Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

7.4. Gouvernance modulaire

On a vu ci-dessus le critère de formalisation et le critère de transfert de connaissances dans le choix des mécanismes de gouvernance. Ici, la modularisation renvoie au critère d'intégration des ressources.

En effet, lorsque la structure est de nature à faciliter la diffusion des compétences tacites entre les acteurs, il est nécessaire, afin de se protéger, de limiter le périmètre de l'alliance ou de se limiter à des technologies moins critiques (Jordan 2004; Oxley & Sampson 2004). Le périmètre peut être limité par une organisation de projets en modules faiblement couplés (Brusoni & Prencipe 2001).

D'autre part, dans le cas où les critères de sélection du partenaire (voir gouvernance
relationnelle) ne sont pas suffisamment satisfaits, la fuite des compétences clés peut être
minimisée par une définition claire du périmètre de l'alliance qui se traduit par une répartition

des tâches convenue à l'avance. Cette répartition exige de bien isoler les composants et de bien formuler leurs interfaces³. Cette démarche est efficace particulièrement dans le cas d'un projet d'innovation incrémentale (Jordan 2004).

Howells et al. (2008, p 221) ont mis en avant les facteurs qui sont derrière la décision de s'allier pour des activités R&D. Ils notent, en particulier, la préservation des technologies stratégiques, le degré de modularité des tâches, le degré de l'implicite, la fuite des compétences propriétaires et la protection de la propriété intellectuelle.

Grant et Baden-Fuller (2004) font la distinction entre l'acquisition et l'accès à la compétence. Ils rappellent les deux dimensions de la gestion des compétences: les activités qui amplifient le stock de compétences (exploration) et celles qui utilisent les compétences existantes pour créer de la valeur (exploitation). Dans ce deuxième cas, les entreprises recherchent à avoir accès aux compétences de leurs partenaires uniquement pour une complémentarité, sans l'intention de les internaliser. Les deux partenaires collaborent ensemble tout en préservant chacun ses compétences spécialisées et distinctives grâce à un couplage faible technique et organisationnel. Dans un tel système de spécialisation interorganisationnelle issue de la modularisation des projets (Langlois 1999), les acteurs importent et exportent certaines de leurs compétences encapsulées dans des modules indépendants et communiquant entre eux de façon optimale. Il y a moins d'informations échangées entre les modules et moins d'interactions et de coordination entre les organisations. C'est ce que nous appelons la gouvernance modulaire. Le cas est illustré dans bon nombre d'industries et en particulier l'industrie des télécommunications.(Grant et Baden-Fuller 2004).

Il faut toutefois rappeler que cette organisation modulaire (spécialisation verticale⁴) n'est pas la panacée et que les entreprises font tout leur effort pour rester quelque peu intégrées afin de garder la maîtrise de compétences liées à certains composants confiés à d'autres (Ernst 2005). Poussée à l'extrême, la modularité nuit aux échanges d'informations et réduit les efforts de coordination à des pratiques routinières peu résistantes aux crises.

Le modèle présenté dans cette première partie, a permis de clarifier les éléments clés de ce processus de transfert de compétences qui est au coeur des enjeux des alliances technologiques. Nous avons développé trois critères empruntés à la littérature pour caractériser les modes et les mécanismes de gouvernance : formalisation, intégration et transfert de connaissances. Nous avons vu ensuite que le contrat formel, la relation et la modularité contribuent chacun à gérer le transfert de compétences dans les partenariats d'innovation.

En deuxième partie, nous vérifierons empiriquement la dynamique de ces trois dimensions (contrat, relation, modularité) quant au partage et à la protection des compétences.

³ Ici on fait allusion à la conception modulaire qui permet de décomposer un système complexe en sous-systèmes et en composants pour en maîtriser la complexité. Cela induit une spécialisation au niveau organisationnel et interorganisationnel (désintégration verticale). (Gershenson, Prasad & Zhang 2003)

⁴ d'après Ernst (2005)

2 ÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE

8.Méthodologie

Nous avons opté pour une démarche qualitative afin d'apporter des réponses à la problématique posée. En effet, une étude quantitative, pour être valide, exige d'élaborer des variables pertinentes et mesurables sur un échantillon suffisant d'acteurs. Cela nous était délicat à cause du manque de ressources et d'expériences en matière de définition de variables et d'établissement de corrélations. De plus, nous n'avons pas pu disposer de sources secondaires sur le secteur. A ce propos, un questionnaire composé de questions fermées⁵ a été élaboré et a servi uniquement à valider notre choix d'abandonner l'approche statistique.

La revue de la littérature nous a éclairés sur le bien fondé de l'étude des cas⁶. Nous avons essayé de sélectionner des cas limités en nombre mais dont les entreprises ont des positions centrales dans le réseau. Elles collaborent avec plusieurs partenaires dans une logique de spécilaisation verticale.

Cette étude s'intéresse aux expériences et opinions des acteurs impliqués. Notre démarche est d'analyser le type de relation vécu ainsi que ses retombées en termes d'apprentissage. Le terrain d'étude concerne deux cas d'entreprise du secteur des télécommunications inscrits chacun dans un réseau de collaboration⁷. Leurs offres sont destinées à des clients de renom très exigeants et dynamiques en matière d'innovation.

Nous avons procédé selon 3 étapes :

1. Formalisation du dispositif d'investigation,

2. Détermination des interlocuteurs,

3. Recueil des données, traitements et analyses. 8.1. Dispositif d'investigation

Nous avons invité nos interlocuteurs à prendre chacun un cas de relation liée à un (des) projet(s) à fort caractère novateur. Dans ce cadre, ils ont été amenés à donner leurs opinions et à les illustrer par des exemples sur la nature de la relation entretenue et ses retombées sur leurs organisations respectives.

Le premier cas correspond à une collaboration technologique centrée sur l'intégration de composant logiciel et le deuxième cas concerne une collaboration centrée sur la création de nouveaux produits. Les deux collaborations s'inscrivent dans le processus de commercialisation de téléphones cellulaires. La comparaison des deux cas en termes d'apprentissage est pertinente en ce sens que l'un concerne l'innovation de composants (modulaire) et l'autre concerne l'innovation produit. Les deux évoluent dans le même contexte technologique et économique avec différents niveaux de risque et d'incertitude. L'innovation de composants est moins visible par le client utilisateur contrairement à l'innovation produit. Les enjeux économiques ne sont pas les mêmes. Le cas d'innovation de composant offre une certaine flexibilité de livraison de la fonction logicielle contrairement au cas d'innovation produit.

⁵ Pas présenté dans cette étude

⁶ Les cas des articles examinés nous ont sensibilisés à la méthode d'étude de cas. Nous n'avons pas étudié les aspects théoriques de la méthode.

⁷ Seule la relation dyadique concerne notre étude.

Les rapports client-fournisseur sont inversés. Dans le cas d'innovation modulaire, le composant provient intégralement du fournisseur. En innovation produit, c'est le client qui est source de la partie innovatrice. Mais dans les deux cas, les idées d'innovation sont initiées par le client du client. De plus, le client du premier cas est de taille importante vis-à-vis de son fournisseur alors que dans le deuxième cas, les deux partenaires ont des tailles comparables.

Nous avons procédé de telle manière que le questionnaire réponde à notre projet et soit compréhensible par les questionnés. Pour cela, après une revue croisée et un test préalable, nous avons constitué l'échantillon (six sociétés⁸) en contactant les personnes directement. Puis nous avons envoyé des mails incluant le questionnaire et une proposition d'entrevue par téléphone ou en face à face.

Seuls les retours directs des questionnés serviront à construire la matière de notre grille d'analyse. Nous n'avions pas eu la possibilité d'avoir des sources secondaires pour cause de confidentialité. En effet, il aurait été utile d'exploiter les données formelles des projets pour en extraire les problèmes rencontrés et les démarches adoptées.

Le questionnaire est structuré selon quatre axes : contexte, nature, gouvernance et retombées de la relation (Lefaix-Durand et al. 2006).

La nature de la relation est caractérisée par la situation dans laquelle l'échange s'opère et par les comportements des acteurs pendant cet échange. La gouvernance est liée aux facteurs de régulation et de coordination. Les retombées peuvent être d'ordre tangible (biens, argent...) ou non (apprentissage par exemple). L'importance de l'environnement d'affaires, quant à lui, est corrélée au degré d'incertitude perçu par les gestionnaires.

Notre enquête exclut les processus mis en oeuvre dans l'organisation, les raisons des décisions stratégiques, les niveaux de performances et les innovations organisationnelles. Guide d'entretien

Choisissez un cas de relation avec un partenaire pour des projets novateur

1. Comment évaluez-vous le secteur d'activité de votre entreprise ? 1 à 10 : de complètement prévisible à chaotique.

2. Décrivez la situation d'échange de votre relation ?

Proximité des acteurs ? Fréquence de l'échange ? Le degré d'interdépendance ? Orientation temporelle (court ou long terme) ?

3. Comment caractérisez-vous le comportement dans les échanges ?

Engagement des acteurs : volonté de maintenir la relation ? Coopération des acteurs : actions conjointes ? Communication des acteurs : partage d'information ? Degré de confiance entre les partenaires ?

4. Décrivez le mode de régulation mis en oeuvre ?

Utilisation du pouvoir d'influence : niveau de coercition ? Centralisation de prise de décision ? Niveau de formalisation des ententes commerciales ?

5. Qu'en est-il du mode de coordination mis en place ? (planification des ressources au cours du processus d'échange)

Intégré ou fragmenté ? Flexible ou rigide ? Réactif ou lent ? Utilisation SI : poussée ou limitée

6. Quelles sont les retombées positives de cette relation sur l'innovation et la capacité d'innovation de votre entreprise ?

7. Qu'en est-il des retombées négatives sur l'innovation et la capacité d'innovation de votre entreprise ?

8. Listez par ordre d'importance les éléments que vous considérez comme déterminants sur la capacité d'innovation ou sur la réussite des innovations.

⁸ Echantillon de 6 dont 4 investigués. Seuls deux cas, parmi les quatre, ont été retenus pour l'analyse.

9. Beaucoup d'entreprise craignent de la collaboration externe que le partenaire puisse récupérer des compétences stratégiques. Qu'en est-il dans votre entreprise ?

10. Que pensez personnellement de tout ceci ? Qu'est-ce que le partenariat vous a apporté à vous individuellement (sur votre métier, votre fonction, votre carrière, etc.) ? Quels sont vos regrets ?