La maîtrise d'ouvrage déléguée comme appui aux programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en rd Congo, cas du bureau central de coordination (bceco) de 2016 à 2020

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EPIGRAPHE

« On trouve un héros parmi cent hommes, un sage parmi mille hommes
mais vous ne trouverez pas d'homme accompli même parmi une centaine
de milliers d'hommes. »

PLATON

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IN MEMORIAM

Nous ne pouvons cocher ses quelques lignes en termes de travail de fin d'études sans faire une dédicace particulière à titre posthume à vous notre regrettée grand-mère LUKOMBO TIAKA Henriette.

Que ce travail trouve en vous une satisfaction pour ce dont vous aviez toujours voulu que votre petit fils soit.

KABENGELE TUBAJIKI HOSSEIN

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DÉDICACES

Àmon très cher oncle MAFUTA NDOMBASI Jean-Marie, pour ses conseils et pour tous les sacrifices consentis pour notre scolarité ;

Àmes parents ;

À mes frères et soeurs Jacky MUKAJI, Bruno TUBAJIKI, Mamitha BILEMA, Nazaire, Ferdinand et Henriette BASILUA, pour leur soutien moral ;

Àtoi ma meilleure amie Andréa UTSHUDI dont le destin a bien voulu

mettre à nos côtés, pour tes conseils, encouragements, soutien matériel, moral et spirituel ;

À vous ma progéniture.

KABENGELE TUBAJIKI HOSSEIN

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REMERCIEMENTS

Ce travail est le fruit d'un long parcours entrepris dans le monde des études. Il est rédigé pour attester la fin de ce parcours.

Il est élaboré à partir des connaissances obtenues plusieurs années durant auprès des personnes animées par une volonté tenace et un savoir-faire approfondi sans lesquels nous ne pourrions pas nous revêtir du titre académique.

Nos remerciements s'adressent à tout le corps professoral de l'Université Pédagogique National et de la Faculté des Sciences Économiques et de gestion en particulier, pour leurs enseignements ô combien enrichissants.

Nos remerciements vont premièrement au professeur Jacques ZAHIGA qui, malgré ses innombrables occupations à bien voulu assurer la direction de ce mémoire. Qu'il trouve ici l'expression de notre haute considération.

Nous tenons à remercier également l'assistant NAWEJ - A - KAPEND Richs pour la disponibilité et l'aide sans lesquelles ce mémoire n'aurait pas atteint l'aboutissement souhaité.

À tout le personnel du Bureau Central de Coordination pour la disponibilité des données et les différents partages d'informations que nous avons eus avec eux.

Nous pensons également à nos oncles et tantes, Roger T. TUBAJIKI, Mireille KINDEDI, Adolphine N'SENGA, Jolie Naomie MAYEMBO, Mamie KAPINGA, Zephy PEMBELE, Enoch BAKWA pour leur soutien de tout genre.

Nos reconnaissances vont également à nos amis et frères Arnold MUTAMBA et Michael BILA qui nous ont été d'un apport énorme pour que nous obtenions ce titre académique.

Dans cette foulée des remerciements, nous pensons également à Joyce KITENGE, Ben ZIMVUAMA, Abed KIBAMBE, Kevin UTSHUDI, Christelle UTSHUDI, Grâce YOHARI, Joseph TABALO, Heiddie DIVIOKA, Charly MAYALA des personnes qui sont devenues si spéciales.

Nous remercions tous nos camarades dont nous avons combattu le même combat, Sylvain MAMADOU, Guy BULUKU, Joe MOZABATO, Tele OMAR,

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Glody MPIA, Gloire KAMBILALA, Randy MAKANI et tous les autres dont les noms ne figurent pas ici qu'ils trouvent ici l'expression de nos remerciements.

Enfin, que tous ceux, de loin ou de près, nous ont apporté leur assistance morale et matérielle dont nous n'avons pas cité les noms, qu'ils trouvent ici l'expression de notre gratitude.

KABENGELE TUBAJIKI HOSSEIN

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ABBREVIATIONS, SIGLES ET ACCRONYMES

AMO : Assistance à Maîtrise d'Ouvrage

BADEA : Banque Arabe pour le Développement Economique en

Afrique

BCECO : Bureau Central de Coordination

CPB : Comité de Pilotage du BCECO

DGI : Direction Générale des Impôts

EPST : Enseignement Primaire, Secondaire et Technique

ESU : Enseignement Universitaire

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

IST : Institut Supérieur et Technique

IT : Projets Informatiques

KVA : Kilovoltampère

MOA : Maîtrise d'Ouvrage

MOAD : Maîtrise d'Ouvrage Déléguée

MOE : Maîtrise d'oeuvre

OCEP : Observatoire du Code d'Ethique et Professionnel

OFID : The OPEC Fund for International Development

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PESTEJ : Politique Economique, Social, Technologique, Ecologique et

Juridique

PESTEL : Politique Economique, Social, Technologique, Ecologique et

Légal

PRECUK : Projet de Rénovation des Cliniques Universitaires de Kinshasa

R&D : Recherche et Développement

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R+1 : Premier niveau de bâtiment

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

USD : United States Dollar

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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Répartition des financements par bailleurs de 2016 à 2020 en

millions d'USD 31
Tableau 2 : Condensé d'informations sur les ressources du BCECO de 2016

à 2020 33
Tableau 3 : Condensé d'informations sur les dépenses du BCECO de 2016 à

2018 en millions de dollars américains 35
Tableau 4 : Projet de réhabilitation et reconstruction des infrastructures

scolaires 37
Tableau 5 : Projet de rénovation des cliniques universitaires de Kinshasa

(PRECUK) 39

Tableau 6 : Projet d'équipement des structures sanitaires 40

Tableau 7 : Projet de développement de riziculture de MASINA 41

Tableau 8 : Projet d'informatisation de la taxe sur la valeur ajoutée 43

Tableau 9 : Projet de construction et réhabilitation de l'immeuble de la

Direction d'Etudes et Planification « DEP » du Ministère des Finance 45

Figure 1 : La matrice FFOM ou SOWT 17

Figure 2 : Répartition des financements par bailleurs de fonds de 2016 à

2020 32
Figure 3 : Evolutions des recettes du BCECO de 2016 a 2020 en millions de

dollars américains 34
Figure 4 : Evolutions des dépenses du BCECO de 2016 a 2020 en millions de

dollars américains 36

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RESUME

Les politiques publiques constituent l'une de voies salutaires qu'un gouvernement peut utiliser pour améliorer le bien-être de sa population. Elles peuvent consister en la baisse du taux de chômage, en la campagne de vaccination des nouveau-nés ou en la construction d'infrastructures socio-économiques destinées à favoriser le développement intégral du pays. Sa mise en oeuvre est tributaire de l'organisation même du pays où elle appliquée.

C'est donc dans cette perspective de réflexion que nous avons jugé utile de mener une étude sur l'un des aspects de politiques publiques en RD Congo notamment « l'analyse de la maîtrise d'ouvrage délégué comme appui aux programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en RD Congo » afin de juger de sa pertinence sur le bien-être de la population congolaise. Après analyse des données, les résultats obtenues ont confirmé nos présomptions en affirmant que les différentes réalisations issues des programmes et projets pilotés par le Bureau Central de Coordination (BCECO) contribuent efficacement au développement de la République Démocratique du Congo.

Mots-clés : maître d'ouvrage délégué, maître d'oeuvre, programme, projet, politique publique, etc.

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SUMMARY

Public policy is one of the salutary avenues that a government can use to improve the well-being of its people. They may consist of the reduction of the unemployment rate, the vaccination campaign for newborns or the construction of socio-economic infrastructures to promote the integral development of the country. Its implementation depends on the very organization of the country where it is applied.

It is therefore in this perspective of reflection that we considered it useful to conduct a study on one of the aspects of public policies in DR Congo, in particular "the analysis of delegated project management as support for public programs and policies of reconstruction and development in DR Congo" to judge its relevance to the well-being of the Congolese population. After analyzing the data, the results obtained confirmed our presumptions by affirming that the various achievements resulting from the programs and projects led by the Central Coordination Office (BCECO) contribute effectively to the development of the Democratic Republic of Congo.

Keywords: delegated project owner, project manager, program, project, public policy, etc.

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INTRODUCTION GENERALE

Dans cette partie introductive, nous présentons les points ci-après : Etat de la question (0.1), Problématique (0.2), Hypothèses de recherche (0.3), Méthodologie du travail (0.4.), Choix et intérêts du sujet (0.5), Délimitation spatio-temporelle (0.6.) et Plan directeur (0.7).

0.1. ÉTAT DE LA QUESTION

Les thèmes de politiques publiques et développement économique regorgent une littérature abondante et riche en mutations. Raison pour laquelle nous avons voulu parcourir quelques-unes parmi lesquelles nous citons :

L. SANGO ECA, (2008), intitulé : « l'apport de la banque mondiale sur le développement de la RDC et les perspectives offertes pour un avenir meilleur ». L'auteur aborde le développement de la RD Congo dans un contexte marquée par les guerres et l'instabilité politique. Il souligne l'apport de la banque mondiale comme étant le principal bailleur de fonds pour les projets de développement du pays.

B. KAMBALE KIGHOMA, (2009), intitulé : « Stratégie de croissance économique et environnement de l'investissement au Nord Kivu-RDC, période post conflit ». L'analyse fait par KAMBALE présente la croissance de la RD Congo comme étant exclusive et très faible par rapport aux potentialités des riches disponibles. Sur, il préconise la fin des conflits militaires pour pouvoir attirer les investisseurs étrangers afin de soutenir la croissance économique au travers l'augmentation de production nationale qui fait encore défaut.

G. NEEMA MUVUNGA, (2019), portant sur : « Contribution de la croissance économique dans le développement de la RD Congo ». Dans ce travail, l'auteur présente la production (le produit intérieur brut) comme étant l'élément le plus déterminant du développement économique de la RD Congo avant de présenter les autres dimensions du développement économique à savoir le niveau d'instruction et l'état de santé de la population.

¹ Disponible sur https://deskafundablog.wordpress.com/2013/08/08/systeme-financier-congolais/, consulté le 14 novembre 2021 à 12h01

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Au regard de trois travaux parents cités ci-haut, notre analyse porte la maîtrise d'ouvrages déléguée comme appui aux programmes et politiques publiques en RD Congo. Pour cela, notre étude s'appuie sur les différentes réalisations en termes de projets et ouvrages faits par le Bureau Central de Coordination, BCECO en sigle.

0.2. PROBLÉMATIQUE

Il va sans dire que depuis les conflits armés de la fin des années quatre-vingt-dix, les structures de notre tissu économique se sont extraordinairement dégradées. Cela se justifie par les événements politiques antérieurs (crises et instabilités politiques, rebellions, guerres d'agression, etc.), d'une part et, par des dysfonctionnements institutionnels dans lesquels notre pays a été plongé depuis plusieurs décennies, d'autre part.

C'est ainsi que notre pays, la République Démocratique du Congo, a été qualifié par certains économistes comme une économie singulière : qui ne profite guère des atouts liés à ses potentialités minières, hydrauliques, énergétiques ; qui, sur fond d'une économie extravertie est tirée vers le bas par tous les désavantages et aléas liés à l'influence extérieure (K. TSHIKUKU, 2012)¹. La relance de la dynamique économique a nécessité la prise de conscience de l'état de nos structures économiques et la mise en place des réformes économiques efficaces pour amorcer le processus du développement.

Dans le même ordre d'idées, le début du vingt et unième siècle a été marqué non seulement par des transitions politiques, mais aussi par des réformes économiques majeures notamment le rétablissement de la coopération structurelle ; la promulgation d'un nouveau code d'investissements ; la libéralisation des marchés des biens et services, du diamant et du change ; l'autorisation de la libre circulation concomitante des devises étrangères et du Franc Congolais, le renforcement de la bonne gouvernance ainsi que la transparence dans la gestion des finances

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publiques, etc. ces réformes ont été porteuses d'un véritable succès économique dont nul ne peut douter. En effet, plusieurs investisseurs étrangers ont dès lors émergé dans les secteurs prioritaires du pays. Bien plus, beaucoup de partenaires au développement à l'instar de la Banque Mondiale, l'Union Européenne, la Banque Africaine de Développement et le Fonds Monétaire International sont intervenus pour accompagner le développement du pays grâce à la mise en oeuvre des projets et programmes de développement.

C'est ainsi que beaucoup de projets et programmes de développement ont vu le jour et il a fallu la mise en place d'une agence dotée de ressources humaines compétentes et capable de gérer le flux de ressources extérieures et de les drainer vers les secteurs prioritaires au développement du pays². A cet effet, le Gouvernement a pensé à la création du Bureau Central de Coordination (BCECO).

Créé par le décret présidentiel n°039 du 8 août 2001, le Bureau Central de Coordination a pour mandat principal la gestion des projets d'envergure financés par la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement et d'autres bailleurs de fonds bilatéraux ou multilatéraux dans le domaine des projets de développement au profit des institutions et entités publiques ou privées.

Avec le temps, le BCECO s'est vu confié beaucoup d'autres responsabilités en ce qui concerne les programmes et projets publiques de développement car non seulement il s'occupe de la gestion des projets financés par les divers bailleurs des fonds, mais aussi il endosse depuis 2013 le rôle de maître d'ouvrages délégués dans le cadre de passation des marchés publics et appels d'offres, d'une part et, le suivi et évaluation des projets et programmes publics, d'autre part.

Ainsi donc, ces nouvelles responsabilités ont fait du BCECO l'un des acteurs majeurs du développement économique de la RD Congo à en juger par ses nombreuses réalisations dans plusieurs domaines du pays (infrastructures, éducation, santé, etc.). Ceci nous conduit inéluctablement à la formulation de notre question de départ en ces termes : « partant de ses

² Disponible sur Historique (bceco.cd), consulté le 12 novembre 2021 à 16h30

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missions et objectifs, peut-on affirmer que le BCECO soit acteur majeur pour le développement intégral de la RD Congo ? » Cette question principale est appuyée par les questions auxiliaires suivantes :

· Quel est l'apport du BCECO dans la reconstruction et le développement en RD Congo ?

· Qu'en-est-il du suivi et évaluation les projets et programmes publics ?

Ces questions constituent le fer de lance de notre étude sur le Bureau Central de Coordination (BCECO).

0.3. HYPOTHESE

L'hypothèse peut être appréhendée comme « une proposition relative à l'explication d'un phénomène qui est admise avant d'être soumise au contrôle de l'expérience³ ». Requise pour toute recherche qui se veut scientifique, l'hypothèse est donc une affirmation provisoire, une supposition d'une vérité non encore établie. Les tentatives de fournir des réponses aux questions soulevées dans la problématique, nous conduisent à retenir comme hypothèse de recherche, celles ci-après :

H1 : le Bureau Central de Coordination serait l'un des grands acteurs nationaux qui agiraient activement pour le développement intégral au travers la réalisation d'ouvrages qui, pour la plupart des cas renforceraient les infrastructures socio-économiques de la République Démocratique du Congo.

H2 : pour ce qui est du suivi et évaluation des programmes et projets, le Bureau Central de Coordination disposerait d'une agence dotée de ressources humaines compétentes et capable de gérer de façon efficace les fonds en provenance des principaux bailleurs de fonds dans le but de produire des résultats excellents, à la satisfaction des parties prenantes et aussi pour servir de modèle aux autres acteurs du développement.

³ A.-S. CONSTANT, A. LEVY, Réussir mémoire, thèse et HDR, Mémentos LMD, 5^ème éd., Paris, Gualino, 2015, p. 62

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0.4. MÉTHODES ET TECHNIQUES

D'après Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ, « la méthodologie est une démarche intellectuelle au moyen de laquelle un chercheur poursuit une vérité, à laquelle il l'a vérifié et la démontre. Comme tout travail scientifique, la présente étude nécessaire utilisera un certain nombre des méthodes d'analyse et de technique pouvant varier selon notre travail⁴. De ce fait, pour la matérialisation de ce travail, les méthodes suivantes ont été utilisées :

La méthode descriptive qui nous a permis de faire la description de notre cadre de recherche qui est le Bureau Central de Coordination ;

La méthode analytique qui nous a permis de faire l'analyse de chiffres notamment les différentes réalisations en termes de projets et programmes publics constatées pendant la période sous étude ;

Et les techniques utilisées

La technique documentaire est le principal moyen par lequel nous sommes arrivés à matérialiser notre recherche. Elle a consisté en la consultation des ouvrages, notes de cours, rapports d'activité, etc. en vue d'atteindre notre point de mire.

La technique d'entretien : les chiffres ne disent pas tout. Ainsi, pour mieux saisir la portée des phénomènes économiques relatifs à notre étude, nous avons également été amenés à avoir de riches conversations avec quelques agents du BCECO, des Professeurs, Chefs de travaux, Assistants, Chercheurs, condisciples, etc.

0.5. INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET

0.5.1. Choix du sujet

Le choix d'un sujet scientifique est toujours souvent lié aux mobiles propres du chercheur. Pour le cas en l'espèce, la République Démocratique du Congo cherche des voies et moyens pour sa reconstruction en termes

⁴ R. PINTO et M. GRAWITZ, (1971), Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, p.12

Hormis l'introduction générale et la conclusion générale, la présente étude s'articulera autour de trois chapitres ci-après :

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d'infrastructures socio-économiques. De ce fait, nous avions été portés par la volonté :

o De cogiter sur un sujet d'actualité en vue de nous mettre à niveau et acquérir une nette appréhension sur les spécificités de la maîtrise d'ouvrages délégués comme appui aux programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en RD Congo ;

o Et de faire valoir notre point de vue en fournissant une base des données sur les réalisations de la BCECO qui pourraient mettre en valeur l'apport du BCECO et encourager d'autres bailleurs de fonds à venir financer les projets et programmes de reconstruction et de développement en RD Congo qui sont cependant utiles pour le pays.

0.5.2. Intérêt de l'étude

La présente étude présente un double intérêt, tant sur le plan théorique que pratique.

Sur le plan théorique, cette recherche réfléchit sur les interventions de l'Etat (les politiques publiques) considérées comme moyens axes d'appui pour l'amélioration du bien-être de la population.

Sur le plan pratique, notre étude a le mérite de montrer l'importance des programmes et politiques publiques de reconstruction dans le développement de la RD Congo. Ainsi, espérions-nous que cette étude servirait de tremplin pour les recherches à venir.

0.6. DÉLIMITATION DU TRAVAIL

En vue de donner un caractère scientifique à notre réflexion, nous avons délimité notre sujet dans le temps et dans l'espace. Ainsi, dans le temps, cette étude s'étend sur la période allant de 2016 à 2020, et dans l'espace elle porte sur le Bureau Centrale de Coordination (BCECO).

0.7. PLAN SOMMAIRE

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· Le premier chapitre porte sur le cadre conceptuel et théorique ;

· Le second chapitre parle de la maîtrise d'ouvrage délégué ;

· Et le dernier chapitre analyse les données et interprète les résultats.

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CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Dans l'objectif de favoriser une meilleure compréhension de la présente étude, nous présentons dans ce chapitre le contenu des principaux concepts opératoires utilisés. Il nous paraît indispensable de spécifier leur contour définitionnel ainsi que leur contexte théorique en raison du manque d'univocité qui les caractérise. C'est la raison pour laquelle il s'avère utile que nous abordions les concepts sur la délégation de la maîtrise d'ouvrage (1.1.), sur les politiques publiques (1.2.) et sur les projets et programmes (1.3.).

1.1. NOTIONS SUR LA DELEGATION DE LA MAITRISE D'OUVRAGE

1.1.1. Le maître d'ouvrage

Le maître d'ouvrage, que l'on appelle également « maîtrise d'ouvrage » ou MOA, est une personne physique ou morale pour laquelle un projet est mis en oeuvre et réalisé⁵.

Commanditaire du projet, c'est lui qui définit le cahier des charges et par conséquent les besoins, le budget, le calendrier prévisionnel ainsi que les objectifs à atteindre. Pour réaliser son projet, le maître d'ouvrage fait appel à un maître d'oeuvre et peut par ailleurs se faire aider d'une maîtrise d'ouvrage déléguée pour le gérer au mieux.

1.1.2. Le maître d'oeuvre

Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) est l'entité chargée par le maître de l'ouvrage (client) de concevoir le bâtiment à construire ou à rénover selon le programme fourni par le maître de l'ouvrage, de diriger l'exécution des marchés de travaux, de proposer le règlement retenu par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixés par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre (en anglais Project Supervisor) a

⁵ Disponible sur Définition | Maître d'ouvrage | Futura Maison ( futura-sciences.com), consulté le 20 décembre 2021 à 15h01

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ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.

Sa mission couvre :

o La définition et la conduite des travaux ;

o L'établissement et la maîtrise du planning ;

o La définition du système qualité ;

o La communication au sein de son équipe et vers la MOA de l'avancement du projet.

En termes de responsabilités, le MOE veille à la conformité du déroulement du projet et assure la gestion opérationnelle du projet. Son activité s'exerce sur tous les plans : structuration et gestion du périmètre, gestion du planning, gestion des ressources, contractualisation, pilotage du budget qu'il a reçu du MOA. Toutes ses activités s'appuient sur le système qualité⁶.

1.1.3. Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAD) est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre⁷.

1.1.4. Sous-traitance

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et

⁶ J. Y. MOINE, (2013), Le grand livre de la gestion des projets, éd. Afnor, La Plaine Saint-Denis Cedex, p. 35

⁷ Disponible sur Maîtrise d'ouvrage / Maîtrise d'oeuvre - Comment Ça Marche ( commentcamarche.net), consulté le 18 décembre 2021, à 15h20

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chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler⁸.

1.1.5. Distinction des rôles du maître d'oeuvre et du maître d'ouvrage

La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre⁹.

D'autre part, s'il est vrai que le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage, il n'est en revanche pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d'oeuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'oeuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.

La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure

⁸ Disponible sur Maîtrise d'ouvrage / Maîtrise d'oeuvre - Comment Ça Marche ( commentcamarche.net), consulté le 18 décembre 2021, à 15h20

⁹ Disponible sur La maîtrise d'ouvrage déléguée ( lemoniteur.fr), consulté le 18 décembre 2021 à 15h30

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d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités¹⁰.

1.1.6. Communication entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'oeuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet¹¹.

Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

1.1.7. Les marchés publics

1.1.7.1. Définition des marchés publics

La loi sur les marchés publics du 27 Avril 2010 définit le marché public comme un contrat écrit par lequel un entrepreneur, un fournisseur ou un prestataire s'engage envers l'autorité contractante fournissant une contribution ou une garantie financière, soit à réaliser des travaux, soit à fournir des biens ou des services, soit à exécuter des prestations intellectuelles, moyennant un prix¹².

1.1.7.2. Passation des marchés publics

Le processus de Passation des Marchés décrit en fait les étapes d'une acquisition conformément à la Loi du pays en matière des marchés publics (Code). Comme pour des projets financés par les bailleurs de fonds externes, le processus se situe en plein centre de la phase d'exécution d'un projet telle que définie dans le "Cycle des Projets" (document de la Banque

¹⁰ Disponible sur Délégation de maîtrise d'ouvrage - Loi MOP marchés publics définition ( marche-public.fr), consulté le 18 décembre 2021 à 15h39

¹¹ Disponible sur Maitrise d'Ouvrage déléguée | Caprimm, consulté le 18 décembre 2021 à 15h41

¹² Loi n° 10/010 du 27 avril 2010 relative aux marches publics, Article 5, p. 4

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mondiale) et s'exécute conformément aux directives ou règles qu'ils édictent¹³.

Le processus de Passation des Marchés comporte plusieurs étapes allant de la requête officielle ou des plans de passation des marchés, à la signature du contrat. Le diagramme ci-dessous résume d'une manière succincte ces différentes étapes fondamentales.

En RD Congo, les marchés publics sont passés par appel d'offres et peuvent exceptionnellement être attribués selon la procédure de gré à gré dans les conditions définies par la loi relative aux marches publics. Cette dernière distingue les modes de passation suivants :

o La passation des marchés par appel d'offres ouvrant, restreint ou avec concours ;

o La passation des marchés de gré à gré.

1.1.7.3. Types des marchés

La loi relative aux marchés publics distingue quatre types des marchés publics suivants¹⁴ :

o Les marchés de travaux ;

o Les marchés de fournitures ;

o Les marchés de services ;

o Les marchés de prestations intellectuelles.

1.2. NOTIONS SUR LES POLITIQUES PUBLIQUES

1.2.1. Eléments de définition

Généralement, une politique publique peut être appréhendée comme étant une intervention d'une autorité investie de puissance publique et de légitimité gouvernementale sur un domaine spécifique de la société ou du territoire.

Selon le sociologue Jean-Claude THOENIG, une politique publique est un programme d'action propre à une ou plusieurs autorités publiques ou

¹³ B. KATOMPA NYEMBO, (2016), Droit et processus des marches publics : financement international et national en rdc, Kinshasa, p. 41

¹⁴ Loi n° 10/010 du 27 avril 2010 relative aux marches publics, Article 7, p. 5

¹⁵ J.-C. THOENIG, (2015), Dictionnaire des politiques publiques, 4ième éd. Presse de Sciences politiques, Paris, p. 84

¹⁶ Cité par J. ZAHIGA MUHIGWA, (2020), Notes de cours de Planification économique, FASEG-UPN, Kinshasa, p. 48

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gouvernementales. Elle désigne les interventions d'une autorité investie de puissance publique et de légitimité gouvernementale sur un domaine spécifique de la société ou du territoire^15.

Selon, W. I. JENKINS, c'est un ensemble de décisions interreliées prises par un acteur politique ou un groupe d'acteurs politiques. Une politique publique vise à résoudre un problème social reconnu politiquement comme public et nécessitant le rétablissement de la communication interrompue ou menacée entre plusieurs acteurs sociaux. La définition proposée suppose donc la reconnaissance d'un problème, c'est-à-dire une situation d'insatisfaction sociale dont la résolution est soumise à l'action du secteur public¹⁶.

En définitif, nous retenons ceci : une politique publique : un ensemble de mesures cohérentes prises par les pouvoirs publics en vue d'atteindre des objectifs compatibles dans un secteur de la vie nationale au cours d'une période déterminée.

Parmi les exemples des politiques publiques, on peut citer :

o La réforme et modernisation de l'Administration Publique en RDC ;

o La réforme des finances publiques en RDC ;

o La décentralisation administrative en RDC ;

o La réforme de la sécurité sociale en RDC ;

o La création du Guichet unique de recettes de l'Etat ;

o La réforme du secteur de l'énergie ;

o La gratuite de l'enseignement effectif ;

o La réforme des entreprises publiques ;

o Etc.

1.2.2. Modes d'interventions économiques de l'Etat

Les domaines d'intervention des États dans les économies de marché sont aujourd'hui tellement nombreux et variés qu'il est pratiquement impossible d'en dresser une liste exhaustive. Mais en utilisant les concepts de l'analyse économique, on peut tenter de les regrouper d'une manière

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que nous appellerons « fonctionnelle », c'est-à-dire en prenant comme critère la nature de leurs effets sur le système économique. Examinons ceci successivement aux plans microéconomique et macroéconomique.¹⁷

Au niveau microéconomique, nous distinguerons trois catégories d'interventions de l'État à savoir : les interventions incitatives, les interventions productives et les interventions redistributives

1.2.2.1. Les interventions incitatives

Dans un grand nombre de cas, l'État cherche à influencer le comportement spontané des agents économiques, afin d'orienter leurs actions dans un sens qu'il juge préférable du point de vue de la collectivité. Les instruments utilisés pour ce faire sont des plus divers, tels que réglementations du commerce, contrôles et inspections de certaines opérations industrielles, lois d'interdiction de certains produits, taxes dissuasives, subventions de certaines activités, réglementation des conditions de travail, ou de l'accès à certaines professions, etc. Les interventions étatiques de ce type peuvent être appelées interventions incitatives, dans la mesure où, sans se substituer aux comportements privés spontanés, elles ont pour effet de les infléchir, de les stimuler, ou de les décourager¹⁸.

1.2.2.2. Les interventions productives

Dans une deuxième catégorie de ses interventions, l'État se comporte en fait comme un producteur : il fournit des biens et des services -- tels que transports, télécommunications, défense nationale, justice, etc. --, et pour ce faire, il utilise des inputs courants tels que travail, capital (physique et financier), énergie, matières premières, et autres fournitures diverses. En principe, chacune de ces activités publiques peut être décrite par une fonction de production, et comme les inputs sont acquis par l'État sur les marchés, ces activités entraînent aussi des coûts, qu'on peut décrire en termes totaux, moyens et marginaux ; enfin, elles permettent

¹⁷ A. JACQUEMIN, H. TLKENS et P. MERCIER, (2002), Fondements d'économie politique, éd. Dé Boeck, Bruxelles, pp. 270-271

¹⁸ A. JACQUEMIN, H. TLKENS et P. MERCIER, Idem, p. 270

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éventuellement des recettes, lorsque les produits ou services sont fournis aux usagers moyennant paiement d'un prix, d'une redevance ou d'un tarif¹⁹.

Puisque des biens ou services sont fournis dans tous ces cas, on est fondé à dire que les interventions de cette nature sont des interventions productives ; on pourrait les appeler aussi des interventions « d'initiative publique », car elles ont pour caractéristique commune qu'en assurant lui-même la fourniture de biens que la collectivité considère comme nécessaires, l'État se joint ou se substitue aux agents économiques productifs privés, ou encore il comble le vide créé par leur absence.

1.2.2.3. Les interventions redistributives

Enfin, dans toute une série d'interventions, l'État procède à ce que l'on appelle des « transferts » : usant de son autorité, il prélève des ressources chez certains agents économiques (ménages et/ou entreprises) et il en attribue à d'autres. Les instruments principaux de ces décisions sont d'une part les impôts et d'autre part les subventions. Par ces interventions, l'État ne se substitue pas à l'activité privée, mais il en modifie les résultats²⁰.

1.2.3. Les justifications de l'intervention publique

Les principales raisons qui justifient l'intervention de l'État peuvent être schématiquement regroupées en quatre catégories :

o Favoriser l'émergence des marchés ;

o Pallier les défaillances du marché ;

o Corriger la rationalité limitée des agents économiques ;

o Réduire les inégalités²¹.

1.2.4. Diagnostic de l'entité concernée par la politique publique22

Avant de proposer d'initier une politique (remède ou une solution à un problème), il est vivement recommandé de poser un diagnostic approfondi afin d'identifier les causes réelles qui génèrent les effets négatifs non

¹⁹ A. JACQUEMIN, H. TLKENS et P. MERCIER, Op. Cit, p. 271

²⁰ A. JACQUEMIN, H. TLKENS et P. MERCIER, Idem, p. 270

²¹ A. BOZIO et J. GRENET, (2010, Economie des politiques publiques, éd La Découverte, Paris, pp. 8-9

²² Cette section est intégralement tirée de J. ZAHIGA MUHIGWA, Op. Cit, pp. 50-51

²³ Disponible sur SWOT (méthode d'analyse) -- Wikipédia ( wikipedia.org), consulté le 19 décembre 2021 à 14h26

²⁴ R. WHITTINGTON et Alï, (2020), Stratégique, Montreuil, 12^ème éd. Pearson, Paris, pp. 151-155

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souhaités. Différentes approches sont utilisées selon les objectifs poursuivis ou le secteur concerné. Dans le cadre de ce travail, nous ferons appel à deux types d'instruments d'analyse : l'analyse FFOM ou SOWT et l'analyse PESTEL ou PESTEJ.

1.2.4.1. L'analyse FFOM ou SOWT

L'analyse - ou la matrice - SWOT est définie comme « un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des atouts et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement²³. »

À ce titre, l'analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une action future (à court ou à long terme, générale ou circonscrite).

Dans le cadre de l'élaboration d'une décision, le but de l'approche est de faire en sorte que les décideurs prennent en compte l'ensemble des facteurs internes et externes, de manière à maximiser les potentiels des forces et des situations favorables, et à minimiser les répercussions des faiblesses et des menaces.

Dans le cadre d'une évaluation, l'analyse SWOT sert généralement à l'évaluation préalable de programmes d'action. En aidant à formaliser les points positifs et négatifs et à identifier les facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur le déroulement du programme d'action, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et d'affiner ou d'évaluer ainsi la stratégie envisagée²⁴.

Par ailleurs, le tétragramme SWOT (strength, weakness, opportunity and threat) est couramment utilisé.

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Figure 1 : La matrice FFOM ou SOWT

Source : J. ZAHIGA MUHIGWA, (2020), Notes de cours de Planification économique, FASEG-UPN, Kinshasa, p. 50

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1.2.4.2. L'analyse PESTEL ou PESTEJ

Le modèle PESTEL ou méthode PESTEL ou encore analyse PESTEL permet d'analyser et d'anticiper les opportunités et menaces du macro-environnement (ensemble des variables externes qui ont un impact positif ou négatif sur une entité donnée)²⁵.

Le modèle PESTEL permet d'avoir une vision globale de l'environnement. On distingue six catégories d'influences macro-environnementales qui peuvent impacter votre activité, et qui forment son acronyme :

1) Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et internationaux. Par exemples : le code des investissements, code minier, code forestier, politique fiscale, Accord de Paris sur le climat, Accord douanier SADEC, etc.) ;

2) Economique : ensemble des facteurs qui jouent sur le pouvoir d'achat et sur le comportement des consommateurs (inflation, chômage, revenus disponibles, taux d'intérêt...) ;

3) Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales qui jouent sur le pouvoir d'achat (démographie, religion, attitude de loisirs, travail, répartition des revenus...) ;

4) Technologique : ensemble des innovations technologiques qui peuvent perturber le marché existant (investissement privé ou public en R&D, nouveaux brevets, vitesse de transfert...) ;

5) Ecologique : ensemble des réglementations et contraintes liées au développement durable (traitement des déchets, consommation d'énergie, lois sur les protections environnementales...) ;

6) Légal : ensemble des réglementations et législations, qui encadrent le marché du travail et les entreprises de tous secteurs (droit du travail, droit du commerce, norme de sécurité, loi sur les monopoles...).

²⁵ P. MULLER, (2009), Les politiques publiques, éd. Presses Universitaires de France, Paris, p. 123

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NB : dans le cadre d'une démarche stratégique, l'analyse PESTEL et SWOT sont utilisées conjointement pour évaluer les effets macro environnementaux sur l'entité considérée (province, territoire, etc.).

1.3. NOTIONS SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES

Ce qui constitue un « programme » ou un « projet » dépend fortement du contexte. Une intervention est considérée comme un « programme » dans un contexte, par exemple le « programme » de réhabilitation des routes de déserte agricole d'un pays, peut être perçue comme un « projet » dans un autre cadre, par exemple lorsqu'un programme de développement national (par exemple la Révolution de la Modernité) comprend un projet de de réhabilitation de routes de déserte agricole²⁶.

Pour éviter toute confusion, il importe de décrire les projets ou les programmes de la même manière et de façon cohérente dans un même contexte, et de veiller à ce qu'une hiérarchie logique relie les plans, les programmes et les projets.

1.3.1. Projet

1.3.1.1. Définition

C'est une oeuvre, innovante et complexe, un ensemble d'opérations destinées à atteindre un objectif précis. Un projet a un début et une fin. La construction d'un véhicule, d'une usine ou d'un RADAR, par exemple, sont des projets industriels²⁷.

En gros, un projet est donc un ensemble d'activités coordonnées mises en oeuvre pour atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performance définis. Les projets visant à atteindre un objectif commun forment un programme.

Par exemple, un projet visant à relier toutes les provinces de la RD Congo ou un projet de réduction des risques de catastrophe visant à renforcer la sensibilisation à la préparation aux catastrophes et aux mesures d'projet/programme.

²⁶ J. ZAHIGA MUHIGWA, Op. Cit, p. 7

²⁷ J. Y. MOINE, Op. Cit, p. 41

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1.3.1.2. Types de projets

On distingue plusieurs types de projets :

o Les projets de type EPC (Engineering, Procurement, Construction), tels que la réalisation d'une centrale nucléaire ou d'une usine ;

o Les projets d'infrastructure, comme la construction d'une autoroute ou d'une infrastructure de tramway ;

o Les projets de développement produit ou de mise en place de produits nouveaux ;

o Les projets informatiques (IT) ;

o Les projets de maintenance et d'intervention ;

o Les projets de recherche et développement (R & D) ;

o Les projets de service ou événementiels²⁸.

1.3.1.3. Gestion de cycle de projet

C'est une fonction dont l'objectif essentiel est d'apporter, à la direction de projet, un ensemble d'informations analysées dans le but d'assurer la pertinence et l'opportunité de ses décisions²⁹.

Note : La direction de projet et la gestion de projet sont deux fonctions distinctes et complémentaires du management de projet.

1.3.1.4. Cycle de vie d'un projet

C'est un ensemble, généralement séquentiel, des phases du projet, allant de l'idée initiale jusqu'à son achèvement. Ce cycle comprend la phase d'avant-projet, la phase de réalisation et la phase de clôture du projet³⁰.

Notons par ailleurs que le nom et le nombre des phases sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par les organismes impliqués dans le projet.

²⁸ J. Y. MOINE, (2013), Op. Cit, p. 42

²⁹ AFITEP, (2010), Dictionnaire de management des projets, éd. Afnor, La Plaine Saint-Denis Cedex, P. 125

³⁰ P. NASR, (2016), La gestion des projets, 3^ème éd. Chenelière éducation, Montréal, p. 21

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1.3.2. Programme

C'est un ensemble de projets connexes gérés de façon coordonnée. Dans un sens plus restreint, on emploie aussi le mot programme pour parler d'un plan d'action.

Dans un sens plus large, un programme peut comprendre un nombre significatif de projets distincts ayant un certain nombre de similitudes et/ou d'objectifs communs. C'est en ce sens que l'on parle de programme naval, programme nucléaire, programme spatial, etc. Dans les projets d'aménagements et de bâtiments, le programme désigne le document formalisant l'expression quantifiée des besoins du maître³¹.

Le programme prend plusieurs états suivant l'évolution de la définition des besoins : programme stratégique, programme de base, programme détaillé, programme d'utilisation.

Exemple : On peut donner pour exemple un programme de Révolution de la Modernité associant des projets de routes, des écoles, l'énergies etc., ou un programme de gestion des catastrophes combinant des projets de renforcement des capacités communautaires, de sensibilisation dans les écoles et de développement des fonctions de gestion des catastrophes au sein d'une Société nationale.

³¹ AFITEP, Op. Cit, p. 211

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CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU CADRE DE
RECHERCHE

Dans ce chapitre, nous présentons le cadre de recherche de notre qui le Bureau Central de Coordination. Dans un premier temps, nous faisons une brève description de cette entité avant de chuter sur les différents projets réalisés par le BCECO au cours de l période sous analyse.

2.1. BREVE PRESENTATION DU BCECO

Cette partie est intégralement tirée des rapports annuels BCECO (de 2016

à 2020) ainsi que les informations trouvées sur le site du BCECO (Financement (BCECO.cd)).

2.1.1. Aperçu historique32

Le Bureau Central de Coordination a été créé par décret présidentiel n°039 du 8 août 2001 avec pour mandat principal de gérer des projets d'envergure financés par la Banque Mondiale, la Banque Africaine de Développement et d'autres bailleurs de fonds bilatéraux ou multilatéraux.

Lors de la création du BCECO, les relations entre la République Démocratique du Congo et les partenaires au développement étaient pratiquement suspendues. Toutefois, quelques aides humanitaires passaient par le canal des Organisations Non Gouvernementales. Force était de constater l'affaiblissement des structures publiques et l'extrême difficulté pour l'Etat de mobiliser les compétences requises pour gérer efficacement et selon les critères de transparence et d'efficacité, les fonds que la communauté internationale s'apprêtait à octroyer au pays.

D'où il est apparu nécessaire, au début de la reprise de la coopération structurelle, de mettre en place provisoirement une agence dotée de ressources humaines compétentes et capable de restaurer la confiance pour gérer le flux de ressources extérieures. A cet effet, le Gouvernement a oeuvré de concert avec la Banque mondiale pour conférer au BCECO une assise soutenable.

³² Tiré intégralement de Historique (bceco.cd), consulté le 19 déc. 21 à 14h49

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Compte tenu du contexte prévalant au moment de sa création, le BCECO a concentré ses actions, jusqu'à la fin de l'année 2002, dans les provinces qui étaient sous contrôle du Gouvernement. A partir de l'année 2003, les actions du BCECO se sont étendues à l'ensemble du pays pour la réhabilitation des infrastructures de base, grâce d'abord aux ressources du fonds fiduciaire, et ensuite dans le cadre du projet d'urgence de soutien au processus de réunification économique et sociale (PUSPRES).

La montée en puissance des financements de la Banque Africaine de Développement en 2004 a permis, à travers la mise en place de quelques nouveaux projets, d'élargir encore le champ d'intervention en faveur des provinces réunifiées.

Le développement socio-économique étant au coeur de l'action du Gouvernement de la République, pour combattre tant la pauvreté que l'exclusion sociale, le Bureau Central de Coordination s'est engagé à poursuivre l'exécution des divers projets d'envergure nationale, lui confiés par le Gouvernement, pour une nette amélioration de la qualité de vie de la population congolaise.

Comme au cours des années précédentes, le Bureau Central de Coordination s'est engagé à poursuivre l'exécution des divers projets d'envergure nationale, lui confiés par le Gouvernement.

C'est dans ce cadre que le Gouvernement a, au cours de l'année 2016, maintenu une attention particulière sur quatre secteurs d'importance, à savoir : la Justice, l'Education, la Santé et les Sports.

Ainsi, le BCECO a-t-il assuré l'exécution de plusieurs projets de grande envergure touchant ces secteurs et sur financement des fonds propres du Gouvernement.

Le parcours du bureau central de coordination à ce jour peut être retracé en 3 grands moments :

2002-2007 : Agence d'exécution des projets financés par les partenaires extérieurs sur base des accords signés avec le gouvernement ;

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2008-2012 : Agence fiduciaire chargée d'accompagner les nouvelles cellules la gestion des projets des ministères sectoriels et d'autres entités publiques en matière de passation des marchés et de gestion financière ;

2013 à nos jours : Maître d'ouvrage délégué des projets de développement financés par le gouvernement de la République.

2.1.2. Missions

Le BCECO a pour mission de contribuer activement au développement de la République Démocratique du Congo notamment en luttant contre la pauvreté et l'exclusion sociale.

Dans ce cadre, il assure :

o La gestion financière des fonds d'aide d'urgence mis à la disposition de la République Démocratique du Congo par divers bailleurs de fonds à l'appui de son programme d'urgence et de relance au développement ;

o La mise en place de divers projets d'aide d'urgence faisant l'objet des accords de don ou de prêt conclus à des conditions concessionnelles avec les bailleurs des fonds ;

o La gestion, la coordination, l'exécution et le suivi de divers projets d'aide d'urgence ;

o L'approbation, la supervision et l'évaluation des sous projets présentés et exécutés par des communautés bénéficiaires ou les organismes d'exécution dans le cadre des divers projets d'aide d'urgence ;

o La liaison avec les bailleurs de fonds, les agences de Nations Unies, les institutions, les services et organismes publics et le secteur privé pour les projets qui les concernent ;

o La réalisation de toute autre opération qui se rattache directement ou indirectement à sa mission.

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Lors de sa création virgule le bureau central de coordination avait pour mission la gestion des projets financés par les divers bailleurs de fonds, dans le cadre du programme intérimaire renforcé (gestion des fonds d'aide d'urgence).

Cependant au fil du temps virgule le bureau central de coordination s'est vu confier plusieurs missions au regard du contexte socio-économique très dynamique. Ces missions ont impacté considérablement sa trajectoire institutionnelle dont on retient l'émission de simples agences d'exécution des projets, à celle de maître d'ouvrage délégué (MOD).

2.1.3. Mandat

Le BCECO a pour mandat d'assurer la gestion directe ou en qualité de maître d'ouvrage délégué des projets de développement.

2.1.4. Politique et stratégie

2.1.4.1. Bonne gouvernance et lutte contre la corruption

1. Assurer la bonne gouvernance est une des raisons majeures de la création du BCECO. Des procédures de gestion alliant efficacité et efficience ont été instaurées pour promouvoir la transparence et la bonne utilisation des ressources mises à la disposition des projets et programmes reçus en gestion. Dès 2003, le BCECO avait édicté un code d'éthique. En exécution de ce code, un serment de discrétion a été signé.

En outre, à la suite du séminaire de vulgarisation du Code de conduite de l'Agent de l'Etat, organisé par l'Observatoire du Code d'Ethique Professionnelle (OCEP) en décembre 2004, les cadres de Direction, les Experts Internationaux et les Chefs des Divisions du BCECO ont signé l'engagement éthique institué par le Décret-loi n° 017/2002 du 3 octobre 2002 portant Code de conduite de l'Agent de l'Etat.

2. Edicter les procédures seules ne suffisent pas pour les faire respecter, encore faut-il prendre des mesures appropriées de redressement en cas de leur violation. C'est en réponse à cet impératif qu'un certain nombre de missions d'investigation de la gestion des projets par les ALE ont été entreprises par le BCECO. Elles ont permis de découvrir quelques

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pratiques de corruption et de détournement dans le chef de certains animateurs. En réaction, le Comité de Direction Elargi du BCECO a décidé de saisir l'Avocat-conseil pour qu'il représente le BCECO dans toutes les actions judiciaires qui pourraient en découler.

Il faut déplorer la loi du silence qui caractérise la plupart des prestataires. Ce silence a pour résultat la difficulté de détecter les cas de corruption, les dénonciations ne se faisant qu'après coup, c'est-à-dire en réaction au constat de mauvaise exécution des projets. C'est ici le lieu d'appeler au sens civique et déontologique des partenaires intéressés et impliqués dans la gestion des projets ou dans l'exécution des marchés du BCECO.

2.1.4.2. Mise à niveau régulière du personnel

Conscient du rôle qu'il est appelé à jour dans la marche pour le développement du pays, le BCECO attache une importance primordiale à la mise à niveau de son personnel.

Dans ce contexte, un plan d'action de formation a été mis en place en vue de garantir la bonne exécution des projets initiés par le Gouvernement.

Par ailleurs, fort de son expérience décennale en la matière, le BCECO a ouvert à son personnel et au public un centre de documentation qui capitalise son expérience et le met à la disposition d'un large public. Le BCECO peut ainsi contribuer de manière décisive à la marche du pays vers l'émergence.

2.1.5. Structure organisationnelle et administrative

Comme nous l'avons évoqué dans notre aperçu historique, le BCECO est un service public doté de l'autonomie administrative et financière. Il est placé sous la tutelle du ministère ayant les finances dans ses attributions. Il fonctionne su comité de pilotage. Il est dirigé par un Directeur Général assisté d'un Directeur Technique, d'un Directeur Administratif et Financier et d'un Directeur de l'Audit Internet.

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2.1.5.1. Comité de pilotage

Le Comité de Pilotage du BCECO (CPB) est l'organe d'administration et de supervision chargé d'assurer le suivi de l'exécution et de la gestion des projets. Il est constitué :

o D'un Représentation du ministère des Finances (qui en assure la présidence ;

o Du Directeur Général du (en assure le secrétariat) ;

o De deux Représentants de la Présidence de la République ;

o D'un Représentation du Ministère du Plan.

Il peut inviter tout autre représentant (des ONG, d'un Ministère ou d'une Régie Technique ou encore d'un Bailleur des fonds) pour l'assister dans le processus de prise des décisions relatives à une matière très technique.

Ce Comité est chargé de :

o D'assurer le respect intégral de la lettre et de l'esprit des accords de don ou de crédit ;

o De promouvoir et faciliter les rapports entre les administrations centrales et provinciales, les agences de Nation Unies, les bailleurs des fonds, les communautés des ONG et le secteur privé ;

o D'approuver la sélection et le recrutement du personnel du BCECO, à l'exception des consultants à court terme pour des contrats de prestation de service de moins de trois mois ;

o De passer en revue et d'approuver les projets des budgets annuels internes (fonctionnement, investissement et trésorière) et les rapports d'exécution budgétaire présentés par le BCECO ;

o De passer en revue les rapports d'audit externe et d'exiger la mise en place des ressources qui en émaneront.

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2.1.5.2. Direction générale

La Direction Générale est chargée de la coordination des activités et veille à la bonne exécution de la mission du BCECO, conformément aux procédures définies dans les manuels de procédures.

Elle est chapeautée par le Directeur Général assisté d'un Expert International en Gestion Financière, d'un Directeur Technique, d'un Directeur Administratif et Financier ainsi que l'Auditeur interne.

2.1.5.3. La Direction Technique

La Direction Technique est chargée de conduire les opérations liées à l'exécution des projets contenus dans les différents programmes. Lors de l'élaboration du nouvel organigramme, cette Direction a été dotée de la Division des programmes.

L'activité de passation des marchés qui relevant de la Direction Technique, est rattachée à la Direction Générale sans la coordination de l'expert en passation des marchés.

La Division des programmes gère le portefeuille des programmes et assure l'évaluation des requêtes et des dossiers des projets présentés par les différents partenaires ainsi que les contrats de travaux, fournitures et des services. Elle assure le suivi technique et l'évaluation des actions et des résultats de l'exécution des contrats par les organismes d'exécution.

2.1.5.4. La Division de passation des Marchés

La Division de passation des Marchés a pour mission d'assurer toutes les étapes et les actions allant de la préparation des documents d'appel d'offre à la signature des contrats. Le tout, dans le strict respect des directives de passation des marchés des bailleurs des fonds. Directives qui garantissent la transparence, l'équité et l'efficience dans l'utilisation des ressources.

La Division de passation des marchés est désormais rattachée à la Direction Générale et comprend un Expert International en passation des marchés, un Chef de Division et huit chargés de passation des marchés, appuyés par des consultants ponctuels.

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2.1.5.5. La Direction Administrative et Financière

La Direction Administrative et financière assure la gestion saine des ressources financières du BCECO. Elle comprend trois divisions qui sont :

o La Division Comptabilité et Finances ;

o La Division Contrôle et vérification des dépenses ;

o La Division Administration et Gestion des ressources Humaines.

2.1.5.6. La Direction de l'Audit Interne

La Direction de l'Audit Interne veille au bon fonctionnement du système de contrôle interne du BCECO, conformément aux normes internationales de la pratique professionnelle de la fonction telles qu'édictées par « l'Institute of International Audi tors ».

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2.1.5.7. Organigramme du BCECO

Source : Organigramme (bceco.cd)

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CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES ET
PRESENTATION DES RESULTATS

3.1. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES ET PRESENTATION DES RESULTATS

Après l'analyse théorique dans le premier chapitre et la présentation du cadre de recherche dans le second chapitre, place est à présent à la présentation et analyse de données empiriques. Il sera donc question de cerner l'apport du BCECO dans la reconstruction et le développement en RDC.

Ces données sont tirées des états financiers du BCECO contenus dans les rapports annuels 2016, 2017, 2018, 2019 et 2020. Elles sont relatives aux différentes réalisations des projets du BCECO au cours de la période sous examen (2016 à 2020).

3.1.1. Répartition des financements par bailleurs

Tableau 1 : Répartition des financements par bailleurs de 2016 à 2020 en millions d'USD

RUBRIQUE	2016	2017	2018	2019	2020		MOY	GOUVERNEMENT
1047.13	1092.15	1073.81	1104.62	1106.21	1084.78		BADEA
38.44	28.00	30.98	28.00	28.00	30.68		OFID
24.71	18.00	19.91	18.00	18.00	19.73		Contrepartie du gouvernement au financement extérieur
		0.00	4.89	4.89	3.26		BCECO
3.64	3.17	3.99	4.05	4.51	3.87		FVC
		0.00	0.00	0.27	0.09		TOTAL
1113.92	1141.32	1128.70	1159.55	1161.87	1142.41		VARIATIONS
	27.40	-12.62	30.86	2.32	11.99		VARIATIONS EN %
	2.46	-1.11	2.73	0.20	1.07

Source : BCECO, Rapports annuels 2016 à 2020

De l'analyse du tableau 1, il ressort les remarques ci-après :

- Le gouvernement congolais est le premier bailleur de fonds du BCECO et contribue à plus de 90% à sont financement soit une moyenne de 1084.78 millions de dollars entre 2016 et 2020 suivant les variations suivantes : 27.40% de 2017 par rapport à 2016 ; -12.62% de 2018 par rapport à 2017 ; 30.86% de 2019 par rapport à 2018 et, 2.32% de 2020 par rapport à 2019. De manière générale, le financement du

Source : nous-mêmes, à partir du tableau 1

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gouvernement au cours de la période sous étude est sur une courbe ascendante ;

- Le deuxième bailleur de fonds est la banque arabe pour le développement économique en Afrique qui a contribué à hauteur de 2.69 au cours de la période sous étude soit une moyenne de 30.68 millions de dollars américains ;

- Le troisième bailleur de fonds est the OPEC fund for international development qui intervient dans le financement du BCECO à hauteur de 1.73% soit une moyenne de 19.73 millions de dollars américains ;

- Le quatrième bailleur de fonds du BCECO est le BCECO lui-même qui a contribué à hauteur de 0.34% au cours de la période sous étude soit une moyenne de 3.87 millions de dollars américains ;

- Les autres sources de financements sont les contreparties du gouvernement au financement extérieur et le fonds vert pour le climat qui ont contribué respectivement à hauteur de 3.26 millions de dollars américains et 0.09 millions de dollars américains au cours de la période sous examen.

Cette réalité peut être globalement vue grâce au graphique suivant :

Répartition des financements par bailleurs de fonds de 2016 à 2020

1170

1100

1090

1080

2016 2017 2018 2019 2020

1113.919

1141.319

1128.696

1161.87

1159.552

1160

1150

1140

1130

1120

1110

Figure 2 : Répartition des financements par bailleurs de fonds de 2016 à 2020

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Au cours de l'exercice 2020, le gouvernement de la République Démocratique du Congo a prévu de mettre à la disposition du BCECO (en sa qualité de maître d'ouvrage délégué), des ressources financières pour contribuer à la réalisation des projets prévus dans son programme.

De 2019 à 2020, le portefeuille cumulé de financement des projets au BCECO est passé de 1104 millions de dollars américains à 1106 millions de dollars américains.

Durant l'année 2020, le gouvernement a mis à la disposition de l'agence l'équivalent de 3.816 millions de dollars américains, en vue de poursuivre les interventions ciblées dans le volet éducation et assainissement. Il s'agit prioritairement des projets suivants :

o PPRIS : la poursuite des travaux de constructions des écoles en vue de renforcer le système éducatif : 2.5 millions de dollars américains ;

o Projet d'assainissement : pour les travaux d'assainissement de la ville-province de Kinshasa : 1.316 millions de dollars américains.

3.1.2. Recettes du BCECO

Les recettes du BCECO sont essentiellement composées de recettes exceptionnelles et de recettes courantes.

Tableau 2 : Condensé d'informations sur les ressources du BCECO de 2016 à 2020

RECETTES	2016	2017	2018	2019	2020		MOY	EXCEPTIONNELLES
	1.834	0	2.106	0.543	1.12		COURANTES
7.553	1.331	3.991	1.94	2.591	3.48		TOTAL
7.55	3.17	3.99	4.05	3.13	4.38		VARIATIONS
	-4.39	0.83	0.05	-0.91	-1.10		VARIATIONS EN %
	-58.10	26.10	1.38	-22.54	-13.29

Source : BCECO, Rapports annuels 2016 à 2020

Il sied de remarquer que de 2016 à 2020 les recettes du BCECO ont atteint une moyenne de 4.38 millions de dollars américains avec l'année 2016 qui constitue le pic de 7.55 millions de dollars américains répartis de la manière ci-après : 7.55 millions de dollars américains pour 2016 ; 3.17

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millions de dollars américains pour 2017 ; 3.99 millions de dollars américains pour 2018 ; 4.05 millions de dollars américains pour 2019 et, 3.13 millions de dollars américains pour 2020.

De façon concrète, l'évolution de recettes du BCECO sont sur une courbe descendante et rappelons à cet effet qu'une grande partie de ces recettes participent au financement des dépenses courantes et des dépenses d'investissement.

Le graphique suivant donne la situation globale de recettes au cours de la période sous examen.

Figure 3 : Evolutions des recettes du BCECO de 2016 a 2020 en millions de dollars américains

Evolutions des recettes du BCECO de 2016 a 2020 en millions

d'USD

8

2

1

0

2016 2017 2018 2019 2020

4

7

6

5

3

7.553

3.165

3.991 4.046

3.134

Source : nous-mêmes, à partir du tableau 2

Pour assurer son fonctionnement au cours de l'exercice 2020, le BCECO s'était doté d'un budget de 4,506 millions de dollars américains.

Les fonds générés (ressources) par le BCECO sont constitués essentiellement des honoraires sur ses prestations dans les projets de développement en qualité de MOD ou d'agence fiduciaire.

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Comparativement au budget rectificatif des recettes 2020 qui s'élève à 2,914 millions d'USD, les recettes encaissées au titre de cet exercice s'élèvent à 3,134 millions USD.

Le taux de recouvrement des honoraires de prestations atteint 107,53%. Ce niveau de réalisation atteint s'explique uniquement par le réaménagement apporté au budget au courant du 3ème trimestre 2020, qui est passé de 9.990.187,07 USD à 2.914.348,83 USD, soit une diminution de 70,83%.

3.1.3. Dépenses du BCECO

Comme les recettes, les dépenses du BCECO sont constituées de dépenses courantes et de dépenses d'investissement. Au cours de la période sous examen, ces dépenses ont suivi une courbe ascendante comme l'atteste le tableau 3 suivant.

Tableau 3 : Condensé d'informations sur les dépenses du BCECO de 2016 à 2018 en millions de dollars américains

DEPENSES	2016	2017	2018	2019	2020		MOY	COURANTS (FONCTIONNEMENT)
6.86	4.37	3.19	4.04	2.21	4.13		INVESTISSEMENT
0.04	0.04	0.03	0.00		0.03		TOTAL
6.89	4.41	3.23	4.04	2.21	4.15		VARIATIONS
	-2.48	-1.18	0.81	-1.83	-1.17		VARIATIONS EN %
	-36.00	-26.83	25.10	-45.38	-20.78

Source : BCECO, Rapports annuels 2016 à 2020

La lecture du tableau 3 nous fournit les informations suivantes en rapport avec les dépenses du BCECO :

o L'année 2016 constitue l'année-pic de la période avec l'ensemble de dépenses évaluées à 6.89 millions de dollars américains ;

o Au cours de la période sous examen, les dépenses d'exploitation du BCECO ont atteint une moyenne de 4.15 millions de dollars américains soit : 6.89 millions de dollars américains en 2016 ; 4.41 millions de dollars américains en 2017 ; 3.23 millions de dollars américains en 2018 ; 4.04 millions de dollars américains en 2019 et, 2.21 millions de dollars américains en 2020 ;

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o De toutes les recettes, ce sont les recettes courantes ou de fonctionnement qui occupent la grande partie de ces dépenses soit 99.5% (4.13 millions de dollars américains) au cours de la période sous étude et le reste soit 0.05% (ou 0.03 millions de dollars américains) sont consacrés aux dépenses d'investissement.

Le graphique 4 résume cette situation de façon globale.

Figure 4 : Evolutions des dépenses du BCECO de 2016 a 2020 en millions de dollars américains

Evolutions des dépenses du BCECO de 2016 a 2020 en millions de dollars américains

1

0

2016 2017 2018 2019 2020

8

6.891

4.41

4.037

3.227

2.205

7

6

5

4

3

2

Source : nous-mêmes, à partir du tableau 3

Il convient de noter à ce sujet que

o Les dépenses courantes reflètent l'ensemble des dépenses liées au fonctionnement (en termes de consommations, et charges liées au personnel) ;

o Les dépenses d'investissement concernent principalement les acquisitions (matériels informatiques et de climatisation).

Pour rappel, le programme d'urgence des 100 jours, dans son volet éducation, a ciblé initialement 119 écoles non achevées du projet PRRIS

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Au cours des trois dernières années, les dépenses du BCECO ont connu une variation passant de respectivement de 3.23 millions de dollars américains en 2018 à 4.04 millions de dollars américains en 2019 puis à 22.05 millions de dollars américains en 2020.

Dans les lignes qui suivent, nous donnons les différentes réalisations du BCECO au cours de la période sous étude justifiant ainsi sa contribution dans le développement de la République Démocratique du Congo. Ces différentes réalisations sont en fait des projets réalisés sur base de financements reçus de bailleurs de fonds présentés dans le tableau 1.

3.2. REALISATIONS DU BCECO DE 2016 A 2020

3.2.1. Secteur de l'éducation

1. Projet de réhabilitation et reconstruction des infrastructures scolaires

Le Projet de réhabilitation et reconstruction des infrastructures scolaires a comme objectif l'accroissement de l'accès et l'équité de l'enseignement primaire, secondaire et professionnel.

Tableau 4 : Projet de réhabilitation et reconstruction des infrastructures scolaires

MAITRE D'OUVRAGE		MINISTERE DE L'EPST	FINANCEMENT
GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
250.391 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
165.044 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
13/04/2013		DATE DE CLOTURE
31/12/2020		OBJECTIF GLOBAL
ACCROITRE L'ACCES ET L'EQUITE DE L'ENSEIGNEMENT PRIMAIRE, SECONDAIRE ET PROFESSIONNEL

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

L'exécution du projet s'est poursuivie au cours de l'année 2020 avec les travaux de construction des écoles dans le cadre du programme d'urgence des 100 jours du Chef de l'Etat et en faveur de la gratuité de l'enseignement de base décrétée sur le territoire national.

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auxquelles se sont ajoutées 11 nouvelles écoles ciblées dans les provinces du Sud-Kivu, Kasaï-Central et Kasaï-Oriental.

Par la suite, 68 autres écoles inachevées ont été ajoutées au programme en vue du parachèvement de leurs travaux, ainsi que 15 écoles identifiées par le MIN/EPST.

Les résultats obtenus pour ce programme spécifique de 213 écoles sont : (i) 177 écoles achevées, (ii) 25 écoles en cours, (iii) 3 écoles en attente de financement et (iv) 8 écoles en attente d'attribution.

Parallèlement aux travaux de construction des écoles, le processus de fourniture des mobiliers scolaires a été initié avec le recrutement d'ateliers de menuiserie locaux fournir dans chaque école de 144 bancs pupitres, 16 chaises, 8 tables, 4 armoires de rangement et 1 banquette. Ainsi, 142 écoles ont bénéficié des mobiliers pour leur permettre un fonctionnement optimal.

Globalement, en se référant à la liste des écoles transmise par le Maître d'ouvrage en l'occurrence le ministère de l'Enseignement Primaire Secondaire et Technique, depuis 2013 à ce jour, sur 1084 écoles, 1076 ont été contractualisées dont 702 écoles achevées, 64 en cours d'achèvement, 310 en attente de financement et 8 en attente d'attribution.

2. Projets de construction et réhabilitation des écoles secondaire, primaire et maternelle au camp colonel TSHATSHI

Les travaux de ces écoles ont consisté en :

o Construction d'un nouveau bâtiment de 1/4 salles de classe avec bâtiment administratif et atelier mécanique pour l'école secondaire (ITP TSHATSHI) ;

o Réhabilitation des 5 bâtiments de salles des cours des écoles primaires EP 1 et EP 2 et du bureau administratif ;

o Construction de deux blocs sanitaires ;

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o Construction du mur de clôture pour l'ensemble (secondaire et primaire) ;

o Réhabilitation de 3 bâtiments de 5 salles de classe chacun pour la maternelle et le foyer social et d'un bâtiment administratif ;

o Construction d'un nouveau bâtiment administratif et d'un mur de clôture pour la maternelle.

Le 18 mars 2020, le Maître d'Ouvrage Délégué a effectué la réception provisoire desdits travaux. Outre les travaux réalisés, des travaux supplémentaires se sont avérés indispensables et ont consisté en :

o La construction de la citerne d'eau enterrée de 5x5x3m³ ;

o La construction d'un bloc sanitaire pour EP 2 avec fosse septique et puits perdu ;

o La construction d'une salle polyvalente ;

o La construction d'un mur de séparation de l'école secondaire d'avec l'école primaire ;

o La construction d'un caniveau pour évacuation des eaux de la cour ;

o L'installation de deux bornes fontaines pour l'école et maternelle.

3. Projet de rénovation des cliniques universitaires de Kinshasa (PRECUK)

Tableau 5 : Projet de rénovation des cliniques universitaires de Kinshasa (PRECUK)

MAITRE D'OUVRAGE		MINISTERE DE L'ESU	FINANCEMENT
GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
18.89 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
0.634 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
Septembre 2014		DATE DE CLOTURE
31/12/2021		OBJECTIF GLOBAL
CONTRIBUER A L'AMELIORATION DE LA SITUATION SANITAIRE DE LA POPULATION DE LA RD CONGO DE FACON GENERALE ET CELLE DE LA VILLE-PROVINCE DE KINSHASA EN PARTICULIER

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

Dans le cadre de ce projet, les études techniques menées par le groupement ESPACE TROPICAL SCET TUNISIE - MD ENGINEERING ont donné

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lieu à un dossier d'appel d'offres International qui a été publié le 31 janvier 2020.

La séance d'ouverture des plis a eu lieu le 26 mai 2020 et l'avis de non-objection de la BADEA sur la sélection de l'entreprise a été donné en date du 26 novembre 2020. Le lancement des travaux de la première phase du projet est prévu pour le premier trimestre 2021.

3.2.2. Secteur de la santé

4. Projet d'équipement des structures sanitaires

Le projet d'équipement des structures sanitaires a comme objectif global contribution à l'amélioration de la situation sanitaire de la population de la RD Congo.

Tableau 6 : Projet d'équipement des structures sanitaires

MAITRE D'OUVRAGE		MINISTERE DE LA SANTE	FINANCEMENT
GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
802.500 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
43.404 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
Septembre 2013		DATE DE CLOTURE
31/12/2020		OBJECTIF GLOBAL
CONTRIBUER A L'AMELIORATION DE LA SITUATION SANITAIRE DE LA POPULATION DE LA RD CONGO

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

1. Dans le cadre du Programme d'Urgence des 100 jours, le BCECO devait :

o Finaliser 31 centres de santé pour 623.000,64 USD ;

o Achever 51 centres de santé pour 8.907.824,38 USD.

2. Après réduction de 50% du second montant, les montants suivants ont été retenus à cet effet :

o 623.000,64 USD pour finaliser 31 centres de santé ;

o 4.453.912,19 USD pour achever 51 centres de santé.

Soit un montant total de 5.076.912,83 USD

3. Pour réaliser sa mission, le BCECO a reçu les montants suivants :

o 623.000,64 USD pour finaliser 31 centres de santé ;

o 2.895.042,55 US D pour achever 51 centres de santé.

Soit un montant total de 3.518.043,19 USD

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4. Résultats obtenus

o 29/31 Centres de santé finalisés ;

o 20/24 sont achevés.

3.2.3. Secteur de l'agriculture et de développement rural 5. Projet de développement de riziculture de MASINA

Tableau 7 : Projet de développement de riziculture de MASINA

MAITRE D'OUVRAGE		MINISTERE DE L'AGRICULTURE ET DE DEVELOPPEMENT RURAL	FINANCEMENT
BADEA, OFID et GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
17 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
5.512 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
15/06/2012		DATE DE CLOTURE
31/12/2020		OBJECTIF GLOBAL
CONTRIBUER A L'ACCROISSEMENT DE LA SECURITE ALIMENTAIRE ET A LA REDUCTION DE LA PAUVRETE

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

La période sous revue a été marquée par les activités suivantes :

Lot 1 : L'aménagement de la digue, travaux de construction des stations de pompage d'eau d'irrigation et d'exhaure pour les eaux de drainage, des réseaux d'irrigation, des bâtiments annexes et d'assainissement.

A la faveur du recrutement d'une nouvelle mission de contrôle sur le terrain, en remplacement du Bureau CIDJ les travaux ont repris au mois d'août 2020 à la suite de leur suspension momentanée liée à la résiliation du contrat du Bureau CIDJ.

Lot 2 : Fourniture des équipements des stations de pompage et d'exhaure ainsi que ceux de la ligne électrique.

Sous-Lot 2.1 : Les groupes motopompes y compris les accessoires, les bagues de scellement, les billetteries et les tableaux de commande.

Après réception en usine, les pompes ainsi que des armoires de commandes et accessoires des pompes ont été réceptionnés et entreposés en attendant l'avancement des travaux de construction de la station de pompage.

Sous-Lot 2.2 : Les conduites primaire et secondaire, vannes batardeaux, les tuyaux d'assainissement et les vannes d'arrêt.

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Le contrat a été mis en vigueur le 27 mai 2019 et le groupement attributaire du présent marché a transmis au Bureau Central de Coordination, les fiches techniques de vannes et conduites pour approbation. Une fois l'approbation obtenue, le groupement a passé la commande auprès de ses fournisseurs. A date, les commandes sont fin prêtes en attente de leur réception.

Sous-Lot 2.3 : Les équipements de la ligne électrique, les équipements de connexion et les armoires contenant les tableaux terminaux (Moyenne et basse tension).

La commande relative aux fournitures électromécaniques est en cours d'exécution auprès des fournisseurs de la firme ABC. Pour ce qui est des travaux de terrain, l'entrepreneur avait transmis les plans d'exécution de la première partie de la ligne du premier poste de répartition (PRI) à la station de pompage. Pour cette partie, il a obtenu de la Mission de Contrôle et du BCECO l'approbation sur lesdits plans afin de passer à son exécution. Présentement, les travaux d'implantation de pylônes en cours ont connu un arrêt à cause de l'inondation constatée sur le site.

En attendant, l'entreprise s'attelle à l'étude d'exécution de la seconde partie de la ligne électrique sur le périmètre à irriguer allant de la station de pompage à la station d'exhaure. Il sied de signaler qu'en saison des pluies cette zone est constamment inondée et ne permet pas un meilleur déploiement des équipes pour des essais de sol afin de mieux dimensionner les socles de pylônes et aussi déterminer le tracé définitif.

Lot 3 : La construction de deux magasins de stockage et l'aménagement de deux aires de séchage.

Les travaux de construction de deux magasins et des sanitaires ainsi que l'aménagement de deux aires de stockage évoluent normalement et sont phase de finition.

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3.2.4. Secteur lié aux réformes des finances publiques

6. Projet d'informatisation de la Taxe sur la Valeur Ajoutée

Le projet SYCO-GD-TVA a comme objectif global l'installation au sein de la Direction Générale des Impôts (DGI) d'un système d'information pour la collecte et la gestion des données de la valeur ajoutée sur les opérations réalisées par les assujettis via des Electronic Financial Devices enregistreuses).

Tableau 8 : Projet d'informatisation de la taxe sur la valeur ajoutée

MAITRE D'OUVRAGE		DIRECTION GENERAL DES IMPOTS « DGI »	FINANCEMENT
GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
20.6 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
4.296 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
Septembre 2017		DATE DE CLOTURE
31/12/2020		OBJECTIF GLOBAL
LE PROJET SYCO-GD-TVA A COMME OBJECTIF GLOBAL L'INSTALLATION AU SEIN DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS (DGI) D'UN SYSTÈME D'INFORMATION POUR LA COLLECTE ET LA GESTION DES DONNÉES DE LA VALEUR AJOUTÉE SUR LES OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR LES ASSUJETTIS VIA DES DISPOSITIFS FISCAUX ÉLECTRONIQUES

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

Ce système permettra à l'administration fiscale de

o Disposer des données relatives à la TVA collectée auprès des assujettis, notamment les grandes surfaces de vente, les transporteurs, les messageries, les télécoms, les banques, etc. ;

o Maitriser les données de la TVA collectée pour un effet dissuasif sur la rétention de l'impôt par les contribuables ;

o Elargir l'assiette fiscale ;

o Accroitre la contribution de la TVA aux ressources de l'Etat. Le système permettra aussi à la Direction Générale des Impôts (DGI) de :

o Effectuer en temps réel un contrôle efficace des déclarations fiscales des contribuables ;

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o Minimiser les fraudes fiscales et les minorations des chiffres d'affaires.

La mise en oeuvre du projet SYCO-GD-TVA comprend :

o La phase préparatoire : Elle concerne la préparation des documents du projet (note conceptuelle, charte du projet, budget, etc.) ;

o La phase de mise en place de l'infrastructure du système d'information de collecte et de gestion des données de la TVA les principales activités à réaliser au cours de cette phase concernent notamment la construction du bâtiment devant abriter le data center principal du système, la mise en place du système, l'acquisition des équipements électroniques fiscaux (EFD), le recrutement des opérateurs téléphoniques pour la fourniture des services des Access Point Name (APN) dédiés à la DGI et des distributeurs locaux des EFD ainsi que les services des Consultants chargés d'accompagner techniquement le Maître d'Ouvrage dans l'exécution du projet.

Les travaux de Data Center du système sont exécutés par l'entreprise NEW-SOTEM sous la surveillance du bureau d'études Creste. Au cours de l'année 2020, les activités réalisées sont : l'achèvement des travaux de construction du Data Center pour lesquels la réception provisoire des travaux a été effectuée le 06 mars 2020. Cette réception provisoire concerne les travaux de construction du bâtiment devant abriter le data center tandis que le second est spécifique à la fourniture et à l'installation des équipements électriques, électromécaniques et électroniques. Tous les équipements ont été installés et mis en service par une équipe des techniciens fournisseurs.

Les travaux confortatifs portant sur la sécurisation du Data center et sur les aménagements extérieurs n'ont pas été exécutés par manque de financement. Toutefois, un accord de principe a été conclu avec la Direction Générale des Impôts pour qu'un contrat soit signé entre le BCECO et l'entreprise NEW SOTEM quant à ce.

Projet de construction et réhabilitation de l'immeuble de la Direction d'Etudes et Planification « DEP » du Ministère des Finances

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Le projet de construction et réhabilitation de l'immeuble de la Direction d'Etudes et Planification « DEP » du Ministère des Finances a comme objectif l'amélioration des conditions de travail des agents et cadres de la Direction d'Etudes et Planification « DEP » du Ministère des Finances.

Tableau 9 : Projet de construction et réhabilitation de l'immeuble de la Direction d'Etudes et Planification « DEP » du Ministère des Finance

MAITRE D'OUVRAGE		MINISTERE DES FINANCES	FINANCEMENT
GOUVERNEMENT DE LA RD CONGO		BUDGET
1.600 millions de dollars américains		MONTANT DECAISSE AU 31/12/2020
1.130 millions de dollars américains		DATE DE DEMARRAGE
08/01/2018		DATE DE CLOTURE
31/12/2020		OBJECTIF GLOBAL
AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES AGENTS ET CADRES DE LA DIRECTION D'ETUDES ET PLANIFICATION « DEP » DU MINISTÈRE DES FINANCES.

Source : BCECO, Rapports annuel 2020

La Direction des Etudes et Planification du Minis1ère des Finances à Kinshasa disposait d'un immeuble de R-i-1 destiné initialement au logement, dont la surface bâtie ne dépassait guère 200 m².

Cette Direction stratégique du ministère des Finances souffrait d'une insuffisance d'espaces de bureaux pour installer ses 206 agents et cadres répartis à travers quatre divisions. En sus, les locaux existants ne répondaient pas aux conditions qui permettent un bon rendement car le bâtiment était vétuste et l'aménagement n'était pas adapté.

C'est ainsi que le BCECO a signé un Protocole d'Accord de Collaboration avec le ministère des Finances en vue d'assurer la Maîtrise d'Ouvrage Déléguée du projet qui consistait en :

o La réhabilitation du bâtiment R-i-1 existant et l'aménagement des bureaux ;

o La construction d'un immeuble R-i-2 en extension du bâtiment existant ;

o L'aménagement extérieur ;

o Le précâblage en réseau téléphonique et Internet ;

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o La fourniture et l'installation d'un groupe électrogène de 150 KVA.

Les travaux de réhabilitation, construction, précâblage et aménagement extérieur ont été réceptionnés provisoirement le 1er décembre 2020 à la suite d'une première réception provisoire partielle prononcée le 26 juin 2019 compte tenu de l'urgence de l'occupation des bureaux par les bénéficiaires. Le groupe électrogène de 150 KVA, fourni par la firme PRODIMPEX a été installé et mis en service.

Vu l'écroulement du mur du soutènement situé à la devanture du bâtiment, le BCECO a lancé un avis d'appel d'offres en vue de sa réhabilitation. L'attribution du marché est prévue courant janvier 2021 pour un début des travaux en février 2021.

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CONCLUSION

Tout compte fait, ce travail portant sur la maîtrise d'ouvrage délégué comme appui aux programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en RD Congo a atteint son acheminement. Notre objectif global consistait à cerner l'importance des programmes et politiques publiques de reconstruction dans le développement de la RD Congo.

Notre hypothèse résultant de la question départ a été reformulée en ces termes : « le Bureau Central de Coordination serait l'un des grands acteurs nationaux qui agiraient activement pour le développement intégral au travers la réalisation d'ouvrages qui, pour la plupart des cas renforceraient les infrastructures socio-économiques de la République Démocratique du Congo, d'une part et, le Bureau Central de Coordination disposerait d'une agence dotée de ressources humaines compétentes et capable de gérer de façon efficace les fonds en provenance des principaux bailleurs de fonds dans le but de produire des résultats excellents, à la satisfaction des parties prenantes et aussi pour servir de modèle aux autres acteurs du développement, d'autre part ».

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons recours aux méthodes descriptive et analytique ainsi qu'aux techniques documentaire et entretien, nous avons subdivisé ce travail en trois chapitres.

Au premier chapitre, nous avons fait une revue de la littérature sur trois thèmes découlant de notre sujet qui sont : les notions sur la délégation de la maîtrise d'ouvrage (i), les notions sur les politiques publiques (ii) et les notions sur les programmes et projets (iii).

Au deuxième chapitre, nous avons essentiellement présenté le bureau central de coordination (BCECO) en insistant sur sa mission d'assurer la supervision des activités de gestion des projets.

Au troisième chapitre, nous avons d'abord commencé par traiter les données issues des différents rapports annuels du BCECO détaillants ainsi les informations sur ses sources de financements, ses recettes et ses dépenses au cours de la période sous étude. Pour rendre le travail global,

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c'est-à-dire montrer la contribution de la maîtrise d'ouvrage délégué dans l'appui aux programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en RD Congo, nous avons clôturé ce chapitre par l'énumération des différentes réalisations du BCECO en rapport avec les programmes et politiques publiques de reconstruction et de développement en RD Congo.

Cela étant, ces analyses du troisième chapitre ont été convaincantes pour nous conduire à la confirmation de nos hypothèses de recherche en affirmation que le Bureau Central de Coordination est l'un des grands acteurs nationaux qui agissent activement pour le développement intégral au travers la réalisation d'ouvrages qui, pour la plupart des cas renforcent les infrastructures socio-économiques de la République Démocratique du Congo.

En outre, le Bureau Central de Coordination dispose d'une agence dotée de ressources humaines compétentes et capable de gérer de façon efficace les fonds en provenance des principaux bailleurs de fonds dans le but de produire des résultats excellents, à la satisfaction des parties prenantes et aussi pour servir de modèle aux autres acteurs du développement.

Animés d'un sentiment de satisfaction pour le travail réalisé, nous clôturons notre conclusion par formuler quelques recommandations au gouvernement congolais et autres bailleurs de fonds au regard de la situation constatée lors de nos différentes visites au BCECO. Ces recommandations se veulent de demander au gouvernement congolais d'accroître ses financements envers le BCECO afin de lui permettre d'accroître ses différentes réalisations au travers le pays tout entier ; aux bailleurs et autres partenaires internationaux de renforcer la coopération et la fourniture des dons et appuis aux différentes réalisations du BCECO afin de faire de celui-ci un acteur majeur pour le développement intégral de la RD Congo.

Ainsi, espérions-nous que ce travail va s'inscrire dans la logique des travaux antérieurs portant sur l'analyse des politiques publiques en RD Congo. Pour cela, nous sommes conscients des imperfections et limites relatives à ce

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travail et sommes disposés de recevoir de remarques, observations et critiques pertinentes allant dans le sens à améliorer son contenu.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES

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éd. Pearson, Paris.

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II. NOTES DE COURS

1. KATOMPA NYEMBO, B., (2016), Droit et processus des marches publics : financement international et national en rdc, Kinshasa.

2. ZAHIGA MUHIGWA, J., (2020), Notes de cours de Planification économique, FASG-UPN, Kinshasa.

III. PUBLICATIONS ET TEXTES OFFICIELS

1. Loi n° 10/010 du 27 avril 2010 relative aux marches publics.

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IV. TRAVAUX SCIENTIFIQUES

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V. SITES WEBS

1. Délégation de maîtrise d'ouvrage - Loi MOP marchés publics définition ( marche-public.fr), consulté le 18 décembre 2021 à 15h39.

2. Historique (bceco.cd), consulté le 12 novembre 2021 à 16h30.

3. Historique (bceco.cd), consulté le 19 déc. 21 à 14h49.

4. https://deskafundablog.wordpress.com/2013/08/08/systeme-financier-congolais/, consulté le 14 novembre 2021 à 12h01.

5. La maîtrise d'ouvrage déléguée ( lemoniteur.fr), consulté le 18 décembre 2021 à 15h30.

6. Maitrise d'Ouvrage déléguée | Caprimm, consulté le 18 décembre 2021 à 15h41.

7. Maîtrise d'ouvrage / Maîtrise d'oeuvre - Comment Ça Marche ( commentcamarche.net), consulté le 18 décembre 2021, à 15h20.

8. Maîtrise d'ouvrage / Maîtrise d'oeuvre - Comment Ça Marche ( commentcamarche.net), consulté le 18 décembre 2021, à 15h20.

9. SWOT (méthode d'analyse) -- Wikipédia ( wikipedia.org), consulté le 19 décembre 2021 à 14h26.

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TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE i

IN MEMORIAM ii

DÉDICACES iii

REMERCIEMENTS iv

ABBREVIATIONS, SIGLES ET ACCRONYMES vi

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES viii

RESUME ix

SUMMARY x

INTRODUCTION GENERALE 1

0.1. ÉTAT DE LA QUESTION 1

0.2. PROBLÉMATIQUE 2

0.3. HYPOTHESE 4

0.4. MÉTHODES ET TECHNIQUES 5

0.5. INTÉRÊT ET CHOIX DU SUJET 5

0.5.1. Choix du sujet 5

0.5.2. Intérêt de l'étude 6

0.6. DÉLIMITATION DU TRAVAIL 6

0.7. PLAN SOMMAIRE 6

CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 8

1.1. NOTIONS SUR LA DELEGATION DE LA MAITRISE D'OUVRAGE 8

1.1.1. Le maître d'ouvrage 8

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1.1.2. Le maître d'oeuvre 8

1.1.3. Maître d'ouvrage délégué 9

1.1.4. Sous-traitance 9

1.1.5. Distinction des rôles du maître d'oeuvre et du maître d'ouvrage

10

1.1.6. Communication entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage 11

1.1.7. Les marchés publics 11

1.1.7.1. Définition des marchés publics 11

1.1.7.2. Passation des marchés publics 11

1.1.7.3. Types des marchés 12

1.2. NOTIONS SUR LES POLITIQUES PUBLIQUES 12

1.2.1. Eléments de définition 12

1.2.2. Modes d'interventions économiques de l'Etat 13

1.2.2.1. Les interventions incitatives 14

1.2.2.2. Les interventions productives 14

1.2.2.3. Les interventions redistributives 15

1.2.3. Les justifications de l'intervention publique 15

1.2.4. Diagnostic de l'entité concernée par la politique publique 15

1.2.4.1. L'analyse FFOM ou SOWT 16

1.2.4.2. L'analyse PESTEL ou PESTEJ 18

1.3. NOTIONS SUR LES PROJETS ET PROGRAMMES 19

1.3.1. Projet 19

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1.3.1.1. Définition 19

1.3.1.2. Types de projets 20

1.3.1.3. Gestion de cycle de projet 20

1.3.1.4. Cycle de vie d'un projet 20

1.3.2. Programme 21

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE 22

2.1. BREVE PRESENTATION DU BCECO 22

2.1.1. Aperçu historique 22

2.1.2. Missions 24

2.1.3. Mandat 25

2.1.4. Politique et stratégie 25

2.1.4.1. Bonne gouvernance et lutte contre la corruption 25

2.1.4.2. Mise à niveau régulière du personnel 26

2.1.5. Structure organisationnelle et administrative 26

2.1.5.1. Comité de pilotage 27

2.1.5.2. Direction générale 28

2.1.5.3. La Direction Technique 28

2.1.5.4. La Division de passation des Marchés 28

2.1.5.5. La Direction Administrative et Financière 29

2.1.5.6. La Direction de l'Audit Interne 29

2.1.5.7. Organigramme du BCECO 30

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CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES DONNEES ET PRESENTATION DES

RESULTATS 31

3.1. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES ET PRESENTATION DES

RESULTATS 31

3.1.1. Répartition des financements par bailleurs 31

3.1.2. Recettes du BCECO 33

3.1.3. Dépenses du BCECO 35

3.2. REALISATIONS DU BCECO DE 2016 A 2020 37

3.2.1. Secteur de l'éducation 37

3.2.2. Secteur de la santé 40

3.2.3. Secteur de l'agriculture et de développement rural 41

3.2.4. Secteur lié aux réformes des finances publiques 43

CONCLUSION 47

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 50

TABLE DES MATIERES 53