SECTION 2 : DYSFONCTIONNEMENTS
tz> Polyvalence
? Manque de personnel
> Réduction du nombre des personnel
> Décalage de prise de décision suite aux
recrutement seul des cadres supérieure ? Départ volontaire qui a
été désigné pour les cadres supérieure a
connu un
changement incontestable c'est le départ de plusieurs
personnel dont ANP a
besoin
? 72 du personnel qui ont fait recours au départ parmi
eux 5 cadres
z> Même si y a autant de formation le
déséquilibre qu'on peut trouver ici c'est que le formation
parfois n'entre pas dans le domaine du formateur, prenant exemple de cette
Direction De Port De Safi dont un formateur technicien a pour mission de faire
une formation à Agadir à propos de pointage alors que cela n'a
aucun rapport avec son domaine , il faillait choisir la personne
adéquate à cette mission comme le responsable du pointage,
sachant que le pointage est le plus difficile, les formations se font ainsi
pour les personnel afin d'accomplir le recensement des besoins pour
améliorer leur compétences.
? Incohérence entre le poste et les compétences de
la personne.
> un agent bien formé, qualifier, assidu, ponctuel,
toujours prêt à innover et recruté il y a plusieurs
années n'est pas promu à un grade supérieur ou à
une fonction supérieure
> Comparativement à un autre récemment
recruté, universitaire soit - il, et sans expérience,
recruté au grade de Chef de Division et en suite gravir d'année
en année des fonctions supérieures ; et dans moins de deux ans,
il se retrouve à la tête du Département.
? Absence de la gestion des conflits.
Section 3 : Synthèse et recommandation
I- Synthèse :
Le Maroc connaît actuellement un essor dans le secteur
de la GRH et aussi en Recrutement ; avec la mondialisation, les
établissements sont à l'affût des profils adaptés
à leurs exigences. D'une autre part, plusieurs candidats souhaite
accéder au marché de l'emploi, une catégorie parvient
à décrocher des postes avec aisance, d'autres plus difficilement
souvent en raison de leur formation considérée comme
inadaptée pour la vie professionnelle actuelle.
Et, les cabinets de recrutement vacillent entre les
employeurs et tout profit confondu en recherche d'emploi, notre travail
était de découvrir les différents outils
d'évaluation et plus particulièrement la gestion du personnel.
En réalisant notre recherche, on distingue les
approches de recrutements qui varient entre le psychologue du travail, le
statisticien, le consultant RH, le chargé de recrutement... On retrouve
différentes perceptions, stratégies et logiques, au sein de
l'ANP.
Les outils d'évaluation varient selon la culture des
directeurs. Il existe un certain nombre des administrations publique qui ne
s'appuie sur l'outil d'évaluation traditionnel c'est-à-dire les
tests écrits seulement, et il y a d'autre administration qui exerce son
métier en se basant essentiellement sur le test plus un entretien sans
confirmation par d'autres méthodes et sans recherche pour
améliorer ni la qualité, ni la fiabilité de son
service.
L'objectif essentiel de ce travail est de faire prendre
conscience que la seule manière d'être efficace, en matière
de gestion des Ressources Humaines, est d'utiliser des méthodes
d'évaluation dont la pertinence a été scientifiquement
prouvée. Et, cela ne peut se réaliser qu'avec des équipes
multidisciplinaires au sein des administrations publiques, sensibilisées
à la fiabilité de la pratique.
Le recrutement n'est pas une science exacte, et le recruteur
est exposé à Commettre des erreurs dans plusieurs étapes
du procès recrutement.
Pour que la ANP fonctionne correctement a besoin de s'appuier
sur un cadre cohérant dans lequel s'articulent les relations entre les
individus qui la composent en outre l'entreprise se compose des organes
(direction, département, service ...) .et des relations que ces organes
entretiennent entre eux
| 
