|
LICENCE PROFESSIONNELLE
METIERS DE LA GRH : FORMATION,
COMPETENCES ET EMPLOI
GESTION ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Mémoire
Pauline CHENET
Promotion et reconnaissance de la
polyvalence
LICENCE PROFESSIONNELLE Gestion et Administration du personnel
Pôle Universitaire de Sciences de Gestion 35, rue avenue Abadie
33072 BORDEAUX CEDEX
CONFIDENTIEL
2
GESTION ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL IUT DE
BORDEAUX
LICENCE PROFESSIONNELLE UNIVERSITE DE BORDEAUX
DEPARTEMENT GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATION POLE
UNIVERSITAIRE DES SCIENCES DE GESTION
Pauline CHENET
LA POLYVALENCE AU SEIN DE
TRANSGOURMET
PROMOTION ET RECONNAISSANCE DE LA
POLYVALENCE AU SEIN DE TRANSGOURMET
Tuteur Universitaire : Monsieur LUCIEN Vincent
Maître d'Alternance: Stéphanie GALLARD
Entreprise d'accueil : TRANSGOURMET
Avenue de l'Escart 33450 St Loubès
Date de remise: 11 JUIN 2018
3
Résumé
La Gestion des Ressources Humaines requiert désormais plus
que jamais, l'adaptabilité et la réactivité. Dans un
contexte qui ne cesse d'évoluer, la majorité des postes fait de
plus en plus appel à la responsabilité professionnelle et au
travail d'équipe. Ce mémoire de fin d'études
s'intéressera à la notion de polyvalence, et il s'attachera
à faire des préconisations et conseils quant à la mise en
place et l'exercice de ce dispositif.
La polyvalence, est un dispositif qui suscite grand
intérêt, en particulier pour les nombreux avantages qu'elle offre.
Néanmoins, elle suscite aussi de l'inquiétude car beaucoup y
trouvent de nombreux inconvénients, en particulier une modification
importante de l'organisation de travail. La polyvalence est un concept qui
revêt différentes formes d'application. Aucune obligation
légale n'existe. C'est en ce sens, qu'une complexité s'affirme
quant à sa mise en place et son exercice. Au sein de la
société Transgourmet, une convention collective relative à
la polyvalence est en vigueur. Cependant, au sein de cette convention, nous
retrouvons peu de matière. L'ensemble des établissements du
groupe Transgourmet, exerce donc de façon individuelle des modes de
polyvalence et d'exercice propres à chacun.
L'adaptabilité permanente va être l'objectif
poursuivi par la polyvalence. La détection des potentiels est donc
essentielle.
Dans tous les processus d'exercice de la polyvalence, un travail
et des outils doivent être réalisés en amont. Ces derniers
se traduisent par une collecte de données et d'informations qualitatives
effectuées auprès des collaborateurs.
Dans le but de mettre en place et de promouvoir ce dispositif,
des éléments de préconisations agissant à des
niveaux différents vont être proposés à l'entreprise
Transgourmet. Ceux-ci seront développés dans ce
mémoire.
Ce mémoire sera structuré en plusieurs parties. Il
se veut le reflet de ce que l'on peut être amené à traiter
dans le service RH d'une entreprise lorsque l'on aborde le sujet de la
polyvalence. Il est ainsi nécessaire de connaître les
définitions, avantages et limites afin de traiter efficacement ce
sujet.
4
PREAMBULE
5
Remerciements [Titre 1 - Préambule]
Je transmets mes remerciements en premier lieu à Madame
Stéphanie Gallard, responsable Ressources Humaines au sein de la
société Transgourmet ainsi que Madame Stéphanie
Guillochet, assistante Ressources Humaines. Vous m'avez grandement aidé
et conseillé dans l'élaboration de mon mémoire de fin
d'études. Vos conseils, aides et intégration m'ont permis de
mieux appréhender et cerner les enjeux du service Ressources Humaines
dans une entreprise à taille humaine. En effet et outre les
connaissances techniques indispensables pour mener à bien les missions,
il est également nécessaire de disposer de réelles
capacités. Grâce à vous, j'ai pu développer de
réelles capacités relationnelles, d'écoute et de
bienveillance envers les salariés de la société.
Je remercie également M. David Martineau, Directeur de
l'établissement, pour la confiance accordée durant cette
année d'alternance me permettant de gagner en maturité.
Je remercie l'ensemble des collaborateurs Transgourmet pour leur
dévouement, leur participation et leur aide dans la réalisation
de mon mémoire.
Je remercie également M. Vincent Lucien, Chargé
d'enseignement à l'Université de Bordeaux, pour m'avoir
aiguillée dans l'élaboration de ce dernier en m'aidant dans la
concrétisation de mes idées et en me permettant de ne pas trop
m'éloigner des objectifs initiaux.
Enfin, au-delà de ce mémoire, j'ai également
une pensée envers toutes les personnes qui m'ont accompagné au
cours de la préparation de la licence professionnelle « Gestion et
Administration du Personnel ». En effet, l'ensemble du corps enseignant
m'a apporté les bases essentielles pour pouvoir mener à bien mes
futures missions.
6
Glossaire [Titre 1 - Préambule]
Acquis : ensemble des savoirs, savoir-faire et
savoir-être dont une personne manifeste la maîtrise dans une
situation professionnelle, sociale.
Activité : ensemble distinct de tâches
organisées selon un processus logique observable en tant que tel sous
forme d'actions identifiées.
Evaluation des compétences professionnelles :
l'évaluation permet de valider les compétences et connaissances
correspondant à un métier, et d'identifier d'autres
emplois/métiers.
Flexibilité : moyens permettant à une
entreprise de s'adapter aux évolutions de sa demande et de son
environnement. Cette flexibilité est une des composantes de sa
réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de
l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des
ressources humaines
Métier : savoir-faire professionnel, grande
habileté technique conférée par l'expérience.
Pluridisplinarité : il s'agit ainsi de faire
coexister (que ce soit consciemment ou non) le travail de plusieurs disciplines
à un même objet / sujet d'étude. L'objectif de la
pluridisciplinarité est ainsi d'utiliser la
complémentarité intrinsèque des disciplines pour la
résolution d'un problème.
Poly compétence : capacité d'un
opérateur à prendre en charge des tâches qui ne sont pas
normalement dévolues à son métier technique.
Polyvalence : définit dans la partie I. cadre
théorique.
Potentiel : ce qui est sous-jacent à la
compétence, ce qui a permis d'acquérir la compétence. Par
définition, le potentiel est toujours plus étendu que la
compétence.
Prérequis : condition ou ensemble de conditions
à remplir pour entreprendre une action, exercer une fonction.
Qualification : sur une grille hiérarchique, de la
valeur professionnelle d'un salarié, en fonction de sa formation
initiale, de son expérience professionnelle, de la nature de son travail
et de son niveau de responsabilité.
Reconnaissance : sentiment de gratitude envers quelqu'un,
action de reconnaître, dans ce cas précis, la polyvalence. La
reconnaissance pour être efficace, doit être :
· Personnalisée c'est-à-dire tenir
compte des spécificités de chacun, et adaptées sur la
forme et le contenu aux valeurs de la personne récompensée,
· Réactive, c'est-à-dire que la
reconnaissance doit être immédiate pour être reçue
très positivement
· Spécifique en indiquant clairement ce qui
est récompensé
7
Résistance : tout comportement ou toute attitude
indiquant le refus de soutenir ou d'apporter une modification à un
projet de changement. Elle est alors perçue comme un obstacle à
la réussite.
Spécialisation : action de se spécialiser
ou fait d'être spécialisé dans un domaine particulier.
8
Sommaire
Résumé 3
Remerciements [Titre 1 - Préambule] 5
Glossaire [Titre 1 - Préambule] 6
Sommaire 8
Introduction 10
I. La gestion de la polyvalence : le cadre théorique
13
A. Les diverses définitions que peut englober la
polyvalence 13
B. Les concepts de la polyvalence 14
C. Les avantages que peut offrir la polyvalence 15
D. Les différentes composantes autour de la polyvalence
19
E. Le cadre réglementaire : La législation
relative à la polyvalence 20
F. La gestion du changement 21
II. Les terrains d'exploration autour de la polyvalence 23
A. La méthodologie d'exploration utilisée 23
B. Promotion, exercice et reconnaissance : les hypothèses
retenues 28
C. L'analyse des entretiens confrontés aux concepts de la
polyvalence 30
III. Préconisations et conseils : redonner du sens
à la polyvalence 36
A. Les préconisations organisationnelles 36
B. Les préconisations managériales 37
C. Les préconisations concernant les ressources humaines
39
Conclusion 41
Bibliographie 43
Liste des tableaux 46
Annexes 47
Table des matières 78
9
| 
