Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

9.3.2. Cas 1 : Innovation de composant

NextSol s'est adressée à MediaPlug pour déployer la technologie voulue par son client et non disponible en interne. Le but premier était d'avoir accès à une technologie d'un spécialiste de bonne réputation. La modularité de son architecture lui en a facilité l'intégration sans risque pour ses propres technologies stratégiques.

Le niveau de maturité de NextSol¹² a permis la définition et l'approbation du contrat avant le début de la réalisation. La gestion des modifications du contrat et du périmètre fonctionnel est convenue formellement. NextSol perçoit le contrat comme un cadre nécessaire sans y recourir systématiquement. MediaPlug lui accorde beaucoup d'importance à cause de la sensibilité stratégique du module.

La régulation s'effectue entre les commerciaux pour les aspects transactionnels, entre les chefs de projets pour les aspects opérationnels et entre les experts pour les aspects techniques. Lorsque NextSol a besoin d'influencer la décision de son partenaire, il recourt au contrat ou à la négociation. Les pressions du client de NextSol sont retransmises à MediaPlug pour plus de réactivité.

Rappelons que NextSol privilégie la relation avec le fournisseur (MediaPlug) pour faciliter la gestion des modifications aussi importantes qu'imprévisibles. D'un autre côté MediaPlug a besoin, en plus de l'aspect modulaire de la livraison, du contrat pour protéger ses compétences stratégiques.

L'asymétrie entre NextSol (MNC) et MediaPlug (Strat-up) en termes de taille induit un rapport de négociation déséquilibré. MediaPlug n'a pas de marge pour refuser les mises à jour ni les refontes éventuelles de son module. Malgré tout, le niveau d'incertitude est limité pour les deux parties grâce à la distinction des frontières de leurs périmètres respectifs. Ces modifications (imposées directement ou indirectement) fournissent des informations précieuses sur le fonctionnement du module. Le processus de résolution de problèmes géré conjointement facilite l'échange des techniques implicites.

En termes de coordination, les équipes travaillent ensemble pour avoir le même niveau d'information et ainsi résoudre mutuellement les problèmes. Dans le cas d'une nouvelle demande qui sort du cadre du calendrier, une action conjointe est opérée pour définir une nouvelle référence incluant de nouveaux engagements budgétaires et temporels. MediaPlug fait tout chiffrer dans ce cas pour allouer de nouvelles ressources. Ce dernier point est le plus sensible. La propension de NextSol à accepter presque toutes les modifications de son client contraste avec l'attitude de MediaPlug qui s'appuie sur la modularité de son module pour continuer d'en maîtriser l'évolution.

Les livraisons ont été effectuées selon les plans. NextSol a engagé une négociation pour acquérir MediaPlug. Les raisons de cette décision stratégique restent obscures. Le questionné pense qu'une raison peut être de s'approprier des standards de fait en multimédia ou tout simplement de contrer les concurrents ou les nouveaux entrants. Cela donnerait plus de marge à l'entreprise en limitant l'accès des concurrents à la technologie.

¹² Certifiée niveau 2 et en préparation du niveau 3 CMMi

La modularité dont a bénéficie NextSol, bien qu'elle ait permis de déployer rapidement de nouvelles technologies, représente un risque d'imitation des concurrents. En effet, qu'est-ce qui empêche ces derniers de faire appel aux services de MediaPlug pour être au même niveau d'innovation que NextSol ?

En termes de transfert de compétences, NextSol n'a acquis que des compétences limitées sur le module intégré. Officiellement, seules les entrées et sorties de celui-ci ont été échangées. L'équipe de NextSol a acquis des compétences d'intégration d'un module particulier qui n'était pas conçu à l'origine pour la plateforme. MediaPlug a saisi les particularités de l'architecture de NextSol sans pour autant en connaître le fonctionnement interne. Cela lui permet d'optimiser et de standardiser l'interface de son module pour d'autres clients. Officieusement, NextSol a acquis des connaissances implicites au travers des évolutions récurrentes initiées par son client.

En conclusion, on retient de ce cas que lorsque le niveau de modularité est poussée, on a besoin de peu de coordination et donc peu de contrôle. Le contrat reflète cette modularité qui définit en quelque sorte la division du travail de conception. Il a donc été signé avant le démarrage du projet. Des mécanismes de contrôle minimes ont été mis en place rapidement. Du point de vue du transfert de compétences, cela reste très limité et centré sur les informations explicites faisant l'objet d'accord ex-ante.

En revanche, pendant le déroulement du projet, le client de NextSol a maintenu la pression pour faire implémenter des modifications. On est toujours dans la configuration modulaire mais plus d'interactions ont été nécessaires pour résoudre conjointement les problèmes. Cela a remis en cause le schéma initial. MediaPlug a été contraint de céder, au travers de ses experts, plus d'informations sur le module. NextSol a pu décrypter partiellement certaines fonctionnalités de celui-ci. Parallèlement, MediaPlug a pu en savoir plus sur l'architecture de NextSol. Le rempart de la modularité a été quelque peu affaibli. Chacune des parties a eu plus d'informations sur la technologie de l'autre. MediaPlug pourrait transmettre cette expérience à d'autres clients et NextSol pourrait tout à fait redévelopper le module en interne grâce à sa capacité d'innovation (R&D interne).

Pendant la première phase, la modularité a joué pleinement son rôle grâce à un équilibre entre le contrôle et la confiance (voir Tableau 3). L'apprentissage est limité et la protection est optimale. Pendant la deuxième phase, on gagne en relationnel à cause des sollicitations du client final. La modularité reste utile pour opérer efficacement les modifications techniques mais perd en influence sur la coordination. D'où un apprentissage plus élargi et une protection mitigée.

Tableau 3 : Cas 1 : Influence des facteurs

	Contrat	Relation	Modularité	Effet
Sans les demandes de modifications du client	++	++ +++		* Apprentissage limité * Protection optimale
Avec les demandes de modifications	++	+++	++	* Apprentissage élargi * Protection mitigée

9.3.3. Cas 2 : Innovation produit

La relation entre AvantCell et LabsNord est particulière. Le contrat-projet n'est pas signé avant le démarrage. En revanche, un accord global a été signé définissant les termes de la collaboration. Cela est dû au fait que les spécifications étaient volatiles et donc sujettes à renégociation. Cette flexibilité contractuelle est imposée également par la nature du marché cible. De plus, d'un produit à l'autre, le périmètre d'intervention du fournisseur (en l'occurrence AvantCell) n'est pas le même. Les possibilités de capitalisation sont réduites.

LabsNord se centre sur son coeur de métier qui est le design mécanique et l'IHM
(interface homme-machine). AvantCell gère l'évolution de son propre architecture

selon les changements technologiques en général et par rapport aux exigences de ses clients en particulier. Cela exige une souplesse au niveau des compétences et des ressources. AvantCell a du mal à bien gérer cette souplesse d'après notre interlocuteur. On voit là le paradoxe de la modularité abordé par Ernst (2005) selon lequel la modularité tient sa promesse tant qu'on n'apporte pas de modifications radicales à l'architecture.

La prise de décision est décentralisée entre les experts et les top managers. Les exigences du client final (marque de luxe) font que LabsNord est disposé à étudier les changements de dernière minute quitte à négocier de nouveaux investissements avec son fournisseur AvanCell. Le niveau de formalisation est moindre sauf pour les spécifications initiales du produit.

AvantCell n'a accès ni au client final ni aux autres fournisseurs de LabsNord. Autrement dit, LabsNord est son seul point de contact. Les experts des deux sociétés travaillent ensemble au sein d'une équipe dédiée. Les problèmes et les événements sont traités en temps réel et suivis conjointement. Les frontières des deux organisations sont floues et souvent sujettes à négociation. LabsNord fait un usage intensif de certaines ressources matérielles de son partenaire.

Techniquement, bien que la conception soit modulaire, les interfaces entre la partie mécanique et les autres modules du produit sont instables. Il y a plus d'interaction, donc plus de transfert d'information. La faible stratégie de LabsNord de protection directe (GPA) et indirecte (seules les connaissances nécessaires sont communiquées) est justifiée par la confiance entretenue de part et d'autre.

D'après l'expert interrogé, AvantCell apprend beaucoup de la façon d'intégrer des nouveautés dans ses plateformes sans pour autant maîtriser complètement les concepts du client. LabsNord ne tire pas de grands bénéfices de sa relation en termes d'enrichissement de sa base de compétences. Par contre, il renforce son habileté de mesurer rapidement la faisabilité technique des idées de son client final.

LabsNord a des connaissances critiques provenant de son client (marque de luxe) qu'elle veut donc déployer sur des produits externalisés. Le module dont il garde le contrôle est censé intégrer ces connaissances. L'ambigüité introduite par la demande d'intégration de ce module dans un ensemble maîtrisé par le fournisseur, explique en partie l'instabilité des responsabilités. C'est un des défis exprimés par Staudenmayer, Tripsas & Tucci (2005) où le partenaire est à la merci des contraintes de l'architecture qui est généralement sensible aux changements. AvantCell dispose ainsi de plus de marge de manoeuvre que son client.

En conclusion, ce cas nous suggère que moins de modularité ou moins de stabilité des interfaces pousse vers une gouvernance plus relationnelle. Cela est illustré par l'existence d'un GPA (General Purpose Agreement) et par les retards de signatures des contrats-projets. Le facteur confiance est primordial. D'autant plus que les activités R&D bénéficient d'un certain niveau d'intégration entre les deux organisations.

Du point de vue du transfert de connaissances, LabsNord est consciente que dans de telle configuration un excès de protection n'a pas de sens. Elle a essayé de répondre aux exigences de son client en protégeant les nouveautés temporairement jusqu'à leur commercialisation via des contraintes formelles générales et une relation de confiance.

Théoriquement, rien n'empêche AvantCell de copier le modèle économique de LabsNord. Des mécanismes d'interface avec le client et les fournisseurs ont été mis en place par LabsNord pour minimiser ce risque. Le contrôle est très ciblé dans cette relation et ses modalités ne sont pas forcément formalisées.

La modularité est instable à cause des interfaces. Cela implique plus d'interactions donc plus d'échange d'informations. L'aspect contractuel est très réduit. Les conflits qui en résultent relativisent la qualité des connaissances échangées. La protection, limitée dans le temps, ne concerne que des informations spécifiques. (Voir Tableau 4)

Tableau 4 : Cas 2 : Influence des facteurs

Contrat	Relation	Modularité	Effet
+	+++	++	* Apprentissage élargi * Protection ciblée