II. LA PROBLEMATIQUE
Quelques références théoriques sur le
thème
Les premières utilisations du mot «
externalisation » remontent aux années 1980. Et trente (30) ans
plus tard il n'est toujours pas possible d'arriver à un consensus sur la
définition de l'externalisation (BLANCHARD, 2006). Dans cet essai nous
avons a priori opté pour la définition que MULLER (2008) ressort
de la somme des entretiens conduits auprès des dirigeants de son
échantillon. A savoir : l'externalisation est « la
délégation d'une fonction préalablement
réalisée en interne à un prestataire de services
extérieur (spécialiste) à l'entreprise, sur une
durée pluri- annuelle... l'entreprise s'en remet largement audit
prestataire quant au choix des moyens à mettre en oeuvre et ne formule
à l'endroit de ce dernier que des exigences de résultats.
».
14« Quoique ces institutions n'externalisent que des
domaines relativement moins complexes » (Baromètre
d'ERNST&YOUNG, 2003).
15 Ministère des Petites et Moyennes
Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat
6
La deuxième ambigüité qui ressort d'un
travail bibliométrique sur l'outsYVT4ing relève de ce
qu'il s'agit d'une variante de stratégie d'impartition -a priori- pas
aisée à spécifier. Notamment quand il s'agit de la
distinguer de la stratégie de sous- traitance.
Dans ce propos nous avons principalement épousé
la terminologie comptable québéquoise. Elle révèle
que le principe de faire- faire fut introduit dans la littérature sous
le vocable d'impartition. A ce terme les canadiens ont donné un
sens générique du point de vue de l'entreprise qui fait appel
à un tiers. L'impartition engloberait donc, entre autres, la
sous-traitance, la co-traitance, la coentreprise,
l'externalisation16.
La terminologie poursuit en précisant que la
sous-traitance est une pratique qui consiste pour l'entreprise
à confier à un tiers l'exécution d'actes de production de
biens et de prestation de services, en imposant des paramètres
d'exécution ou en établissant un cahier des charges. Ainsi, en
matière de sous- traitance on parle d'actes de gestion et en
matière d'outsourcing on parle de fonction ou sous- fonction.
L'entreprise conserve la responsabilité de définir tant les
moyens que les résultats. Tandis que dans une externalisation le
prestataire assure le management de l'activité externalisée. Ce
qui, fondamentalement, signifie que l'externalisation se distingue de la
soustraitance, parce qu'elle implique une modification durable des
frontières de la firme (en soustraction de la firme vers le
marché) et de la configuration structurelle de ses ressources (HAMDOUCH,
1996). Nous reviendrons (dans le chapitre premier et quatrième) sur
cette distinction. Ainsi que sur la distinction entre l'externalisation et ces
autres concepts qui lui sont proches.
Les chercheurs se sont, après les questions de
perception et spécification, interrogés sur celles des
circonstances qui portent à l'externalisation, des domaines
concernés par la pratique, de la démarche, des avantages/
inconvénients, des facteurs de réussite etc.
Jusque-là une bonne palette de facteurs ont
été recensés causes de l'externalisation de sept (07)
fonctions et des dizaines de sous- fonctions dans les entreprises
(Baromètre d'Ernst et Young, 2000). Notamment la
nécessité de se recentrer sur son métier et ses
compétences clés, de réduire les coûts,
acquérir expertise et meilleure qualité (BARTHELEMY, 2004).
Par ailleurs de tels enjeux et un nombre aussi important de
domaines généralement externalisés ne signifient nullement
qu'externaliser un domaine soit une option au déploiement trivial. Au
contraire, l'externalisation obéit à toute une
démarche.
Comme dans la plupart des processus, la démarche
d'outsourcingJs'articule autour d'une décision prise sur la
base d'un diagnostic. Ce diagnostic interroge tant les besoins, atouts et
manquements internes (défaut de ressources, performance insatisfaisante,
possibilité ou non de
16Ordre des comptables agréés du
Québec « faire mieux en faisant faire : sous- traitance,
externalisation, impartition » Terminologie comptable, avril 2002
Vol. 3, n° 6
mettre en place un dispositif de suivi/ pilotage interne...)
que les opportunités et les limites de l'environnement
(Développement du marché des prestataires, développement
des NTIC, style de 7 leadership ou alors Manque de prestataires fiables dans
des domaines techniques pointus, Frein psychologique...) (AKSISSOU, 2006).
Ensuite interviennent les phases cruciales de mise en oeuvre
et de suivi stratégique. Si pour de nombreux actes managériaux,
l'opportunité de la décision concentre plus fréquemment
l'attention que l'examen des facteurs de succès liés au
fonctionnement du choix stratégique ou opérationnel
opéré, on ne peut se permettre un tel déséquilibre
en matière d'outsourcing (FIMBEL, 2002). En effet, le pilotage
tant de la prestation que de la relation avec le partenaire est cité
comme le principal sinon l'unique moyen de vaincre les
désagréments que présente l'option dans certains cas
(Baromètre ERNST et YOUNG, 2005).
Enfin l'on doit procéder à l'évaluation/
contrôle stratégique. Ce sont ceux qui ont atteint cette
étape du processus qui ont aidé à enrichir la
littérature de témoignages quant aux avantages et
inconvénients la stratégie.
Entre autres ils citent d'un côté : la
réduction des coûts par conversion d'un ensemble de coûts
fixes en coûts variables, l'amélioration de la gestion etc. Et de
l'autre : le dérapage de coûts pendant la phase de transition, la
difficulté de coordination, le risque de perte de contrôle de la
fonction/ sous fonction externalisée (qui porte à de la
dépendance vis-à-vis du prestataire) etc. (CHALAYE et BARTHELEMY,
2007).
Au regard de cet ensemble de notes issus de notre premier
travail bibliométrique on pourrait avoir l'impression que toutes les
problématiques spécifiques de l'externalisation ont fait l'objet
de recherche au moins une fois ces dix (10) dernières années.
Experts et chercheurs ayant abordé diverses facettes de la
stratégie. (De la définition du concept aux conditions de
backsourcing en passant par le processus de décision
d'externaliser, les enjeux stratégiques, le périmètre de
l'externalisation, la mise en oeuvre d'un outsourcing, le pilotage de
la prestation et la relation, les explications des théories de la firme
etc.).Pour autant, on ne saurait éluder la problématique
liminaire des « pratiques et des tendances » de la stratégie
pour le cas particulier du camerounais.
Notre question fondamentale et ses aspects
complémentaires
Dans la mesure où nous abordons le thème de
l'externalisation notre contexte d'intérêt, notre étude a
avant tout un caractère préliminaire. De fait, elle
s'attèlera à apporter une réponse à la question
:
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L'externalisation/outsourcing
constitue-t-elle/-il une« combinaison de voies et moyens
»17 ou juste un mythe18 pour l'entreprise du
Cameroun ?
Ainsi, de manière sous-jacente, et en nous focalisant sur
le sous- secteur de la banque commerciale, il s'agira de répondre aux
questions :
- Les situations qui portent les entreprises à
l'externalisation d'une activité sont- elles celles
- Quelle conception ces structures ont elles de
l'externalisation/ outsourcing - - Les
démarches d'externalisation camerounaises arrivent elles à se
rappr
comme démarche conduisant au succès d'un
outsourcing ?
- - Les banquiers « externalisateurs » du
Cameroun disent ils avoir fait u
monde?
Les objectifs et intérêts de notre
étude
Ainsi, notre objectif principal est de produire un «
baromètre de l'outsourcing »19 du
sous-
secteur des banques commerciales du Cameroun.
Ce qui implique que, de manière secondaire nous objectons
de:
- Présenter la perception que les
«banquiers» du Cameroun ont de la stratégie l'externalisation
;
- Examiner ce qui se fait, pourquoi et
comment en matière d'outsourcing au sein des
banques
commerciales du Cameroun ;
-- Confirmer ou infirmer le recours à
l'externalisation comme « une combinaison de voies et moyens ~ lorsqu'on
est une entreprise et spécifiquement une banque au Cameroun.
Dans quel (s) intérêt (s) ?
Nous pensons que, d'un point de vue théorique, cette
étude commencera à enrichir la littérature
managériale sur une pratique managériale exceptionnelle pour ses
fruits ailleurs mais apparemment encore peu explorée ou
référencée dans notre contexte d'étude. Tout au
moins, elle constituera un premier essai sur le sujet parlant du cas
particulier du Cameroun.
D'un point de vue pratique, les destinataires de ce travail sont
de trois (03) ordres :
- - Les banques commerciales, dans la mesure
où, au terme de ce travail elles auront un
support leur présentant les pratiques et tendances de
IRXTIRXrF/Q/ au Cameroun lequel
pourra être un élément pour le
benchmarking. Eventuellement, elles pourront également
17 Définition de la « stratégie
» donnée par BEGNE (1992). ). La combinaison de voies et moyens
vise l'atteinte des objectifs et des buts que l'organisation s'est
fixée. Ce que l'on pourrait résumer sous le terme de «
rationalisation ».
18 Il serait utopique d'envisager un outsourcing
réussi en contexte camerounais
19
Cette expression empruntée au Cabinet ERNST &YOUNG
signifie tour simplement « présentation des pratiques et tendances
de l'externalisation/outsourcing » nous la préférons
parce que notre étude s'inspire grandement des baromètres
d'ERNST&YOUNG mais aussi nous trouvons qu'il est plus synthétique de
le dire ainsi.
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apprendre davantage sur la thématique de
l'externalisation (concepts, motivations, enjeux, démarche, techniques,
territorialité, domaines externalisables...).
- Les PME, en ce sens que ce moyen de rationalisation des GE
procède (dans la mesure de leurs disponibilités sur le
marché) de la participation des PME. Il est donc possible qu'au terme de
ce propos, les PME disposent d'idées de projets d'entreprise ou encore
d'orientations stratégiques (des points de vue commercial et
organisationnel).
- Plus loin l'Etat du Cameroun, qui face à ses soucis
actuels de développement compte sur « le dynamisme du secteur
privé »20 et mise principalement d'émergence
des PME. En effet une stratégie qui profite à la GE et à
la PME constituera un véritable moyen pour l'atteinte de « la
vision à l'KRrizRn 11111 ».
Enfin, ayant ressorti plus haut les caractéristiques
essentielles du sous- secteur des banques commerciales au Cameroun, nous ne
revenons pas ici sur l'intérêt empirique de cette étude.
D'autant plus que nous en parlerons dans le prochain paragraphe consacré
à la méthodologie de la recherche.
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