailles moyennes. Qui plus est, la nature même des IMF fait de ces
institutions des organismes qui ne sont pas à la recherche d'une
maximisation des bénéfices ou de la valeur des actions. La
mission humanitaire derrière la création d'une IMF en fait une
organisation dont la gestion se rapproche d'un hôpital qui doit rendre
service à un maximum de personnes avec un budget et des entrées
de fonds limités. Si on la compare à un hôpital, une IMF
doit s'occuper de la santé financière de ses clients tout en
offrant des prix abordables et un accès facile à un maximum de
patients.
Toutefois, le tableau de bord à lui seul ne permet pas
d'atteindre de tels objectifs. Il n'est qu'un support de communication au sein
d'une équipe de gestion. La manière dont Kaplan et Norton ont
présenté l'outil suscite beaucoup de critiques, et bien qu'il se
veuille offrir de la flexibilité par rapport à ses
prédécesseurs, on lui reproche justement d'être une sorte
de tableau de bord « one size fits all ».
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