Memoire Online - Amélioration de la gestion des carrières

Tuteur Universitaire : Monsieur Alain DELPERIER Maître d'alternance : Sylvia YVARS

Résumé

La Gestion des Ressources Humaines requiert plus que jamais, l'acquisition et le développement des compétences. Dans un contexte qui ne cesse d'évoluer, il n'est plus courant aujourd'hui d'effectuer sa carrière au sein d'un même poste dans la même entreprise. Ce mémoire de fin d'études s'intéressera à la notion de gestion des carrières, et s'attachera à faire des préconisations et conseils quant à l'exercice de ce dispositif.

La gestion des carrières, est un dispositif qui suscite grand intérêt, en particulier pour les nombreux avantages qu'il offre. Néanmoins, ce dernier suscite aussi des frustrations car beaucoup pensent que leur entreprise n'accompagne pas assez et n'assure pas la sécurité de l'emploi. La gestion des carrières est un concept qui revêt différentes formes d'applications. Aucune obligation légale n'existe. C'est en ce sens qu'une complexité s'affirme quant à son exercice.

Au sein de la société Transgourmet, il n'existe pas de convention collective relative à la gestion des carrières. Cependant, des dispositifs comme la « talent review », ou les « entretiens annuels » commencent à voir peu à peu le jour.

L'ensemble des établissements du groupe Transgourmet exerce de manière individuelle des modes de gestion et d'exercice des carrières propres à chacun.

La sécurisation de l'emploi et l'accompagnement des carrières va être l'objectif poursuivi par la gestion des carrières. Une détection des compétences va donc paraître essentielle.

Dans tous les processus d'exercice de la gestion des carrières, un travail et des outils doivent être réalisés en amont. Ces derniers se traduisent par une collecte de données et d'informations qualitatives effectuées auprès des collaborateurs.

Dans le but de promouvoir ce dispositif, des éléments de préconisations autour d'un des outils mis en vigueur vont être proposés à l'entreprise Transgourmet. Ceux-ci seront développés dans ce mémoire.

Ce mémoire sera structuré en trois parties. Il se veut le reflet de ce que l'on peut être amené à traiter dans le service ressources humaines d'une entreprise, lorsque l'on aborde le sujet de la gestion des carrières. Il est ainsi nécessaire de connaître les définitions, avantages et limites afin de traiter efficacement ce sujet.

J'adresse mes remerciements en premier lieu à Madame Sylvia YVARS, responsable Ressources Humaines au sein de la société Transgourmet ainsi que Madame Stéphanie GUILLOCHET, assistante Ressources Humaines. Vous m'avez grandement aidée et conseillée dans l'élaboration de mon mémoire de fin d'études. Vos conseils, aides et intégration m'ont permis de mieux appréhender et cerner les enjeux du service Ressources Humaines dans une entreprise à taille humaine. En effet, outre les connaissances techniques indispensables pour mener à bien les missions, il est également nécessaire de disposer de réelles compétences. Grâce à vous, j'ai pu développer de réelles capacités relationnelles, d'écoute et de bienveillance envers les salariés de la société.

Je remercie également M. Sébastien DIOT, Directeur de l'établissement, pour la confiance accordée durant cette année d'alternance me permettant de gagner en maturité.

Je remercie l'ensemble des collaborateurs Transgourmet pour leur dévouement, leur participation et leur aide dans la réalisation de mon mémoire.

Je remercie également M. Alain DELPERIER, chargé d'enseignement à l'INSEEC, pour m'avoir aiguillée dans l'élaboration de ce dernier, en m'aidant dans la concrétisation de mes idées et en me permettant de ne pas trop m'éloigner des objectifs initiaux. Par vos paroles, conseils et critiques, vous avez su répondre à mes interrogations durant mes recherches.

Enfin, je tiens à remercier mes parents, Thomas et Chrystèle, pour m'avoir aidée et surtout encouragée durant mes années d'études. Vous m'avez donné un modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable et reconnaissante d'une éducation dont je suis fière.

Au-delà de ce mémoire, j'ai également une pensée envers toutes les personnes qui m'ont accompagné au cours de la préparation de mon master « Manager des Ressources Humaines ». En effet, l'ensemble du corps enseignant m'a apporté les bases essentielles pour pouvoir mener à bien mes futures missions.

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la gestion des carrières

Introduction

La réalisation de ce mémoire clôture ma dernière année d'études en Master « Manager des Ressources Humaines » réalisée en alternance au sein de la société Transgourmet.

TRANSGOURMET France est un acteur national majeur de la distribution de produits alimentaires et d'hygiène pour les professionnels. Son ambition est de devenir la marque de référence dans son secteur.

La joint-venture européenne Transgourmet a été créée en 2005 à l'initiative des groupes Rewe et Coop. Cette même année, la société prend le contrôle d'Aldis Service Plus et acquiert Prodirest, deux enseignes issues de regroupement d'entreprises régionales spécialisées dans la fourniture des professionnels de la restauration hors domicile (RHD). En juillet 2008, ces deux réseaux complémentaires se rapprochent pour former Transgourmet France, un ensemble industriel cohérent, promoteur d'une marque unique.

Cette marque unique, innovante et performante s'appuie sur trois enseignes spécialisées (Transgourmet, All Fresh Logistique et Pro Hygiène Service) et fort de 3800 collaborateurs. Avec une offre complète de produits alimentaires, de produits d'hygiène et d'entretien, le groupe couvre l'ensemble des besoins de ses clients professionnels.

Transgourmet Aquitaine est une des entités du groupe. En 2005, lors de la fusion des différents groupes, c'est à Saint-Loubès que la structure TRANSGOURMET FRANCE a vu le jour. Aujourd'hui on compte 280 salariés en Contrat à Durée Indéterminée, répartis dans différents pôles. La société accueille jusqu'à 70 intérimaires lors des périodes saisonnières (de mi-avril jusqu'à fin septembre). Le site de Saint-Loubès comprend quatre autres plateformes logistiques répartis dans le sud-ouest de l'hexagone (Laplace - Bordeaux Brienne, Mouguerre, Rochefort et Villeneuve sur Lot).

Ces plateformes permettent à l'entreprise TransGourmet Saint-Loubès un meilleur maillage du territoire.

L'établissement est dirigé par M. Sébastien DIOT, responsable de l'établissement. TransGourmet Aquitaine est organisé autour de 4 principales unités :

Suite au souhait d'intégrer à la rentrée 2018 la formation en master « Manager des Ressources Humaines » au sein de l'école de commerce INSEEC, j'avais pour objectif de trouver une entreprise en alternance. Cette dernière devait correspondre aux attentes du Master, mais également s'inscrire dans mon projet de développement de mes connaissances dans le domaine des ressources humaines. Je me suis donc mise à la recherche d'un employeur avec une stratégie bien définie. Il m'est apparu intéressant d'intégrer une entreprise gérant moins de 300 salariés comme Transgourmet Aquitaine avec un service Ressources Humaines gérant de nombreuses problématiques.

En moyenne, nous recensons selon les secteurs d'activité entre deux et cinq niveaux hiérarchiques. L'exemple de la logistique comprend 5 niveaux en passant de l'opérateur au responsable préparation, au responsable d'entrepôt, puis au responsable logistique, et enfin au responsable d'établissement.

Pour débuter une alternance dans une entreprise, il était pour moi instructif d'être confrontée à plusieurs facettes du métier Ressources Humaines. Je fus très enthousiaste à l'idée de découvrir cette entreprise, motivée et déterminée à réaliser pour le mieux les tâches qui allaient m'être confiées.

Du fait du contexte dans lequel Transgourmet s'inscrit, ce mémoire de fin d'études s'organisera autour de la gestion des carrières. Il mettra en évidence les conseils et préconisations que je pourrai mettre en exergue autour de l'un des outils utiles à la promotion du dispositif de gestion des carrières ; l'entretien annuel. Un outil qui sera développé mais aussi critiqué au sein de ce mémoire.

La gestion des carrières est un concept de gestion des ressources humaines qui vise, en théorie au développement du potentiel humain d'une organisation.

Les aléas de la vie économique rythment notre quotidien et celle des entreprises, les structures doivent fonctionner en tenant compte des complexités économiques actuelles afin de s'ajuster

A ce jour, nous sommes de plus en plus soucieux de garantir une certaine qualité de vie au travail, un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et d'avoir la possibilité d'avoir une vision sur nos carrières. Jeunes diplômés, cadres, techniciens ou même personnels qualifiés, ils n'hésitent plus à changer d'entreprise au gré de leurs envies. Cela souligne l'importance de l'intégration et la fidélisation de ces salariés. En ce sens, c'est un enjeu à la fois majeure et de plus en plus d'actualité dans les entreprises. Cela apparaît dans le temps où l'importance de disposer des bonnes compétences en devient un enjeu clé du jeu concurrentiel. Pour répondre à ce double enjeu, la réponse va être l'amélioration de la mobilité salariale ainsi que celui d'un outil, déjà ancré dans la société ; l'entretien annuel dont le potentiel est à démontrer.

Au sein de l'entreprise TransGourmet, on assiste depuis quelque temps à des départs volontaires et à un turn over important. L'importance des plans de carrière n'est pas intégrée dans la politique. En exemple, trois responsables entrepôt se sont succédés dans les deux dernières années. Leur parcours d'intégration bien que conséquent n'avait pas été suffisant pour garder ces personnes en poste.

Ces départs volontaires et ce turn-over important sont liés à trois principales causes :

Dans un premier temps, Transgourmet s'articule au sein d'un contexte managérial mouvant. En effet, le départ de ces salariés, ayant quitté leur poste, soulève le problème d'absence de perspectives de carrières.

Face à cela, il est vrai que la société évolue au sein d'un contexte économique difficile. La société travaille désormais, du fait du contexte, avec des clients de plus en plus volatiles, demandeurs de prix plus serrés. Les attentes des clients sont de plus en plus nombreuses et exigeantes. Pour répondre au mieux à ces attentes, cela fait émerger de nouveaux profils de compétences et en ricochet, de nouvelles formes d'activités professionnelles et d'opportunités de carrière.

Enfin, depuis quelque temps, l'entreprise s'articule au sein d'un contexte sociétal particulier. La gestion des plans de carrière ne fait pas partie intégrante de la culture d'entreprise. A cela,

il est important de noter que les codes et mentalités au sein de l'entreprise sont en pleine mutation. Plus que jamais, les salariés sont demandeurs de carrières plus riches, plus intenses et diversifiées.

Pour répondre à ces problématiques, la notion de gestion des carrières est un axe de travail pour garder l'efficacité et l'agilité d'un point de vue économique, mais aussi d'un point de vue humain ; le maintien de ses talents dans l'entreprise. Le dispositif de gestion des carrières fidélise les collaborateurs. A long terme, c'est un process s'inscrivant dans une démarche de performance industrielle. En effet, pour pallier aux déficiences d'effectifs et contribuer à la satisfaction organisationnelle, les carrières sont une notion à promouvoir. Ce dispositif possède, également, des atouts pour les salariés. Une bonne gestion des carrières répond aux aspirations individuelles. Nous utiliserons une méthode constructiviste afin de permettre d'éclairer et comprendre la situation. L'outil principalement utilisé sera les entretiens. Cette méthode nous amènera à observer, analyser, interpréter, puis généraliser. Une description précise du terrain d'enquête sera développée dans le chapitre du mémoire.

Ce sujet, de plus en plus prégnant dans les entreprises, a vu son apparition depuis l'essor de la gestion des ressources humaines. Modèle de gestion relativement récent, c'est un système « lourd » mais aussi large, qui de ce fait, est complexe à mettre en pratique.

En ce sens, et pour ne pas se disperser, il est plus pertinent de se pencher et de développer son analyse sur l'un de ces outils, utiles à la gestion des carrières ; l'entretien annuel.

« Comment améliorer la gestion des carrières au sein de Transgoumet au travers de l'un de ces outils ; l'entretien

Ce mémoire reprendra dans une première partie le cadre théorique à travers les concepts et aspects que peut englober la gestion des carrières. Par la suite, nous nous attacherons aux

méthodologies d'exploration utilisées ainsi que les diagnostics qui en découleront. Enfin, la troisième partie aura pour vocation de montrer les préconisations et conseils pouvant être appliqués au sein de Transgourmet par rapport à la promotion et l'amélioration de l'outil mis en oeuvre dans le cadre de la gestion des carrières.

Pour nous permettre de mieux appréhender le sujet, il est intéressant de connaître les définitions que peut comprendre la gestion des carrières. Pour ce faire, nous débuterons cette partie théorique avec les différentes définitions.

A. Les diverses définitions que peut englober la gestion des carrières

Dans les années 1990, plusieurs auteurs au travers d'ouvrages se sont mis d'accord pour annoncer la fin des carrières dites organisationnelles. A la suite de cela, nous avons vu à partir de 2004, de nouvelles représentations de la carrière apparaître. C'est à ce moment-là, qu'est apparue la notion d'employabilité et de « carrière sans frontière »¹ pour rendre compte des évolutions des relations avec l'emploi.

Selon le dictionnaire Grand Robert², l'étymologie du mot « carrière », carriera, est présente comme un chemin de char. Aujourd'hui, le terme « carrière » fait référence à la profession ou au métier qui suit certaines étapes, dans une logique de progression.

Moore, Gunz et Hall ³ distingue pour cette notion les perspectives sociologiques avec notamment les travaux de Durkheim⁴, celles professionnelles avec une réflexion philosophique sur les fonctions des uns et des autres.

F. Dany ⁵ aborde la gestion des carrières comme une notion regroupant l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la mobilité verticale et horizontale. Le pilotage des carrières va permettre d'atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins d'une structure et les aspirations des employés. De nos jours, cette notion s'effectue généralement en terme d'employabilité, s'accompagnant le plus souvent d'une évolution de la rémunération.

Nous pouvons donc définir la gestion des carrières comme un suivi dans le passé, le

¹ Christophe Falcoz. Pour en finir avec les carrières sans frontières- Prolonger et dépasser le courant des « boundaryless career » pour un programme renouvelé de recherche sur la gestion des carrières. Université Jean-Moulin, IAE Lyon. 20 pages.

² Alain Rey, Le Grand Robert de la Langue Française, Ed. Dictionnaires Le Robert, 2841 pages

3 Arthur Hall, Gunz Lawrence. Développement de carrières et systèmes théoriques, Ed. Springer, 476 pages

⁴ Émile Durkheim, De la division du travail social, Ed. Presses Universitaires de France ,407 pages

⁵ Françoise Dany, La gestion des carrières, populations et contextes, Ed. Vuibert, 253 pages

présent et le futur du développement des ressources humaines. Cela peut se faire par le biais de la promotion, de la formation et de la mobilité. Il s'agit donc de définir une trajectoire à long terme, destinée à mener le salarié là où il espère et là où l'entreprise aura besoin de lui. Pour y parvenir, le service des ressources humaines peut agir sur plusieurs éléments :

- Par la formation en identifiant les besoins et en élaborant des plans de développement des compétences afin d'améliorer leurs compétences mais aussi leur motivation.

- Par le recrutement en établissant une politique de recrutement ; disposer d'un personnel adéquat en nombre et en qualification

- Par la paie en analysant les évolutions de postes : grille de salaire, les orientations de la politique de rémunération. Il s'agirait là de sécuriser un paiement rigoureux des salaires et des primes

- Par la communication. Il est important d'être transparent vis à vis des représentants du personnel. De plus, un salarié doit être en capacité de connaître l'ensemble des informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche.

- Par l'administration du personnel, il est souvent bon à dire qu'une bonne gestion du service Ressources Humaines se traduit en premier par une excellente et fiable gestion administrative du personnel.

Selon J-M Peretti⁶, la carrière au sein d'une structure est une succession d'affectation. En ce sens, nous pouvons la qualifier comme étant l'évolution d'un individu durant sa vie professionnelle, par le biais de succession de mobilités au sein d'une seule ou plusieurs entreprises. Nous pouvons donc confirmer que ce concept de carrière revêt une signification à la fois pour l'organisation et pour l'individu :

- Du côté de l'organisation : il s'agit de la carrière externe. C'est la société par ses valeurs qu'elles incombent qui va déterminer si une personne est en situation de réussite ou d'échec.

- Du côté de l'individu : il s'agit là de la carrière interne. Les critères pour identifier le succès de carrières sont subjectifs. En effet, c'est l'individu lui-même, qui va utiliser des critères qui lui sont propres pour caractériser sa carrière.

⁶ PERETTI, Jean-Marc, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Librairie Eyrolles, 2018, 304 pages

Après avoir observé et analysé les différentes définitions qu'englobait la gestion des carrières, interrogeons-nous sur les facettes de la mobilité.

J-L. Cerdin⁸ dans son ouvrage La cogestion des carrières identifie ce concept comme une notion indissociable avec la mobilité. Pour lui, la gestion des carrières recouvre une variété de mobilités. Ce principe de mobilité est divers. Ces différentes formes de mobilités peuvent se combiner afin de définir des parcours ou des filières professionnelles. Nous pouvons distinguer :

La mobilité verticale correspond à une mobilité hiérarchique où un salarié passe d'un niveau N à un niveau N+1. Cette mobilité est souvent la plus connue, et est définie régulièrement comme la « promotion classique ». Elle engendre généralement plus de management, de responsabilités.

Au sein d'une mobilité horizontale un salarié conserve son niveau hiérarchique, mais il change de fonction. Appelée aussi, mobilité fonctionnelle, elle permet un élargissement des compétences. Certaines personnes, à partir d'un certain âge, préfère ce type de mobilité. Elles préfèrent avoir moins de responsabilités plutôt que davantage et souhaitent apprendre quelque chose de nouveau sans pour autant être stressés.

Un salarié chez Transgourmet peut par exemple passer de la vente de produits dits « classiques » à vendre une plus large gamme de produits, comprenant notamment les produits de la marée.

Cette mobilité s'exprime informellement au sein d'une organisation. Indépendamment de la mobilité hiérarchique, elle reflète le rapprochement ou l'éloignement d'un salarié du noyau

décisionnel d'une structure. Cette forme de mobilité peut définir le degré d'influence ou de pouvoir exercé par un employé dans le service où il travaille.

Après avoir identifié et cadré théoriquement ce concept de gestion des carrières, intéressons-nous à l'histoire de ce dispositif.

Dominant depuis peu, la notion de gestion des carrières est devenue un élément essentiel de la gestion des ressources humaines. Ce système est apparu pour permettre à l'organisation de fidéliser, motiver et planifier son personnel salarié. C'est aujourd'hui, que nous voyons peu à peu l'émergence de plusieurs termes « plan de carrière », « gestion des carrières », « développement de carrière » ... etc. La nouvelle conception de la carrière est récente.

Jusque dans les années 60, la gestion des ressources humaines a joué un rôle très limité dans l'organisation et les dirigeants ont recruté les salariés dont ils avaient besoin en procédant à un recrutement externe. Ils réagissaient ainsi aux situations qui se présentaient plutôt que d'anticiper en recherchant des solutions à l'interne, comme des promotions.

Grâce à la situation économique favorable, nous allons pouvoir observer dans les années 6070, l'émergence du concept de carrière. L'augmentation des postes à responsabilités vont amener les employeurs à repenser et planifier des carrières. A cette époque, cela passait par l'établissement d'étapes bien définies que le salarié devait scrupuleusement suivre.

C'est à partir des années 80-90, grâce aux mutations technologiques et économiques et aux mutations sur le marché du travail, que les praticiens ont pris conscience de l'importance des gestions des carrières. Une importance qui se traduit par l'essor des plans de développements des compétences ainsi que le maintien de l'employabilité des salariés.

C'est à partir de là, que les gestionnaires des ressources humaines vont chercher à placer chaque salarié au poste où il serait le plus susceptible de donner le meilleur d'eux-mêmes. Autrement dit, le poste où chaque employé peut atteindre le plus haut niveau de compétence

et de réussite. Les bénéfices de cette gestion des carrières se font au bénéfice de l'entreprise et de l'employé. En ce sens, la pratique de gestion des ressources humaines va requérir plus d'importance et va revêtir plusieurs objectifs.

Aujourd'hui, une entreprise a tout intérêt à mettre en place un plan de carrière pour ses salariés afin d'offrir des perspectives claires d'évolution. A la clé, un salarié impliqué et motivé !

Ce concept de gestion reste constamment dans l'optique de satisfaire les besoins de la structure, les attentes à l'égard du travail pour les salariés et les potentiels et aspirations de ces derniers.

Le dispositif de gestion des carrières offre de nombreux avantages, aussi bien pour le salarié que pour l'entreprise. En voici quelques-uns :

Grandissant dans un environnement concurrentiel et incertain, les entreprises doivent mettre en place des stratégies afin de garder leur efficacité. En premier lieu, elles doivent savoir se gérer et motiver les ressources humaines. Des démarches prévisionnelles doivent alors être mises en place. Dans un premier temps, cela passe par l'élaboration d'un plan de développement des compétences (auparavant appelé plan de formation) dont bénéficient tous les salariés. Ce plan poursuit des objectifs bien précis ; adapter le salarié à son poste de travail ou développer de nouvelles compétences. C'est à la suite de l'élaboration de ce plan, qu'apparaît le plan de gestion des carrières. Chaque employé a besoin d'avoir une visibilité sur son futur au sein de la structure. De cette façon, la société va pouvoir assurer sa production. En impliquant et motivant les salariés, ils seront plus efficaces. Un autre avantage réside dans le fait que cette démarche permet d'identifier différents besoins, par exemple en terme de recrutement. Une bonne gestion des carrières passe obligatoirement par une évaluation des compétences de son collaborateur.

La gestion des carrières permet de bénéficier d'un personnel impliqué et motivé. C'est un système qui offre la possibilité de répondre aux besoins en compétences des carrières et une meilleure fidélisation. Le salarié sera plus satisfait de lui-même notamment en terme d'estime et d'accomplissement. La gestion des carrières est donc gagnant-gagnant.

Dans un contexte d'activité variable, disposer d'un personnel motivé et impliqué, permet à une entreprise de réduire ses coûts financiers. En effet, l'entreprise n'aura pas à aller chercher de la compétence à l'extérieur. Elle ne sera pas dans l'obligation de recourir à de la main d'oeuvre supplémentaire en cas de turn over (CDD ou intérim).

L'évolution de carrière permet aux salariés de gagner en compétences en apprenant davantage. Ce dispositif donne la possibilité à son bénéficiaire de découvrir de nouvelles méthodes, de nouvelles façons de travailler, de rencontrer différents interlocuteurs. Sur du long terme, il peut être considéré comme un challenge pour l'individu, en rompant la monotonie. L'évolution des carrières permettra aux salariés de rester adaptables.

La gestion des carrières englobe plusieurs notions notamment celle de la mobilité. Une politique de gestion des carrières structurée passe d'abord par l'identification des besoins de l'entreprise en termes de compétences. Une fois cette étape franchie, le service des ressources humaines peut activer d'autre leviers ou d'autres outils. Pour ce faire, identifions les outils de gestion des carrières.

Les outils de gestion des carrières sont nombreux. Chacun ont des finalités différentes, des coûts différents et une rentabilité différente, dépendant du contexte dans lesquels ils sont déployés. Nous allons recenser une liste, non exhaustive, mais qui nous permettra de mieux appréhender la compréhension de cette notion de gestion des carrières :

Ce dispositif permet d'informer les salariés, mais aussi de les renseigner sur les postes qui peuvent les intéresser. Ce répertoire des métiers est souvent identifié par les collaborateurs comme un repère nécessaire à la bonne exécution de leur métier. On peut y retrouver le descriptif de leurs métiers et de leurs missions. Cet outil facilite la compréhension. En effet, chaque salarié a la bonne vision d'un métier à travers un langage et des outils communs. Jour après jour, un collaborateur peut s'y référer et ainsi, obtenir une meilleure maîtrise de son rôle et de son univers.

Cet outil répertorie et décrit l'ensemble des compétences présentes au sein d'une organisation. Il va s'agir d'une liste de compétences requises pour l'exercice de chaque emploi. Souvent décrite comme une cartographie détaillée des métiers, ce dispositif recense⁹ :

Par la suite, afin d'amener le sujet et obtenir des informations précises sur ce thème, il faut dans un premier temps le situer. Pour commencer ce questionnaire, j'ai débuter en posant des questions générales sur le vécu et l'expérience des salariés sur ce thème. Ces questions sont :

- En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion de carrière ?

- Connaissez-vous clairement les opportunités professionnelles pouvant s'offrir à vous, dans les années à venir ?

- Connaissez-vous au sein de la société, des salariés ayant évolués professionnellement ?

- Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement ?

- Dans le cadre vos activités professionnelles, menez-vous des travaux de développement de vos compétences ?

- À ce jour, avez-vous le sentiment d'avoir réalisé globalement les perspectives professionnelles que vous pouviez imaginer ?

Après avoir interrogé les collaborateurs sur leurs vécus, la suite de mon questionnaire se focalise sur l'un des outils de gestion des carrières (l'entretien annuel) :

- En tant que manager, préparez-vous vos entretiens annuels avant de les réaliser ?

- En tant que manager, de quelle façon abordez-vous l'entretien annuel d'un point de

- L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez Transgourmet ? Si oui, en

- Les informations exprimées au cours des entretiens annuels sont-elles selon, vous

Une fois le questionnaire administré, il faut procéder à son dépouillement et transposer les réponses de manière exploitable. C'est grâce à cette étape, que je vais pouvoir comparer des visions différentes selon les secteurs sur le système de gestion des carrières et l'outil ;entretien annuel. Tout cela en analysant leurs revendications ou souhaits sur ce sujet. Cette étape va me permettre de donner du sens aux données recueillies. L'analyse des contenus obtenues consiste à interpréter les données, d'établir des relations entre différentes variables. Ces données peuvent être analysées à partir d'outils statistiques. L'analyse des résultats va permettre de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de départ.

Je vais utiliser la méthode de l'analyse du contenu. Cette méthode consiste à rendre compte de ce qu'ont indiqué les personnes que j'ai pu questionner de la façon la plus objective possible et la plus fiable possible. Au sein de cette analyse de contenu, deux types d'analyses existent :

- L'analyse formelle : cette analyse est une analyse sémantique qui me permettra de cibler précisément les termes utilisés par les employés pour évoquer leurs expériences ou souhaits sur le thème de la gestion des carrières.

- L'analyse thématique : cette analyse va me permettre de déceler les concepts que les professionnels ont pu énoncer sur ce thème.

Cette analyse aura pour finalité la confrontation des données récoltées et analysées avec des concepts énoncés dans le cadre théorique.

Lors de la réalisation de l'enquête, j'ai dû faire face à certains obstacles. Une des principales limites réside dans le fait que certains professionnels n'avaient pas assez de temps à me consacrer pour le questionnaire. A cela, il a fallu également ajouter le contexte sociétale dans lequel la France s'articulait ; la crise sanitaire liée au Covid-19. La récolte des réponses a donc été compliquée et non prioritaire aux yeux de certains professionnels. J'ai réussi à récolter une vingtaine de réponses.

Enfin il était important de bien faire transmettre mon sujet et sa finalité. En effet, à travers un seul mail, il a fallu réussir à convaincre nos cadres et agents de maîtrise de la pertinence du sujet, et cela en seulement quelque mot. Un questionnaire ne peut pas capter pleinement les réponses émotionnelles ou les sentiments des personnes sondées. De plus, avec un questionnaire il n'y a aucun moyen de savoir si la personne sondée a vraiment réfléchi à la question avant de répondre. De plus, je ne devais en aucun cas, me présenter avec mon étude auprès des collaborateurs, comme quelqu'un, pouvant apporter des solutions, mais bien comme une étudiante cherchant des conseils et préconisations à transmettre à la hiérarchie, à la suite des constatations faites. Certains secteurs se sont plus prêtés au jeu du questionnaire en ligne que d'autres, mais cela m'a permis d'enrichir réellement les données recueillies.

Nous avons pu aborder différents sujets sur la gestion des carrières, et cela nous a permis de consolider la partie théorique tout en expliquant la méthodologie d'exploration utilisée dans mon étude. Dans une seconde partie, attachons-nous à analyser les différentes réponses obtenues des questionnaires envoyés.

À la suite de la collecte des réponses, et pour nous permettre de proposer des préconisations, nous allons restituer les données récoltées.

Les questions ont été construites autour d'objectifs, relayés par diverses questions. Pour me permettre de clarifier l'analyse de l'ensemble des réponses, j'ai réalisé des diagrammes et tableaux¹¹. Pour chaque question posée avec des propositions de réponses, des diagrammes¹²ont été réalisés. Ce type d'analyse permet une représentation visuelle simplifiée et structurée en fonction des concepts abordés. Il va permettre de visualiser et éclaircir les données récoltées. Une seconde annexe a été tournée sur l'analyse des réponses obtenues.¹³ Elle reprend les axes que nous voulons approfondir dans notre étude. Cet outil d'analyse m'a permis de dégager des axes pouvant être plus approfondis. Pour chaque question et thème abordés, les professionnels répondants tendent vers un ensemble d'idées homogènes. Cependant, je vais pouvoir constater que certaines variantes apparaissent en fonction de l'ancienneté, des professions, des secteurs de travail et des expériences vécues.

La première partie abordée par les professionnels est l'objectif que peut offrir une gestion des carrières. Majoritairement, les professionnels s'accordent à dire que la mise en place d'une gestion des carrières optimale permet de motiver en premier lieu leur équipe. Pour un tiers d'entre eux, l'objectif principal est la possibilité de se rendre acteur de son évolution professionnelle. Selon d'autres professionnels interrogés, une minorité s'attache à dire, qu'une bonne gestion des carrières permet d'accroître la polyvalence, de maintenir leur employabilité et de développer leurs compétences. En analysant ces données, on remarque donc la place importante de la motivation. Ce concept est donc un levier ressources humaines applicable au management. Plus concrètement, l'objectif de la gestion des carrières est donc de guider et accompagner les collaborateurs en faisant évaluer leurs compétences dans une direction qui leur convient tout en étant utile à l'entreprise. Cette démarche permet alors de

¹² Annexe 2 : Résultats du questionnaire administré aux managers (AGM & Cadres)

rendre le salarié motivé. Ce comportement est tout à fait bénéfique tant pour le salarié que pour la société. En offrant sens et motivation, le collaborateur va donc être impliqué, ce qui permettra de répondre aux besoins d'une structure en terme de compétences.

L'un des autres thèmes abordés au cours de ce questionnaire est l'opportunité professionnelle. Plus de la moitié des personnes interrogées ne connaissent que partiellement les opportunités professionnelles qui peuvent s'offrir à eux au sein de la société Transgourmet, dans les années à venir. Nombre important également, 25% des personnes ne connaissent absolument pas les opportunités pouvant s'offrir à eux dans le futur. La communication des annonces internes est un élément primordial de cohésion et de motivation au sein des équipes. Une communication interne est un vecteur de succès pour l'entreprise. Dans un environnement plus que changeant, l'entreprise a plus que jamais besoin de soigner sa communication en terme d'annonce interne pour apporter une transparence et une stabilité au sein des équipes de la structure. Souvent négligée, la communication concernant les évolutions professionnelle est devenue en peu d'année, une compétence stratégique. L'enjeu pour les organisations est en effet de taille : il s'agit de communiquer sur les opportunités professionnelles qui peuvent s'offrir aux collaborateurs. En effet, l'analyse des candidatures internes est souvent faite de manière plus minutieuse que celle des candidatures externes.

En exemple, au cours de l'année 2020, une personne a été promue au poste de responsable de préparation des commandes. Or, aucune annonce en interne n'a été diffusée. Cette absence de communication interne a engendré des frustrations de la part de certains collaborateurs. Ces derniers, intéressés et motivés à la prise de ce nouveau poste, se sont sentis exclus. Aucun suivi de la circulation de l'information n'a été fait. Cela laisse comme marque un climat social défavorable. Les salariés souhaitant postuler au poste, ne se sont plus sentis intégrés à l'entreprise et à ses valeurs. Un manque de sentiment d'appartenance s'est fait ressentir. Ce type d'événements induit un mauvais dialogue entre la hiérarchie et les équipes. Et cela peut amener à l'instauration d'une sorte de fossé entre la hiérarchie et les employés.

Pour l'ensemble des personnes interrogées, elles affirment connaître des salariés ayant évolués professionnellement au sein de la société. Le graphique nous montre que 100% des personnes ont répondu « OUI » à la question « Connaissez-vous, au sein de la société, des salariés ayant évolués professionnellement ? »

Une autre question se penche sur les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement. ¹⁴ L'anticipation de son parcours et de son évolution avec sa hiérarchie reste en première place dans les réponses les plus citées. On retrouve après le suivi des formations, la recherche d'opportunités et l'auto-évaluation de ses capacités professionnelles en seconde place. Ensuite, les résultats obtenus sont assez homogènes. On relève des réponses telles que : la construction d'un réseau social, le fait de postuler à des annonces internes, la montée en compétence réalisée par soi-même. Ce type de question nous permet de déceler la perception qu'ont les collaborateurs sur leur manière d'agir pour évoluer professionnellement. Ces réponses traduisent le fait que chaque personne doit s'impliquer dans son orientation de son parcours professionnel, pour développer ses compétences tout au long de sa vie, rester en veille continu et être entrepreneur de son employabilité. Mais il convient de dire qu'il est difficile de réaliser tout cela seul, sans appui, sans soutien ni conseil.

De plus, une question aborde le ressenti des collaborateurs sur leurs perspectives professionnelles. Plus de la moitié des répondants (69,2%) répondent avoir partiellement le sentiment d'avoir réalisé leurs perspectives professionnelles imaginées. Des questions se posent alors. Comment justifier cette non réalisation ? De quel facteur cela provient ? L'entreprise est-elle acteur principal dans cette non atteinte ? Et comment peut-elle résoudre cela ?

A cela, une autre question confirme les réponses obtenues ci-dessus. La moitié des personnes interrogées ont répondu mener que partiellement des travaux de développement de leurs compétences. Ce développement partiel pose donc le problème d'une gestion des carrières réussie. En effet, grâce à l'acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être, un collaborateur peut prétendre obtenir les connaissances nécessaires à la bonne tenue de son poste actuel et surtout futur. Représentant d'importants enjeux, ce travail peut se faire via différent biais. Ce travail est également stratégique pour les structures cherchant à capitaliser sur leur savoir

¹⁴ Steve NOBEL. Atteindre le bonheur au travail ; se réinventer au travail. Éd. SOLAR. 09 janvier 2014. 264 pages.

interne et optimiser leur performance globale. Cette volonté d'investissement des compétences doit être soulevée au cours d'entretien entre un manager et son collaborateur.

L'entretien d'évaluation, plus fréquemment appelé entretien annuel, joue un rôle clé pour les collaborateurs. Il prend de plus en plus d'importance au sein des entreprises, et doit désormais faire partie intégrante de la gestion des hommes dans l'organisation. C'est le moment pour les collaborateurs de valoriser leur travail, d'avoir la possibilité de faire le bilan et de se projeter dans le futur. En revanche, cela se prépare ! Selon les professionnels, et plus précisément le personnel d'encadrement, soit 80% des personnes interrogées, 15% d'entre eux avouent préparer partiellement leurs entretiens annuels avant de les réaliser. 22% d'entre eux ne préparent pas leurs entretiens annuels avant de les effectuer avec leur équipe. Non imposé par le code du travail, cet entretien est un moment clé pour tirer des conclusions objectives sur le travail effectué tout au long de l'année écoulée entre un manager et son salarié. C'est le moment pour le salarié d'énumérer les freins auxquels il a pu avoir à faire face ainsi que les axes à améliorer pour booster ses performances. Au cours de cet entretien, la projection à N+1 est importante à aborder en imaginant les meilleures perspectives d'évolution. C'est également l'occasion pour rechercher des solutions aux éventuels problèmes qu'un collaborateur aurait pu rencontrer au quotidien. Acte de management à part entière ainsi qu'une place importante dans la politique de gestion des ressources humaines, il convient donc que cet outil doit être mis en place avec le plus grand soin. Une instauration qui passe en premier lieu par une préparation au beau fixe. Un entretien annuel ne s'improvise pas c'est pourquoi il est fortement recommandé de préparer cet exercice. Une préparation devant se faire côté manager mais aussi côté salarié. C'est au cours de cette étape que les parties, chacun de leurs côtés, vont exprimer des données chiffrées, des faits pour appuyer leurs dires durant l'entretien.

Un des autres points sur lequel nous avons interrogés les managers est celui de la préparation de l'entretien annuel d'un point de vue matériel et organisationnel. Pour certains, ils procèdent à l'énumération de leurs besoins et de leurs équipes. A cela on peut également noter une préparation des chiffres et l'anticipation des questions pouvant être posées au cours de l'entretien annuel. Ce recensement des besoins et cette préparation des

chiffres, a souvent été soulevé par des managers travaillant dans le secteur du commerce. Une seule des personnes interrogées a cité l'importance du matériel, à savoir ; un lieu de déroulement propice à l'exécution d'un bon entretien au sein d'une salle différente de l'environnement de travail et isolée de tout bruits (téléphone, etc.)

Cependant, l'analyse du questionnaire a pu soulever une problématique importante ; le manque de préparation des managers aux entretiens annuels.¹⁵

Beaucoup ont soulevé la problématique du temps. Bon nombre de manager avoue ne pas avoir assez de disponibilités pour préparer correctement un entretien annuel. La préparation se fait donc alors en fonction du temps imparti.

D'autres salariés interrogés, expliquent ne pas réaliser d'entretiens annuels. Les justifications divergent. Pour certains, par manque de temps, pour d'autre, ils ne voient pas la pertinence et l'efficience de la réalisation d'entretiens. Un salarié témoigne ne pas réaliser ces entretiens car « sa hiérarchie ne lui en fait pas passer » (une sorte de donnant /donnant).

L'entretien annuel ne présente pas en soi de risques. Toutefois, un entretien annuel mal préparé peut avoir de réelles conséquences néfastes, aussi bien pour la société que pour le collaborateur. La négligence de ce processus va alimenter un climat d'insécurité et un climat social non pérenne.

Ces données récoltées prouvent que pour de nombreux managers, l'entretien annuel est un « exercice obligatoire » mal vécu. Moment d'échange entre le manager et son salarié, il demeure cependant une source de stress non négligeable, ce qui en fait une pratique délicate en terme de management. Cela a souvent été soulevé par les dires de certains professionnels. Au cours des années, la pertinence des entretiens annuels a perdu de sa valeur. Les managers ne croient plus à l'intérêt de le faire, et ils représentent, pour eux, au cours des années, une perte de temps. Au fur et à mesure, ces entretiens deviennent peu à peu une accumulation de frustrations. Tant les managers que les salariés en sortent démotivés. Les départs de certains salariés déçus peuvent être de plus en plus récurrents car un agacement général est devenu contagieux. En ce sens, la clé d'un entretien réussi et l'évitement de tous les effets pervers cités ci-dessus sont la préparation de ces derniers.

¹⁵ Stéphanie FELICULIS. Mener un entretien annuel : révélez vos talents de manager ! Éd. d'organisation. 25 août 2008. 192 pages.

Après avoir abordé la partie préparation, nous avons interrogé les professionnels concernant l'amélioration de l'outil : l'entretien annuel. J'ai souhaitais avoir leur avis. 36% des personnes interrogés affirment qu'il serait souhaitable de modifier l'outil. 43% des répondants ont répondu « partiellement » à la question :

L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez Transgourmet ? Si oui, en quoi ?

Bon nombre des dires soulève le problème de la construction des grilles d'évaluation. Les grilles sont pour eux, beaucoup trop rigides, pas assez souples, non adaptées au contexte. L'évaluation des compétences est faite par une prise de note, qualifiée comme « trop scolaire ». La préparation sur l'outil est également très longue pour certains, pas assez intuitifs, parfois compliquée à comprendre. Les managers voient souvent cet entretien comme une contrainte et les salariés souvent cela comme une formalité sans aboutissement. Pour certains d'entre eux, les entretiens annuels ne sont pas assez pris au sérieux par la direction car ils ont souvent l'impression qu'une fois l'entretien réalisé, aucune suite n'est donnée.

Pour rappel, l'entretien annuel est censé être réalisé chaque année par tous les managers de la société. Cet outil est totalement dématérialisé.¹⁶ La société a l'objectif de tendre vers une préparation, un déroulement et une suite d'entretien totalement en ligne, pour permettre d'arrêter les entretiens papiers.

La première étape consiste à la préparation de l'entretien qui se fait en amont par le salarié et le manager. Ce dernier doit remplir plusieurs questions concernant le bilan sur l'année écoulée, les objectifs atteints de son subordonné, la proposition de pistes d'amélioration ou de réflexion sur tel ou tel point spécifique, la mise en place d'action afin d'aider son salarié à progresser davantage. Par la suite, le salarié reçoit sur sa boite mail un lien lui permettant à son tour de préparer l'entretien. Il peut alors échanger sur des points sensibles, analyser ses points forts et ses faiblesses. L'outil d'évaluation transmis aux deux parties au cours de la préparation sera alors confronté, analysé et débattu le cas échéant lors de la rencontre. Cette préparation doit avoir vocation à appréhender l'entretien d'évaluation de manière objective et constructive. Faute de quoi, l'entretien peut tourner à la démotivation tant du côté du manager que de celui du salarié.

Une fois les deux parties ayant terminé, chacun de leur côté, le remplissage des grilles, la fixation d'une date d'entretien peut avoir lieu. Puis, au cours de l'entretien, le manager doit

remplir en direct les réponses apportées aux questions posées sur l'interface. Une fois l'entretien terminé, un compte rendu de l'échange sera rédigé. Ce compte rendu devra être relu et approuvé par les deux parties. Ce document doit rester confidentiel et après accord des deux parties, ces derniers doivent le signer. Ce document fera apparaître le feedbacks de l'année écoulée, l'atteinte ou non des objectifs fixés au cours de l'année, les pistes d'amélioration pour l'année à venir, les nouveaux objectifs et les plans d'action à mener pour y parvenir.

Nous avons posé la question sur l'exploitation des informations exprimées au cours des entretiens annuels. 30% des interrogés répondent que cette exploitation n'est faite que partiellement. 30% des collaborateurs répondent qu'aucune des informations exprimées ne sont exploitées par la hiérarchie. Un agacement se fait ressentir. Les collaborateurs ont l'impression de perdre leur temps. Ils ne trouvent aucune pertinence à l'exécution de ces entretiens annuels plus communément appelé entretien d'évaluation.

Les dangers d'une non exploitation des informations donnera lieu à des résultats globaux inexploitables et non représentatifs de la réalité. En exemple¹⁷ :

- Demande de formations inexistantes ou mal adaptées aux attentes réelles du salarié

- Analyse des performances du salariés non conformes à la réalité (notamment sur le plan qualitatif)

Enfin, nous avons abordé la notion d'opportunité professionnelle. Nous avons posé une question pour les managers, afin de savoir si ils travaillaient ou non sur les souhaits de leurs collaborateurs. 20% des répondants assurent ne pas se pencher sur les souhaits que peuvent exprimer leurs collaborateurs. A cela, on peut également ajouter les 20% des personnes interrogées qui affirment s'intéresser que partiellement à l'évolution de leurs équipes.

Rappelons que les managers jouent un rôle vital dans la gestion des carrières. Les bons

managers stimulent la performance, suscitent l'engagement de leurs collaborateurs et les fidélisent. En ce sens, les managers directs des salariés sont souvent ceux qui sont les acteurs les plus importants dans leur développement professionnel. En revanche, il existe une part de managers qui ne développent pas ce type de compétences et, constituent donc un vrai poids sur tous les sujets évoqués ci-dessus. Ils entraînent le déboursement d'une grande somme en termes de coûts associés d'une part au turn-over et d'autre part aux opportunités manquées en n'utilisant pas correctement les compétences de leurs salariés. C'est pour cela que l'importance du travail du manager sur les souhaits de ses équipes est fondamentale. En contribuant à faire émerger de nouvelles compétences, un manager va, par ricochet, faire émerger de nouvelles formes d'activités professionnelles et donc de carrières.

L'analyse¹⁸ des questionnaires diffusés aux différents professionnels a permis de mettre en évidence certains dysfonctionnements, ce qui m'a amené à réfléchir à des préconisations pertinentes et fiables pour redonner du sens à la réalisation des entretiens annuels.

Je me suis attachée à faire des préconisations qui pourraient être développées et mises en place. Ces préconisations sont de trois ordres : organisationnelles, managériales et concernant les ressources humaines. Elles seront soumises aux responsables des secteurs ainsi qu'aux managers de terrain.

L'accent doit être donné grâce aux développement de pratiques mais aussi de philosophies par le biais de démarches de RSE et de Marque Employeur, à la communication et aux échanges et aux retours d'expériences.

A. Préconisations organisationnelles

Nous préconisons la mise en place des « People Review ». Dans le cadre de gestion des carrières, l'identification des talents, au fur et à mesure du temps, suppose tout d'abord de bien savoir appréhender leurs potentiels et leurs attentes.

Tout d'abord expliquons les grandes lignes d'une « People Review ». Cet outil est un moment d'échange privilégié entre les managers et la direction des ressources humaines sur le potentiel et les perspectives de développement des carrières de certains collaborateurs identifiées comme clés pour l'entreprise, autrement appelés « les Hauts potentiels ».

Les salariés identifiés comme « hauts potentiels » sont toujours des personnes à la trajectoire

positive, pour lesquels il ne faut surtout pas confondre Performance et Potentiel.

La proposition du projet de « Talent Review » qui sera faite auprès de la direction comprendra quatre grandes phases¹⁹ :

Avec la récolte des retours et des résultats du processus d'évaluation, la troisième étape consistera à établir une short-list qui sera par la suite proposé au décideur, c'est à dire à la direction des ressources humaines. Cette liste s'appuiera sur des mesures objectives et exhaustives. Il sera du ressort du décideur d'en prendre connaissance et alors de faire des choix.

¹⁹ DEJOUX Cécile, THEVENET Maurice. La gestion des talents. Éd. Dunod. Septembre 2015. 224 pages.

C'est alors que va débuter la mise en place de dispositifs qui vont permettre aux « hauts potentiels » de s'inscrire dans des parcours de formation au management et à d'autres programmes de formation étant en lien avec leur prise de fonction. La préconisation d'un suivi efficace et rapproché, dans les premières semaines, de la part du service des ressources humaines sera d'autant plus conseillée. En effet, cela permettra de renforcer les chances de réussite pour le talentueux collaborateur.

En revanche, pour des questions organisationnelles, il est préférable de préconiser l'externalisation de cette étape. En effet, l'appel à un cabinet extérieur permettra de proposer aux hauts potentiel, l'utilisation de prologiciels métiers spécialisés dans le domaine de la carrière. Des prologiciels à la pointe de la technologie qui aideront les hauts potentiels à développer leur potentiel.

Face à cet outil « Talent Review », une autre préconisation peut aller dans ce sens ; l'acquisition de jeunes talents. En développant une campagne « jeune talent », la société pourrait redynamiser la gestion des carrières au sein de Transgourmet. Par exemple, la communication sur les résultats opérationnels peut être un levier sur lequel la société peut agir pour attirer les jeunes talents. Ces créateurs de valeurs sont animés par les challenges et pourront redynamiser les équipes. En ce sens, ces jeunes talents vont booster l'attractivité de l'entreprise, et permettre une réelle gestion des compétences.

B. Les préconisations managériales

Définis comme un acte de management, les entretiens annuels se posent comme un outil de gestion des carrières incontournable.

De nos jours, nous faisons face à une multiplication de divers entretiens au sein de l'entreprise. Pour permettre de conserver sa place en tant qu'outil nécessaire, l'entretien annuel doit être de plus en plus porté et promu par la direction des ressources humaines. Cet outil doit être exposé comme un élément indispensable à la prise des décisions en matière de gestion des hommes et de stratégie globale. En définitif, les entretiens annuels sont une représentation de l'existant en matière de performance des salariés. En réduisant les écarts entre l'existant et ce que l'on attend, c'est un moyen de mobiliser chaque collaborateur pour atteindre les objectifs.

Aujourd'hui, les entretiens annuels ont mauvaise réputation auprès des managers. Perçus comme une charge supplémentaire et inutile dans leur quotidien, bon nombre de managers veulent s'en débarrasser et oublient d'effectuer une analyse constructive des réussites et des échecs de l'année encourue.

En ce sens, il est indispensable de définir la suite des entretiens : synthèses de l'entretien, construction d'un plan d'action, formulation de réponses aux demandes de formations, évolution des métiers, gestion des compétences.

Dans un premier temps, penchons-nous sur l'étape de la préparation. Mal exercés au sein de la structure, des étapes et outils peuvent être mis en place pour y remédier.

La grille d'évaluation est à ce jour, trop scolaire. L'outil doit être adapté aux spécificités de la structure et surtout validé par les collaborateurs. En ce sens, il est préconisé de construire des groupes de projet composés de salariés et de managers de différents services. Au cours de ces regroupements, le service des ressources humaines devra recenser en premier lieu les dysfonctionnements. Ensuite, le but sera de pouvoir recenser les différentes idées de chacun pour faire naître des axes d'améliorations. Ces axes permettront de redynamiser l'exercice de préparation tant pour les managers que pour les collaborateurs.

Un des autres points que je souhaiterai aborder est celui du dépassement des cadres théoriques. Les entretiens annuels ne doivent pas se borner simplement à une négociation de la rémunération. Il faut savoir redonner du sens. C'est donc l'occasion de retravailler les supports adaptés. Le service des ressources humaines sera le garant de ces supports. Pour permettre de viser le développement de leurs équipes, les managers devront suivre des formations. Animées par le service des ressources humaines, ces formations offriront la possibilité d'acquérir les méthodes permettant aux managers de se sentir légitime, de savoir agir et réagir de façon positive. En scénarisant un entretien, les managers pourront percevoir les enjeux réels de l'entretien annuel, identifier les attentes de leurs équipes à travers ces entretiens. Il faut outiller la démarche. C'est à dire, concevoir, mettre en oeuvre et suivre les entretiens. Ces formations aborderont également la préparation des entretiens vu par les managers. En offrant un environnement propice aux échanges, le manager devra concevoir la démarche. En annexe, nous avons proposé une ébauche de la plaquette de formation.

Au sein de cette plaquette, nous retrouverons les objectifs poursuivis au cours de la formation. Un programme de formation y sera partiellement détaillé. La cible sera également indiquée. Et enfin, nous exposerons les compétences que les managers, ayant poursuivis la formation, acquerront. 20

Nous retenons votre attention sur le support d'exercice de l'entretien annuel. L'idée est d'utiliser un support clair et adapté.²¹ Cela ne sert à rien d'utiliser un support glané de ci de là s'il s'éloigne des besoins que nous avons. En ce sens, les questions posées au cours d'un entretien peuvent être revues. En effet, pour ne pas s'éloigner du fil conducteur, certaines questions peuvent être supprimées ou bien formulées d'une autre manière. Nous voulons simplifier les tâches dites chronophages. L'objectif est d'alléger au mieux le système pour permettre au manager d'exploiter un outil facile d'utilisation et adapté au mieux à la gestion des carrières de son équipe. En cela, le manager, grâce à l'amélioration du logiciel gagnera en performance et en engagement de ses équipes. Pour se faire, nous pouvons commencer par donner une seconde jeunesse à l'outil. Cela débuterait par une possibilité de personnalisation des trames en fonction des services et métiers auxquels les managers sont confrontés. Nous souhaitons avant tout réduire les clics. L'ajout d'autres moyens d'échanges durant l'année ou la mise en place du feedback 360° seront des étapes à ajouter pour tendre vers un suivi plus

continu de la performance de la société. Entre le lancement, les relances, les collectes et les ressaisies, nous offrirons aux services ressources humaines un gain de temps.

Un outil simple et agréable d'utilisation impliquera les managers, et les collaborateurs dans leurs carrières.

Il y a un lien indéniable entre les entretiens annuels et les négociations salariales. Les objectifs atteints, les résultats obtenus sont mis en avant lors de l'entretien. Le développement des compétences est souvent un sujet abordé au cours de l'entrevue. Il est du ressort du salarié de faire valoriser sa montée en compétence au cours de l'année encourue. Cela permet une meilleure prise en considération du travail. Cette valorisation peut passer par l'instauration de récompense pécuniaire. Il ne va pas sans dire, que la gestion de compétences ne peut être développée sans faire valoir le côté pécunier, souvent recherché dans les évolutions professionnelles.

La reconnaissance des acquis passe par la validation des acquis. A travers une procédure interne, nous pouvons proposer un outil permettant de valider et faire reconnaître les diverses compétences acquises au cours de l'année. Cette procédure interne ressemblera à une matrice. Cette dernière permettrait de faire un état des lieux des compétences existantes, des compétences à développer et des objectifs de formation à atteindre. Cette matrice devra être un travail de groupe avec l'ensemble des responsables et des managers d'encadrement. En explorant et en réfléchissant collectivement, cette matrice permettra de fixer des critères et des objectifs pour l'année suivante. Cette matrice nous aidera à déterminer des critères d'attribution pour la partie pécuniaire.

C. Les préconisations concernant les ressources humaines

Un autre point à soulever est celui de la communication. Nous préconisons la mise en place d'un outil de communication sur la gestion des carrières. 22

Aujourd'hui l'objectif de cet outil permettrait d'associer les salariés à la politique de gestion des carrières. Pour permettre de faire de ces entretiens annuels un outil utile et motivant, il est nécessaire de communiquer. Cette communication se doit être régulière et encadrée. Un plan de communication interne doit voir le jour. Cette stratégie de communication, soutenue par la hiérarchie, doit être réalisée par le service des ressources humaines. En exemple, nous pourrions lancer une campagne d'affichage au cours des périodes de lancement des entretiens annuels. L'objectif est de rappeler régulièrement les enjeux et intérêt de cet outil. Cette stratégie aura également pour but de faire valoriser les objectifs que peut offrir une gestion des carrières à travers les entretiens annuels. D'autres objectifs se révèlent derrière ces campagnes. En effet, nous attendons également de ces dernières, qu'elles apportent aux salariés des connaissances quant aux possibilités qui s'offrent à eux concernant les possibilités d'évolution professionnelle. L'employeur est un acteur dans le plan des carrières de ces salariés. C'est pour cela que la communication sur les évolutions professionnelles internes est primordiale. De plus, une campagne de communication doit être développée pour faire connaître les choses essentielles à savoir et à connaître pour pouvoir évoluer professionnellement. La campagne de communication passera par des outils pratiques et des supports écrits concourants à la compréhension et la promotion de cet outil.

En exemple, nous pourrions lancer une campagne d'affichage au cours des périodes de lancement des entretiens annuels.²³ A cela, des flyers pourront être diffusés sur les écrans des télévisions dans l'enceinte de la structure. Des flyers peuvent être affichés au-dessus des badgeuses pour permettre une totale visibilité. De plus, le moyen le plus efficace reste l'organisation de réunions d'informations avec les managers et leurs équipes. Ce type de communication place les managers et les salariés au coeur du fonctionnement de l'entreprise. Par un moment d'échanges, ils se sentiront acteurs. Un article au sein de la newsletter est fortement conseillé.²⁴ Nous proposerons en annexe la parution de l'article au sein du journal interne Transgourmet Aquitaine à propos du lancement de la campagne des entretiens annuels.

²² Jean-Pierre LEHNISCH. Que sais-je ? La communication dans l'entreprise. Éd. Que sais-je. Novembre 2013. 128 pages.

Chaque détail, chaque information compte et permettra de véhiculer des idées tout en faisant adhérer les managers à la campagne des entretiens annuels.

L'ensemble des engagements pris par le manager lors de l'entretien annuel doit être tenus. C'est pour cela, que nous laissons un délai d'un mois et demi entre la revue et la discussion avec la direction ou le service des ressources humaines concernant le choix des actions à mettre en oeuvre. En effet, le questionnaire avait soulevé le problème de la non exploitation des informations exprimées au cours des entretiens. Et c'est en effet parce que certains managers ne déploient aucune action concrète que certains collaborateurs associent ces entretiens à une perte de temps. Le suivi post entretien conditionne sa réussite. Il est important pour le collaborateur que son manager procède à un suivi et à un accompagnement après la réalisation de son entretien. Pour ne pas perdre en crédibilité, le manager se doit de mettre à disposition tout ce qu'il est dans son possible pour aider son collaborateur dans son évolution professionnelle. A l'inverse, le manager va s'exposer à une perte de confiance qui forcément sera nuisible à l'équipe. Il est du ressort d'un manager de travailler sur les souhaits d'évolution. Le suivi consiste en un accompagnement quotidien. Par exemple, si un salarié, au cours de son entretien annuel d'évaluation émet le souhait d'une formation, son manager au cours de l'année suivante se doit de faire le nécessaire pour que cette dernière se réalise. Le rôle également du manager sera de tenir informé son équipe de toutes les promotions, mouvements au sein de l'entreprise et des opportunités professionnelles éventuelles. C'est un réel travail, que celui de tenir au courant son équipe des opportunités s'offrant à eux. Au-delà de cet aspect informatif et d'accompagnement, le collaborateur doit également se sentir reconnu par sa hiérarchie. Il faut que son responsable s'intéresse à lui en tant qu'homme et non pas en tant que simple maillon de la chaîne. L'objectif est que le collaborateur se sente davantage impliqué dans l'entreprise. Tous les moyens et souhaits exprimés au cours de l'entretien doivent être notifiés dans un support afin de formaliser les orientations.

Voici une proposition d'étapes à suivre afin de résoudre ce problème de non exploitation des informations exprimées.

1. Faire un retour rapide à son collaborateur. Par exemple, si le collaborateur fait un souhait d'évolution ou de formations, il faut le tenir informé de l'avancé du plan de développement des compétences. Le service des ressources humaines jouent un rôle primordiale dans cette étape.

Cette proposition d'étape ne peut se faire sans l'investissement total du service des ressources humaines. Ce service sera garant de la bonne exécution et surtout du bon accompagnement et suivi des entretiens annuels d'évaluation. Il est le relai entre les collaborateurs et les managers. Sans un suivi régulier avec ses managers, le service des ressources humaines ne pourra être pris au sérieux et faire valoir la légitimité des entretiens.

A noter, ce souhait de redynamiser les entretiens annuels, ne pourra se faire sans une volonté nationale et pour que cela ait un réel impact sur le site Transgourmet Aquitaine. Par exemple, la direction national pourra par exemple, chiffrer certaine données ; Objectif pour l'année 2021, X % de recrutements en interne ou X% d'entretiens annuels réalisés.. L'appui par le national aura forcément beaucoup plus d'impact en terme de retombés sur le site.

Enfin, et pour rejoindre cette idée d'appui par le national, nous pouvons conseiller la collaboration inter-site. En travaillant en étroite collaboration avec les autres services ressources humaines du groupe, la structure Transgourmet aquitaine bénéficiera d'un large panel d'opportunités professionnelles. Cette collaboration sera bâtie avec pour seul objectif de répondre au mieux aux attentes professionnelles des salariés. Cela permettra par exemple, aux salariés de répondre à leurs souhaits d'évolution en acquérant diverses opportunités au sein même du groupe Transgourmet. Un accent doit être mis sur ce souhait de flexibilité, et donc de mobilité inter-sites des salariés Transgourmet.

Pour se faire, l'ensemble des sites devront avoir une vision commune et conquérante. Totalement encadré par la loi, ce dispositif de mobilité inter-site va permettre d'un côté au service ressources humaines de recruter de manière différente et innovante, et d'un autre de faire évoluer et adapter les besoins en compétences de l'entreprise.²⁵ Définitif ou temporaire, cette solution permettra d'améliorer les collaborations entre les différents sites du groupe et de

25 Pôle de compétences numérique. Avez-vous pensé à la mobilité inter-entreprises pour gagner en compétences ? [en ligne]. Disponible sur : https://www.sportcarriere.com/articleblog08112017 (Page consulté le 01 mai 2020).

freiner l'obsolescence des compétences. Gage de flexibilité pour l'entreprise, cela peut offrir une belle opportunité de carrière à un salarié en quête de renouveau.

Il est fortement conseillé au groupe, dans le contexte instable auquel nous allons devoir faire face demain, de promouvoir ce dispositif. Et c'est en cela, que nous rejoignons l'idée de l'appui indéniable du siège.

CONCLUSION

La gestion des carrières, quels que soient la situation, l'environnement, la taille et toutes les caractéristiques de l'entreprise est au centre des préoccupations du service des ressources humaines chez Transgourmet. Cette notion d'entretiens annuels est en lien avec les enjeux de performance qui permet un développement des plans de carrière du personnel.

Pour l'optimisation de la réussite de cet outil, des préconisations peuvent être mises en oeuvre.

La finalité consiste en l'amélioration de ce dispositif « entretien annuel » sur le terrain. Je ne prétends pas modifier toute l'organisation de la société avec ce mémoire de fin d'études, mais j'espère qu'il contribuera à une réflexion et à l'insertion de certaines préconisations dans le cadre professionnel. J'ai cherché à être pragmatique et à appréhender au mieux la notion de gestion des carrières au travers des entretiens annuels. Ce mémoire n'impose rien, il n'est pas limitatif mais j'ai pu proposer des pistes que chacun pourra travailler à sa manière.

L'amélioration de la gestion des carrières ainsi que la modernisation de cet outil exige une attention particulière comme j'ai pu le vivre. Il est important de souligner que ce dispositif est à double enjeux, à la fois pour les salariés et pour l'entreprise. Il est nécessaire que cette démarche d'amélioration ait lieu, à défaut de pouvoir remettre en cause la survie du projet de gestion des carrières. Cela est d'autant plus vrai du fait de la crise sanitaire Covid-19 que nous parcourons actuellement. Cette situation de crise annonce un véritable changement dans le modèle RH. Placée au premier plan, cette sortie de crise voudra probablement une réinvention des fondamentaux. Les entreprises qui sauront piloter au mieux leur capital humain seront certainement celles qui s'en sortiront le mieux. Ce pilotage passe vraisemblablement par une gestion des carrières qui se voudra anticipée, réactive et cohérente. Les politiques des ressources humaines vont devoir accentuer leur capitalisation sur les nouvelles compétences et notamment les activités clés, fortement mobilisées durant la crise. La gestion des carrières est de nouveau mise en avant.

Mon objectif durant la rédaction de ce mémoire est avant tout d'expliquer plutôt que de convaincre auprès des managers, chercher des idées nouvelles avec tous les acteurs concernés plutôt que de leur apporter du tout prêt, partir de l'opérationnel plutôt que des modèles. Les réponses apportées au cours du questionnaire est un atout indispensable, mais il ne faut surtout pas oublier que le savoir être relationnel est l'atout primordial. La question que nous pouvons nous poser est celle de la qualité de l'écoute, de la compréhension et du dialogue entre les responsables managers et les salariés quant à l'amélioration du dispositif entretien annuel.

D'autant plus, la société Transgourmet va devoir s'adapter à l'arrivée de ces nouvelles générations ; de plus en plus demandeurs de réactivité sur le plan professionnel. Le repérage des dysfonctionnements dans leur parcours grâce aux entretiens menés, permettra de mettre en place des préconisations pertinentes et adaptées au contexte.

Le dépassement du cadre obligatoire, la mise en oeuvre de formations, la modernisation de l'outil, l'accent sur la communication sont des préconisations organisationnelles et managériales devant être prises en compte dans l'amélioration de l'outil entretien annuel. A cela, nous pouvons ajouter la reconnaissance tant monétaire que non monétaire et la valorisation de cet outil comme des conseils managériaux. Ces préconisations apportées par mes soins et décrites dans ma dernière partie, vont pouvoir être testées au sein de l'entreprise.

Cependant cette amélioration et modernisation de l'outil ne s'arrête pas là. Ces nouveaux apports s'inscrivent sur le long terme. En effet, il faudra du temps afin que l'entreprise s'approprie entièrement ce dispositif et le mette en pratique. L'exercice d'entretiens annuels mal vécue engendrera un effet néfaste pour tout le monde.

Cette notion est promesse à de nombreux changements dans les pratiques professionnelles.

En améliorant la gestion des carrières des salariés, au travers et grâce, à l'outil de l'entretien annuel, cela va placer le salarié au coeur de la valeur ajoutée de l'entreprise. Sans l'implication et la motivation totale de la part des managers et des salariés, cet outil ne pourra être modernisé et promu efficacement. L'association et la prise en compte véritable du personnel constitue la base de cette démarche.

Ce travail m'a donné l'occasion de prendre du recul quant à mon expérience terrain. Lors du choix de ma thématique, j'étais persuadée que les principales difficultés que j'allais rencontrer dans l'amélioration de l'outil entretien annuel, allaient être la résistance au changement. Or, la réalité est différente. La crise sanitaire a forcément impacté la récolte des informations. Managers moins disponibles, manque de temps, redéfinition des priorités ont été les maîtres mots de ces derniers mois.

Tout de même, l'expérience vécue, m'a permis d'observer que la démarche d'accompagnement au changement ne pouvait aboutir sans une démarche d'écoute et de communication.

Bibliographie

PARTIE FINALE

Annexe 1 : Trame du questionnaire

5. En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion des carrières ?

6. Connaissez-vous clairement les opportunités professionnelles pouvant s'offrir à vous, dans les années à venir ?

7. Connaissez-vous, au sein de la société, des salariés ayant évolués professionnellement ?

8. Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement ? cochez 2 cases

9. Dans le cadre de votre activité professionnelle, menez-vous des travaux de développement de vos compétences ? exemple : coaching, formation

10. A ce jour, avez-vous le sentiment d'avoir réalisé globalement les perspectives professionnelles que vous pouviez imaginer ?

11. En tant que manager, préparez-vous vos entretiens annuels avant de les réaliser ?

12. En tant que manager, de quelle façon abordez-vous l'entretien annuel d'un point de vue matériel et organisationnel ?

13. L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez Transgourmet ? si oui, en quoi ? répondez dans la case autre :

14. Quelle solution proposez-vous pour y remédier ? a. Former les manager à l'outil

15. Les informations exprimées au cours des entretiens annuels sont-elles selon vous, correctement exploitées ?

17. En tant que manager, travaillez-vous sur les souhaits d'évolution de vos collaborateurs ?

Annexe 2 : Résultats du questionnaire administré

Analyse sémantique, recherche des notions et domaines récurrents dans les propos des

Tableau 1 : Les bénéfices professionnels et personnels que procure une gestion des carrières

Secteur	Objectif	Question	Éléments sémantiques
Entrepôt	Identifier les bénéfices perçus d'un système de gestion des carrières	En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion des carrières ?	Se rendre acteur de son évolution professionnelle.
Transport			Motivation du personnel. Accroissement de la polyvalence.
Support			Maintien de l'employabilité.

Secteur	Objectif	Question	Éléments sémantiques
Entrepôt	Cibler les attentes du personnel autour de la gestion des carrières	Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement ?	Le suivi des formations. Anticipation de son parcours et de son évolution avec sa hiérarchie.
Transport			Postulation à des annonces internes. Recherche d'opportunités.
Support			Construction d'un réseau social Recherche d'opportunités. Auto-évaluation de ses capacités professionnelles.

Tableau 3 : Les solutions pour remédier aux disfonctionnements de l'outil ; l'entretien annuel

Secteur	Objectif	Question	Éléments sémantiques
Entrepôt	Cibler les solutions préconisées par les	Quelle solution proposez-vous pour y	Formation des manager à l'outil et à la méthodologie.

Transport	professionnels	remédier ?	Formation des manager à l'outil et à la méthodologie.
			Développer les campagnes de communications relatives aux entretiens annuels.
Support			Formation des manager à l'outil et à la méthodologie.
			Offrir une meilleure visibilité sur la carrière.

Secteur	Objectif	Question	Éléments sémantiques
Entrepôt			« Qu'il y a est réellement des entretiens pour tous, avec une vraie analyse
	Analyser les axes	Avez-vous des idées	des réponses des
	d'amélioration soulevée	d'amélioration ?	collaborateurs, pour y apporter des réponses, et surtout, des solutions »
Transport			« un bilan sur le reste de l'année pour évaluer sa progression, ou proposer des axes
			d'améliorations »

			« Se servir des réponses
Support			des salaries. et rendre l
			'entretien viable »
			« Structurer via l'outil informatique ( qui serait plus ergonomique ) un point trimestriel/quadrimestriel incontournable avec le collaborateur »

Annexe 4 : Aperçu de l'interface des entretiens

Annexe 5 : Ébauche d'une plaquette de session de

Annexe 6 : Campagne d'affichage pour promotion

Annexe 7 : Article dans le journal Newsletter de

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à la gestion de carrière à