Création de valeur et évaluation de la performance financière

Conclusion du chapitre 3

Dans ce dernier chapitre, nous nous sommes attachés à étudier deux méthodes d'évaluation de la performance d'entreprise, performance qui, à la lumière du référentiel théorique auquel elles renvoient -référentiel théorique étudié au premier chapitre- se confond avec la création de valeur actionnariale.

Dans cette étude nous avons relevé, après avoir précisé leur principe de base et les composantes de leur calcul, que les méthodes EVA-MVA présentent des avantages par rapport aux approches traditionnelles de source comptable de par la dimension analytique de l'EVA notamment. En effet, la conception de l'EVA s'appuie sur des références théoriques qui témoignent d'un degré d'élaboration analytique plus intéressant que les constructions comptables ou financières de la valeur. Elles présentent aussi des limites qui vont de la complexité des retraitements avant calcul de l'EVA et de l'imprécision de certaines composantes, jusqu'aux implications sur les décisions de gestion des entreprises qui peuvent aboutir à favoriser le court terme en vue de la valorisation actionnariale au détriment du moyen ou long termes synonymes de la pérennité de l'entreprise.

CONCLUSION GENERALE

Nous ne pensons pas nécessaire de revenir, dans cette conclusion générale, sur les différentes conclusions intermédiaires qui ont fait l'objet de la fin de chaque chapitre du mémoire. Nous retenons simplement, qu'en général, le thème de l'évaluation de la valeur créée tel qu'il se pose dans une perspective actionnariale (approche shareholder) correspond à un contexte économique et financier mondial exigeant en matière de performances compétitives et défavorable, en temps de crise, aux autres parties prenantes (Stakeholders) notamment les salariés. L'approche shareholder value reste dominante au détriment d'une approche stakeholder value (ou valeur partenariale) qui se cherche encore en raison entre autres des difficultés liées à la question de sa mesure et donc de la répartition de la valeur créée entre les différentes parties prenantes.

L'opposition entre les deux approches, s'est récemment ravivée. Elle est relancée par le concept de shared value (valeur partagée) de M. Porter - en collaboration avec R. Kraemer - et qui constitue une variante de l'approche partenariale de la valeur comme nous l'avons rappelé précédemment en introduction générale de ce mémoire.

Une question de fond qui se pose à ce niveau de débat est de savoir s'il est possible d'intégrer au niveau de la stratégie d'entreprise les deux objectifs : celui de performance financière et celui de performance sociale ; autrement dit est-ce que ces objectifs sont-ils compatibles ? Pour Porter^92(*), il ya compatibilité entre les deux types d'objectifs d'autant plus qu'en temps de crise, les entreprises sont perçues comme « des entités égoïstes prospérant aux dépens de leur environnement naturel et humain ». Il propose une stratégie innovante basée sur le concept de valeur partagée. Ce concept  «  peut être défini comme les politiques et les pratiques opérationnelles qui améliorent la compétitivité d'une entreprise tout en améliorant les conditions économiques et sociales des parties qui y opèrent. La création de valeur partagée se concentre sur l'identification et l'élargissement des liens entre le progrès social et économique. »^93(*). Le déploiement de cette stratégie innovante doit intégrer les besoins et les attentes des stakeholders (parties prenantes) et permet aux entreprises de retrouver « le respect et l'estime de la population tout en accroissant leur compétitivité : « Les entreprises peuvent créer de la valeur économique en créant de la valeur sociétale. »^94(*)»

Il peut être reproché à cette approche de la valeur partagée que sa mise en oeuvre opérationnelle pose des difficultés notamment en matière de mesure. En effet comme le remarque N. Mottis ^95(*) , nombre de performances extra-financières (bien- être au travail, égalité des chances, émissions de CO2 de la chaîne logistique...) restent difficiles à évaluer, or pour les dirigeants d'entreprise «  pour pouvoir gérer il faut mesurer » et que sans mesure claire, pas d'action possible. Ceci explique en partie la domination de l'approche de la valeur actionnariale malgré les imperfections de sa valeur que nous avons essayé de relever dans ce mémoire. Cependant, nul doute que le fait d'intégrer, en stratégie d'entreprise, l'objectif de performance sociale « constitue une source de motivation pour des cadres et dirigeants de moins en moins motivés par la seule prospérité de l'actionnaire »^96(*).

Ce travail aurait été mieux étoffé si nous avions pu établir un cas d'évaluation appliquée de la valeur créée par des entreprises marocaines cotées en bourse pour une période donnée et basé sur les indicateurs que nous avons étudiés. Cependant, le temps imparti pour la réalisation du mémoire et les difficultés qui sont relatives aux retraitements des données, au-delà de la difficulté de leur collecte, ne le permettent.

Une autre limite du présent travail se situe à la place très limitée accordée au débat d'actualité entre approches de valeur actionnariale, valeur partenariale et sa nouvelle extension, valeur partagée. Ce sont là, deux voies qu'un travail à un niveau supérieur d'études peut prendre en compte.

* ⁹² Porter M., Kraemer R. Creating Shared Value, Harvard Business Review, Janvier 2011. Op.cit.

* ⁹³ Traduction personnelle de la défintion donnée par Porter et Kraemer dans Creating Shared Value,Op.Cit. Texte d'origine : "The concept of shared value can be defined as policies and operating practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates. Shared value creation focuses on identifying and expanding the connections between societal and economic progress.»

* ⁹⁴ Idem.

* ⁹⁵ Mottis N., Performances financières et performances sociales sont-elles compatibles ?, Le Monde de l'économie du 19 juin 2012. Op.cit.

* ⁹⁶ Idem.