Conclusion Partie 2 :
Nous avons réalisé une analyse de la prise de
risques de chaque acteur de l'opération, ainsi qu'une description des
problèmes éventuellement rencontrés.
Les principaux risques sont élevés concernant
les possibles découvertes portant préjudice au repreneur lors de
ses premières semaines dans l'entreprise, basées sur un manque
d'information.
On note que les informations liées au type de management
du dirigeant, à la qualité de ses relations en interne et du
climat social seraient très utiles au repreneur potentiel afin de :
· Evaluer plus précisément l'entreprise en
tenant compte de facteurs humains (personnalités, relations au sein de
l'entreprise, structure de pouvoir, valeurs et culture de l'entreprise...).
· Parvenir à un prix de cession
équitable.
· Anticiper le contexte de son arrivée dans
l'entreprise, et prévoir les principales difficultés qui seront
rencontrées.
Il adopterait donc une attitude adaptée et
cohérente aux côtés du cédant pendant la
période d'accompagnement.
On peut donc affirmer que l'anticipation des risques
atteint rapidement ses limites
concernant la préparation de
l'intégration du repreneur et du départ du cédant
dans
l'entreprise à cause du secret entourant l'opération et
de l'asymétrie d'information.
Houillon (2008) déclare d'ailleurs : "Un
tacticien avisé a tout prévu. Un tacticien
quiréussit se tient prêt à répondre
à tout imprévu."
Il est donc temps de remettre en cause certains
fondements du déroulement du processus de transmission/reprise de petite
entreprise. Las acteurs et conseils cerneront mieux les risques, limités
mais différents, par un accès plus large à
l'information.
PARTIE 3 : MISE EN PLACE D'UN PROCESSUS FACILITATEUR A
DESTINATION DU CEDANT ET DU REPRENEUR.
Chacun des acteurs profitent du secret dans lequel se
déroule l'opération, mais évitent d'aborder certaines
sources de désaccords. La raison financière occulte en partie
l'étude des risques au niveau social, liés aux réactions
possibles des salariés et à l'évolution du climat social
dans l'entreprise. Cela nuit pourtant au bon déroulement des
opérations de transmission/reprise, et à terme à la
pérennité de certaines entreprises. Dressons tout d'abord un bref
bilan de la situation, avant d'envisager un processus basé sur des
principes différents.
Le secret est favorable au cédant dans la mesure
où il n'existe pas d'inquiétude chez les salariés à
propos de la personne qui va reprendre l'entreprise : on constate donc une
limite de la perte de productivité en amont de la cession, et donc une
valorisation de l'entreprise supérieure. La transaction se
déroule dans un climat serein, tout au moins non affecté par
cette opération. Mais le choc est d'autant plus rude pour ses
collaborateurs à l'annonce du changement de dirigeant et à la
présentation du repreneur. Leurs réactions et les changements
d'attitude à l'égard du cédant, qui constituent les ondes
de choc de ces évènements, le touchent profondément.
Le secret est aussi avantageux pour le repreneur,
étant donné que la pression due à l'attente ou à
l'inquiétude des salariés est inexistante. Il peut donc visiter
l'entreprise en toute discrétion, en tant que possible partenaire
commercial de l'entreprise. D'autre part, le secret se révèle
bénéfique pour son intégration lorsque les salariés
sont déçus par l'attitude irrespectueuse du dirigeant
cédant.
Réaliser l'opération dans le secret lui est
cependant dommageable car la connaissance de l'entreprise et des
salariés s'avère limitée, même si les
personnes-clés ont été, dans la majorité des cas,
rencontrées avant son arrivée officielle.
Le secret engendre des découvertes multiples pour le
repreneur à partir de son arrivée. Le risque de litiges est donc
plus élevé si de mauvaises surprises apparaissent, d'où
des difficultés plus fréquentes dans la relation
cédant/repreneur pendant la période de transition. Le secret dans
lequel s'est réalisée l'opération complique le bon
déroulement de la phase d'arrivée et d'accompagnement du
repreneur, et donc du départ du cédant. On en déduit de ce
fait que les chances de réaliser une transmission/reprise
réussie, avec un sentiment de satisfaction mutuelle avec plusieurs mois
de recul, est réduite.
L'objectif de cette partie consiste à proposer un
nouveau modèle de processus d'une opération de
transmission/reprise, afin de réduire le taux de défaillance des
petites entreprises reprises, en insistant sur les points suivants :
· Améliorer la communication interne de
l'entreprise, en tenant au courant les collaborateurs de l'avancée du
projet de cession.
· Rassurer les collaborateurs en les impliquant dans le
processus.
· Construire une relation d'étroite collaboration
entre le cédant et le repreneur, afin d'optimiser le déroulement
de la négociation.
· Préparer l'arrivée du repreneur dans
l'entreprise afin qu'il s'intègre rapidement et gagne la confiance des
collaborateurs, et réciproquement.
Le "modèle" de processus présenté s'adresse
plus particulièrement aux profils suivants :
· Le cédant est le dirigeant-fondateur depuis
plus de dix ans, qui fait qu'aujourd'hui, il tient à son entreprise et
entretient une relation de confiance avec l'ensemble des membres de ses
équipes. Il n'est pas contraint de vendre le plus rapidement possible,
et peut se préparer psychologiquement à la cession, et respecter
les différentes étapes du processus.
· Le repreneur effectue sa première reprise
d'entreprise. Il était dans la majorité des cas manager d'une
équipe dans un grand groupe.
Une santé financière saine et un climat social
serein constituent les deux conditions indispensables d'une entreprise qui
s'apprêtent à mettre en place ce processus de cession innovant.
Chapitre 1 : L'annonce du projet de cession de
l'entreprise de la part du dirigeant, basée sur la qualité de la
relation cédant/collaborateurs.
Intéressons-nous dans un premier temps à la
situation dans laquelle se trouvent un grand nombre de dirigeants fondateurs au
moment de prendre la décision de céder. Ils repoussent
fréquemment cette décision, jusqu'à ce qu'elle intervienne
brutalement, pour une raison souvent extérieure à leur
volonté. Ils ne sont donc pas préparés psychologiquement
le jour J, et refusent de travailler sur la séparation entre leur propre
identité et celle de l'entreprise, qui ne font qu'une. Ils sont donc
contraints d'agir sous la pression, et ne souhaitent pas la communiquer
à leur entourage professionnel.
Comme nous l'avons vu précédemment, cette
opération est une décision qui concerne tout autant les
salariés, qui vont faire face à une période d'incertitude
et de remise en cause de l'ensemble des acquis et compétences de chacun
par le nouveau dirigeant.
Prenant du recul, le cédant doit se rendre compte
qu'il va non seulement perdre son entreprise, mais aussi la relation de
confiance avec ses salariés si il ne les met pas dans la confidence
concernant la décision capitale qu'il a prise. Or, mis à part le
fait d'obtenir un prix satisfaisant représentant la valeur de tous les
efforts qu'il a consentis pour son "bébé", il est focalisé
sur la pérennité de l'entreprise, donc sur la préservation
des emplois. On peut ainsi affirmer qu'il est allié aux salariés
dans le but de trouver un repreneur fiable et compétent. Il doit donc se
baser sur l'étroite relation de confiance pour annoncer son intention de
céder au cours d'une réunion rassemblant l'ensemble des
salariés sur une liste de présence. Le fait de
révéler une intention démontre aux salariés qu'ils
ne font l'objet d'aucune contrainte ou pression. Le dirigeant doit la justifier
clairement et simplement (départ à la retraite, nouveau projet de
vie...), afin que chacun se rende compte que cette décision majeure est
tout à fait compréhensible. Un manager de transition confirme le
fait qu'il puisse se présenter comme un simple collaborateur au sein de
l'entreprise, qui va préparer méthodiquement sa succession comme
tout salarié qui souhaite quitter son entreprise. Il s'engage à
former son successeur et à transférer les informations utiles, en
respectant les règles sociales et morales en vigueur. Il peut
véritablement réaliser cette annonce s'il croit en ses
employés et en leur courage et motivation à affronter cette
période d'instabilité et à en sortir plus forts. Il doit
expliquer le déroulement général de ce type
d'opération, et décrire ses intentions concernant le profil du
repreneur. Il se déclare ouvertement prêt à recevoir des
candidatures de repreneurs potentiels.
Le dirigeant cédant est à ce moment en mesure
de demander un effort particulier de la part des salariés : pour tous
les sacrifices qu'il a réalisés, l'entreprise doit continuer
à vivre normalement et sereinement. Les salariés doivent en effet
rendre à leur chef d'entreprise cette confiance en ne remettant pas en
question sa capacité à trouver un repreneur qui sera digne de
l'entreprise et de ses salariés, et apte à garantir leur avenir
grâce à un développement maîtrisé. Cette
relation de confiance réciproque doit se confirmer par la
préservation de cette confidence en interne. Cette annonce doit
être formalisée par un écrit, décrivant le contenu
du discours du cédant, et signé par son auteur. Un mail doit
être envoyé aux salariés afin d'officialiser ses
déclarations.
Les risques liés à l'annonce de
l'opération le jour de l'arrivée du repreneur,
présentés dans la deuxième partie, sont largement
réduits, de par le fait que les salariés ne sont plus otages de
la transaction et objets du changement, mais bien acteurs de l'opération
et des changements qui en résulteront. Ils se sentent ainsi
respectés et informés, et vivront donc mieux le changement de
leadership et de stratégie, car celui-ci n'est plus imposé mais
attendu et légitime.
Cette annonce engendre tout de même des risques nouveaux,
aussi bien au niveau interne qu'externe à l'entreprise.
Chaque salarié entre dans une période de
questionnements, malgré qu'il ne ressente, envers le cédant,
aucun sentiment de colère, de déception ou de trahison. Leurs
inquiétudes peuvent se révéler gênantes dans la vie
quotidienne des entreprises, concrétisées par une baisse de
motivation et d'efficacité. Les entreprises qui obtiennent de bons
résultats pour partie grâce aux compétences du chef
d'entreprise doivent être particulièrement attentives à ce
danger. La majorité des collaborateurs juge toutefois la raison de son
départ totalement justifiée, même si elle est difficile
à accepter. Leur relation va alors évoluer, car leurs attentes
vis-à-vis de la présentation du repreneur vont être de plus
en plus fortes, concrétisées par des questionnements
réguliers sur l'avancement de la recherche et du processus de
transmission. Ce sujet devient le sujet central des discussions entre les
salariés, ce qui ouvre la voie à de nombreuses rumeurs. La baisse
de productivité s'avère dans ce contexte inévitable.
De plus, il est possible qu'un salarié décide
de prendre la même décision que son dirigeant et de quitter
l'entreprise, souvent pour cause de départ à la retraite.
L'instabilité dans l'entreprise risque donc d'être
amplifiée.
Dans le cas contraire, un cédant interrogé a
déclaré avoir refusé l'annonce de la cession aux
équipes pour éviter la démotivation des équipes.
Les risques externes se concentrent principalement sur
d'éventuels échos qui se propagent en dehors de l'entreprise. Les
partenaires commerciaux ne doivent pas apprendre la préparation ou la
réalisation de cette opération par une personne autre que le
dirigeant, actuel ou repreneur, qui décidera du moment opportun pour
aborder ce sujet en fonction du contexte et de la qualité de la relation
qu'il entretient avec chacun d'entre eux. Néanmoins, dans la
majorité des cas, les fournisseurs et banquiers ne concrétisent
pas certaines craintes qu'ils pourraient émettre quand à un
changement de dirigeant. Ils ne se désengagent pas brutalement, car les
pertes liées à cette démarche pourraient en effet
être supérieures aux pertes anticipées si le risque est
avéré. Le risque de précaution des stakeholders
est donc limité, dépendant des compétences du dirigeant
sortant.
Dans le cas où le dirigeant change de stratégie,
afin de maximiser les profits à court-terme, et donc la valorisation de
l'entreprise, une réaction des clients et des concurrents est probable.
Si la relation de confiance cédant/client n'est pas totale, ce dernier
peut rompre les contrats engagés dû à un fort risque de
manque d'investissements et donc, à terme, de
compétitivité. Les concurrents de l'entreprise réagiront
en parallèle aux coûts de revient et prix des produits, afin de
pénétrer ou élargir différents marchés sur
lesquels se trouve l'entité en cours de cession.
Il est possible que les salariés de l'entreprise
développent aussi des comportements de précaution en cherchant
à changer d'entreprise. Cela est d'autant plus facile pour les
salariés très qualifiés. Cette démarche, si elle se
concrétise, peut pénaliser les performances de l'entreprise en la
privant de ses salariés les plus efficaces, et engendrer une baisse de
la valorisation de l'entreprise. Cette stratégie est donc risquée
et fortement pénalisante pour le
dirigeant en place. Bastie & Cieply (2009) justifient ces
comportements des employés par le fait que les incertitudes sur les
conditions de la transmission sont accentuées par l'anticipation du
changement de comportement du cédant.
Dans ce contexte, le cédant peut voir un
salarié postuler à la reprise, qui ne se manifestait pas par
respect. L'étude de son projet de reprise sera à étudier
en priorité par rapport aux candidats externes, en particulier dans le
cas où la santé financière de l'entreprise est solide et
le climat social sain. Cela constitue une opportunité pour le dirigeant,
à condition que le candidat accepte sa décision finale, et garde
une réelle motivation de travail aux côtés du successeur
définitif s'il n'accède pas au poste de chef de l'entreprise.
Dans la situation où les deux profils sont complémentaires, le
propriétaire peut les inciter à se rencontrer et à
organiser une négociation qui permette aux deux membres de s'unir et
d'acquérir ensemble cette entreprise.
Quant à l'existence d'un repreneur potentiel parmi le
cercle de connaissances d'un salarié, celui-ci devra en faire part au
chef d'entreprise, avant toute prise d'initiative personnelle.
Suite à l'annonce, le contexte de travail et les
relations au sein de l'entreprise évoluent considérablement. Il
est en effet réellement entré dans le processus de cession, et
est prêt à partager des informations confidentielles. Cette
démarche lui permettra d'atténuer le choc lorsqu'il sera
confronté à la signature du protocole d'accord.
Le cédant débutera ensuite la phase de
rédaction de son dossier de transmission. En fonction
des dossiers de
repreneurs potentiels reçus qui l'intéressent, il enverra une
brève description
de l'entreprise afin de les faire patienter
jusqu'à la sélection du ou des repreneurs.
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