Memoire Online - L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel au sein d'une ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la Paix )

Plusieurs changements sont intervenus durant les dix années d'existence de l'organisation qui fait l'objet de cette recherche. Cependant, la période de allant 2008 à 2011 nous intéresse davantage. Le positionnement stratégique à 2008 jusqu'à l'élaboration d'un plan d'action stratégique 2011- 2015 a attitré notre attention.

Diverses raisons ont motivé cette initiative : la nécessité du travail en équipe, la polyvalence des agents, la décentralisation des responsabilités et la participation plus large des employés à la prise de décision ; la spécialisation des structures membres ainsi que des changements du contexte sociopolitique du pays et les exigences des bailleurs^71(*).

De manière générale, le changement organisationnel peut se définir comme la transition d'une organisation centralisée, spécialisée et adaptée à un environnement stable, qualifiée de « tayloriste », à une organisation décentralisée, polyvalente et adaptée à un environnement instable ou incertain ; qualifiée de «hostile^72(*) ».

Les sujets suivants ont fait l'objet du changement pendant la période analysée^73(*) :

Ø La nécessité du travail en équipe, et la participation plus large des employés à la prise de décision : il s'agit ici de l'appropriation de la politique organisationnelle par les ressources humaines.

Ø La polyvalence des agents : il n'est plus question dorénavant de s'occuper des tâches monotones comme dans le taylorisme, mais de la diversité sans tenir compte de la spécialité de chaque membre du personnel.

Ø La décentralisation des responsabilités, où chaque responsable d'un programme a une marge de manoeuvre suffisante pour prendre des initiatives au profit des objectifs à atteindre.

Ø La spécialisation des structures membres : il a été question à ce niveau de rendre plus professionnel les organisations membres à les spécialisant en synergie.

Ø Changements du contexte sociopolitique du pays : l'heure n'était plus aux urgences mais à la reconstruction du pays et les concepts usuels deviennent bonne gouvernance, consolidation de la paix, droits économiques, etc.

Ø Les exigences des bailleurs : ici les donateurs sont plus rigoureux et ont une attention particulière sur les résultats soutenus par les IOV.

Certaines décisions ont été discutées en Assemblée générale et d'autres dans les organes de décision (conseil d'administration et/ou secrétariat exécutif).

Le tableau suivant reprend les résultants des enquêtes sur l'implication des ressources humaines et le niveau souhaité de leur implication dans la conduite du changement ainsi que l'impacte du changement sur le rendement.

Degré de participation
N°	Degré ou niveau		effectif	%
1	Sommet stratégique		3	6,5
2	Niveau tactique		13	28,2
3	Centre opération		28	61
4	A tous les niveaux		2	4,3
	Total		46	100
N°	Implication souhaitée
1	degré	effectif		%
2	Sommet stratégique	3		7
3	Niveau tactique	8		17
4	Centre opération	12		26
5	A tous les niveaux	23		50
	Total	46		100

En rapport avec la question sur le degré d'implication des ressources humaines dans la prise de décision et l'implication dans l'élaboration d'un plan d'action stratégique, 61% des enquêtés interviennent au niveau opérationnel, donc lors que les plans sont très avancés ; 4,3% interviennent à tout le niveau de la prise de décision ; 13% au niveau tactique et 3% au sommet stratégique.

Quant au souhait d'implication, 50% d'enquêtés ont souligné qu'il est souhaitable d'associer les ressources humaines à tout le niveau décisionnel, c'est-à-dire, les impliquer à toutes les étapes du processus ou de l'élaboration d'un plan d'action stratégique ; 26% préfèrent intervenir au dernier ressort, c'est-à-dire saisir le plan d'action stratégique au niveau opérationnel, tandis que 17% souhaitent intervenir au niveau tactique et 7% au sommet stratégique.

Impact du changement sur les rendements
*Pendant le changement*	Positif	%	moyen	%	médiocre	%	Tot %
Lors que les HR sont informées au préalable	32	70	14	30	--	00	100
Lorsqu'elles sont prises à pied levé	0	0	10	22	36	78	100
Lorsqu'elles sont éventuellement informées	4	8,70	24	52,17	18	39,13	100
Lors qu'elles ont participé à la planification du processus	39	85	7	15	0		100

Ce tableau nous montre que lorsque les RH sont informées au préalable le changement n'influence pas négativement le rendement des ressources humaines dans le sens où 70% ont déclarés que le rendement est positif et 30% ont un rendement moyen ;

Par contre, lors les RH sont prises en pied levé, il y a une grande perturbation et l'adaptation n'est pas aisée au point que 70% ont déclaré un rendement médiocre et 20% pour un rendement moyen.

Lorsque les Rh sont éventuellement informés, 8,69% ont un rendement positif, 52,1% ont un rendement moyen et 39,1% déclarent que leur rendement est médiocre.

Ce pendant, Lors qu'elles ont participé à la planification du processus, 85% ont déclaré que le changement ne se fait pas sentir directement sur le travail car étant suffisamment préparés psychologiquement et pour 15% le rendement est moyen.

Ce diagramme à bâton est la représentation des quatre situations possibles. Dans le point à venir « Résultat » nous les analyserons séparément.

Attitude des RH face au changement
*Après le changement*	résignation	*acceptation*	*résistance*	*opposition*
Lors que les RH sont informées au préalable	6 soit 13%	34 soit 73,9%	4 soit 8,69 %	2 soit 4,3%
Lorsqu'elles sont prises à pied levé	17 soit 36,9%	12 soit 26%	9 soit 19,5%	8 soit 17,3%
Lorsqu'elles sont éventuellement informées	14 soit 30,4%	23 soit 50%	5 soit 10,8%	4 soit 8,69 %
Lors qu'elles ont participé à la planification du processus	4 soit 8,69 %	38 soit 82,6 %	3 soit 6,521 %	1 soit 2,17%

Ce tableau nous donne les différentes attitudes que présentent les membres du personnel du GADHOP selon qu'ils ont étés associés ou non dans une démarche de changement organisationnel.

Lors que les RH sont informées au préalable, le taux d'acceptation est de 75,9% contre 8,69% de résistance, 13% de résignation et 4,3% d'opposition.

Lorsqu'elles sont prises à pied levé, 36,9% se résignent, 26% l'acceptent, 19,5% résistent et 17,3% s'opposent catégoriquement. Lorsqu'elles sont éventuellement informées, 30,4% se résignent, 50% acceptent par souplesse ou flexibilité alors que 10,8% résistent et 8,69 % s'opposent.

Lors que les RH ont participé à la planification du processus 82,6 % l'acceptent, 8,69 % résistent et 8,69 % se résignent.

Des tableaux précédents, il ressort que le changement à un impact considérable sur les rendements des ressources humaines.

Les graphiques suivant décrivent les différentes attitudes des RH, leur implication et donc l'impact de leur rôle dans un processus de changement.

Pour ce graphique (en secteur), quand les RH n'ont pas été contactés lors d'un éventuel changement, ils sont donc pris à l'improviste, le rendement est médiocre dans le sens que seulement 26% acceptent le changement et donc, la productivité et le rendement attendu des ressources humaines baisse. Ce ci s'explique dans l'équation q_si = _si. e_si, avec l'augmentation de e_si sans aucune variation temporaire _si d'une part et la non appropriation de la démarche par les RH d'autre part.

Subsidiairement à ces éléments, les enquêtes ont indiqué d'une certaine mesure, l'inadaptation et l'impréparation des ressources humaines à la nouvelle stratégie d'action comme élément influençant le rendement lors d'un changement improvisé.

Ici, les RH n'ont pas été suffisamment informés sur le changement éventuel. L'information n'a pas été transmise, soit correctement par la voix de droit, soit le message a subit une distorsion. Le rendement est moyen.

Lorsque les RH sont préalablement informées, elles reçoivent le changement comme une situation normale et inhérente à la vie organisationnelle. Psychologiquement, malgré les différentes réactions, les membres du personnel l'acceptent et le rendement est toujours positif.

Graphique N°6 : Lors qu'elles ont participé à la planification du processus

Lorsque les RH participent à la planification stratégique, les 85% ont mentionnée un rendement positif.

Ceci implique que les ressources humaines ont un rôle vital dans le processus du changement organisationnel et son impact est remarquable qu'elles soient impliquées ou concernées à quel niveau qu'il soit.

L'incidence du rôle des ressources dans le processus de changement organisationnel au sein d'une ONG. Cas du GADHOP (Groupe d'Association de Droits de l'Homme et de la Paix )

III.2. Analyse organisationnel de l'impact du changement