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Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

( Télécharger le fichier original )
par Mohamed RAOUAK
Sup de Co Montpellier - MBA 2008
  

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GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER

Graduate School of Management
Member of International Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB International)
Member of European Foundation for Management Development (EFMD)
Member of European Association for International Education (EAIE)
Miembro del Consejo Latino Americano de Escuelas de Administraciôn (CLADEA)
Member of International Trade & Finance Association (IT&FA)
Membre du Pôle Universitaire de Montpellier et du Languedoc-Roussillon
Membre de l'Association Alexander Von Humboldt

Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation :

le rôle du contrat, de la relation et de la modularité, cas de l'industrie des
Télécommunications

Thèse professionnelle MB

Programme MBA

présentée par
Mohamed RAOUAK

Sous la direction
du Professeur Régis MEISSONIER
Septembre 2008

« Le Groupe Sup de Co Montpellier n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier le Professeur Régis MEISSONIER, Professeur à Sup de Co Montpellier dans le domaine des systèmes d'information et d'aide à la décision, pour ses conseils précieux et le retour d'expérience dont il m'a fait part.

Ma gratitude s'adresse également à :

Madame Laurence LEHMANN ORTEGA, Professeur en Stratégie et Management des Organisations, qui m'a sensibilisé sur bien des aspects stratégiques décisifs pour ce travail.

Monsieur Paul MARTIN, Enseignant à Sup de Co Montpellier dans le domaine du Commerce International, pour son professionnalisme et sa disponibilité.

Madame Aurélia LEFAIX-DURAND, Professeur à l'université Torcuato di Tella (Argentine) pour son aide dans ma recherche.

Madame Carliss BALDWIN, Professeur à Harvard Business School pour ses informations précieuses.

Je souhaite adresser ma reconnaissance à la Directrice Madame Marlier et aux professeurs du programme MBA pour leur disponibilité, à mes collègues de la promotion MBA 2007 / 2008 pour leur amitié et à mes collègues et amis pour leurs encouragements.

Enfin, je remercie tout particulièrement mes proches pour le sacrifice et la patience dont ils ont fait preuve pendant le cycle de formation et la préparation de ce mémoire.

SOMMAIRE

1. Introduction 4

1 ÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE 7

2. Définitions 7

3. Collaboration technologique 8

4. Dynamique du transfert de compétences 9

5. Facteurs critiques des partenaires 10

6. Nature des compétences 11

6.1. Compétences tacites et explicites 11

6.2. Autres catégories 11

6.3. Modularité technique : encapsulation des connaissances 11

7. Gouvernance et transfert des compétences 12

7.1. Modes de gouvernance 12

7.2. Gouvernance formelle 14

7.3. Gouvernance relationnelle 15

7.4. Gouvernance modulaire 15

2 ÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE 17

8. Méthodologie 17

8.1. Dispositif d'investigation 17

8.2. Chaîne de valeur de l'industrie des téléphones mobiles 19

8.3. Choix des interlocuteurs 20

9. Analyse des résultats 21

9.1. Dispositif de collecte des données 21

9.2. Présentation des cas 21

9.3. Analyse des cas 25

10. Discussion et Conclusion 33

Abréviations 36

Bibliographie 37

Annexe 1 : Chaînes de valeur 41

Annexe 2 : ENSEIGNANTS PERMANENTS DU GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER 42

"Always be paranoid. Only the paranoid survive."-- Andy Grove (Intel)

1.Introduction

Dans le domaine de l'innovation technologique, les relations interentreprises se sont intensifiées du fait de l'évolution rapide des technologies, de la désorganisation des marchés et de l'hypercompétition (D'Aveni 1994; Mohr & Spekman 1994). Le raccourcissement des délais de développement des nouveaux produits, l'accélération du rythme de leur renouvellement introduisent des incertitudes et des risques aux entreprises ne disposant pas ou ne pouvant pas acquérir les ressources nécessaires en interne (Gerwin 2004). Celles-ci recourent, de ce fait, à des mécanismes comme les stratégies d'alliance pour affronter la concurrence. La prolifération des produits s'accompagne ainsi de la prolifération des alliances (Staudenmayer et al. 2005).

Le motif le plus cité pour les alliances stratégiques est l'acquisition de compétences et de capacités de la part du partenaire (Hamel 1991; Mowery, Oxley & Silverman 1996). Cela est justifié par l'hétérogénéité des bases de compétences des organisations qui est le résultat d'un cumul d'expériences d'apprentissage (Sammarra & Biggiero 2008).

Toutefois, l'alliance d'innovation pose ses propres contradictions concernant les modalités de collaboration. Les entreprises sont censées tirer profit des ressources du partenaire pour faire face aux incertitudes technologiques et économiques. Or, ce qui se passe sur le terrain n'est pas aussi systématiquement positif. Les relations sont souvent imprégnées de méfiance, d'esprit défensif, de rétention d'information voire d'agression (Dickson, H. L. Smith & S. L. Smith 1991). L'approche gagnant-gagnant admise dans les alliances est mise à mal par le concept de la course à l'apprentissage (learning race) où le partenaire domine la relation dès lors qu'il apprend plus vite que son vis-à-vis (Hamel 1991).

Cette compétition sur l'apprentissage entre les partenaires remet en cause l'objet même de leur coopération. Afin de réconcilier l'apprentissage mutuel et la protection des compétences respectives des acteurs, en plus d'un contrôle formel (Williamson 1991), un capital relationnel entre les deux partenaires (Kale & Singh 2000) ainsi qu'une modularisation technologique et interorganisationnelle (Jordan 2004; Grant & Baden-Fuller 2004; Brusoni & Prencipe 2001) sont nécessaires.

Notre recherche a pour objectif d'examiner les facteurs de transfert de compétences au travers de résultats issus d'une démarche qualitative appliquée à l'industrie des télécommunications. Il s'agira en particulier de s'informer sur les effets de l'articulation des facteurs de la transaction, de la relation et de la modularité sur le dilemme partage/protection désigné dans la littérature par le «paradoxe d'apprentissage ». Le transfert étant entendu dans cette étude positif (partage, échanges désirés) et (surtout) négatif (non désiré). Nous répondrons à deux questions principales :

1) quels sont les rôles des trois dimensions (contrat, relation, modularité) sur le paradoxe d'apprentissage ?

2) quel est le rôle de la combinaison de ces trois dimensions sur le paradoxe d'apprentissage ?

Transfert
Compétence

Fig1. Modèle
théorique

Pour ce faire, nous nous centrons sur deux cas empiriques en matière d'alliance stratégique. Le secteur des télécommunications est connu pour ses pratiques de modularisation des produits et des processus (Staudenmayer, Tripsas & Tucci 2005). Les deux cas représentent deux types d'innovation peu développés dans la littérature pour l'industrie de produits grand public : innovation de composant (ou modulaire) (Henderson & Clark 1990) et innovation produit (De Propris 2002). L'analyse de ces cas est faite selon les trois dimensions : contrat, relation et modularité. Les retombées sont ensuite examinées pour les distinguer du point de vue du transfert (partage et protection) des compétences. Nous montrerons que le transfert n'est pas acquis et qu'une articulation des trois dimensions est de nature à permettre aux organisations de mieux gérer l'inter-apprentissage.

L'originalité de l'étude réside dans la prise en compte de la dynamique transaction-relationmodularité dans la gestion du paradoxe d'apprentissage. A notre connaissance, cette dynamique n'a pas été abordée par la littérature et encore moins pour le paradoxe d'apprentissage. De plus la protection des connaissances est peu développée comparée à son partage. Pour nous, le problème de transfert couvre à la fois celui du partage et celui de la protection. En sachant ce qu'on transmet, l'on est censé être conscient de ce qu'on ne transmet pas.

Notre terrain concerne des entreprises jouant un rôle important dans la chaîne de valeur du secteur des télécommunications. On y trouve des fabricants de circuits intégrés, des intégrateurs de plateformes, des ODM (Original Design Manufacturer), des OEM (Original Equipement Manufacturer) et des ISV (Independent Software Vendor). Le premier cas implique un intégrateur de plateformes qui commercialise ses solutions à un client majeur sur le marché de la téléphonie mobile, et qui fait appel à un ISV pour acquérir un composant logiciel critique. Le deuxième cas concerne un OEM de taille moyenne spécialisé dans la commercialisation de produits de luxe. Cet OEM s'adresse à un ODM pour l'externalisation de toute l'activité R&D sauf la partie design mécanique et interface homme-machine (IHM). Pour ces deux activités, il se charge de l'innovation esthétique du produit qu'il fait réaliser, sous conditions, par le même ODM. Dans les deux cas, ce sont les clients finaux qui sont à l'origine des innovations déployées. L'un est un acteur majeur sur le marché, l'autre est positionné sur le segment des produits de luxe.

Notre méthodologie suit la forme des études de cas avec des entretiens semi-directifs opérés avec des experts et des chefs de projets. Les données collectées ont été traitées et synthétisées avant d'être revalidées par les mêmes questionnés.

En effet, dès que le thème a été formulé, nous avons entamé immédiatement notre procédure d'investigation du terrain. Nous avons validé notre guide d'entretien et sélectionné une liste de six entreprises qui étaient disposées à nous accueillir. Notre enquête avait pour objectif de détecter les événements majeurs vécus et les problèmes cruciaux rencontrés par les questionnés. Les résultats de nos entrevues ont servi à préciser la problématique (jugée pertinente pour notre projet professionnel) et à sélectionner deux cas typiques parmi les

quatre réellement investigués. La problématique étant définie, nous avons fait des allers- retours entre la littérature et les données collectées pour faire apparaître des implications, des apports et des limites.

Après cette introduction, la partie d'analyse théorique inclura la définition de certains concepts concernés par la problématique. L'analyse des modes de gouvernance sera suivie par la présentation d'un modèle de transfert de compétences. Ce modèle explicatif est composé de facteurs liés aux acteurs, aux attributs de la compétence et à la gouvernance. Le but de cette première partie est de présenter le contexte théorique de l'étude.

Dans la deuxième partie, les résultats sont présentés ainsi que la façon dont ils ont été collectés et exploités. Chaque cas empirique est analysé et des implications sont formulées. Nous conclurons cette étude en alertant sur ses limites et en proposant certaines pistes de recherche.

1 ÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE

2. Définitions

Innovation

Il est délicat de donner une définition certaine de l'innovation. On peut adopter la définition préconisée par De Propris (2002, p. 338). «The innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organizational set-ups.».

Les types d'innovation sont définis selon la perspective adoptée (Kotabe & Swan 1995). Si l'on s'intéresse à ses effets, elle est continue ou discontinue. Si c'est de l'attribut du produit qu'il s'agit, elle est nouvelle pour le marché, nouvelle pour la firme ou les deux. Si c'est la façon dont le produit a changé, elle est révolutionnaire (radicale) ou adaptative (incrémentale).

D'autres auteurs ajoutent, à ces types, l'innovation produit (le quoi) par opposition à l'innovation procédé (le comment) et l'innovation modulaire (de composant) par rapport à l'innovation architecturale (système) (Schilling & Thérin 2006; Henderson & Clark 1990; De Propris 2002).

Les activités R&D, la collaboration technologique, le fournisseur, le client, l'utilisateur sont autant de sources de l'innovation technologique. La collaboration technologique est au centre de la formulation de la stratégie d'innovation des entreprises. (Schilling & Thérin 2006; Angel 2002).

D'autres catégories d'innovation ont été introduites dans la littérature : individuelles- collectives, approropriables-exclusives ; divisibles-indivisibles ; technologiquesmanagériales-marketing (Sammarra & Biggiero 2008).

Le processus d'innovation se caractérise par la création de nouvelles compétences au travers d'efforts R&D endogènes et de capacités à adopter les flux de compétences exogènes (Hagedoorn & Duysters 2002, p. 168).

Modularité

Baldwin et Clark (1997, p 86) définissent la modularité de la manière suivante : «Modularity is a strategy for organizing complex products and processes efficiently. A modular system is composed of units (or modules) that are designed independently but still function as an integrated whole. Designers achieve modularity by partitioning information into visible design rules and hidden design parameters. Modularity is beneficial only if the partition is precise, unambiguous, and complete».

La modularité fait référence au degré auquel les composants d'un système peuvent être séparés ou recombinés (Schilling & Thérin 2006, p 341). Un produit d'architecture modulaire permet à l'entreprise de le décliner en plusieurs versions et d'en sous-traiter facilement le développement, l'évolution et la maintenance. La modularité des produits est de nature à permettre une organisation modulaire tant au niveau interne qu'au niveau interorganisationnel (Sanchez & Mahoney 1996).

Partenariat d'innovation

« Les termes « collaboration », « partenariat », « alliance » et « coopération » seront

considérés dans cette étude comme des synonymes se référant à un accord entre deux
organisations indépendantes qui mettent en commun des ressources tangibles et/ou

intangibles pour coopérer dans des activités de R&D (Ingham & Mothe 1998:250). L'accent est mis sur celles dites technologiques (d'innovation et de R&D).

Nous y intégrons celles qui se traduisent, in-fine, par le développement de produits novateurs. Nous incluons en particulier l'outsourcing (des activités) R&D et les alliances R&D. L'outsourcing R&D est une collaboration dont l'intégration des ressources est inexistante ou très limitée (Chiesa & Manzini 1998). Les alliances R&D quant à elles peuvent mettre en jeu une telle intégration à des échelles variables. Les alliances interentreprises, et en particulier celles dites R&D, ont pour principal objectif d'acquérir des compétences de l'extérieur (Cavusgil, Calantone & Zhao 2003).

R&D

R&D (Recherche et Développement) est un processus générant de l'innovation (W. M. Cohen & Levinthal 1989). Selon certains auteurs l'intensité d'investissement R&D ne se traduit pas forcément par de l'innovation (De Propris 2002). Ils posent comme contre exemple les start-up. Cependant, ces petites structures n'opèrent pas isolément. Elles tirent souvent leur force de la présence en leur sein d'experts provenant de grandes ou moyennes entreprises et ayant absorbé des connaissances critiques.

Technologie

Il s'agit de l'ensemble des compétences théoriques et pratiques, les savoir-faire, les objets pouvant être utilisés pour développer des produits ou des services ainsi que les systèmes de leur production et livraison (Lin 2003).

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