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L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales


par Geraldine FOUALEM
Université Catholique d'Afrique Centrale - MBA option Management et Controle de Gestion 2012
  

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UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION Master Administration Des Entreprises

THEME

L'EXTERNALISATION : UN MYTHE OU UNE

STRATEGIE POUR LES ENTREPRISES DU CAMEROUN

-L'EXEMPLE DES BANQUES COMMERCIALES-

Mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master
Administration des Entreprises - option Management et Contrôle de Gestion

Rédigé par :

Géraldine Marlène FOUALEM MAKAMNE

Sous la direction de : Dr. Vincent TACHOUOLA

 

Années académiques 2009-2010 / 2010-2011

DEDICACE

M. FOUALEM ; un papa unique

MENTION PARTICULIERE ii

L'Université Catholique d'Afrique Centrale n'entend donner aucune

approbation ou imp robation aux opinions contenues dans ce mémoire.

Celles ci doivent être considérées comme étant propres à leur auteur.

SOMMAIRE

 

Dédicace i

mention particuliere ii

Sommaire iii

Remerciements iv

Liste des sigles, acronymes et abréviations v

Liste des encadres, tableaux et figures vi

Introduction générale 1

Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE

 

12

Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT

 

13

Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER

14

 

Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION

25

 

TERNALISATION RE

 

31

Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL

32

 

Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING

42

 

Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU « SECTEUR BANCAIRE » CAMEROUNAIS

 

48

Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE

 

49

Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES

50

 

Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE

55

 

C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN

 

65

Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING

66

 

Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING

73

 

Conclusion générale

 

82

Bibliographie

 

87

Annexes

I

 

Table des matières

XIII

 

iv

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui par leurs observations et orientations pertinentes ont contribués à la finalisation de ce mémoire. Nous pensons spécialement :

v' A notre directeur de mémoire le Dr. Vincent TACHOUOLA ;

v' Au Dr .Zozo NKOULOU ;

v' A M. Pierre Sam DOUMBE ;

v' A de nombreux cadres et dirigeants de banques exerçant au Cameroun ;

v' A nos camarades de classes.

v

LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AIMS : Association Internationale de Management Stratégique.

BEAC : Banque des Etats de l'Afrique Centrale.

BSTP : Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat.

COBAC : Commission Bancaire pour l'Afrique Centrale.

DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et l'Emploi.

GE : Grandes Entreprises.

INS : Institut National de la Statistique.

l'ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel.

MINEFI : Ministère de l'Economie et des Finances.

MINPMESSA : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat.

PME : Petites et Moyennes Entreprises.

RGE : Recensement Général des Entreprises

RU : Royaume Uni

vi

LISTE DES ENCADRES, TABLEAUX ET FIGURES

Encadré N° 1 : SYNTHÈSE DES APPORTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION ET

DE LA THÉORIE DE LA RESSOURCE 24

Encadré N° 2 : ETAPE DE LA PHASE PREDECISIONNELLE D'UN OUTSOURCING 32

Encadré N°3 : ETAPE DE LA PHASE DE MISE EN OEUVRE D'UN OUTSOURCING 37

Encadre N° 4 : ETAPES DE LA PHASE D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING 39

Graphique 1 : TAUX D'EXTERNALISATION PAR PAYS DANS L'EUROPE DE L'OUEST 45

Graphique 2 : NOMBRE DE FONCTIONS TOUCHEES PAR L'OUTSOURCING 46

Graphique 3 : LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L'OUTSOURCING 47

Exhibit I : THE VALUE CHAIN 51

Tableau 1 : TAUX DE RETOUR 63

Tableau 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `MOTIVATIONS DE

L'EXTERNALISATION'' 66

Tableau 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `ENJEUX D'UN OUTSOURCING'' 68

Graphique 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU

CAMEROUN 72

Graphique 5 : LES OUTILS DE PILOTAGE 75

Graphique 6: LES INCONVÉNIENTS DE L'EXTERNALISATION 76

Graphique 7:SATISFACTION APRES L'EXPÉRIENCE 78

Tableau 4 : TABLEAU DES RÉPONSES `PRÉVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING'' 79

Graphique 8: LES OUTSOURCING EN COURS 79

 
 
 

INTRODUCTION GENERALE

 

1

 
 
 
 
 
 

« J'imagine une société plus efficace, totalement centrée sur son coeur de métier»1

I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE

Un constat inhabituel sur dix (10) années

S'il est une chose indiscutable en Europe depuis une décennie, c'est bien qu'on assiste à un processus rapide de restructuration des business models. Il faut dire que dans un contexte caractérisé par un rythme d'évolution vertigineux et une pression concurrentielle toujours plus accrue, les entreprises se voient dans l'obligation d'adopter des solutions originales qui concilient compétence, performance et sécurité. Un impératif d'expertise qui ne concerne désormais plus que leurs coeurs de métier mais aussi les fonctions- support qui contribuent à leurs croissances globales (MULLER, 2008).

Il y a quelques temps encore, seule l'organisation interne était jugée à même d'assurer toutes les fonctions clés de l'organisation (MULLER, 2000). Aujourd'hui, il apparait assez clair que c'est un démembrement complet des chaînes de valeur traditionnelle qui assure une présence ferme des entreprises sur leur marché (MULLER, 2008).

Certes, les réflexions quant à ce démembrement de la chaine de production remontent au moins au XIXème siècle. Les unités qui ne pouvaient alors assurer l'ensemble des processus en interne se développaient en se focalisant sur leurs compétences principales et utilisaient un réseau de prestataires externes pour les autres activités et fonctions. Une évaluation «faire ou acheter» permettait d'éclairer la prise de décision (Théories de la firme). La nuance en ce siècle tient à ce qu'alors que les acteurs de la chaîne de valeur étaient intégrés dans une structure hiérarchique verticale, dorénavant on a recours à des spécialistes qui pénètrent chaque niveau de la chaîne de valeur en anéantissant la structure hiérarchique traditionnelle. En effet, les organisations se voient dotées de structures où le rôle de la direction consiste désormais moins à superviser une seule organisation hautement intégrée qu'à piloter un réseau connecté de spécialistes contribuant à la chaîne de valeur indépendamment de la stricte perception du top management (MULLER, 2008). Dans une telle structuration, chaque fonction devient rentable pour elle (BARTHELEMY, 2002).

Le phénomène est d'une telle importance en Europe que depuis 1999, le gouvernement français, en collaboration avec les cabinets Andersen puis Ernst & Young, analyse et diffuse, chaque année un outil appelé « Baromètre de l'Outsourcing ». Lequel outil présente les résultats d'une

1Directeur financier d'une société italienne de services de manutention pour l'aéronautique (cité par le Baromètre de l'outsourcing d'ENRST & YOUNG, 2008)

2

étude annuelle (ou biennale tout au plus) des pratiques et tendances du marché de l'externalisation en France, en Europe et en Afrique du nord.

En 2008, ledit baromètre rapportait que le choix de l'externalisation est déjà celui d'une moyenne de 70% des entreprises européennes. Avec une moyenne de quatre (04) fonctions touchées par l'outsourcing au sein de chaque entreprise et des prévisions à la hausse pour les deux (02) prochaines années. Constat qui légitime la stupéfaction du responsable du département outsourcing

d'ERNST&YOUNG (2008) qui en arrivait à se demander si on « allait vers une adoption généralisée de l'externalisation devant la nécessité d'évoluer pour survivre ».

Une autre remarque importante tient au fait que les résultats d'études menées à la fois du point de vue de l'entreprise externalisatrice et du prestataire révèlent que la stratégie ne profite pas qu'a l'entreprise externalisatrice. FIMBEL (2002) par exemple souligne qu'un des facteurs clés de succès (FCS) d'une externalisation consiste en ce qu'elle aboutit à l'enrichissement des deux (02) agents économiques. Par ailleurs, il constate que dans la majorité des opérations d'externalisation, les entreprises externalisatrices sont les grandes entreprises (GE) et celles prestataires les petites et moyennes entreprises (PME). Ce qui nous laisse voir en cette stratégie à la fois une voie de rationalisation2 pour les GE et une voie d'émergence pour les PME.

Pour notre part, le questionnement de MULLER3 et les statistiques publiées par ANDERSEN/ ERNST&YOUNG depuis 1999 laissent entrevoir la conviction grandissante que les dirigeants européens mettent dans le recours à l'externalisation. Bien plus, ils suscitent en nous la question de savoir quels avis émettraient les dirigeants des entreprises implantées au Cameroun quant à ce mode de fragmentation. Interrogation qui cependant suscite la nécessité de répondre à que question préliminaire : celle de savoir dans quel contexte socio- économique dans évoluent nos entreprises d'intérêt.

Un contexte global marqué d'importants changements structurels

Globalement, les entreprises du Cameroun évoluent depuis 2005 dans un contexte plus que jamais tourné vers l'émergence. En effet, l'engagement gouvernemental a depuis le début de la seconde décennie des années 2000 fait preuve d'un dynamisme assez marquant.

Particulièrement en 2010, le pays est entré dans une phase de réalisation de multiples projets présentés par le gouvernement dans son document stratégique pour la croissance et l'emploi (DSCE)4. Projets touchant pratiquement à tous les secteurs et sous- secteurs de l'économie : l'énergie électrique, les ressources pétrolières, les énergies renouvelables et biomasse, le bitumage,

2La rationalisation renvoyant pour sa part à la définition d'une somme d'actions a initier en vue de rendre l'activité de l'organisation plus efficace; à la réflexion et la mise en application de méthodes et techniques spécifiques et adéquates.

3 Responsable du département Outsourcing d'ERNST et YOUNG, 1999 - 2008.

4 Initialement Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP)

la réhabilitation et l'entretien du réseau routier, la construction d'infrastructures portuaires, l'accroissement des télé-densités fixes, mobiles et des TIC en général, l'eau et l'assainissement, le 3 développement des productions agricole, animale, halieutique et forestière, la gestion durable des ressources rurales, l'exploitation minière, l'industrie métallurgique, l'artisanat, etc.

Le rôle essentiel de l'intermédiation financière n'est plus à démontrer dans un tel contexte. Aussi, la préoccupation qu'il y a lieu d'avoir serait plutôt celle de savoir comment des institutions financières et notamment des banques commerciales qui jusque-là évoluaient dans un environnement marqué par des transactions routinières (entre acheteurs et vendeurs de pétrole brut, bois, cacao, café, coton, banane, aluminium, télécom5), s'organisent dans un contexte dorénavant grouillant d'opportunités (entre financeurs, maitres d'ouvrage, maitres d'oeuvres, sous- traitants...). D'autant plus qu'on a assisté à des faits assez marquants dans ce sous- secteur ces dix (10) dernières années.

D'abord un niveau de développement peu commun. En effet, entre 2001 et 2008 on a vu arriver six (06) agents sur ce marché. Puis les remarques de la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC, 2008) quant à l'indice de concentration Herfindahl-Hirschman (HHI) du Cameroun semblent n'avoir pas tardé à se faire entendre ; en 2009 on a vu deux (02) banques commerciales intégrer la branche et à la fin 2011 il était annoncé6 l'arrivée d'un quinzième (15ème) offreur. Une telle hate d'investisseurs confirme qu'effectivement on est en présence d'un marché non encore saturé. Mais aussi laisse anticiper de fortes exigences de performance, de compétitivité, de création de valeur etc. à moyen terme.

Pour l'heure, les banques commerciales7 se sont livrées à de remarquables extensions de leurs réseaux ou encore à l'intégration de « la banque au détail » dans leurs porte- feuilles de métier. On devine que cela a été en vue de la conquête de l'important marché potentiel8 (au moyen d'une politique de proximité) et en prélude aux grands chantiers actuels.

Ces actions commerciales sont des réponses du management aux besoins latents ou subits des consommateurs. Mais la question de l'organisation interne qui les accompagne demeure. D'autant plus que « l'extension d'un réseau bancaire »pose le vétilleux impératif de croissance contrôlée, tandis que « l'activité de banque au détail » pose l'impératif de disposer des compétences en suivi de petites et moyennes entreprises. Grosso modo, les deux (02) politiques pose la nécessité de définir une stratégie qui combine « consolidation de l'organisation interne » et « bon positionnement marché ».

5 Rapport annuel SGBC 2009

6 Annonce officieuse quant a l'évolution d'une microfinance vers le statut de banque

7 Rapports annuels AFB, BAC, BGFIBank, BICEC, Ecobank, NFC, UBC, SCB, SGBC, UBA (2008 à 2010)

8 Rapport COBAC 2008

4

L'externalisation comme levier de structuration de l'activité, de performance, de compétitivité est un fait confirmé dans plus d'un pays, mieux, dans plus d'une région du monde (Baromètre de

l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2002 à 2008). Cependant il s'est agi jusqu'ici de régions dont le Cameroun n'en faisait pas partie. Et devant la question des tendances et pratiques de l'externalisation, au Cameroun nous n'arrivons pas, a priori, à formuler une réponse qui puisse satisfaire les attentes.

L'actualité managériale camerounaise, la bibliographie, les espaces de dialogue managériaux9, etc. sont restés plutôt silencieux sur le sujet jusque-là. Seule semble effectivement en étude le cas de la sous- traitance. Car à la suite du projet pipeline, des Petites et Moyennes Entreprises (PME) se sont mobilisées pour la création d'une organisation dont la mission consisterait à défendre les intérêts des entreprises de sous-traitance camerounaises (ABANDA KPAMA10, 2011). Aujourd'hui, avec le soutien de l'Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI) une Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP) a vu le jour. Seulement elle en est encore à un stade où elle est concentrée sur les problématiques de la sous- traitance dans le secteur des bâtiments et travaux publics. Aussi la problématique plus globale du partenariat reste peu explorée11 (Source BSTP, 2011).

Nonobstant, le fait d'avoir suivi un cours dispensé par un dirigeant de banque12 qui a consacré tout un chapitre et des TP13 au thème de l'externalisation nous laisse penser que le marché de l'externalisation n'est pas aussi morose qu'il paraît a priori, et qu'en réalité on pourrait juste être (dans le cas du Cameroun) en présence d'un mutisme médiatique et scientifique sur une stratégie qui a fait ses preuves.

En somme, quoique les retours d'expériences des entreprises externalisatrices du nord soient impressionnants et que la stratégie apparait être une réponse à la situation de l'entreprise du Cameroun, le phénomène y est de prime abord à explorer.

Le champ de l'étude : l'ensemble des banques commerciales du Cameroun.

Si nous considérons la région d'origine des propriétaires comme critère essentiel, le secteur d'activité oü il est certain de rencontrer un maximum de filiales étrangères nordiques est le secteur bancaire et plus précisément le sous- secteur de la banque commerciale. Car sur les treize (13) institutions qui opèrent sur ce marché, sept (07) sont détenues de manière exclusive ou proportionnelle par des groupes européens ou nord africains. De plus, une petite analyse de la

9 Journée de management, Journées des PME, Salon de l'entreprise...

10Directeur Général de CETIA Sarl, Président de la Filière Génie-Mécanique d'ADESCAM.

11 Déjà que pour que le partenariat renvoie a l'externalisation il faudrait s'accorder avec ces experts qui citent l'esprit de partenariat comme facteur de succès de l'outsourcing (SEBTI, 2007 ; DEMOS, 2010).

12 Secrétaire général de lafiliale camerounaise de la banque africaine de l'année des « African bank eraward 2010 » 13«Travaux pratiques»

5

géographie du capital de celles- ci révèle que, qu'elles soient d'origine camerounaises, ouestafricaines ou nordiques, ces banques sont au moins à 10% détenues par des particuliers ou personnes morales européennes (COBAC, 2008).

Le second critère que nous utilisons dans la délimitation de notre champ d'étude -et qui confirme l'orientation donné par le premier- repose sur deux remarques bibliométriques.

Nous avons en effet noté que plusieurs auteurs s'accordent sur le point de vue selon lequel ceteris

paribus, les grandes entreprises externalisent plus que les petites (CHANSON, 2003 ; Baromètre ERNST et YOUNG, 2005 ; BARTHELEMY, 2001). De même le Baromètre ERNST et YOUNG (2008) et FIMBEL (2002) notent que le secteur des banques et assurances sont les plus matures dans le recours à l'externalisation14.De fait, dans un raisonnement analogique, il serait astucieux de se tourner vers les grandes entreprises du secteur bancaire. D'autant plus que le sous- secteur de la banque commerciale présente une fois de plus l'avantage de ne recensé que des entreprises de taille importante.

Par ailleurs il s'agit fort probablement de l'un des secteurs les plus organisés et structurés du pays. L'INS range toutes les unités de ce secteur dans la catégorie des entreprises formalisées du pays (RGE, 2009) et le secteur est sous l'observation d'une commission.

C'est également le lieu de noter que, comme définition de la notion de grandes entreprises (GE) nous avons retenu celle de la Loi N°2010/001 du 13 Avril 2010 du MINPMESSA15. Ainsi, par grandes entreprises (GE), il faudra entendre les entreprises réalisant plus d'un (01) milliard de francs FCA (1.524.390,25 euro) de chiffre d'affaires hors taxes annuel et employant plus de cent (100) personnes.

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