WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Le tableau de bord de gestion et la microfinance pour les femmes

( Télécharger le fichier original )
par Alaa Benhammida
HEC Montréal - M. Sc. Contrôle de gestion 2013
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

Chapitre 2

Le tableau de bord

Introduction

Le tableau de bord est un outil de gestion permettant de mesurer la performance d'une entreprise. Dans ce sens, il permet un soutien informationnel à l'organisation pour une meilleure prise de décision et une direction plus réfléchie des opérations et de la stratégie d'ensemble. Un outil de gestion et de mesure de la performance permet, entre autres, à une entreprise de répondre aux questions suivantes : Avons-nous la bonne stratégie ? Atteint-on nos objectifs ? Quels sont nos points faibles à corriger ? Les clients sont-ils satisfaits ? Quel contrôle avons-nous sur les opérations de l'entreprise ? etc.

Une mesure de performance est une unité de mesure permettant d'évaluer un aspect spécifique de l'organisation. Elle est toujours liée à un objectif à atteindre. Elle peut prendre une dimension temporelle, dimensionnelle, monétaire, statistique ou autre. Un centre hospitalier pourrait avoir intérêt à connaitre le nombre de patients par centre de service, par exemple. Cette information constitue une mesure de performance pour le cas étudié. Une bonne mesure de performance devrait avoir plusieurs qualités. Elle se doit, entre autres, d'être compréhensible, précise et compatible avec le système d'information interne, en plus de refléter fidèlement la réalité. (Crampton et al., 2004).

Chapitre 2 : Le tableau de bord 6

Chapitre 2 : Le tableau de bord 7

Le tableau de bord comprend donc d'un ensemble de mesures de performance et permet un soutien informationnel fiable pour les organisations. Nous commencerons par faire un bref survol de l'historique de cet outil, avant d'expliquer plus en détail en quoi cet outil est un outil de communication de la stratégie et de la gestion de la performance, pour conclure sur les principales critiques de la littérature vis-à-vis de cet outil.

I. Historique du tableau de bord

Kaplan et Norton ont rendu célèbre le tableau de bord dans un article de 1992, publié dans le Harvard Business Review : « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance ». Ce texte est issu de la volonté des deux chercheurs de mesurer les facteurs à l'origine de la performance d'une institution. Selon un credo partagé avec Lord Kelvin, physicien britannique de la fin du 19ème siècle :

If you cannot measure it, you can't improve it.

Le tableau de bord s'articule donc comme un outil de gestion regroupant un ensemble de mesures qui offrent au gestionnaire l'information nécessaire à la bonne prise de décision dans l'organisation. Autant pour les gestionnaires que pour les scientifiques, une prise de mesure adéquate, ciblée et précise est essentielle. La publication du texte en 1992 a entrainé l'adoption du tableau de bord par plusieurs organisations publiques ou privées pour l'implémentation de leur stratégie. Toutefois, le tableau de bord en tant qu'outil de gestion et de mesure de la performance n'est pas une idée nouvelle au début des années 1990, puisque d'autres organisations avaient déjà adopté un modèle semblable auparavant.

Parmi les pus anciens modèles de tableaux de bord, certains se trouvent en France. À l'époque, le tableau de bord était surtout le fruit du travail d'ingénieurs, dont la volonté était d'offrir un outil aux dirigeants et aux ingénieurs pour ne pas qu'ils perdent de vue leurs organisations, et pour leur permettre de les observer et de les analyser de la manière la plus efficace et efficiente possible (Lebas, 1994). Cet outil est venu modéliser ce qui

n'était pas visible, permettant ainsi de représenter et synthétiser la réalité de l'organisation. Selon Pezet (2007), à partir de la seconde moitié du 19ème siècle, les dirigeants élaborent un système d'information de gestion présentant les données, pour l'essentiel sous forme narrative, au travers d'un « rapport hebdomadaire » ou « journal de marche ». La révolution industrielle entraine la croissance de la taille des entreprises et leur complexité. Le besoin des gestionnaires de plus d'informations statistiques descriptives de la réalité opérationnelle se fait de plus en plus important. En 1936, Robert Satet (Pezet, 2007) propose un contrôle budgétaire permettant la direction rationnelle des affaires. À travers son contrôle budgétaire, il propose l'adoption d'une « documentation appropriée », ou ce qu'il définit aussi comme des « statistiques dont une sélection judicieuse est de rigueur pour atteindre le but que l'on se propose ». Par exemple, Satet considère dans le cas d'une organisation textile trois groupes de statistiques : statistiques commerciales et économiques, statistiques industrielles et statistiques financières. Ce système de gestion, que Satet regroupe dans un contrôle budgétaire, semble déjà définir les fondements de ce qu'on appellera plus tard le tableau de bord.

Un modèle plus proche de la conception actuelle du tableau de bord remonte au début des années 1950, avec le projet de General Electric (GE) de développer les mesures de performance de ses unités d'affaire (Kaplan et Norton, 2001). Pour ce faire, l'équipe en charge du projet développa huit axes financiers et non financiers de mesure de la performance tels qu'ils apparaissent dans cette liste :

· Profitabilité

· Part de marché

· Productivité

· Leadership du produit

· Responsabilité sociale

· Développement des ressources humaines

· Attitudes des employés

· Balance entre objectifs long terme et court terme

Chapitre 2 : Le tableau de bord 8

Avec l'expérience de GE, le tableau de bord n'était plus un outil de gestion réservé à la haute direction. En étudiant le cas de GE, Drucker (1958) introduit le management par objectif et soutient ainsi une démocratisation de l'outil à tous les paliers de l'entreprise. À travers un choix judicieux d'objectifs de performance pour chaque employé, une organisation pourra atteindre une performance plus intéressante et plus profitable pour les actionnaires :

Each manager, from the «big boss» down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's [sic] own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contribution he and his units are expected to make to help other units obtain their objectives. [...] These objectives should always derive from the goals of the business enterprise. [...] Managers must understand that business results depend on a balance of efforts and results in a number of areas. [...] Every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which his is a part. [...] He must know and understand the ultimate business goals, what is expected of him and why, what he will be measured against and how.

(Drucker, 1958, pg. 126, cité par Kaplan 2008)

L'approche de Drucker est intéressante puisqu'elle implique une intégration de l'employé avec l'organisation. L'employé est plus impliqué dans la gestion de l'organisation et sa participation et compréhension de la stratégie sont mises à profit.

Plus tard, dans les années 1960, Robert Anthony propose un cadre global de planification qui propose trois types de systèmes de contrôle : contrôle de la planification stratégique, de gestion et d'exploitation. Il rejoint Drucker dans une proposition de système basé sur la décision d'objectifs, et la définition des ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs. Il définit la planification stratégique ainsi:

Chapitre 2 : Le tableau de bord 9

The process of deciding upon objectives, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives, and on the policies that are to govern the acquisition, use, and disposition of these resources

(Kaplan, 2008, pg. 6)

Il se fait précurseur de ce que l'on définira plus tard comme la carte stratégique, puisqu'il soutient que la planification doit reposer « sur une estimation d'une relation de cause-à-effet entre le cours d'une action et un résultat désiré » (Kaplan, 2008, pg. 6).

Durant les décennies qui ont suivi, l'établissement des objectifs est devenu un exercice bureaucratique administré par le département des ressources humaines. Les objectifs à atteindre étaient établis en fonction du poste professionnel, rendant la remise en cause de ces objectifs et leur adaptation à l'évolution de l'entreprise difficile. Le modèle de Kaplan et Norton tente donc de rompre avec l'inflexibilité relative à l'établissement des mesures de performance, tout en proposant des lignes directrices pour générer un tableau de bord équilibré. Au lieu de proposer des mesures de performance standards et inflexibles, le modèle de Kaplan et Norton insiste plutôt sur une structure selon quatre axes : finance (1), client (2), processus internes (3) et apprentissage et innovation (4).

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Là où il n'y a pas d'espoir, nous devons l'inventer"   Albert Camus