7.2. Gouvernance formelle
On a vu comment les différentes structures pouvaient
être définies selon les critères de formalisation,
d'intégration et de transfert de connaissances tacites. Les
critères de formalisation et de transfert de connaissances peuvent
être combinés pour donner lieu à des alliances
technologiques contractuelles.
En effet, pour faire face à l'opportunisme des
partenaires dans une telle collaboration orientée connaissances, les
théoriciens des coûts de transaction proposent le choix entre la
prise de participation (equity) et les mécanismes contractuels.
L'idée principale est que plus le risque d'expropriation est
élevé, plus le contrôle doit être
hiérarchique. Car il est parfois moins coûteux de mettre en place
des règles (telles qu'un système de contrôle administratif,
une coordination plus formelle et des liens d'autorité) que de
rechercher à établir un contrat exhaustif. Le processus de
surveillance des règles offre la possibilité de contrôler
le flux des compétences entre l'entreprise contractante et son
partenaire (Schilling & Thérin 2006).
Le contrat joue le rôle de cadre général
en incluant les attentes et les obligations réciproques notamment la
propriété intellectuelle, ainsi que les recours légaux et
l'aspect distributif des retombées de la collaboration. Ces contrats
stipulent généralement des mécanismes d'échange
d'information mutuel pour mesurer et suivre le respect des engagements :
reporting, réunion, prototypage, processus d'escalade ... (Schilling
& Thérin 2006; Gulati & Singh 1998).
L'approche relationnelle a montré les limites de
l'approche contractuelle sans pour autant l'exclure. Il est admis que cette
dernière si elle est nécessaire reste insuffisante dans les
alliances où le transfert de compétences représente un
enjeu.
7.3. Gouvernance relationnelle
La valeur de la transaction (transaction value) sera d'autant
plus importante que la confiance sera au coeur de la relation. Pour cela, les
deux partenaires montrent par l'exemple leur engagement pour maintenir la
relation, augmentent le niveau d'information échangée et
opèrent un autocontrôle pour la bonne gouvernance de la relation
(Dyer cité par Mikkola 2003).
Selon la perspective relationnelle, la sélection du
partenaire ainsi que le développement d'une confiance mutuelle sont de
première importance (Dyer & Singh 1998; Jordan & Lowe 2004).
Afin de se protéger d'un éventuel opportunisme,
l'entreprise doit bien vérifier que son partenaire présente les
qualités suivantes (cf. Jordan & Lowe 2004) :
o Il possède bien la source d'avantage compétitif
recherché,
o Il est capable d'assurer une complémentarité et
une contribution équilibrée,
o Il a des visées stratégiques compatibles,
o Il présente un risque peu probable de se transformer en
rival,
o Il a un pouvoir de préemption vis-à-vis des
rivaux,
o Il dispose d'une organisation compatible.
De la même façon, le potentiel de confiance doit
être pris en compte lors de la démarche de planification de
l'alliance. Le capital confiance construit pendant le déroulement de
l'alliance est un facteur de protection contre l'expropriation des
compétences (Kale & Singh 2000).
En plus de la sélection du bon partenaire et du climat
de confiance, une relation long terme et un système d'incitation
motivant contribuent à atténuer l'opportunisme d'expropriation
(Bozdogan et al. 1998).
Les relations interindividuelles jouent un rôle
important dans l'échange des compétences (Jordan & Lowe
2004). Le personnel doit être sensibilisé à la politique de
protection et de confidentialité des ressources critiques de
l'entreprise. Les responsables doivent surveiller ce que le partenaire demande
et reçoit (Schilling & Thérin 2006).
Toutefois, le niveau d'engagement limité des deux
partenaires ainsi que l'excès de relation affectant la vigilance
exposent l'entreprise à des risques d'expropriation de
compétences stratégiques (Schilling & Thérin 2006, p
253). Le contrôle et la confiance doivent être mis à
contribution pour un apprentissage mutuel (Hoecht & Trott 1999).
Malgré tout, ces deux éléments, même s'ils sont bien
articulés, rencontrent des limites lorsque le niveau
d'intégration entre partenaires est fort. D'où le besoin d'un
complément qui est la gouvernance modulaire.
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