Memoire Online - Formation et développement des compétences - Mireille Laurentine TCHAKOUNTE TCHATAT Epse TETSOPGANG

Rapport de stage effectué du 30 juillet au 30 septembre 2009 à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) en vue de l'obtention de la licence professionnelle en gestion des ressources humaines

Rédigé, présenté et soutenu par Mireille Laurentine TCHAKOUNTE TCHATAT épouse TETSOPGANG

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Dédicace.............................................................................	i
Remerciements.....................................................................	ii
Avant-propos.......................................................................	iii
Résumé................................................................................	iv
Abstract..............................................................................	v
Liste des abréviations..............................................................	vi
INTRODUCTION GENERALE...............................................	1
1^ERE PARTIE : ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE..............	3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L'ENAM..........................	3
Section 1 : Historique et missions................................................	3
Section 2 : Structure et fonctionnement de l'ENAM.........................	4
CHAPITRE 2 : DEROULEMENT ET APPORTS DU STAGE........	9
Section 1 : Déroulement du stage................................................	10
Section 2 : Apports du stage.......................................................	13
DEUXIEME PARTIE : "FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES"..............................	16
CHAPITRE 3 : FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES.................................................................	16
Section 1 : Objectifs de la formation...........................................	16
Section 2 : Formation comme développement des compétences...........	18
CHAPITRE 4 : ANALYSE DE L'EXISTANT ET SUGGESTIONS...	22
Section 1 : Analyse de l'existant................................................	22
Section 2 : Suggestions...........................................................	24
CONCLUSION....................................................................	27
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE

JE DÉDIE CE RAPPORT DE STAGE PRINCIPALEMENT À MES PARENTS M. ET MME TCHATAT.

Ce travail n'aurait pas été possible sans le soutien de plusieurs personnes, à qui j'adresse ici mes sincères remerciements.

à Monsieur Benoît NDONG SOUMHET, Directeur Général de l'ENAM, qui m'a permis d'effectuer mon stage dans l'institution dont il a la charge ;

à Madame Caroline NDENDE, Chef de la Division des Régies Financières de l'ENAM, qui m'a toujours encouragée à poursuivre mes études ;

à Messieurs Christian KWEDI BATAKE, chargé d'études assistant au Centre de Recherche et de Documentation et Philippe MENANGA, Chef de Service des Ressources Humaines de l'ENAM, pour leur constante disponibilité ;

à Tout le corps enseignant du Complexe Universitaire Siantou, pour la formation reçue ;

à Mon époux, Dr Samuel TETSOPGANG, pour son amour, son soutien tant moral que financier, et surtout ses encouragements incessants.

à Mes enfants Carmela Alisson, Willem Andy, Laurika Lindsay et mon neveu Luck Nathan, pour lesquels je trouve ma raison d'avancer et la joie de continuer à me battre, dans l'espoir de faire d'eux des enfants instruits, bien éduqués et épanouis.

à Tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail. Que tous trouvent ici, l'expression de ma sincère gratitude.

Après sept mois de cours théoriques, en vue de l'obtention de la licence professionnelle en gestion des ressources humaines qui est un diplôme professionnel de 2^e cycle préparé en un an après un baccalauréat + 2 années d'études supérieures (DEUG, DEUST, BTS, DUT...), il nous a été demandé d'effectuer sur le terrain un stage pratique professionnel, sanctionné par la rédaction d'un rapport. Ledit stage a pour objectif de nous familiariser avec notre futur univers de travail, mais également de nous permettre de nous imprégner des réalités du terrain qui, quelquefois, par réalisme, n'épousent pas avec exactitude les énonciations des cours théoriques reçus à l'école.

Le présent rapport fera le récit du déroulement de notre stage et présentera les problèmes que nous avons identifiés, de même que les esquisses de solutions qui nous ont semblé nécessaires pour améliorer certains dysfonctionnements.

Le présent rapport est le fruit d'un stage effectué à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) du 30 juillet au 30 septembre 2009.

Placée sous la tutelle technique du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, l'ENAM forme, pour le compte de l'Etat, les cadres de l'Administration Générale ; des contrôleurs et inspecteurs des régies financières ; des fonctionnaires du corps judiciaire.

Outre sa mission régalienne de formation des cadres de l'Administration, l'ENAM, par le biais de son Centre de Recherche et de Documentation (CRD), assure régulièrement la formation continue pour le compte des autres administrations des secteurs public, parapublic et privé, dans le but de renforcer périodiquement les capacités des ressources humaines pour plus de performance.

Au cours de notre stage, nous avons axé notre recherche sur ce volet de la gestion des ressources humaines qui garantit une plus value aussi bien à l'employé qu'à l'employeur. Notre souci étant d'apprécier le degré d'implémentation de cette exigence managériale à l'ENAM.

Malheureusement, « le cordonnier étant toujours le plus mal chaussé » comme dit l'adage, nous avons noté avec surprise que la formation continue est une denrée rare pour le personnel de l'ENAM, malgré d'énormes besoins et les sujets pertinents proposés par le CRD.

Pour justifier cette carence, on parle de manque de disponibilité budgétaire. Soit. Mais nous avons suggéré qu'il est temps que les projets de budget d'investissement intègrent dorénavant les frais de formation continue, si l'ENAM veut se doter d'une administration performante.

A défaut, elle doit s'arrimer aux nouvelles approches managériales qui ont introduit les notions de « bilans de compétences », « capital de formation » et « congés individuels de formation », de façon que chaque employé, selon ses ambitions et ses potentialités, planifie à volonté sa formation au cours de sa carrière, formation qu'il devra financer sur fonds propres, en ayant toutefois droit à la rémunération pendant sa formation.

Dans la gestion de toute organisation, outre les ressources matérielles, financières et informationnelles, les ressources humaines occupent une place de choix, en raison de leur impact sur le fonctionnement général du système.

L'objectif principal de tout manager étant de parvenir à mobiliser ses collaborateurs pour atteindre les objectifs préfixés, dans un climat d'épanouissement personnel et collectif, ce dernier veille à développer des techniques de communication, d'organisation et de perfectionnement des compétences pour accroître les performances de chaque maillon de la chaîne, en vue d'améliorer sans cesse les résultats de l'organisation.

Plus que les autres, le volet « perfectionnement des compétences » nous intéresse dans le présent rapport. Ce concept nous renvoie à un aspect de la gestion des ressources humaines qui est la formation continue ou formation permanente, et qu'on pourrait aussi bien appeler formation de recyclage ou de ressourcement. C'est ainsi que dans toute entreprise il ne se passe plus de jour sans qu'on ne parle du développement du capital humain ou de renforcement des capacités. Dans toute structure, qu'elle soit publique ou privée, l'exigence des performances toujours plus accrues, est devenue un leitmotiv incontournable, notamment à cette ère des mutations technologiques.

C'est dans cette logique que s'interprète l'Arrêté N°2000/697/PM du 13 Septembre 2000 du Premier Ministre, qui systématise la formation permanente des fonctionnaires en ces termes, en son article 2, alinéa 2 : « ...le fonctionnaire doit bénéficier tous les cinq ans d'au moins une session de formation ». Il s'agit des formations périodiques de remise à niveau qui nécessitent un ensemble d'actions, de ressources et de méthodes planifiées pour inciter les employés d'une entreprise à améliorer leurs connaissances et leurs comportements, afin de mieux s'adapter à l'environnement et s'acquitter efficacement de leurs obligations professionnelles. L'impact de la formation est positif, tant sur l'employé (reclassement) que pour l'entreprise (performance).

Le concept étant ainsi défini, nous avons voulu, au cours du stage que nous avons effectué à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) du 30 Juillet au 30 Septembre 2009, mesurer le degré de son implémentation dans cette institution étatique, d'où le thème « formation et développement des compétences : cas de l'ENAM ».

Avec les données collectées sur le terrain et une analyse factuelle, nous avons subdivisé ce travail en deux parties, la première qui décrit l'environnement de l'entreprise et le déroulement du stage, la deuxième qui relate les tâches effectuées au cours du stage et porte un jugement critique sur la formation et le développement des compétences au sein de l'ENAM.

L'environnement de l'entreprise ou présentation générale de l'entreprise est subdivisé en deux chapitres : nous présenterons d'abord l'ENAM (chapitre 1) et nous parlerons du déroulement et apports du stage (chapitre 2).

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L'ENAM

Afin de mieux présenter l'institution qui nous a accueillie durant notre stage, nous parlerons dans ce chapitre de son historique et ses missions (section 1) et sa structure et son fonctionnement (section 2).

SECTION 1 : HISTORIQUE ET MISSIONS DE L'ENAM

Créée en 1959 sous l'appellation de l'Ecole Camerounaise d'Administration (ECA), c'est en 1964 qu'elle devient Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM).

L'ENAM, est un établissement public administratif d'enseignement supérieur professionnel, doté de la personnalité juridique et de l'autonomie financière.

Elle est placée sous la tutelle technique du Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative. Son siège est à Yaoundé. L'ENAM, peut statutairement assurer ses missions en tout autre lieu du territoire national.

- d'assurer la formation initiale des fonctionnaires des services civils de l'Etat dans les secteurs déterminés par le gouvernement, notamment celle des fonctionnaires des corps de l'administration générale, des régies financières, des magistrats et des greffiers ;

- d'apporter, en tant que de besoin, aux administrations, une expertise dans les secteurs relevant de ses missions ;

- de contribuer, à travers la recherche appliquée, au développement des administrations ;

SECTION 2 : STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE L'ENAM

Cette section va s'atteler à décrire l'organisation et les ressources de l'ENAM.

L'administration de l'ENAM est assurée par un conseil d'administration et une direction générale.

Le conseil d'administration dispose des pouvoirs les plus étendus pour l'administration de l'ENAM. A cet effet, il fixe les grandes orientations de l'ENAM et évalue sa gestion. En particulier, et sans que cette énumération soit limitative, il a le pouvoir entre autres :

- d'approuver les programmes d'actions de l'Ecole, conformément aux objectifs du gouvernement ;

- de proposer au Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative les programmes et les régimes des concours d'entrée et de la scolarité à l'ENAM ;

- d'approuver le budget et d'arrêter les comptes et les états financiers de l'Ecole ;

La direction générale de l'ENAM est placée sous l'autorité d'un directeur général assisté d'un directeur général adjoint, tous deux nommés par décret présidentiel.

Le directeur général est chargé de l'application de la politique générale de l'Ecole, de la gestion pédagogique, académique, technique, administrative et financière de l'ENAM, sous le contrôle du conseil d'administration à qui il rend compte de sa gestion.

A ce titre, et sans que cette énumération soit limitative, le directeur général est chargé de :

- préparer le budget, les états financiers annuels et les rapports d'activités ;

- préparer les délibérations du conseil d'administration, et d'exécuter ses décisions ;

- recruter, nommer, noter et licencier le personnel, sous réserve des prérogatives dévolues au conseil d'administration en la matière, de fixer leurs rémunérations et avantages dans le respect des lois et règlements en vigueur et du règlement intérieur, des prévisions budgétaires et des délibérations du conseil d'administration ;

- en cas d'empêchement temporaire du directeur général pour une période n'excédant pas deux (2) mois, celui-ci prend toutes les dispositions pour assurer la bonne marche de l'ENAM ;

- en cas de vacance du poste de directeur général pour cause de décès, de démission ou d'empêchement définitif, et en attendant la nomination d'un nouveau directeur général par l'autorité compétente, le conseil d'administration prend toutes les dispositions nécessaires pour assurer la bonne marche de l'Ecole.

- La cellule de la coopération, placée sous l'autorité d'un chef de cellule ayant rang et prérogatives de sous-directeur d'administration centrale ;

- La cellule de la communication et du suivi, placée sous l'autorité d'un chef de cellule ayant rang et prérogatives de sous-directeur d'administration centrale ;

- Le service de la scolarité et de la discipline, placé sous l'autorité d'un chef de service ;

- Le service d'ordre et des archives, placé sous l'autorité d'un chef de service ;

- L'attaché de direction : le directeur général dispose d'un attaché de direction ayant rang et prérogatives de chef de service d'administration centrale. L'attaché de direction effectue toutes activités à lui confiées par le directeur général.

La direction des affaires générales est placée sous l'autorité d'un directeur. Elle comprend :

Les divisions de formation sont placées chacune sous l'autorité d'un chef de division ayant rang et prérogatives de directeur d'administration centrale, la division assure, dans son domaine de compétence, la formation initiale des fonctionnaires et la formation continue des personnels de l'Etat. Il est institué à l'ENAM quatre (4) divisions de formation :

- une division linguistique et des nouvelles technologies de l'information et de la communication

Le centre de recherche et de documentation est placé sous l'autorité d'un chef de centre ayant rang et prérogatives de directeur d'administration centrale.

L'ENAM en tant qu'établissement public administratif, dispose pour son fonctionnement des ressources matérielles, humaines et financières.

- des infrastructures (amphithéâtres, salles de cours et blocs administratifs) ;

L'ENAM dispose de plusieurs catégories de personnels. C'est ainsi que nous avons :

Pour assurer le financement de ses différentes activités, l'ENAM bénéficie :

Notre stage s'est déroulé au sein de la direction des affaires générales, précisément au service des ressources humaines. Ce service est chargé notamment :

SECTION 1 : DEROULEMENT DU STAGE

Pendant notre stage, nous avons eu à mener certaines activités qui ne se sont pas déroulées sans difficultés.

Pendant le stage nous avons eu entre autres tâches, le traitement des dossiers de congé du personnel. Cette activité a consisté à :

- établir les décisions de congé annuel pour le personnel contractuel, décisionnaire et fonctionnaire. ;

- vérifier que le chef hiérarchique a porté son accord sur la demande de congé du personnel ;

Il est à noter que les dates de départ mentionnées dans la décision sont à titre indicatif. Le principe du calcul calendaire n'est pas respecté ici, compte tenu des contraintes liées au service, telle l'organisation des concours et des examens internes.

Le traitement des dossiers de discipline du personnel : il s'est agi pour nous d'assister le personnel en charge de l'administration des ressources humaines de l'ENAM à saisir les différentes sanctions et de classer le double dans la sous chemise du dossier individuel de la personne concernée. Les sanctions infligées au personnel à l'ENAM sont les suivantes par ordre croissant :

Le traitement des dossiers d'intégration des élèves : de manière générale lorsque les élèves de l'ENAM arrivent en fin de formation comme c'était le cas pendant notre stage, ils doivent constituer un dossier d'intégration que l'administration de l'ENAM transmet au Ministre de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative pour leur intégration.

La difficulté majeure rencontrée est l'absence de la secrétaire. En effet, le SRH n'a pas de secrétaire, et tous les travaux du service sont effectués par toute secrétaire de l'ENAM qui veut bien accepter de donner un coup de main. L'inconvénient est que la confidentialité n'est plus garantie car c'est tout le monde qui manipule les documents du service des ressources humaines.

En cas d'indisponibilité des secrétaires de secours ou de leur refus de donner un coup de main au SRH, la lenteur dans le traitement des dossiers constitue un véritable handicap.

SECTION 2 : APPORTS DU STAGE

Les apports se trouvent à deux niveaux à savoir apports personnels et apports de l'entreprise.

Nous avons mis en pratique nos connaissances théoriques acquises au cours de notre formation de base.

Etant secrétaire de direction qui se reconvertit en gestionnaire des ressources humaines, nous avons été d'une grande utilité en ce sens que nous avons eu à saisir les documents du SRH, notamment :

- les décisions de congé annuel du personnel fonctionnaire, contractuel et décisionnaire ;

Durant notre stage, nous avons beaucoup appris en matière de gestion des ressources humaines à l'ENAM, par exemple le classement des dossiers du personnel.

Nous avons également parcouru le dossier individuel du personnel afin de connaître sa structure. Nous savons donc que chaque dossier individuel du personnel de l'ENAM est constitué ainsi qu'il suit :

Au terme de la première partie qui nous a permis de présenter l'ENAM dans sa structuration et ses missions d'une part et de décrire nos activités au Service des Ressources Humaines d'autre part, nous devons aborder la deuxième partie au cours de laquelle nous faisons ressortir les bienfaits de la formation et du développement des compétences.

Cette partie développe le thème sur lequel nous avons travaillé pendant notre stage. Nous parlerons dans un premier temps de la formation et développement des compétences tels que vécus à l'ENAM et dans un deuxième temps, nous analyserons l'existant et ferons des suggestions.

Les objectifs de la formation et la formation comme développement des compétences feront l'objet de ce chapitre.

SECTION 1 : OBJECTIFS DE LA FORMATION

La formation n'est pas seulement l'acquisition de connaissances mais aussi la modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances^1(*). La politique de formation doit être en cohérence avec la culture de l'entreprise et les styles de management.

Dans cette section, nous recenserons les objectifs pour l'entreprise et les objectifs pour le salarié.

Le souci majeur de tout chef d'entreprise est de tout mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs poursuivis. Pour ce faire, le levier d'actions s'articule autour de la valorisation des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles. Toutefois, les experts s'accordent à reconnaître que les premières citées constituent la donnée fondamentale. Il s'agit de l'adaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs des personnes à leur poste de travail actuel. Ce besoin de formation est identifié lors des entretiens de performances ou des entretiens de formation.

L'acquisition de nouvelles connaissances peut provenir des orientations définies par la direction générale. Ces acquisitions peuvent également correspondre à la déclinaison d'une charte ou d'un projet d'entreprise ou encore à la déclinaison des objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'entreprise.

Par ailleurs, lorsque le plan de développement a identifié le potentiel d'une personne pour occuper de nouvelles fonctions, des actions de formations spécifiques sont à envisager. Ces formations sont la conséquence du plan de gestion prévisionnelle.

La formation est un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet commun (lancement d'un projet d'entreprise). Par la transversalité des échanges, elle permet d'ajuster les pratiques de communication entre les différentes hiérarchies et peut ainsi niveler les différentes sources de conflits.

Par ailleurs, la formation demeure une réponse à des besoins spécifiques. Il s'agit ici de formation non directement liée au contenu spécifique du travail comme celle concernant les domaines de l'hygiène, la sécurité et des conditions de travail^2(*).

En général, la formation favorise pour le salarié l'adaptation aux nouvelles exigences du poste de travail. Pour les nouvelles recrues, cette adaptation fait souvent partie de la phase d'intégration qui prolonge le processus de recrutement. Elle peut s'effectuer pendant la période d'essai. La formation au poste de travail est en général assurée par la hiérarchie. Certaines entreprises organisent des formations communes pour tous les nouveaux salariés, dans le domaine de la communication ou du produit, des services commercialisés ou dans celui de l'organisation.

Le salarié, par le biais de la formation, améliore ses connaissances de base indispensable pour une adaptation rapide. Chaque salarié doit pouvoir, à son initiative ou à celle de son responsable hiérarchique, améliorer la qualité de son travail, ne serait-ce qu'en fixant des normes de qualités supérieures à celles requises précédemment.

L'ouverture sur d'autres horizons et d'autres comportements reste également un autre atout de la formation. La formation inter-entreprise, (c'est-à-dire avec des personnes appartenant à des entreprises différentes, mais exerçant des fonctions comparables), peut améliorer les compétences individuelles par un échange d'expériences (relations transversales).

La formation est aussi un facilitateur d'échange d'expériences entre les salariés occupant des fonctions différentes dans une même société (relations verticales et horizontales).

SECTION 2 : FORMATION COMME DEVELOPPEMENT

La philosophie de la formation continue comme développement des compétences consiste en des actions organisées en fonction des besoins identifiés, puis consolidées dans le plan de formation. La formation ne peut être dissociée de la culture de l'entreprise, car au-delà de l'acquisition de connaissances, elle influe directement sur le comportement, les attitudes et les relations des personnes entre elles, qu'elles soient verticales, horizontales ou tranversalles.

La compétence s'inscrit dans une culture. La culture est un soubassement caractéristique et relativement stable alors que la compétence fait appel à des notions de créativité, d'initiative, d'incertitude et de complexité. Lorsqu'une entreprise a défini son projet, la formation devient l'élément fédérateur pour décliner les différentes orientations du projet d'entreprise. Si la culture de l'entreprise est très orientée sur la concertation, l'analyse des besoins devra se faire de façon concertée. Si la culture vise à une autonomie et à un partage des responsabilités, la formation devra prendre cette valeur comme élément de base pour organiser les actions. De même si la culture de l'entreprise est de développer le travail en équipe, les méthodes pédagogiques devront développer le travail en groupe^3(*).

Toutefois, lorsque la culture de l'entreprise n'a pas été clairement définie, la formation peut être un facteur de création d'une culture d'entreprise. Cette approche représente cependant le risque de créer des comportements qui n'ont pas été envisagés par la direction. Il est donc préférable de définir avec la direction générale, et en concertation avec les principaux acteurs, les orientations de comportements culturels souhaités avant d'engager le plan de formation.

II- SYSTEMATISATION DES PLANS DE FORMATION COMME ACCOMPAGNEMENT DE LA VALORISATION DES COMPETENCES

Toute valorisation de compétences dépend de la construction d'un plan de formation. Cette construction présente plusieurs intérêts :

Le plan de formation est traditionnellement annuel dans la majorité des entreprises. Pour autant, cette périodicité n'est pas impérative. Le meilleur rythme pour le plan de formation est celui des besoins de l'entreprise en matière d'accompagnement des performances, des projets et des parcours des employés (profil de carrière).

L'implication de l'encadrement ne se décrète pas, celui-ci doit trouver un intérêt à s'impliquer dans les processus de formation pour que la participation à l'élaboration du plan soit efficace. Il est intéressant d'impliquer l'encadrement dans l'élaboration du plan de formation pour au moins deux raisons :

- la décision de formation implique une absence du salarié que le manager gèrera d'autant mieux qu'il est partie prenante dans la décision de formation ;

- l'efficacité de la formation est conditionnée par l'utilisation effective des compétences acquises en formation. A défaut, la déperdition peut être très rapide. Et il est indispensable que le manager permette l'utilisation de la formation dès le retour sur la position de travail, avec la logistique conséquente.

Pas plus que pour les managers, l'implication des salariés ne se décrète pas. Il importe avant tout de déterminer l'intérêt des salariés pour la formation en clarifiant les motivations de la décision de formation et les conditions de sa réalisation : objectifs poursuivis, retombées de la formation, contenu, modalités de déroulement.

Dans ce chapitre nous nous attèlerons à analyser l'existant à l'ENAM avant de faire des suggestions.

SECTION 1 : ANALYSE DE L'EXISTANT

Dans l'analyse de l'existant, nous parlerons dans un premier temps des programmes de formation et dans un deuxième temps des limites quant à leur mise en oeuvre.

L'ENAM dispose d'un Centre de Recherche et de Documentation (CRD) créé en 1995 qui a pour vocation de s'occuper entre autres tâches, des formations.

Dans le cadre de ces formations, le CRD établit un programme de formation pour toute l'année (annexe 2) que l'ENAM propose à toutes les administrations (Ministères) de la République et sociétés d'Etat. Ces dernières, en fonction de leur plan de formation, sollicitent un type de formation qu'elles soumettent à l'ENAM pour organisation et mise en application. Exemple : Avril, Mai et Juin 2006 : Formation de 58 cadres de CAMTEL sur le thème « Le contrôle de gestion dans le cadre de la Direction Par Objectifs (DPO) ».

Dans ce même programme de formation, l'ENAM choisit un thème pour l'organisation d'un séminaire à l'intention de son personnel, comme cela a été le cas en 2003, la dernière en date, avec la formation de ses secrétaires sur le thème : « technique et pratique de la rédaction administrative ».

Par le passé, au lendemain de la création de l'ENAM, il existait entre le Cameroun et certains pays amis du Nord (Europe et Amérique du Nord notamment), des conventions de coopération par les biais desquelles les cadres de l'ENAM étaient recyclés à l'étranger (formation des formateurs). Ayant acquis une certaine expérience, il était tout à fait normal que ces aînés prennent la relève et assurent sur place la formation de leurs compatriotes. Les frais de formation s'en trouvent considérablement réduits, de même que l'indépendance intellectuelle acquise.

Néanmoins, l'ENAM maintient encore des partenariats avec certaines structures étrangères, en l'occurrence avec la Société « EVENT » qui propose régulièrement des offres de formation. Dans tous les cas la question qui nous intéresse est celle de savoir si ces formations sont encore assurées, sur place ou à l'étranger, pour le personnel de l'ENAM.

La formation continue des personnels de l'ENAM se raréfie plutôt, la dernière en date ayant concerné les secrétaires en 2003. Les raisons avancées pour cette insuffisance font état du manque de crédit. En effet, l'organisation d'un séminaire de formation nécessite un minimum de moyens logistiques pour couvrir les frais :

Quand par extraordinaire des séances de formation sont organisées, les critères de sélection n'obéissent pas toujours à une logique objective. Les plus méritants sont relégués au second plan, au profit des amateurs. L'objectif de la formation qui est l'amélioration des compétences n'est jamais atteint, d'où l'impact négatif sur la qualité de service.

En ce qui concerne la formation à l'étranger, il est regrettable de constater que ce sont les mêmes qui partent, et le sentiment de frustration que les autres éprouvent est de nature à ébranler la dynamique du groupe.

SECTION 2 : SUGGESTIONS

Faisant suite à l'analyse de l'existant, nous avons recensé un certain nombre de suggestions que nous avons développées dans les lignes qui suivent.

Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. La mise en oeuvre du plan de formation traduit une vision et une orientation à donner à l'entreprise dans un intervalle de temps donné. Généralement, les plans de formation sont annuels, mais les experts conseillent de plus en plus que la périodicité soit plus longue (3 à 5 ans)^4(*).

Il est à noter qu'une attention particulière doit être accordée à la définition des objectifs de chaque action de formation. La formation étant l'instrument privilégié du développement des compétences.

Malgré l'existence du programme de formation soigneusement élaboré par le CRD pour le cas de l'ENAM, et par les structures spécialisées pour les autres entreprises, les justifications de la plupart des chefs d'entreprise portent essentiellement sur le manque de moyens financiers pour soumettre périodiquement les personnels à la formation continue. Conscients de ces difficultés, réelles ou supposées, les chercheurs ont trouvé des solutions alternatives : le Congé Individuel de Formation (CIF) et le Capital de Temps de Formation (CTF). De quoi s'agit-il réellement ?

- Le CIF : A défaut d'un cadre normatif de formation mis en oeuvre par l'employeur, chaque jeune employé, pour peu qu'il soit dynamique et ambitieux, est obligé de tricher en faisant des pieds et des mains pour concilier travail et études. Ce faisant, son rendement au service baisse inévitablement, et les résultats scolaires ne sont pas plus reluisants, nul ne pouvant poursuivre deux lièvres à la fois, comme dit l'adage. Les experts suggèrent qu'à un moment donné, l'employé soit libéré sur sa demande, pour suivre une formation de perfectionnement à titre personnel et à ses frais : c'est le congé individuel de formation. L'idéal étant que la formation à suivre soit contenue dans le plan de formation de l'entreprise, et devant être assurée par une structure agréée par cette dernière. Dans ces conditions, les bénéficiaires devraient avoir droit à une rémunération pendant la durée de la formation. La durée du congé peut atteindre un an en temps plein ou 1200 heures en discontinu.

- Le CTF : Le capital de temps de formation consiste à déterminer un temps de formation dont doit bénéficier tout employé durant toute sa carrière professionnelle, lui permettant de suivre à sa guise et à son rythme, des formations de perfectionnement prévues dans le plan de formation de l'institution.

Les recherches récentes parlent également de bilan de compétence qui a pour objet de permettre à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, d'évaluer ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Le bilan peut être à l'initiative de l'entreprise ou à celle du salarié qui a alors droit à un congé de bilan de compétences. La personne qui bénéficie d'un bilan de compétences est seule destinataire des résultats détaillés et d'un document de synthèse. Ceux-ci ne peuvent être communiqués à un tiers qu'avec son accord.^5(*)

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la carrière d'un travailleur dans une entreprise : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la motivation et l'implication du personnel, les conditions de travail et la gestion des conflits, entre autres. C'est à partir de tous ces éléments que le management général cherche à optimiser l'apport des employés dans l'atteinte des objectifs globaux. Plus particulièrement, et au regard des rapides mutations technologiques et des nouvelles approches managériales, la formation continue est devenue une exigence incontournable.

Malheureusement, l'ENAM, institution de formation des hauts cadres de l'Administration, spécialisée dans les organisations des séminaires de formation au profit des autres structures étatiques et privées, ne soumet pas son propre personnel à cette nouvelle exigence managériale. Ce n'est pas faute de besoins, et encore moins fautes de programme de formation, au regard des travaux éloquents et pertinents de son Centre de Recherche et de Documentation (CRD).

Il est plus que nécessaire que les projets de budget d'investissement soumis chaque année à l'appréciation des élus du peuple, intègrent les frais de formation continue des personnels, et qu'une fois voté, ce budget soit utilisé à bon escient. Que les critères de sélection des agents à former soient objectifs et connus de tous, et que les formations ne concernent pas toujours les mêmes agents ou une seule catégorie d'agents.

En cas de récession budgétaire sévère pour quelle que raison que ce soit, l'ENAM doit se référer aux conclusions des travaux récents de recherche sur la gestion des ressources humaines, notamment dans leur volet de formation qui envisagent les Congés Individuels de Formation (CIF), le Capital de Temps de Formation CTF) et le Bilan des Compétences (BC).

* ¹ J.B. Brunetaux, Gestion des Ressources Humaines et communication, 4^e édition, Yaoundé, UCAC, 2007

* ² J.B. Brunetaux, Gestion des Ressources Humaines et communication, 4^e édition, Yaoundé, UCAC, 2007

* ³ J.B. Brunetaux, Gestion des Ressources Humaines et communication, 4^e édition, Yaoundé, UCAC, 2007

* ⁴ J.M. PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 11^e édition, Paris, Vuibert, 2003-2004

* ⁵ J.M. PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 2003-2004, le développement humain et social, page 193