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Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

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par Alaa Benhammida
HEC Montréal - M. Sc. Contrôle de gestion 2013
  

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II. Un outil de gestion de la performance

«What you measure is what you get»

Grâce à leur article « The Balanced Scorecard - Measures that drive performance » (Kaplan et Norton, 1992), le tableau de bord gagne en popularité auprès des gestionnaires et de la communauté scientifique. Le système de mesure de la performance traditionnel, principalement axé sur des mesures financières, était efficace pendant l'ère industrielle, marquée par la production de masse et la démocratisation de la mécanisation dans les organisations (Pezet, 2007). Toutefois, avec la mondialisation des échanges, l'émergence des marchés asiatiques et la forte compétitivité entre les marchés européens et nord-américains, il fallait trouver un système de mesure de la performance qui permette d'être

Chapitre 2 : Le tableau de bord 10

encore plus efficace et efficient dans la synergie des efforts des ressources humaines. Alors que Kaplan et Norton proposaient un tableau de bord équilibré entre mesures de performance financières et non financières, une autre école de pensée rejetait complètement l'utilisation des mesures de performance financières :

« Forget the financial measures. Improve operational measures like cycle time and defect rates; the financial results will follow.»

(Kaplan, 2008, pg. 2)

Les recherches de Kaplan et Norton ont montré que les gestionnaires d'expérience ne s'appuient pas seulement sur une seule catégorie de mesures mais plutôt sur un jeu varié de celles-ci, une combinaison qui puisse donner une vision globale de la gestion de l'organisation en mesurant ses activités clefs. Ils veulent une présentation équilibrée entre mesures financières et mesures non financières.

Les deux auteurs donnent plus de précision sur leur modèle de BSC en 1996, à travers l'article « Using the BSC as a strategic management system » (Kaplan et Norton, 1996a). Le BSC de Kaplan et Norton divise la vision et la stratégie d'une organisation en quatre perspectives distinctes pour la mesure de la performance :

l La perspective financière : quelle relation l'organisation entretient-elle avec ses parties prenantes ? La gestion du financement, des liquidités et de tous les aspects financiers de l'organisation est essentielle pour sa survie. Cette survie est mesurée par le cash flow généré par les activités de l'organisation, l'augmentation des ventes, la part de marché etc. Pour que la gestion d'une organisation soit saine, il est essentiel pour le gestionnaire de ne jamais perdre de vue de tels aspects de l'organisation.

l La perspective client : quelle image a l'organisation aux yeux du consommateurs ? Des mesures axées autour de la qualité du produit, du délai de livraison ou encore de la qualité du service après-vente permettent aux gestionnaires d'avoir une vision claire de la relation de l'organisation vis-à-vis du client et de la satisfaction du client en regard de la prestation offerte.

l

Chapitre 2 : Le tableau de bord 11

La perspective processus internes : dans la chaine de création de valeur, où l'organisation devrait-elle exceller ? Si certaines organisations se distinguent par rapport à la concurrence, elles se distinguent à travers un nombre très limité d'aspects de leurs produits. Alors que Walmart se démarque par ses prix très compétitifs, Fedex est plutôt connu pour sa rapidité de livraison du courrier. C'est donc au niveau opérationnel que ces deux organisations se doivent d'être très performantes. Toutefois, ce ne sont pas les mêmes aspects opérationnels qui devront être compétitifs chez Walmart et chez Fedex.

l La perspective innovation et apprentissage : l'organisation pourra-t-elle continuer à créer de la valeur dans le futur ? Bien que l'organisation soit compétitive aujourd'hui, rien ne garantit sa place dans quelques années. Kaplan et Norton soulignent la grande importance d'investir dans les ressources humaines, et de créer un climat d'innovation et de développement continuel dans l'organisation pour qu'elle puisse rester d'avant-garde face à ses concurrents.

Un tel projet de BSC donne en effet une vision assez large et complète de l'organisation. Par ailleurs, les deux auteurs recommandent de limiter les mesures de performance d'un tableau de bord à un nombre total variant entre 16 et 24 mesures. Limiter le nombre de mesures permet de ne pas disperser l'information et de se concentrer à choisir les mesures réellement pertinentes pour la gestion.

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