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Intégration de développement durable dans les stratégies des entreprises.

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par AIT BEN ADDI ABDERRAHMAN .ENNEDDAM NOUSAYBA. DIANI AMINA
Fsjes Agadir - Lf 2016
  

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B/ Vision de l'entreprise dans un état 100 % durable :

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Cette partie suit logiquement la partie A2 qui la prépare. Une vision de l'entreprise dans un état 100% durable (ou presque) est aujourd'hui considérée utopiste. Néanmoins les avancées technologiques et l'évolution des valeurs profondes de la société permettent d'espérer que des processus de fabrication de produits et de services durables voient le jour. Peu importe si cela est réalisable aujourd'hui ou dans 15 ans, l'important est de construire une vision positive de l'entreprise à laquelle le personnel et le management adhèrent et qui opère comme un guide lors de décisions délicates.

C/ Planning stratégique :

Par où commencer ? Qui impliquer ? Combien cela va-t-il coûter et combien cela peut-il rapporter ? Comment gérer le court terme et le long terme ? Quand communiquer et que communiquer ? Qui est responsable de quoi ? Quel objectifs à 1, 4, 8, 10 ans ? Etc. Toutes des questions qui trouveront réponses dans un plan d'actions dont l'intensité et le rythme des actions dépendront des différents états des lieux menés en A1.

D/ L'implémentation des actions :

Cette partie-ci, plus classique, vise à suivre et adapter constamment la démarche. Cela

suppose un système de management, une structure de responsabilités et beaucoup de sensibilisation, d'information et de formation.

Etape 1: Déterminer le contenu de votre mission.

Le contenu de la mission ou du projet dépendra fortement du contexte. Le tableau

suivant vise justement aider à fixer le contenu de la mission en fonction de l'avancement en durabilité de l'entreprise.

Phase d'incubation

Nous avons peu de support de la direction. Ils sont au courant des initiatives mais ne s'impliquent pas.

Phase d'éco-efficience

Nous avons du soutien de la direction.

Fin de phase d'éco-efficience

La plupart des initiatives en durabilité sont intégrées aux processus organisationnels (formation des nouveaux membres du personnel, critères durables dans les contrats fournisseurs,...)

3. The Natural Step : a été mise au point par le Dr. Karl-Henrik Robert (Suède) dans l'idée d'obtenir des principes de premier ordre pour la durabilité environnementale, sociale, et économique de toute la biosphère8. Le modèle reconnu par le monde scientifique est très régulièrement utilisé dans des applications pratiques dans des entreprises mais également au niveau des communautés.

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Le management n'a pas une bonne compréhension de la durabilité et des enjeux pour l'organisation.

Nous avons mis en oeuvre un ou deux petits projets. L'effort est invisible pour la majorité du personnel.

Les efforts menés en durabilité sont reconnus et formalisés. Ils visent surtout l'éco-efficience.

Nous avons l'ambition d'impliquer toute l'organisation.

Une structure temporaire (Green Teams, Steering

Committee,...) est en place.

Le développement durable est évident dans notre culture ; cela se voit ou s'entend constamment.

Le développement durable fait partie de l'image de l'organisation.

 

Sans soutien de la

Avec soutien de la

Fin de phase d'éco-

Début de phase de

direction

direction

efficience

durabilité

Trouvez un projet sans risque mais au potentiel économique rapide (quick wins). Rassemblez des données d'évaluation d'impacts.

Déterminez les meilleures opportunités d'actions (éco-efficience).

Systématiser les actions d'éco-efficience et les quicks wins.

Suivre l'ensemble de la méthodologie et y intégrer tous les résultats, outils, etc. du passé.

Utilisez les réseaux informels pour mener un projet pilote.

Documentez vos résultats en €. Approchez la question avec le management sur base des résultats de votre projet. Montrez les opportunités d'actions.

Lancer des projets pilotes.

Communiquez dès l'obtention des premiers résultats. Eduquez et impliquez les employés.

Communiquez les résultats. Eduquez et impliquez les employés

Approfondissez les

étapes 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9.

Approfondissez les

étapes 2, 3.

Créez un Steering Committee.

Approfondissez les

étapes 2, 3, 6, 8, 9.

Tableau n*1 : les phases de la durabilité dans l'entreprise.

Il est impératif de réaliser qu'un plan d'actions unique, s'étendant même sur plusieurs

années, La stratégie en durabilité doit être perçue comme un processus itératif, déroulant les plans d'actions comme les marches d'un escalier. Chacune permet d'accéder, sans effort excessif, à la suivante. C'est bien l'enchaînement des marches qui permet d'atteindre le but fixé au départ. Ce but, en stratégie de durabilité, se concrétise dans la vision d'un fonctionnement 100% durable de l'entreprise. Il est encore très difficile de construire une économie 100% durable tant les modes de production et de consommation devront changer. Il est donc nécessaire de procéder par étapes, en s'assurant que chacune tire un

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peu plus l'entreprise vers sa vision 100% durable. Ainsi, chaque étape (ou plan d'actions) deviendra au terme de son exécution, la plate-forme de lancement de la suivante. La stratégie de durabilité, faute de mieux, est itérative.

Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et sociaux.

? Analyse et évaluation de vos impacts (positifs et négatifs) environnementaux et sociaux afin de connaître vos priorités en durabilité ;

? Générer des références (« base line », base de comparaison des progrès) et des indicateurs de mesure de progrès ;

? Faire émerger des idées d'actions tangibles.

Etape 3 : déterminer et partager le « business case » pour la durabilité.

L'étape 2 a permis de déceler les priorités en matière de durabilité. Cela ne suffira

néanmoins pas à fixer l'ordre des actions à mener. Il reste à anticiper les tendances durables de son marché.

V' Objectif

Déterminer les priorités en durabilité, non plus en termes d'impacts mais de marché. La question qui est spécifiquement visée dans cette étape est : comment gagner d'argent en étant plus respectueux envers la société et l'environnement ?

V' Comment s'y prendre ?

Deux sous-étapes :

La première consiste à déterminer les pressions dans l'environnement extérieur de l'entreprise, favorables et non favorables à une démarche de durabilité en interne (analyse des 7 forces dans l'environnement extérieur de l'entreprise : regard porté vers l'extérieur) (figure 5).

La deuxième vise à inventorier les forces et capacités en interne pour une démarche de

durabilité (inventaire de l'existant : regard porté vers l'intérieur). Cette partie vise d'avantage à répertorier les forces disponibles en interne.

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Figure 5 : les 7 forces dans l'environnement extérieur de l'entreprise. Etape 4 : Choisir un modèle de durabilité.

? Objectifs :

Le modèle « The Natural Step » n'est évidemment pas la seule façon de voir le développement durable mais il est simple et pertinent. Il existe d'autres modèles scientifiques qui sont également très pertinents. Cette étape doit répondre à la question fondamentale quant à savoir comment l'entreprise, en interne mais également vers l'externe, définit la durabilité. Cette question est fondamentale car une réponse pertinente et satisfaisante pour tous évitera toute une série d'arbitrages et de discussions coûteuses en ressources.

? Qualités d'un bon modèle ou d'une bonne conception du développement durable : Simplicité sans être simpliste ;

Validité pour tout type d'activité ou d'échelle ;

Création d'un modèle mental de durabilité qu'il est possible de transmettre facilement ;

Pas de solution prescriptive, mais bien un squelette à habiller de façon participative ;

Pensée systémique de cause à effet permettant d'éviter de créer de nouveaux problèmes en solutionnant les anciens ;

Mesurabilité par des indicateurs, quantitatifs stricts ou plus qualitatifs. Etape 5 : Exercice de création d'une vision, imaginer l'entreprise 100% durable.

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L'étape 5 s'appuie sur la précédente ainsi que sur l'étape 2 (Analyse des impacts environnementaux et sociaux), pour construire une vision de l'entreprise qui fonctionnerait parfaitement et durablement, c'est-à-dire en accord avec les principes de durabilité du modèle proposé, « The Natural Step par exemple ».

y' Objectifs :

Fournir un langage commun entre les différents départements ;

Inspirer une version 100% durable de l'entreprise qui soit enthousiasmante pour le personnel et l'externe ;

Interroger sans concession l'actuel «business model» sur ses performances en durabilité ;

Etablir une première liste d'actions tangibles. Etape 6 : Planifier les actions.

A ce stade, nous avons fait un état des lieux de la durabilité de l'entreprise :

Nous connaissons les impacts environnementaux et sociaux de l'entreprise (étape 2) ;

Nous reconnaissons aujourd'hui et pour quelques années encore les forces externes qui poussent l'entreprise vers plus de durabilité. Face à cela, nous avons « scanné » les ressources humaines de l'entreprise pour y déceler les compétences et l'énergie (humaine) qui nous seront utiles au moment de construire la vision ou de lancer les premières actions (étape 3) ;

Nous avons ensuite choisi un modèle de durabilité dans lequel nous avons projeté les missions de l'entreprise, ses raisons d'être. Il en est sorti une vision de l'entreprise fonctionnant durablement avec la biosphère (étape 4 et 5). On a terminé ces étapes en confrontant cette vision avec les impacts (calculés à l'étape 2) et les actions du passé qui ont été identifiées à l'étape 3. Cela nous a éclairés sur les grandes priorités en termes de durabilité ;

Nous savons où nous sommes, nous savons où nous allons, il reste alors à trouver le chemin le plus efficient entre les deux. C'est l'objet de l'étape 6, la planification stratégique des actions.

Dans cette étape, nous réutiliserons les résultats de l'étape 2, 3 et 5 essentiellement. Les étapes 2 et 5 parce qu'elles nous donnent les priorités d'actions en termes de durabilité et l'étape 3 car elle nous indique quelles sont les priorités de marché. Et comme on le disait il y un instant, l'étape 3 a été l'occasion de répertorier les forces vives sur lesquelles compter pour l'action.

y' Objectifs :

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Développer un plan d'actions à long, moyen et court terme pour atteindre la durabilité, répondant aux deux questions suivantes:

- Que faire pour améliorer les performances en durabilité de l'entreprise ?

- Comment gérer les efforts qui devront être réalisés pour améliorer les performances (cette partie sera néanmoins traitée dans les étapes 7, 8, 9) ? Décider où et comment commencer ;

Développer un système, propre à l'entreprise, pour sélectionner les actions parmi les dizaines d'idées qui émergeront et les hiérarchiser.

V' Résultats :

Un plan d'actions initial qui peut être diffusé pour commentaires et améliorations.

V' Comment s'y prendre?

1 : fixez-vous les objectifs à atteindre.

2 : générez des idées d'actions tangibles pour chacun des objectifs (séances participatives avec les personnes ressources identifiées en étape 3 et au minimum avec les participants de la séance sur la vision).

3: Mettez de l'ordre dans vos actions.

Etape 7 : Adapter le management.

V' Objectifs :

Maintenant qu'un plan d'actions sur le court, moyen et long terme est construit et validé par le plus haut niveau de l'entreprise, il s'agit de monter la structure de management qui le portera.

V' Structure classique pour porter les efforts en durabilité :

En théorie, cela pourrait être la structure de management en place. En pratique, c'est pourtant rarement le cas. L'intégration de la durabilité dans les opérations d'une entreprise représente un tel changement que l'équipe dirigeante préfère en général monter une structure parallèle, mais temporaire, telle par exemple un comité de pilotage. La durabilité impliquant l'ensemble des départements de l'entreprise, un comité de pilotage représentatif des fonctions clés aura la légitimité de constituer des groupes de travail bien spécifiques et transversaux, indispensables à l'étude des problématiques de durabilité qui ne s'arrêtent aux portes des départements d'une organisation. Au comité de pilotage s'ajoute fréquemment une fonction de direction des opérations de durabilité. Nouveau type de fonction au directorat de l'entreprise, le responsable de la durabilité préside le comité de pilotage, veille à l'exécution du plan d'actions et fait directement rapport au directeur de l'entreprise.

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Etape 8 : Construire un système de gestion de la durabilité.

En introduisant la durabilité dans les opérations de l'entreprise, on comprend

rapidement qu'il est nécessaire de construire un système objectif et rationnel pour déterminer les objectifs et priorités, contrôler les progrès dans les actions engagées, obtenir des chiffres clés facilement communicables et plus généralement veiller au succès de toute l'initiative de durabilité. Ce système, pressenti comme nécessaire, se définit comme un système de gestion.

Les systèmes de gestion sont nombreux. Les plus répandus sont les systèmes de gestion de la qualité ISO 9000 et de l'environnement (ISO 14001 ou EMAS). Ici, nous parlons de systèmes de gestion de la durabilité, ou « Sustainability Management System » (SMS). Le périmètre d'analyse, d'actions et de contrôle s'élargit donc aux sphères sociales et économiques par rapport à un ISO 14001 par exemple. La sphère environnementale elle-même élargit sa vision, puisque les limites et de principes de fonctionnement de la biosphère servent de guide. Enfin, un SMS doit être calibré pour rechercher les quicks wins : faire mieux pour la durabilité et l'entreprise.

? Objectifs :

Assurer que l'initiative persiste indépendamment des personnes ;

Fournir des informations et des indicateurs pour le suivi et la communication.

Fournir un cadre systématique et rigoureux pour progresser vers la version 100% durable de l'entreprise ;

Conserver et valoriser l'expertise acquise dans les projets ;

Fixer les priorités de façon à éviter la confusion ;

Réduire les situations à risques juridiques ;

Permettre une politique proactive plutôt que réactive ;

Et surtout, fournir un suivi financier de la démarche. ? Les quatre parties d'un SMS :

Comme tout système de gestion, un SMS comprend les parties suivantes :

1. Planification ;

2. Implémentation des actions ;

3. Suivi et gestion de la performance des actions et du système lui-même ;

4. Révision régulière des résultats et de l'état du système pour « corriger le tir » le cas échéant.

Etape 9 : Sensibilisation et formation continue :

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Etant donné les taux d'occupation et le niveau de stress du personnel en entreprise, il vous faudra une bonne dose de communication, finement ciblée, pour garder l'enthousiasme des premiers jours. Un bon plan de sensibilisation et de formation vous permettra de générer une compréhension générale des liens entre les missions

de l'entreprise et les questions soulevées par la durabilité. Le but ultime est donc d'introduire chez les collaborateurs une vision durable positive et partagée de l'entreprise.

La notion de la RSE est globale, même si sa définition et les raisons de son adoption diffères (imposée par les lois ou c'est une conviction des dirigeants), parce qu'elle signifie que chaque organisation économique doit se sentir responsable, pas seulement de faire de profit, mais responsable de ses impactes sociétaux .Par contre la RSE doit être relativisée au contexte économique social et culturel de chaque entreprise.

La RSE suppose que les entreprises déterminent des stratégies à multiples enjeux où le développement économique sert à la fois le développement social et la préservation de l'environnement.

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"Des chercheurs qui cherchent on en trouve, des chercheurs qui trouvent, on en cherche !"   Charles de Gaulle