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Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

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par Mohamed RAOUAK
Sup de Co Montpellier - MBA 2008
  

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9.3. Analyse des cas

Nous comparons les deux cas en décrivant ce qui les différencie et ce qui les unit (voir tableau ci- dessous). Les mécanismes de gouvernance relationnelle et transactionnelle ainsi que la modularité des deux cas seront abordés selon la perspective de la gestion de compétences (partage et protection).

9.3.1. Spécificités et convergence des deux cas

Chaque cas à des implications différentes du fait de ses spécificités. Les points de convergence permettent de nuancer ces implications.

Tableau 2 : Spécificités et convergence des deux cas

 

Cas 1 : Innovation de
composant

Cas 2 : Innovation
produit

Différences :

 
 

Contrat projet signé ex-ante

contrat projet signé à la fin du projet mais signature de GPA

Cadré (application de processus du client)

moins de contrainte

Orga. non similaire (vertical)

Orga. similaire : horizontal

Plusieurs partenaires

1 ou 2 partenaires

R&D interne développé

R&D interne limité

Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation : le rôle du contrat, de la relation et de la modularité 26

Similitudes :

Source innovation : client final

Même marché

Proximité technologique et culturelle

Système de royalties (par produit vendu)

Compétences complexes

Orientation client et modifications clients récurrentes

Transfert de compétences explicites limité

Création de compétences en internes

Cas 1 : Innovation de
composant

Appropriabilité : secret commercial, licence

Cas 2 : Innovation
produit

Appropriabilité: délai (lead time)

Capacité financière du client

Client avec peu de ressources

Innovation de composant

Partenariat R&D

innovation produit

R&D conjoint et externalisation

Alliance contractuelle et plus si affinité

Alliance peu formalisée

Evolution techno. : rapide

Innovation incrémentale

Evolution techno. : lente

Innovation NPD : radicale

R&D non intégré

Alliance verticale

R&D relativement intégré

Alliance horizontale (le fournisseur peut devenir concurrent

Confiance a priori (expertise, réputation)

Confiance établie

Client OEM

MNC vs Startup

Client : marque de luxe

Taille équivalente (PME)

Autonomie du fournisseur

Niveau d'incertitude limité

Fournisseur peu autonome

Niveau d'incertitude élevé

Le client gère entièrement sa solution avec des modules internes et

externes

Redondance des compétences pour le composant

Frontières clairement définies

Le client n'a de contrôle que sur l'esthétique et l'IHM du produit

Complémentarité des compétences

Frontières instables

 

Cas 1 : Innovation de
composant

Cas 2 : Innovation
produit

 

Catégorie d'innovation architecturale/modulaire

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