Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

7.1. Modes de gouvernance

La littérature reflète la tension à laquelle les entreprises sont confrontées: « make-or-buy » (e.g. Fine & Whitney 2003). Faire ou faire-faire sont deux stratégies justifiables même si la tendance est orientée vers la combinaison des deux.

Approche « make »

L'approche make consiste à développer les technologies en interne pour disposer de plus de ressources en favorisant l'apprentissage par l'expérience (learning by doing) et pour être à l'abri des tentatives d'expropriation (Perrons & Platts 2005).

En termes de stratégie, cette approche est généralement justifiée par les disponibilités de capacités, la volonté de contrôler le développement et l'utilisation de la technologie, et par l'objectif de renouveler ses capacités. La volonté de protéger ses technologies propriétaires est une autre raison décisive en matière d'innovation technologique. (Schilling & Thérin 2006).

Selon la théorie du coût transactionnel (TCT) (Williamson 1991), il y a deux options extrêmes qui s'offrent à l'entreprise : le marché ou la hiérarchie. Le mode marché correspond à une situation d'échange où les deux parties régulent leur relation grâce aux prix et aux quantités. L'historique de la relation n'est pas significatif. Les offres sont standards. Les acteurs sont mus par un opportunisme prononcé dans les transactions. On est dans une logique purement contractuelle (Grant & Baden-Fuller 2004). Dans le mode hiérarchie, les sociétés se font concurrence et recherchent à marquer leurs différences de performance. On est dans la logique dominant-dépendant. Les formes peuvent être matérialisées par des acquisitions ou des prises de participation dominantes (Ritter 2007).

Approche « buy »

Entre ces deux extrêmes (marché et hiérarchie), il existe une multitude de formes de collaborations interentreprises (formes hybrides de (Williamson 1991)). L'identification de ces formes se fait selon plusieurs perspectives. Chiesa et Manzini (1998) proposent le niveau d'intégration des ressources et des activités comme critère pour distinguer les formes organisationnelles mises en place. Cela correspond à l'ampleur d'internalisation des ressources et des activités du partenaire. Les deux modèles polaires sont l'acquisition (ou fusion) où la totalité des ressources sont intégrées et l'outsourcing où celles-ci sont exclues de toute mutualisation.

En revanche, si l'on prend le degré de formalisation comme critère, les alliances stratégiques peuvent s'opérer en allant de la relation informelle dans un réseau à la co-entreprise. Poppo & Zenger (2002) ont défendu la complémentarité entre les mécanismes de gouvernance contractuelle et relationnelle. Les praticiens ont tendance à maintenir un cadre formel mais empreint par des considérations relationnelles. Les aléas des échanges impliquent des contrats complexes induisant des coûts importants de transaction avec peu de garantie. De ce fait, ces échanges complexes orientent vers davantage de gouvernance relationnelle. Celle-ci permet de compléter le contrat formel par des éléments extracontractuels et des moyens relationnels (Mahnke & Özcan 2006).

Dutta et Weiss (1997) introduisent une autre dimension tout aussi intéressante pour catégoriser les formes de partenariat : le niveau de transfert des compétences technologiques tacites. A cet égard, la co-entreprise est la forme partenariale la plus aboutie où des capacités distinctes sont mises en commun sous l'égide d'une gouvernance partagée (Dutta & Weiss 1997). Le transfert de compétences tacites y est fortement facilité (Kogut 1988). En revanche, les alliances dites R&D sont une configuration où le transfert de compétences tacites est dosé avec un risque d'expropriation. La troisième forme est le partenariat de licence correspondant à la cession de droits d'usage au partenaire et n'impliquant pas beaucoup d'échange de compétences tacites. Dans les partenariats marketing, le partenaire prend en charge la commercialisation ou la distribution des produits/technologies de son vis-à-vis. Dans un tel cas, le produit ou la technologie est déjà réalisés. De ce fait, il est seulement question d'échanger des informations technologiques moins critiques mais pouvant être diffusées à destination des concurrents.

Hagedoorn et Duysters (2002) ont vérifié que les sociétés opérant dans les secteurs hightech s'orientent plus vers le choix de la forme des alliances technologiques.

Chacun de ces modes de gouvernance présente un risque d'expropriation lié à son potentiel de transfert. A part le mode de développement solitaire, les autres modes (en particulier les alliances stratégiques et le outsourcing) impliquent tous un potentiel d'expropriation.(cf. Tableau 1).

		Potentiel d'expropriation	Développement interne seul
Non		Alliances stratégiques
Parfois		Coentreprises
Oui		Achat de licence
Parfois		Vente de licence
Parfois		Outsourcing
Oui		Organisations de recherche collective
Oui

Tableau 1. Modes et Potentiel d'expropriation. Adapté de
Schilling et Thérin (2006, p 262)

Plus précisément, Jordan (2004, p 74) suggère que les risques d'expropriation s'amplifient lorsque l'entreprise :

o Dispose de choix très limité de partenaires en particulier lorsque cela est dû à des impératifs étatiques,

o Conclut une alliance dont l'objet est de partager des compétences clés avec des partenaires,

o S'allie avec un partenaire avide d'apprendre et disposant d'une capacité d'absorption,

o S'allie avec un partenaire qui est un concurrent sur le même marché ou un marché lié au sien,

o Coopère avec un partenaire qui a les ressources nécessaires pour tirer rapidement
profit des compétences acquises et donc représenter une menace concurrentielle.

Nous venons de présenter les structures de gouvernance possibles et leur lien avec le transfert de compétences. Toujours par rapport à l'élément de gouvernance de notre modèle nous aborderons, les trois types de gouvernance (contractuelle, relationnelle et modulaire) qui peuvent être mis en oeuvre.