Approches pour l'efficacité du secrétariat administratif du PNLS ( le Programme National de Lutte contre le Sida )au Bénin

REPUBLIQUE DU BENIN

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MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

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UNIVERSITE D'ABOMEY-CALAVI

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ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE

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MEMOIRE DE FIN DE FORMATION AU CYCLE I POUR L'OBTENTION

DU DIPLÔME DE TECHNICIEN SUPERIEUR (DTS)

OPTION FILIERE

SECRETARIAT DE DIRECTION SECRETARIAT DE DIRECTION

ANNEE ACADEMIQUE :

2010-2011

APPROCHES POUR L'EFFICACITE DU

SECRETARIAT ADMINISTRATIF DU PNLS

REALISE ET SOUTENU PAR

Epiphane ALLOKPON

SOUS LA DIRECTION DE

MAITRE DE STAGE DIRECTEUR DE MEMOIRE

Mme Laure TOPANOU
Secrétaire Particulière du
Coordonnateur du PNLS

M. Bertrand B. ADJAHOUINOU Enseignant à l'ENAM

Mars 2012

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS i

IDENTIFICATION DU JURY

Président : M. Charlemagne C. FANOU

Vice-président : Mme Léontine DAANON

Membre : M. Laurent AGBEYAHOUE

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L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.

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DEDICACE



Mon père Jean Claude ALLOKPON. Que Dieu te bénisse et t'accorde la longévité.

Ma mère Colette AMANOUME. Du fond de mon coeur, je te dis merci pour tes énormes sacrifices. Que Dieu te bénisse et t'accorde une longue vie.

Ma grand-mère Tossou KINDJI. Du tréfonds de mon coeur, je te dis merci pour tes énormes sacrifices et multiples efforts que tu ne cesses de déployer pour m'assurer un bon avenir. J'admire ton courage. Tu as toujours été là quand j'ai besoin de toi. Reçois à travers ce travail l'amour et l'affection de ton petit fils. Que Dieu te bénisse et t'accorde longue vie pour que tu jouisses des fruits de tes efforts.

Mon oncle Augustin ALLOKPON. Tu m'as soutenu et encouragé moralement et financièrement. Sois béni.

Mon cousin Romain Kuadry HLANNON. Je te réitère ma profonde gratitude pour tes conseils et orientations. Que Dieu le tout puissant te comble de sa grâce et d'une paix profonde.

Mon frère Schallum. Que ce travail soit pour toi un exemple à suivre et à dépasser.

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MERCI DE GRATITUDE

A

o Tous les enseignants de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature, pour nous avoir gratifié d'une formation de qualité.

o Notre Directeur de mémoire, Monsieur Bertrand ADJAHOUINOU, qui a spontanément accepté d'encadrer notre travail malgré ses multiples occupations.

o Madame Evelyne AKINOCHO et Monsieur Clément AHOUSSINOU, respectivement Coordonnatrice et Coordonnateur Adjoint du PNLS pour avoir accepté de nous accueillir dans la structure dont ils ont la charge.

o Notre maître de stage Madame Laure TOPANOU pour son encadrement, ses nombreux conseils et soutiens.

o Mesdames Mireille MADODE, Virginie OLATOUNDJI, Sylviane ADISSO, Agnès BAH KPEVI, Melahelle SOAKOUDE et Messieurs Justin HOUNMENOU, Pierre Claver AYEBOA pour leurs nombreux conseils et soutiens.

o Tout le personnel du PNLS/IST.

o Madame Léontine DAANON pour sa rigueur et ses conseils qui m'ont été très très utiles.

o Frédéric Mayor KPONOU, Thierry G. C. A. M. DJIDONOU, Jean Eric SAGBOSSINON, Wilfried ADIHOU, Prince SOHOUDE, Anne BIO BIGOU pour leurs soutiens indéfectibles.

o Tous mes oncles pour leur encouragement.

o Tous mes frères et soeurs de L'EEU d'AVLAME pour leurs prières.

o Toute la promotion SD 2008-2011 pour les nombreux échanges et ce lien de fraternité développé et entretenu jusque-là.

o Tous mes amis dont je n'ai pas pu citer les noms de peur d'en oublier.

o Toutes les personnes dont je n'ai pas fait mention et qui ont, de près ou de loin, apporté leur contribution à l'accomplissement de ce travail.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ARV : Anti Retro Viraux

CIPEC : Centre d'Information, de Prospectives et de

Conseils

CNLS : Comité National de Lutte contre le Sida

DC : Directeur de Cabinet

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de

Magistrature

IEC : Information Education Conseil

IST : Infection Sexuellement Transmissible

MS : Ministère de la Santé

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONUSIDA : Organisation des Nations Unies pour la lutte contre le SIDA

PNLS/IST : Programme National de Lutte contre le SIDA et les IST

PVVIH : Personnes Vivant avec le VIH

SA : Secrétariat Administratif

SIDA : Syndrome d'ImmunoDéficience Acquise

VIH : Virus d'Immunodéficience Humaine

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LISTE DES TABLEAUX

Numéros	Titres	Pages
1	Estimation Budgétaire du Plan Stratégique National Multisectoriel	9
2	Regroupement des problèmes par centre d'intérêt	25
3	Tableau de bord de l'étude	34
4	Défaut de planification des tâches	53
5	Fuite d'information	54
6	Pannes répétées des machines	55

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LISTE DES FIGURES

Numéro	Titre	Page
1	Répartition du personnel du PNLS	10

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RESUME

Nous avons effectué un stage de trois mois au Secrétariat Administratif du PNLS.

Au cours de notre stage, nous avons d'abord fait des observations qui nous ont permis de constater que le PNLS est confronté à de nombreux problèmes. Il en est de même pour son secrétariat administratif. Ces problèmes sont entre autres une mauvaise gestion des matériels et dotations, une mauvaise gestion du personnel, une mauvaise gestion de la communication, un cadre inadapté à l'exercice correct des tâches et une inefficacité du Secrétariat Administratif.

Convaincu du fait que le PNLS ne peut être efficace et atteindre ses objectifs sans l'efficacité de son secrétariat, nous avons estimé nécessaire de réfléchir sur le problème relatif à l'inefficacité du Secrétariat Administratif (SA). Notre thème se libelle ainsi qu'il suit : «Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS».

Il s'agit de proposer des solutions aux problèmes liés au défaut de planification des tâches, aux pannes répétées des machines et à la fuite d'information lesquels rendent inefficace le SA PNLS.

Ensuite, pour résoudre ces problèmes, nous nous sommes fixé des objectifs dont l'essentiel est de rendre efficace le SA PNLS. Il s'agit particulièrement de démontrer l'importance de la

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planification, d'éradiquer la fuite d'information et de suggérer l'entretien des machines.

Nous avons également, pour mener notre étude de manière scientifique et méthodique, formulé diverses hypothèses. Ainsi, nous avons supposé que le défaut de planification des tâches serait dû à l'ignorance de l'importance de leur planification. Quant au problème de la fuite d'information, nous avons pensé qu'il pourrait être dû à la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, au dysfonctionnement de l'électro copieur et à l'indiscrétion de certains agents. Nous avons également supposé que les pannes répétées des machines sont dues au défaut de leur entretien.

Les données recueillies grâce à la mise en jeu de diverses méthodes et outils de collecte des données nous ont confirmé les différentes hypothèses émises.

Nous avons enfin suggéré à la Coordination du PNLS ainsi qu'aux secrétaires administratifs, des actions à mener en termes d'approches de solutions et de recommandations afin de résoudre les divers problèmes portant atteinte à l'efficacité du SA PNLS.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE,

OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

Section 1 : Cadre physique de l'étude et observations de stage au PNLS

Paragraphe 1 : Présentation du PNLS

Paragraphe 2 : Observations de stage au PNLS

Section 2 : Ciblage et spécification de la problématique

Paragraphe 1 : Choix de la problématique et justification du sujet

Paragraphe 2 : Spécification de la problématique et détermination des séquences de sa résolution

CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION ET MISE EN APPLICATION DU

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Section 1 : Cadre théorique et méthodologique de l'étude

Paragraphe 1 : Cadre théorique de l'étude et revue de littérature

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l'étude Section 2 : Collecte et analyse des données

Paragraphe 1 : Collecte et présentation des données

Paragraphe 2 : Analyse des données, vérification des hypothèses et établissement du diagnostic

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE LEUR MISE EN OEUVRE

Section 1 : Les approches de solutions

Paragraphe 1 : Approches de solutions au problème du défaut de planification des tâches

Paragraphe 2 : Approches de solutions aux problèmes de fuite d'information et de pannes répétées des machines

Section 2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions

Paragraphe 1 : Recommandations à l'endroit de la coordination du PNLS

Paragraphe 2 : Recommandations à l'endroit des secrétaires

CONCLUSION

Bibliographie

Annexes

Table des matières

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AVANT-PROPOS

«Se former pour mieux servir», telle est la devise de l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM). Pour que cette devise se concrétise, il est ouvert à l'ENAM deux cycles de formation (cycles I et II) à la fin desquels tout étudiant est astreint à faire un stage de trois mois afin de lier la formation théorique à la pratique.

Au terme dudit stage, l'étudiant produit un mémoire tout en se conformant à un référentiel.

En effet, le référentiel exige que le thème choisi par l'étudiant pour le développement de son mémoire relève de problèmes vécus par les agents de sa structure et l'étudiant est tenu d'y apporter des solutions en vue de leur résolution.

C'est dans cette optique que nous avons effectué notre stage pratique de trois mois au Secrétariat Administratif du PNLS (SA PNLS). Nos observations nous ont permis d'identifier certains maux et pratiques qui rendent inefficace le SA PNLS; ce qui nous a d'ailleurs amené à choisir le thème «Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS».

C'est ce thème que nous avons essayé de développer dans ce document qui, loin d'être parfait mériterait bien des critiques constructives et des suggestions de tous ceux qui l'auront à portée de main.

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INTRODUCTION

Le Programme National de Lutte contre le SIDA et les IST (PNLS/IST) est le programme du Ministère de la Santé chargé d'appliquer la politique du secteur santé en matière de lutte contre le SIDA et les IST. Pour y parvenir, le PNLS s'est doté d'un certain nombre de services au nombre desquels figure le secrétariat administratif.

Etant donné que le secrétariat définit la qualité de toute structure, le PNLS ne peut offrir une prestation de qualité et ne peut atteindre ses objectifs que si son secrétariat est efficace.

Mais durant les trois mois de stage que nous avons effectués au SA PNLS, nous avons pris connaissance de certains maux et pratiques qui ne sont pas de nature à le rendre efficace. Ces maux et pratiques sont entre autres le défaut de planification des tâches, la fuite d'information et les pannes répétées des machines.

Conscient qu'une structure ne peut être efficace et voir son image renforcée sans l'efficacité de son secrétariat, nous avons jugé nécessaire d'orienter notre réflexion sur le thème «Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS».

Le développement de ce thème nous conduira, dans le chapitre préliminaire, à présenter le cadre institutionnel de l'étude, les observations de stage et à cibler la problématique.

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Dans le chapitre premier, il s'agira de concevoir et de mettre en application le cadre théorique tout en choisissant la méthodologie de l'étude. Enfin, dans le chapitre deuxième, nous proposerons des solutions et ferons des recommandations.

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CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE

INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE,

OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE

DE LA PROBLEMATIQUE

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Il s'agit pour nous de présenter, dans ce chapitre qui comporte deux sections, d'une part, le cadre physique de l'étude et les observations de stage au Programme National de Lutte contre le Sida (section 1) et de procéder, d'autre part, au ciblage de la problématique (section 2).

Section 1 : Cadre physique de l'étude et

observations de stage au PNLS

La présentation du lieu de stage (paragraphe 1) précède la restitution des observations que nous avons faites (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Présentation du PNLS

Cette présentation prend en compte d'abord l'historique et les missions du PNLS, ensuite l'importance et les ressources humaines du PNLS et enfin l'organisation structurelle de ce programme.

A. Historique et missions du PNLS

1. Historique du PNLS

Le premier cas de SIDA a été découvert au Bénin en 1985. Les activités de lutte contre le Virus d'Immunodéficience Humaine (VIH) ont démarré dans notre pays en 1987 avec la création du Comité National de Lutte contre le Sida (CNLS) avec l'appui de l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) et d'autres

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partenaires au développement. En avril 1989, les responsables nationaux chargés de la coordination du programme ont été nommés et le programme en tant qu'entité du Ministère de la Santé est rendu fonctionnel sous la dénomination de Programme National de Lutte contre le Sida et les Infections Sexuellement Transmissibles (PNLS/IST).

Plusieurs plans ont été successivement mis en place notamment :

· un Plan à Court Terme (PCT) visant en particulier les mesures d'urgence comme la sécurité transfusionnelle, les actions d'information et de sensibilisation ;

· un Plan à Moyen Terme de 1ère génération (PMT1) couvrant la période de 1989 à 1993 qui a mis l'accent sur la surveillance épidémiologique du VIH/SIDA, la sécurité transfusionnelle, la promotion des préservatifs et l'Information Education Conseil (IEC) ;

· un Plan à Moyen Terme de 2è^me génération (PMT2) de 1997 à 2001 qui a impliqué plusieurs secteurs, les Organisations Non Gouvernementales (ONG) et les partenaires au développement avec la prise en charge des Personnes Vivant avec le Virus d'Immunodéficience Humaine (PVVIH/SIDA).

La mise en place de ces plans successifs a eu un impact non négligeable mais insuffisant ; il était alors opportun de mettre en place un nouveau processus de planification. Ainsi,

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avant la fin du PMT2 et dans le cadre de l'intensification et de l'élargissement de la réponse nationale face au VIH/SIDA, le Bénin s'est engagé depuis janvier 2000 dans le processus de planification stratégique de lutte contre le VIH/SIDA à travers le PNLS avec l'appui de l'Organisation des Nations Unies pour la lutte contre le SIDA (ONUSIDA).

Ce processus a démarré par la tenue, le 25 janvier 2000, d'un atelier d'information et de sensibilisation de tous les acteurs, y compris les partenaires au développement sur le processus de planification stratégique. L'atelier a été suivi d'une mission nationale d'inventaire de tous les travaux réalisés sur le VIH/SIDA depuis le début de l'épidémie. Un autre atelier sur la formulation du cadre stratégique de lutte contre le SIDA au Bénin s'est déroulé du 02 au 06 octobre 2000 et a permis la mise sur pied d'un plan stratégique national 2001-2005 avec une mobilisation des ressources et de plaidoyer. Ce plan multisectoriel implique toutes les forces vives du pays, les différents ministères, le secteur privé, la société civile ainsi que les PVVIH elles-mêmes.

Une nouvelle prise de conscience vis-à-vis de la nécessité de renforcer la lutte contre le VIH/SIDA est apparue chez les décideurs politiques et les principaux bailleurs de fonds. Ainsi, le conseil des ministres a pris des mesures concrètes en dégageant des lignes budgétaires dans les départements ministériels concernés et en utilisant une partie de l'allègement

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de la dette extérieure pour constituer un fonds national de lutte contre le SIDA.

La mise en oeuvre de ce plan multisectoriel nécessite la réalisation d'activités bien définies.

Rappelons que le Programme National de Lutte contre le SIDA/IST est situé entre le laboratoire national et le garage central du Ministère de la Santé.

2. Missions

Après plusieurs révisions des textes relatifs à la création du Programme National de Lutte contre le Sida, ses attributions, son organisation et son fonctionnement ont été précisés par l'arrêté N°5601/MS/DC/SGM/CTJ/DNSP/SA du 20 novembre 2011. Conformément à cet arrêté, le PNLS a pour mission d'appliquer la politique du secteur santé en matière de lutte contre le SIDA et les IST. A ce titre, il est chargé :

· de la prévention de la transmission du virus en général et en particulier celle du virus de la mère à l'enfant ;

· du dépistage en stratégie fixe, mobile et avancée du VIH ;

· de la prise en charge médicale et du suivi biologique des personnes infectées par le VIH ;

· de la surveillance épidémiologique, de la recherche, du suivi et de l'évaluation des interventions.

Périodiquement, il est organisé un suivi-évaluation des activités menées au PNLS. Ces différentes activités sont menées

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grâce à la collaboration de plusieurs partenaires intervenant dans le domaine du VIH/SIDA. Toutes ces activités témoignent de l'importance que revêt le PNLS dans le dispositif national de lutte contre le VIH/SIDA.

B. Importance et ressources humaines du PNLS

L'importance du PNLS se mesure à travers ses activités qui embrassent tous les aspects de la lutte contre le VIH/SIDA et les IST. Il est à rappeler que les volets prévention et prise en charge nécessitent plus de dépenses à cause du coût excessif des antirétroviraux (ARV) et autres produits.

De 2007 à 2011, l'estimation budgétaire du plan stratégique national multisectoriel se présente comme l'indique le tableau suivant :

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Tableau n°1 : Estimation Budgétaire du Plan Stratégique National Multisectoriel

Budget du domaine I	Coordination, plaidoyer, partenariat et mobilisation de ressources		5 056 340	Budget du domaine II
Prévention et promotion du dépistage	62 992 310		Budget du domaine III
Accès aux soins et traitement	42 847 145		Budget du domaine IV
Soutien aux personnes infectées et affectées et promotion du respect des droits humains	6 353 160		Budget du domaine V
Informations stratégiques : surveillance épidémiologique, comportementale et promotion de la recherche	3 634 859		Budget du domaine VI
Suivi et Evaluation	4 174 900		TOTAL 125 058 714

Source : Cadre stratégique National de lutte contre le VIH/SIDA 2007-2011¹

En ce qui concerne les ressources humaines, le PNLS compte deux cent neuf (209) agents dont :

· quarante et deux (42) Agents Permanents de l'Etat (APE);

· quarante et un (41) Agents Contractuels Programme d'Investissement Public (PIP) lesquels sont déjà reversés en Agents Contractuels de l'Etat (ACE) ;

1 Le Cadre Stratégique National de lutte contre le VIH/SIDA 2012-2016 est en cours de validation jusqu'en février 2012

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10

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attributions, organisation et fonctionnement du

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ent Transmissibles, l e PNLS est un programme du

Santé. Il est sous la tutelle de la Direction anté Publique et travaille en collaboration avec

Santé à travers les

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tenu par

Epiphane

ALLOKPON

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 11

internationaux et toutes autres structures intervenant dans la lutte contre le Sida.

Le PNLS rend compte de ses activités à l'autorité de tutelle et à l'organe national de coordination de la lutte contre le Sida qui est le Comité National de Lutte contre le Sida (CNLS).

Rappelons que le PNLS est dirigé par un Coordonnateur national assisté d'un adjoint. Un Secrétariat Administratif (SA) et un Secrétariat Particulier (SP) travaillent pour le bon fonctionnement du PNLS.

Conformément à l'arrêté ci-dessus cité, le PNLS compte quatre (04) services à savoir :

· Le Service des Ressources Financières et du Matériel

(SRFM)

Ce service comprend cinq (5) divisions et est chargé :

- de l'élaboration et du suivi du budget du PNLS/IST ;

- de la gestion des ressources financières ;

- de la gestion du magasin ;

- de la gestion du matériel et de la logistique ;

- etc.

· Le Service de la Prévention du VIH (SPVIH)

Il comprend quatre (4) divisions et est chargé :

- d'élaborer les documents de normes et procédures en matière de prévention et de veiller au respect de leur application ;

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- de renforcer les capacités des acteurs impliqués dans la prévention de l'infection par le VIH ;

- de promouvoir le conseil dépistage volontaire ;

- de promouvoir la prévention et la prise en charge des IST dans la population en général et des groupes à haut risque ;

- etc.

· Le Service de la Prise En Charge et de Soutien des personnes vivant avec le VIH (SPECS)

Ce service comporte quatre (4) divisions et est chargé :

- d'élaborer les documents de normes et procédures en matière de prise en charge et de soutien des PVVIH adultes et enfants et de veiller au respect de leur application ;

- de renforcer la prise en charge psychosociale et l'éducation nutritionnelle au niveau des sites de prise en charge des PVVIH ;

- de suivre l'initiation aux ARV des adultes et des enfants selon les normes en vigueur ;

- de gérer les stocks de médicaments et produits de laboratoire ;

- etc.

· Le Service du Suivi et Evaluation, de la Planification, de la Surveillance Epidémiologique et de la Recherche (SSEPSER)

Ce service comprend trois (3) divisions et a pour missions :

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- de préparer les plans d'actions annuels, triennaux ou quinquennaux ;

- de décliner ces plans en micros plans opérationnels ;

- de développer les outils de la collecte d'informations, de collecter et de compiler les données provenant du niveau intermédiaire ;

- d'organiser et de superviser tous les travaux de recherche relatifs à l'infection par le VIH, le SIDA et les IST ;

- de faire l'estimation et la projection des paramètres concernant l'infection par le VIH ;

- etc.

L'organigramme qui figure en annexe illustre mieux la structure du PNLS.

Nous venons ainsi de présenter le PNLS à travers son organisation. Il importe de préciser avant la restitution des observations de stage que notre stage a duré trois (3) mois et il s'est déroulé au Secrétariat Administratif du PNLS.

Paragraphe 2 : Observations de stage au PNLS

L'inventaire des observations faites succède à la restitution

des observations de stage.

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A. Restitution des observations de stage

Le Secrétariat Administratif du PNLS a été, pendant toute la durée du stage, notre service d'accueil. Cependant, nous avons pu faire quelques observations sur le PNLS en général.

Au PNLS, tous les lundis matins, il est organisé une réunion entre le Coordonnateur et les chefs services. La réunion est généralement présidée par le Coordonnateur ou l'un de ses délégués. L'ordre du jour est précisé à l'ouverture de la séance et est généralement constitué d'un ou de plusieurs points relatifs aux activités et d'un point relatif aux divers. Au cours de la réunion, il est fait le point des activités de la semaine écoulée. Ensuite, il est établi le point des activités à exécuter dans la semaine en cours. Chaque chef service expose les problèmes de son ressort dans le cadre de la mise en oeuvre des activités du programme, des propositions sont faites en vue de pallier les difficultés.

Conclusion séquentielle : gestion prévisionnelle et concertée au PNLS (Force)

Nous avons remarqué l'ambiance conviviale dans laquelle le personnel du PNLS exécute le travail tout en faisant preuve de rigueur et d'assiduité. Cette ambiance a facilité notre intégration à l'équipe.

Conclusion séquentielle : très bonne ambiance de travail (force)

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Tous les ordinateurs du PNLS sont mis en réseau, ce qui favorise la circulation adéquate des informations. Les rapports des activités menées par les différents services du PNLS sont accessibles via le réseau Intranet de même que toutes les informations importantes et susceptibles d'être exploitées par le personnel du PNLS.

Conclusion séquentielle : existence de réseau intranet (force)

Au SA travaillent quatre secrétaires. Tous ces secrétaires ne disposent pas de microordinateurs bien qu'il y ait au SA des ordinateurs neufs non encore installés. La raison est que le réseau de branchement ne couvre pas entièrement le secrétariat pour que l'ordinateur à installer soit mis en réseau. Si le secrétaire ne disposant pas d'ordinateur a des travaux à réaliser, il doit attendre que l'un des ordinateurs soit libéré avant qu'il ne s'installe pour son travail.

Conclusion séquentielle : insuffisance de branchement pour le réseau au SA (faiblesse)

Le SA PNLS dispose de trois ordinateurs pour l'exécution des tâches qui lui sont confiées. Parmi ces trois ordinateurs, l'un est directement branché au circuit de la SBEE faute d'onduleur ; ce qui ne sécurise ni le matériel ni les données qu'il contient car l'ordinateur s'éteint automatiquement quand il y a coupure d'électricité.

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Conclusion séquentielle : insécurité des matériels et des documents (faiblesse)

L'unique imprimante fonctionnelle est tout le temps en activité parce qu'elle est utilisée fréquemment par le SA et par les autres services du PNLS. Aussi avons-nous observé que lors des impressions, il arrive des fois que les agents n'arrivent pas à retrouver leurs documents soit ils les retrouvent après une longue attente soit ils les abandonnent. Il est à noter aussi que le SA dispose de deux électro copieurs dont un seul est fonctionnel et ceci par moment.

Conclusion séquentielle : insuffisance de matériels de travail (faiblesse)

De cette observation, il est nécessaire de faire ressortir que l'impression en réseau sur une seule imprimante n'est pas sans conséquence sur la confidentialité des documents. En effet, si un agent lance l'impression d'un document confidentiel de son bureau, d'autres agents en quête des impressions qu'ils ont lancées peuvent prendre connaissance du document avant l'arrivée de ce dernier ; ce qui est source de fuite d'information, le non respect de l'obligation de discrétion professionnelle chère à l'administration et prescrite par la déontologie administrative.

Conclusion séquentielle : fuite d'information (faiblesse)

Par ailleurs, le PNLS dispose d'une connexion à Internet, ce qui permet aux secrétaires de faire des recherches et de

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s'informer voire de se cultiver. De même, il existe un système d'interphone qui permet au personnel de ne pas se déplacer chaque fois qu'il a un message à passer.

Conclusion séquentielle : existence de connexion internet et d'interphone (force)

Si un usager désire avoir des renseignements sur le PNLS ou sur l'un de ses services ou s'il désire rencontrer un agent du PNLS, le premier service auquel il s'adresse est le Secrétariat Administratif.

A l'arrivée de l'usager, tout le personnel du secrétariat l'accueille et l'un d'entre eux s'enquiert des motifs de sa visite. S'il veut déposer un courrier, satisfaction lui est donnée au secrétariat. Dans le cas contraire et s'il désire rencontrer un agent d'autres services du PNLS, il est orienté vers le service concerné. Dans le cas où l'agent qu'il cherche est occupé, il est orienté dans le hall. Or, dans le hall il n'y a ni revues, ni journaux, ni magazines pour occuper le visiteur. Aussi le visiteur est-il exposé aux regards curieux des passants car le hall fait face aux escaliers.

Conclusion séquentielle : salle inadéquate à un bon accueil (faiblesse)

Le local abritant le SA PNLS n'est pas aussi spacieux. La disposition des mobiliers et celle des matériels restreignent l'espace nécessaire au déplacement du personnel.

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Conclusion séquentielle : exiguïté du local abritant le SA PNLS (faiblesse)

Le SA PNLS manque d'agents de liaison, ce qui oblige les stagiaires voire les secrétaires à exécuter les travaux normalement réservés à eux. Le secrétaire est astreint à laisser son travail et à procéder à la ventilation du courrier.

Conclusion séquentielle : manque d'agent de liaison au SA PNLS (faiblesse)

Quant à la température du local, elle est maintenue constante grâce à l'air conditionné fourni par un climatiseur qui fonctionne toutes les fois qu'il y a électricité.

Conclusion séquentielle : très bonne température ambiante (force)

En ce qui concerne le traitement du courrier, il est fait dans deux registres différents. Il s'agit du registre courrier «arrivée» et du registre courrier «départ».

S'agissant du courrier «arrivée», nous avons constaté qu'il transite par le SA PNLS. Si le courrier est confidentiel, il n'est pas enregistré mais transmis au destinataire. Dans le cas contraire, le secrétaire prend connaissance de son contenu pour voir s'il s'agit d'un courrier urgent. A l'affirmative, il l'enregistre. L'enregistrement consiste à apposer sur la correspondance arrivée, un cachet «arrivée» qui comprend la date d'arrivée et le numéro d'enregistrement attribué à l'arrivée

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de sorte qu'il y ait sur le courrier «arrivée» le même numéro que celui figurant sur le registre.

Après l'enregistrement, le courrier est transmis au Coordonnateur qui en prend connaissance, l'annote et l'affecte aux services qui doivent en faire l'étude. Le courrier est retourné au secrétariat où copie est faite au besoin avant la transmission aux services concernés.

Si le courrier n'est pas urgent, il est, après l'enregistrement, classé dans une chemise à sangles et transmis au Coordonnateur à la fin de la journée.

Soulignons qu'avant de procéder au premier enregistrement, il est écrit la date si bien que toutes les correspondances enregistrées ce jour porteront la même date.

Conclusion séquentielle : bon traitement du courrier arrivée (force)

En ce qui concerne le courrier «départ», nous avons constaté qu'il peut être à l'initiative du Coordonnateur ou de l'un des services du PNLS. Il faut distinguer ici le cas où le courrier est à la signature du Coordonnateur de celui où il est à la signature du Directeur de cabinet (DC) ou du Ministre de la Santé (MS).

Lorsque le courrier est à la signature du Coordonnateur, le service initiateur le rédige et le met dans un parapheur qu'il transmet au Coordonnateur. Après la signature du

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Coordonnateur, le courrier est retourné au secrétariat. Là, le secrétaire appose le cachet du Coordonnateur, date le courrier, l'enregistre et en fait une copie qu'il classe avant d'envoyer un pli au destinataire.

Si le courrier est à la signature du DC ou du MS, il est envoyé au Coordonnateur pour paraphe avant de parcourir le circuit du cabinet du ministère. A la fin du circuit, le courrier est envoyé au SA PNLS qui en fait une copie pour le classement et envoie l'original au destinataire sous pli fermé.

Soulignons en passant que le Coordonnateur prend soin de lire toutes les correspondances avant d'y apposer sa signature ou de parapher. En cas d'erreurs, le courrier est retourné au service initiateur pour corrections.

Conclusion séquentielle : bon traitement du courrier départ (force)

Le local abritant le SA PNLS est bien éclairé par la lumière du jour grâce aux fenêtres et à la lampe électrique ; ce qui permet une bonne vue donc moins d'efforts visuels.

Conclusion séquentielle : très bon éclairage du local (force)

Le SA PNLS joue en même temps le rôle de standard et ne dispose que d'une seule ligne téléphonique. Cette ligne est souvent occupée par le personnel pour effectuer des appels

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privés ou pour des raisons de service si bien que c'est difficile de joindre le PNLS.

Conclusion séquentielle : absence de service standard (faiblesse)

Les machines mises à la disposition du SA ne sont soumises ni à un entretien technique ni à un suivi ; ce qui fait que l'imprimante et l'électro copieur tombent régulièrement en panne. Cet état de chose ne favorise pas la promptitude dans l'exécution des tâches au SA.

Conclusion séquentielle : pannes répétées des machines (faiblesse)

La plupart des secrétaires du SA PNLS, vu les urgences en cours, sortent du bureau après les heures réglementaires de travail. Il faut aussi noter que les secrétaires ne bénéficient d'aucune formation autre que celle de base allant dans le sens de leur métier. Il arrive des fois qu'ils prennent leur propre téléphone pour émettre des appels dans le cadre de la bonne marche de leurs activités et ce, sans une quelconque contrepartie. Aussi faut-il noter qu'ils ne prennent pas part aux différents ateliers de formation qu'organise le PNLS.

Conclusion séquentielle : absence de mesures de motivation du personnel du SA PNLS (faiblesse)

Nous avons constaté que la saisie de courrier type (ordre de mission, bordereau d'envoi de pièces etc.) est confiée au SA

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PNLS. Le SA est aussi chargé de la saisie du courrier sur demande du Coordonnateur ou de l'un de ses délégués et aussi de l'exécution de tous les travaux relevant de son domaine de compétence. Il arrive des fois que les agents se retrouvent à exécuter ces tâches en retard en raison du fait qu'elles ne sont pas exécutées au moment où elles devraient l'être.

Conclusion séquentielle : défaut de planification des tâches au SA (faiblesse)

En ce qui concerne les appels téléphoniques, aucun support n'est prévu pour prendre les messages des correspondants. C'est au moment où le secrétaire constate que le correspondant veut laisser un message important qu'il commence à chercher de quoi écrire et sur quoi noter.

Conclusion séquentielle : inexistence de fiche de message (faiblesse)

Le courrier initié par le SA PNLS en direction du Coordonnateur n'est pas exempt d'erreurs. Il arrive des fois qu'un même courrier soit retourné par le Coordonnateur au SA pour des corrections à faire. Là, nous avons noté que le plus souvent les corrections ne sont pas faites de manière à satisfaire l'autorité d'un seul coup si bien que le courrier fait des va et vient entre l'autorité et le SA. Ce faisant, ce sont les papiers et l'encre qui sont gaspillés car nous avons remarqué que le tirage est fait en deux exemplaires faute d'électro copieur fonctionnel.

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Conclusion séquentielle : gestion peu rationnelle des fournitures de bureau (faiblesse)

B. Inventaire de l'état des lieux

Il est question ici de répertorier les forces et les faiblesses résultant des observations que nous avons faites au PNLS.

a) Forces

- Gestion prévisionnelle et concertée au PNLS ;

- très bonne température ambiante ;

- existence de réseau intranet ;

- existence de connexion internet et d'interphone ;

- bon traitement du courrier «arrivée» ;

- bon traitement du courrier «départ» ;

- très bon éclairage du local.

b) Faiblesses

- Insuffisance de branchement pour le réseau au SA ;

- insécurité des matériels et des documents ;

- insuffisance de matériel de travail ;

- fuite d'information ;

- salle inadéquate à un bon accueil ;

- exiguïté du local abritant le SA PNLS;

- manque d'agent de liaison ;

- absence de service standard ;

- pannes répétées des machines;

- absence de mesures de motivation du personnel du SA

PNLS ;

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- défaut de planification des tâches ;

- inexistence de fiche de message ;

- gestion peu rationnelle des fournitures de bureau.

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Tableau N°2 : Regroupement des problèmes par centre d'intérêt

CENTFRES D'INTERET	PROBLEMES SPECIFIQUES	PROBLEMES GENERAUX	PROBLEMATIQUES
Gestion des matériels et dotations	· Insécurité des matériels et des documents · insuffisance de matériels de travail · gestion peu rationnelle des fournitures de bureau	Mauvaise gestion des matériels et dotations	Problématique d'une bonne gestion des matériels et dotations		Gestion du personnel
· Absence de mesures de motivation du personnel du SA PNLS · manque d'agent de liaison	Mauvaise gestion du personnel	Amélioration pour une bonne gestion du personnel	Communication
· Inexistence de fiche de message · insuffisance de branchement pour le réseau	Mauvaise gestion de la communication	Amélioration pour une bonne gestion de la communication	Cadre de travail
· Exiguïté du local abritant le SA PNLS · salle inadéquate à un bon accueil · absence d'un service standard	Cadre inadapté à l'exercice correct des tâches	Problématique d'amélioration du cadre de travail	Efficacité du secrétariat
· Défaut de planification des tâches · fuite d'information · pannes répétées des machines	Inefficacité du secrétariat	Approches pour l'efficacité du Secrétariat

Source : Propre conception

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 26

En nous basant sur ce regroupement, nous allons cibler et spécifier dans la section suivante la problématique choisie pour notre étude.

Section 2 : Ciblage et spécification de la

problématique

Dans cette section, nous allons dans un premier paragraphe faire le choix de la problématique et justifier le sujet et dans un second paragraphe spécifier la problématique et déterminer les séquences de sa résolution.

Paragraphe 1 : Choix de la problématique et

justification du sujet

Le choix de la problématique précédera la justification du sujet.

A. Choix de la problématique

Du tableau ci-dessus se dégagent cinq (5) problématiques. Il s'agit de la problématique :

· d'une bonne gestion des matériels et dotations ;

· d'amélioration pour une bonne gestion du personnel ;

· d'amélioration pour une bonne gestion de la communication ;

· d'amélioration du cadre de travail ;

· d'efficacité du secrétariat.

Toutes ces problématiques sont d'une importance cruciale pour le PNLS si bien qu'une attention particulière doit être

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accordée à leur résolution. Mais compte tenu de l'obligation qui nous est faite de ne réfléchir que sur une seule problématique, nous avons jugé nécessaire d'orienter notre recherche sur la problématique de l'efficacité du secrétariat. Cette étude se fera sur la base de nos connaissances en Organisation et Méthodes Administratives.

B. Justification du sujet

L'efficacité du secrétariat définit la qualité de l'entreprise et un secrétariat ne peut être efficace que si les agents qui y travaillent sont eux aussi efficaces. Cela suppose que l'efficacité du secrétariat passe par l'efficacité des secrétaires qui y travaillent. Or de nos constats, il s'est révélé que certains maux et pratiques minent le fonctionnement du secrétariat et par ricochet ternissent l'image de marque conférée à ce dernier.

Conscient qu'une structure ne peut arriver à bout de ses objectifs sans l'apport de son secrétariat, nous nous sommes posé la question de savoir qu'est-ce qu'il faut pour que le secrétariat du PNLS puisse être efficace et conserver l'image de marque conférée au PNLS en matière de lutte contre l'une des maladies prioritaires du Ministère de la Santé qu'est le VIH/SIDA ? C'est d'ailleurs la raison fondamentale du choix de notre sujet.

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Paragraphe 2 : Spécification de la problématique et détermination des séquences

de sa résolution.

Nous allons, d'une part, spécifier la problématique et d'autre part, déterminer les séquences de sa résolution.

A. Spécification de la problématique

Une problématique est un ensemble de problèmes en résolution. La problématique de l'efficacité du secrétariat est donc un ensemble de problèmes constituant un handicap pour l'atteinte des objectifs fixés au SA PNLS et son rayonnement.

Il est à rappeler que l'efficacité du secrétariat est une notion assez vaste et qu'il ne nous revient pas dans le cadre de notre recherche de cerner tous les contours de cette dernière. Notre étude ne va prendre en compte que les aspects de l'inefficacité du secrétariat identifiés au SA PNLS. Ces aspects se présentent comme suit :

· défaut de planification des tâches ;

· fuite d'informations ;

· pannes répétées des machines.

Aussi intitulons-nous notre sujet de recherche «Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS».

B. Séquences de résolution de la problématique

Notre problématique une fois spécifiée et le thème formulé, il nous revient à présent de présenter le cheminement à suivre

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pour aboutir à sa résolution. Ce cheminement se présente comme suit :

· définition des objectifs ;

· formulation des hypothèses ;

· tableau de bord de l'étude ;

· revue de la littérature ;

· choix de la méthodologie de l'étude ;

· collecte et dépouillement des données ;

· présentation des données ;

· analyse des données et vérification des hypothèses ;

· établissement du diagnostic ;

· approches de solutions et conditions de leur mise en oeuvre.

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CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION

ET MISE EN APPLICATION DU CADRE

THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

DE L'ETUDE

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Ce chapitre est subdivisé en deux sections. La première section qui comporte deux paragraphes nous renseigne sur le cadre théorique et le choix de la méthodologie de l'étude. La deuxième comporte également deux paragraphes et nous conduit à la collecte et à la présentation des données.

Section 1 : Cadre théorique et méthodologique

de l'étude

Cette section prend en compte le cadre théorique et le choix de la méthodologie de l'étude.

Paragraphe 1 : Cadre théorique de l'étude et

revue de littérature

Le cadre théorique précède la revue de littérature.

A. Des objectifs de l'étude et des hypothèses

Nous préciserons les objectifs avant de formuler les hypothèses

1. Les objectifs

Nous partirons de notre objectif général pour aboutir aux objectifs spécifiques.

Rappelons d'abord que notre problème général est l'inefficacité du secrétariat administratif du PNLS et que nos problèmes spécifiques sont les suivants :

· défaut de planification des tâches ;

· fuite d'informations ;

· pannes répétées des machines.

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™

Objectif général

Notre intention principale est de rendre efficace le Secrétariat Administratif du PNLS.

™

Objectifs spécifiques

Ils sont formulés en considération des problèmes spécifiques dont nous avons déjà fait mention. Ils sont au nombre de trois à savoir :

· Objectif spécifique N°1 : démontrer l'importance de la planification des tâches ;

· Objectif spécifique N°2 : éradiquer la fuite d'information ;

· Objectif spécifique N°3 : montrer l'importance des machines en bon état dans l'exécution des tâches.

2. Les hypothèses de l'étude

Les hypothèses seront formulées sur la base des problèmes spécifiques identifiés.

Hypothèse relative au problème spécifique N°1 : l'ignorance de l'importance de la planification des tâches est à l'origine du défaut de leur planification.

Hypothèse relative au problème spécifique N°2 : la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, le dysfonctionnement de l'électro copieur et l'indiscrétion de certains agents sont à l'origine de la fuite d'informations.

Hypothèse relative au problème spécifique N°3 : le défaut d'entretien des machines est à la base des pannes répétées des machines.

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B. Le tableau de bord de l'étude et la revue de littérature

Nous allons dans cette rubrique présenter le tableau de bord de l'étude avant d'aborder la revue de littérature.

1. Le tableau de bord de l'étude

Ce tableau nous permet de faire ressortir de manière synthétique les niveaux d'analyse, les problèmes, les objectifs fixés, les causes supposées être à la base des problèmes et les hypothèses formulées.

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Tableau n° 3: Tableau de bord de l'étude

Niveaux d'analyse		Problèmes	Objectifs	Causes		Hypothèses	Niveau général
Inefficacité du secrétariat		Rendre efficace le SA PNLS	-	-		N I V E A U X S P E C I F I Q U E S
1	Défaut de planification des tâches	Démontrer l'importance de la planification des tâches	L'ignorance de l'importance de la planification des tâches	L'ignorance de l'importance de la planification des tâches est à la base du défaut de leur planification
	Fuite d'informations	Eradiquer la fuite d'informations	La mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, le dysfonctionnement de l'électro copieur, l'indiscrétion de certains agents	La mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, le dysfonctionnement de l'électro copieur et l'indiscrétion de certains agents sont à l'origine de la fuite d'informations
	Pannes répétées des machines	Montrer l'importance des machines en bon état dans l'exécution des tâches	Le défaut d'entretien des machines	Les pannes répétées des machines sont dues au défaut de leur entretien

Source : Propre conception

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2. Revue de littérature

La revue de littérature s'assure de l'état des connaissances acquises à partir de la documentation sur les problèmes identifiés. Elle sera donc faite en tenant compte des problèmes spécifiques retenus au niveau de la spécification de la problématique. Il s'agira ici d'exposer à travers ces problèmes, les connaissances liées au problème général de l'inefficacité du Secrétariat Administratif du PNLS et celles liées aux problèmes spécifiques en résolution que sont :

· défaut de planification des tâches ;

· fuite d'informations ;

· pannes répétées des machines.

Clarification conceptuelle ™ Approche

C'est la manière d'aborder un sujet. C'est aussi la démarche menée pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés.

™ L'efficacité

Elle se réfère à la capacité d'un dispositif à atteindre un objectif donné.

La norme ISO 9241 (1998) l'a définie comme «la précision ou degré d'achèvement selon lesquels l'utilisateur atteint des objectifs spécifiés». Elle représente donc l'effet attendu.

De manière classique, il faut distinguer les deux mesures associées à l'efficacité :

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·

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 36

la réussite de la tâche ;

· et la qualité de la performance (la mesure du résultat obtenu).

Il est à rappeler que l'évaluation de l'efficacité suppose d'avoir défini préalablement, d'une manière plus ou moins précise ou contraignante, les objectifs à atteindre.

™ Secrétariat

Le secrétariat désigne l'emploi, la fonction du secrétaire. Il peut aussi être considéré comme un local ou un service abritant tous les différents secrétaires d'une même organisation. Le secrétaire occupe donc un poste appelé «secrétariat». Une entreprise, sans ce poste n'en est pas une.

Le secrétaire est celui dont l'emploi est de rédiger et d'écrire des lettres, des dépêches pour une autre personne.

Selon Le LITTRE, «le secrétaire est un confident à qui l'on confie ses secrets,...». En effet, il suffit de lire sous la plume de TOHIHOUN (2001) pour se convaincre qu' «étymologiquement, le secrétaire est celui qui est capable de taire un secret et donc de le gérer de sorte que les autres n'y connaissent pas quelque chose».

Le mot secrétaire signifie aussi «dépositaire de secret». C'est d'ailleurs ce que témoignent ces deux vers de Pierre CORNEILLE :

«Tu seras mon coeur, l'unique secrétaire ;

Et de tous mes secrets, le grand dépositaire».

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 37

A en croire AFOUDA (2005) : «Le secrétaire est dépositaire de confiances voulues ou non, mais ne peut s'en servir qu'à des fins utiles». Plus loin, elle ajoute : «Les choses vues, entendues, comprises ou devinées par le secrétaire ne seront jamais transmises au tiers».

Pour MAILHOT, CONCI et BOUREAU(1972), les activités du Secrétariat se retrouvent à deux grands niveaux qui sont leur objet et leurs principales formes.

Leur objet

· l'organisation du travail qui s'y fait ;

· la constatation et la fixation des faits de la vie de l'entreprise où le secrétariat rédige, par exemple, un compte rendu de réunion, ou enregistre le déroulement par le moyen plus rapide ;

· la gestion du temps ;

· la conservation des informations ;

· la participation à la fonction de documentation.

Leurs principales formes

Il existe quelques types de travaux caractéristiques du secrétariat :

· le courrier : il faut assurer la réception, le dépouillement, l'enregistrement, la répartition, la conservation du courrier qui arrive ; préparer, rédiger, expédier le courrier qui part ;

· le téléphone : filtrer les communications ;

· le classement des documents, la tenue des fichiers ;

· la réception des visiteurs ;

· l'exécution de divers travaux d'administration interne : tenue de planning, organisation de réunion ;

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· Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 38

etc.

PRATTE (1974), quant à lui, affirme :

A l'époque où la complexité invraisemblable des besognes accable le chef d'entreprise ou le chef de service, il est nécessaire qu'une employée de confiance prenne en charge tout ce qui constitue la fonction administrative pour laisser son chef s'épanouir et oeuvrer dans sa vraie mission. Ainsi la Secrétaire de direction permet à son chef de dominer les problèmes, de gérer à l'échelon supérieur, de se dégager, de s'éloigner.

Nous pouvons en déduire que le rôle de la Secrétaire de Direction se situe surtout dans la fonction administrative et se résume comme suit :

· prévoir ;

· organiser ;

· coordonner ;

· commander ;

· contrôler ;

· enregistrer.

Ce rôle se matérialise aussi par :

· la réception des visiteurs qui constitue un aspect très sensible et par conséquent primordial dans les relations publiques ;

· la réception et le tri des appels téléphoniques ;

· la réception et la transmission du courrier interne et l'expédition du courrier départ ;

· l'organisation des réunions et autres rencontres ;

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·

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 39

l'organisation des manifestations ;

· le suivi des réunions et autres rencontres en vue de la rédaction du procès-verbal, Compte rendu ou rapport ;

· l'organisation de tout rendez-vous et entrevue du patron à travers un plan bien élaboré ;

· le service des collègues auprès des chefs, le service des chefs auprès des collègues en leur montrant leur responsabilité, charges et inconvénients respectifs qu'ils assument ;

· attirance de l'attention du chef sur les métiers réels des subordonnés.

C'est dans cette optique que FABRE (1964) écrit :

Une secrétaire, cela ressemble à une collection de poupées russes emboîtées les unes dans les autres. Elle se tient au carrefour, elle doit faire tout à la fois, connaître et exécuter mille détails, ne se laisser dominer par aucun. Elle est le complément de son patron, mais elle doit être aussi son double, une aide semblable à lui...elle sert d'intermédiaire entre lui et le monde extérieur, entre lui et ses supérieurs, entre lui et ses collaborateurs.

Adaptabilité, disponibilité, discrétion sont les maîtres mots de la profession de secrétaire. Un secrétaire doit donc réunir ces trois qualités.

Le secrétaire, de par la décomposition du mot «secret» et «taire» doit être discret.

Un secrétariat est dit efficace lorsque les secrétaires qui y travaillent sont eux aussi efficaces. Un secrétaire efficace est celui qui, outre les différentes tâches d'organisation qu'il

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 40

accomplit, sait taire les secrets qui lui sont confiés. Il peut s'agir des informations concernant telle ou telle situation ou un document dont il a connaissance.

Un secrétariat est aussi efficace lorsque les travaux qui s'y effectuent sont planifiés afin de produire l'effet escompté, les machines mises à sa disposition sont de nature à permettre la rapidité dans le traitement du document à lui confié et lorsque la discrétion professionnelle y est garantie sous toutes ses formes.

Exposé des contributions antérieures aux problèmes spécifiques

™ Le défaut de planification des tâches

La planification, c'est l'action de planifier. Selon le Petit Larousse illustré (2011), planifier, c'est «organiser, régler selon un plan le développement».

La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs dans un domaine avec la mise à disposition des moyens et sur une durée et des étapes précises. On ne peut donc pas parler de la planification des tâches sans mettre un accent particulier sur la dimension temps qui est sa caractéristique principale. C'est pour ainsi dire que la notion de planification est indissociable de la notion de temps.

En effet, selon MENARD (2001), la planification est une méthode complète de gestion du temps. Selon cet auteur, il est nécessaire de s'organiser pour les différents travaux à effectuer pour limiter ou éviter les pertes du temps.

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La gestion du temps implique, selon MENDES (1998), «une organisation rationnelle des activités, une planification de leur exécution et un contrôle des délais».

Selon GUERTAOUI et al. Cité par DONVIDE (2009), la planification des activités consiste à définir l'importance et l'urgence des tâches à accomplir. C'est dans cet ordre d'idée qu'abonde DRUCKER cité par CHARRON et SEPARI (2004) lorsqu'il affirme qu'il faut «penser en fonction des priorités» ; l'un des principaux ennemis du suivi d'une bonne planification, donc d'une gestion efficace du temps, étant l'urgence.

ALCAN cité par GODONOU (2008) nous dit que : «le temps est ce qui fait que tout se fait».

Le philosophe allemand Friedrich Nietzsche considère le temps comme une éternité profonde où tout se succède.

CHARRON et SEPARI (2004) pensent que «La performance de l'entreprise, dans sa souplesse et sa rapidité de rédaction, est largement conditionnée par ses capacités organisationnelles de traitement des tâches».

HANOT (1974) abondant dans le même sens affirme : «organisé, je suis efficace». Selon cet auteur, aucun individu ne peut être efficace s'il n'est pas organisé.

Selon LEE cité par MONTEIRO (2009), le secret essentiel de la gestion de son temps tenait dans la technique suivante : «porter sur une feuille de papier les tâches les plus importantes que vous devez accomplir le lendemain et les numéroter par ordre d'importance décroissante». C'est pour ainsi dire que le

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secret essentiel de la gestion de son temps n'est rien d'autres que la planification de ses tâches.

Le temps est une notion subjective en ce sens que chacun le conçoit à sa manière.

Ainsi, pour l'Occidental, surtout l'Américain, «time is money» : le temps, c'est de l'argent. Il assimile en général le temps à une richesse ou une source de richesse dont il faut tirer le plus de profit. C'est une précieuse ressource qu'il faut bien gérer et ne pas gaspiller.

L'Africain a, quant à lui, aussi sa notion de la gestion du temps. Cette notion lui est propre et diffère de celle des autres.

Les Japonais, pour ne pas subir les conséquences du mauvais usage de cette richesse de la nature, le temps, ont créé un nouveau mode d'organisation du travail appelé le «juste à temps» (Just in time).

De manière générale, la planification est ébauchée par une liste des choses à faire et est faite pour anticiper les différentes actions liées à l'exécution d'une tâche. Elle est la première étape de la "roue de Deming".



http://www.gestionduprojet.net

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Une fois que la planification des tâches est établie, il faut choisir l'outil adéquat pour pouvoir suivre son exécution. C'est le lieu de parler des outils de planification des tâches. Ils sont pléthoriques. Nous pouvons citer entre autres :

3/4 L'agenda

Par définition, l'agenda est un carnet où l'on inscrit au jour le jour, ce que l'on doit faire, ses rendez vous. Il en existe de deux sortes : l'agenda papier et l'agenda électronique.

Selon GIRAULT et CHAUVOIS (1998), l'agenda «permet de noter diverses informations utiles, d'indiquer les opérations à effectuer à une date et éventuellement à une heure précise». Nous distinguons :

· l'éphéméride : il présente le programme de la journée sur une feuille ;

· le semainier : c'est un agenda de bureau qui indique les jours en les groupant par semaine.

Grâce à l'évolution de la technologie, l'agenda électronique est devenu un outil de planification par excellence qui permet d'organiser et de tenir à jour un ou plusieurs emplois du temps et rendez-vous qui demeurent en mémoire.

3/4 L'échéancier

L'échéancier est un complément de l'agenda qui permet de placer à la période voulue le document à utiliser. C'est dans ce même ordre d'idée que MENDES (1998) affirme : «Chaque document (lettres à envoyer, dossiers de travail, relances...) trouve sa place au jour correspondant».

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L'échéancier comporte plusieurs guides mensuels et permet de classer les documents à la date où ils doivent être utilisés.

3/4 La liste des tâches

Elle est conçue pour pallier les oublis.

Sur cette liste, il faut définir ses priorités en discernant les tâches importantes de celles urgentes et il est nécessaire de les hiérarchiser.

Sont dites importantes, les tâches nécessitant un temps de réflexion approfondie et offrant un délai de réalisation.

Les tâches urgentes sont celles qui demandent une action immédiate et ne laissent aucune alternative de report.

Pour définir les délais d'exécution des tâches figurant sur la liste des tâches, il faut prendre en compte les deux paramètres ci-dessus mentionnés. Pour y parvenir nous pouvons faire allusion au principe d'Eisenhower cité par MENDES (1998). Selon ce principe nous pouvons classer les tâches comme suit par ordre de priorité :

· les tâches urgentes et importantes ;

· les tâches importantes mais non urgentes ;

· les tâches urgentes mais peu importantes ;

· les tâches non importantes et non urgentes.

Pour bien planifier et ne pas tomber sous le coup des urgences, MENDES (1998) nous propose la méthode NERAC. Cette méthode consiste à :

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·

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 45

noter : lister les objectifs à atteindre ; lister les tâches, activités à faire ;

· estimer : évaluer la durée de chaque tâche ;

· réserver : prévoir 40% du temps total pour les imprévus ;

· arbitrer : tenir compte de l'importance de chaque tâche ; déterminer l'ordre d'exécution ;

· contrôler l'exécution : ce contrôle se fait en se posant un certain nombre de questions à savoir : les tâches prévues ont-elles été réalisées ? les objectifs ont-ils été atteints ? quels sont les écarts ? comment y remédier ?

3/4 Les plannings

Un planning est un tableau qui visualise l'ordonnancement des tâches par poste de travail ou par moyen utilisé.

Le planning permet de :

· visualiser les prévisions concernant l'exécution d'un travail, le déroulement d'une activité ;

· suivre l'exécution des différentes phases ;

· réaliser des contrôles sur l'avancement des travaux.

Pour GIRAULT et CHAUVOIS (1998), le planning facilite la répartition dans le temps de travail ou entre les machines disponibles.

De tout ce qui précède, il faut retenir que «le tout ne suffit pas de savoir ce que vous voulez faire, mais vous devez planifier», affirme NONNOUMI (2009). C'est dans cette même logique que DWIGHT D. Eisenhower affirme : «plans are nothing ; planning are everything» ( http://www.gestionduprojet.net).

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La planification est la clé qui soulage le stress du manque de temps. Grâce à elle, il est possible de savoir quand commencer pour finir à l'heure prévue. Elle permet d'ailleurs de gagner du temps et de faire réussir ses entreprises ; c'est pourquoi les adeptes de la perfection affirment : «si vous ne planifiez pas, vous avez programmé votre échec».

· La fuite d'informations

Selon le Petit Larousse illustré (2011), la fuite d'informations est «la divulgation d'informations qui devraient rester secrètes». Le même dictionnaire définit la divulgation comme l'«action de divulguer» et par divulguer il faut entendre «répandre dans le public ce qui était jusque-là ignoré ou mal connu».

Dans la compréhension habituelle, la fuite d'information concerne généralement la divulgation inopportune de cette information. Il s'agit alors d'information censée devoir rester confidentielle voire secrète mais qui a été divulguée au public ou à un tiers contre le gré ou à l'insu de leurs détenteurs initiaux ou des personnes directement concernées par cette information. On parle aussi de fuite d'informations lorsque le destinataire n'est pas toujours celui prévu.

( http://fr.wikipedia.org/wiki/fuite-d'information ).

La fuite d'informations n'est rien d'autre que la connaissance par des tiers des informations devant rester secrètes, confidentielles au secrétariat.

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La fuite peut parfois résulter d'inadvertances. Ce type de fuite est notamment favorisé par la banalisation du traitement des informations «sensibles».

Elle se manifeste au SA PNLS par le biais de l'imprimante mise en réseau au secrétariat, du dysfonctionnement de l'électro copieur et de l'indiscrétion de certains agents.

La fuite d'information implique toujours un transfert de l'information et suppose au moins une source, un récepteur, et, souvent, un vecteur de propagation ; le tout aboutissant à un partage non souhaité de l'information.

( http://Blog.lefigaro.fr/crequy/2011/01/la-revelation-de-pratiques-despionnage.html )

L'information est très importante pour une structure. C'est pourquoi HOUANNOU (2007) affirme que «l'information est la matière d'oeuvre du travail administratif». C'est pour dire que sans l'information, aucun travail administratif ne peut être effectué. S'il en est ainsi, une attention particulière doit lui être accordée durant son traitement pour éviter d'éventuelles fuites lorsqu'elle est confidentielle.

· Les pannes répétées des machines

Le dictionnaire Le Petit Robert de la Langue Française (2002) définit une panne comme un «arrêt de fonctionnement dans un mécanisme» ; une «impossibilité de fonctionner». De ces définitions, nous pouvons comprendre qu'un instrument est en panne lorsqu'il est hors service.

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Le même dictionnaire définit machine comme un «dispositif de saisie, de traitement ou d'exploitation de l'information». Cette définition montre clairement l'utilité des machines dans le travail qu'effectuent les secrétaires. Leur panne porte certainement un coup à la réalisation des activités du secrétariat et de surcroît le rend inefficace.

Au SA PNLS, les pannes répétées des machines sont dues au fait que ces dernières ne sont pas entretenues.

Qu'est-ce alors entretenir une machine ?

Entretenir une machine, c'est la dépanner et la réparer afin d'assurer la continuité de la production. C'est aussi la maintenir en bon état.

Au Secrétariat Administratif du PNLS, l'état des machines ne favorise pas la promptitude dans l'exécution des tâches.

La revue de littérature ayant été clairement dressée, abordons à présent notre méthodologie de recherche.

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de

l'étude

Pour être efficace et fiable, tout travail de recherche doit suivre une certaine méthodologie. Cette dernière est définie comme la «confrontation des idées entre le corpus théorique et des relevés empiriques en vue de confirmer ou infirmer les idées de départ».

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Deux axes principaux constitueront l'articulation de cette méthodologie : les méthodes empiriques et les approches théoriques.

A. Méthodes empiriques

Comme tout travail scientifique, nous devons présenter les différentes démarches à adopter pour pouvoir mieux vérifier nos hypothèses de recherche préalablement formulées. Les étapes suivantes la constitueront :

· fixation des objectifs ;

· identification de la population visée par l'étude ;

· méthodes de collecte des données ;

· outils de collecte des données.

1. Objectif de l'enquête

L'objectif de notre enquête est de mobiliser les données nécessaires à la vérification des hypothèses formulées dans notre recherche. Notre enquête nous permettra de savoir si :

· l'ignorance de l'importance de la planification des tâches est à la base du défaut de leur planification ;

· la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, le dysfonctionnement de l'électro copieur et l'indiscrétion de certains agents sont à l'origine de la fuite d'information ;

· les pannes répétées des machines sont dues au défaut de leur entretien.

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2. Identification de la population

La population visée par notre étude est composée des quatre (4) agents du Secrétariat Administratif pour tous les problèmes spécifiques. En ce qui concerne le problème de fuite d'informations, nous avons identifié en plus des quatre (4) secrétaires, six (6) agents d'autres services utilisant les mêmes outils de travail que le Secrétariat Administratif du PNLS. La population pour le problème de fuite d'information est donc portée à dix (10) agents.

3. Méthodes de collecte des données

Nous avons d'abord utilisé comme méthode l'observation qui se définit comme l'action de regarder avec attention les êtres, les choses, les événements, les phénomènes pour les étudier, les surveiller et en tirer des conclusions. Elle nous a permis de détecter les problèmes qui se posent dans le fonctionnement de notre structure d'accueil. Ensuite, nous avons effectué la recherche documentaire qui nous a amené à consulter des ouvrages à la bibliothèque de l'ENAM. Soulignons que la majeure partie de notre recherche est faite sur l'internet. Enfin, nous avons procédé à une enquête qui nous a permis d'obtenir d'autres informations.

4. Outils de collecte des données

Nous avons au prime abord utilisé un bloc notes dans lequel nous notions régulièrement les diverses observations que nous faisions. Ensuite, nous avons utilisé des fiches de lectures pour nos recherches. Enfin, nous avons fait usage d'un guide

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d'entretien pour recueillir des informations auprès du

personnel du secrétariat administratif et d'autres services. Soulignons que ce guide a été validé par notre Directeur de mémoire et par notre maître de stage et que les données collectées sont traitées et présentées dans des tableaux.

B. Approches théoriques

Nous allons déterminer les approches «génériques» nécessaires à la résolution de nos problèmes spécifiques identifiés ci-haut.

En ce qui concerne le problème spécifique n°1 qui est relatif au défaut de planification des tâches, nous ferons référence pour sa résolution à une approche basée sur la mise en pratique de la méthode NERAC de Paula MENDES et du principe de priorisation des tâches d'Eisenhower.

Par rapport au problème spécifique n°2 qui est la fuite d'information, nous retiendrons une approche basée sur la création d'un mini réseau d'imprimante au sein de chaque service et à la dotation de chaque service d'un électro copieur.

Pour le problème spécifique n°3 relatif aux pannes répétées des machines, nous nous référons pour sa résolution à une approche basée sur l'entretien régulier des machines.

Section 2 : Collecte et analyse des données

Cette section renferme deux paragraphes. Le premier est relatif à la collecte et à la présentation des données et le second

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 52

concerne l'analyse des données, la vérification des hypothèses et l'établissement du diagnostic.

Paragraphe 1 : Collecte et présentation des

données

Nous parlerons d'abord de la collecte des données avant de procéder à leur présentation.

A. Collecte des données

Nous avons réalisé notre enquête sur la base d'un guide d'entretien.

Nous n'avons pas rencontré de difficultés majeures pour la collecte des données. Toutefois nous avons noté le manque d'honnêteté de certains agents qui donnent de fausses informations dans le but de cacher certains défauts surtout en ce qui les concerne. Aussi avons-nous noté la mal compréhension de certaines questions par certains agents. Ces écueils n'entameront en aucune manière la fiabilité des données que nous avons recueillies.

B. Présentation des données

Les données recueillies par le biais du guide d'entretien sont présentées dans des tableaux.

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Tableau n°4 : défaut de planification des tâches

Il s'agit de recueillir l'avis des quatre (4) agents du secrétariat sur le défaut de planification des tâches.

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (%)
Quelles sont les tâches que vous exécutez ?	Enregistrement de courrier	4	100
	Saisie de documents administratifs	4	100
	Classement	4	100
	Archivage	4	100
	Organisation de réunion	4	100
	Autres	4	100
Planifiez-vous ces tâches ?	Oui	1	25
	Non	3	75

Source : données recueillies via le guide d'entretien (janvier 2012)

Ce tableau montre que tous les agents du SA exécutent toute une panoplie de tâches. Dans le même temps, trois (3) agents soit 75% ne planifient pas leurs tâches alors qu'une seule personne planifie ses tâches.

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Tableau N°5 : fuite d'informations

Ce tableau permet de recueillir l'avis des agents sur le problème lié à la fuite d'informations. Les agents ciblés sont ceux du secrétariat et ceux d'autres services utilisant les mêmes outils de travail que les secrétaires.

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (%)
Constatez-vous des cas de fuite d'informations ?	Oui	8	80
	Non	2	20
Si oui, à quoi sont-ils dus ?	Dysfonctionnement de l'électro copieur	5	62.5
	Mise en réseau de l'imprimante du secrétariat	6	75
	Indiscrétion de certains agents	5	62.5

Source : données recueillies via le guide d'entretien (janvier 2012)

Des dix (10) agents interrogés, huit (8) soit 80% ont affirmé avoir constaté des cas de fuite d'informations alors que deux (2) personnes soit 20% pensent le contraire. Parmi ces huit (8) personnes, cinq (5) pensent que les cas de fuite d'informations sont à la fois dus au dysfonctionnement de l'électro copieur et à l'indiscrétion de certains agents et six (6) estiment que ces cas de fuite sont dus à la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat.

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Tableau N°6 : pannes répétées des machines

Il s'agit de recueillir l'avis des quatre (4) agents du secrétariat sur les machines mises à leur disposition et sur les conséquences qu'entraîne leur non réparation.

Questions	Réponses	Valeurs absolues	Valeurs relatives (%)
Est-ce que des machines tombent en panne au secrétariat ?	oui	4	100
	Non	0	0
Si oui, quelle est la durée de leur réparation ?	Courte	0	0
	Longue	4	100
Ces machines vous retardent- elles dans l'exécution des tâches ?	Oui	4	100
	Non	0	0

Source : données recueillies via le guide d'entretien (janvier 2012)

Dans ce tableau, tous les agents soit 100% affirment avec certitude que des machines tombent en panne au secrétariat.

A la question de savoir la durée de leur réparation, ils répondent unanimement que la durée est trop longue voire indéterminée.

Ce tableau montre également que si la durée de réparation est longue, ces machines retardent les agents dans l'exécution de leur tâche.

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Paragraphe 2 : Analyse des données, vérification des hypothèses et établissement du diagnostic

Cette section prendra en compte l'analyse des données, la

vérification des hypothèses et l'établissement du diagnostic.

A. Analyse des données

Elle se fera suivant chaque problème spécifique. 1. Défaut de planification

De notre entretien, il ressort que tous les secrétaires exécutent toutes les tâches du secrétariat. Dans le même temps, les trois quart (3/4) ne les planifient pas. De là, nous pouvons déduire que ces derniers ignorent l'importance de la planification des tâches qu'ils exécutent.

2. Fuite d'information

Nous avons pu constater que les agents ont connaissance des cas de fuite d'information. Ces cas de fuite sont dus selon eux à la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, au dysfonctionnement de l'électro copieur et à l'indiscrétion de certains agents qui viennent au secrétariat.

3. Pannes répétées des machines

Nous remarquons à travers notre entretien qu'il y a des machines qui sont effectivement en panne au secrétariat et que la durée de leur réparation est trop longue voire indéterminée ; ce qui montre que les machines ne sont pas entretenues.

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Comme corollaire, les agents sont retardés dans l'exécution de leurs tâches.

B. Vérification des hypothèses

Elle se fera suivant chaque hypothèse spécifique. 1. Hypothèse spécifique N°1

Nous avions supposé que l'ignorance de l'importance de la planification des tâches est à l'origine du défaut de leur planification.

A travers notre entretien, nous avons constaté que les trois quart (3/4) des agents ne planifient pas leurs tâches, donc ignorent l'importance de leur planification.

Notre hypothèse N°1 est donc confirmée.

2. Hypothèse spécifique N°2

Nous avons pensé que la fuite d'information est due au dysfonctionnement de l'électro copieur, à la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat et à l'indiscrétion de certains agents. Cette hypothèse est confirmée d'autant plus qu'à travers les données recueillies, 80% des agents affirment qu'ils ont constaté des cas de fuite d'information et que ces cas sont dus à la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, au dysfonctionnement de l'électro copieur et à l'indiscrétion de certains agents.

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3. Hypothèse spécifique N°3

Nous avons identifié que les pannes répétées des machines sont dues au défaut de leur entretien. Il ressort des résultats de notre entretien qu'il y a des machines qui sont en panne au secrétariat et que la durée de leur réparation est très longue voire indéterminée. Ceci suppose que ces dernières ne sont pas entretenues.

Notre hypothèse N°3 est donc confirmée.

C. Diagnostic de l'étude

Diagnostiquer un problème, c'est trouver ce qui pourrait être à la base de ce problème.

1. Diagnostic du problème spécifique N°1

L'ignorance de l'importance de la planification des tâches est à l'origine du défaut de leur planification.

2. Diagnostic du problème spécifique N°2

La mise en réseau de l'imprimante du secrétariat, le dysfonctionnement de l'électro copieur et l'indiscrétion de certains agents sont les causes de la fuite d'information.

3. Diagnostic du problème spécifique N°3

Le défaut d'entretien des machines est la cause des pannes répétées des machines.

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CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE

SOLUTIONS ET CONDITIONS DE LEUR

MISE EN OEUVRE

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 60

Dans ce chapitre, il sera question, d'une part, de formuler des approches de solutions et d'autre part, de préciser les conditions de leur mise en oeuvre.

Section 1 : Les approches de solutions

A travers cette section, nous allons proposer des solutions au problème du défaut de planification des tâches (paragraphe 1) et aux problèmes de fuite d'information et des pannes répétées des machines (paragraphe 2).

Paragraphe 1 : Approches de solutions au problème

du défaut de planification des tâches.

La planification des tâches est importante pour le secrétariat de toute structure. Elle permet de gagner du temps. Mais le secrétariat ne peut être efficace que si les secrétaires comprennent l'importance de la planification des tâches et s'ils les planifient.

Pour bien planifier leurs tâches, nous leur proposons la méthode NERAC mise au point par MENDES. Cette méthode consiste à :

· noter : lister les objectifs à atteindre ; lister les tâches, activités à faire ;

· estimer : évaluer la durée de chaque tâche ;

· réserver : prévoir 40% du temps total pour les imprévus ;

· arbitrer : tenir compte de l'importance de chaque tâche ; déterminer l'ordre d'exécution ;

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·

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 61

contrôler l'exécution : ce contrôle se fait en se posant un certain nombre de questions à savoir : les tâches prévues ont-elles été réalisées ? les objectifs ont-ils été atteints ? quels sont les écarts ? comment y remédier ?

Nous leur proposons également le principe de priorisation des tâches d'Eisenhower.

Paragraphe 2 : Approches de solutions aux problèmes de fuite d'informations et de pannes répétées des machines.

™ Approches de solutions au problème de fuite d'informations

Le secrétariat est le lieu où sont gérées des informations de toute une structure. Il peut s'agir d'informations confidentielles ou non. Il perd progressivement sa valeur et son efficacité du moment où il se confond à un pool de photocopie. Le fait que l'imprimante du secrétariat soit mise en réseau et que l'électro copieur soit installé au secrétariat a facilité à tout le monde l'accès au secrétariat et là, s'enregistrent des cas de fuite d'informations. Cet état de chose n'est pas de nature à renforcer l'image du secrétariat et c'est la raison pour laquelle nous proposons pour amoindrir à défaut d'éradiquer la fuite d'informations les solutions que voici :

· désinstaller la mise en réseau de l'imprimante du secrétariat ;

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·

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 62

créer un mini réseau d'imprimante au sein de chaque service ;

· mettre à la disposition de chaque service un électro copieur.

™ Approches de solutions au problème de pannes répétées des machines

Un secrétariat est efficace lorsqu'il produit l'effet qu'on attend de lui. Aussi est-il efficace lorsqu'il arrive à atteindre les objectifs qui lui sont assignés dans le temps imparti. Mais un secrétariat ne peut atteindre ses objectifs que si les machines mises à sa disposition fonctionnent normalement. Pour qu'il en soit ainsi, il urge d'entretenir régulièrement ces dernières ; ce qui consiste en la réparation des machines défectueuses et de celles presque totalement amorties.

Section 2 : Conditions de mise en oeuvre

des solutions

Il s'agit ici de faire des recommandations à l'endroit de la coordination et des secrétaires administratifs du PNLS.

Paragraphe 1 : Recommandations à l'endroit de la coordination du PNLS.

Le PNLS ne peut être efficace que si son secrétariat est efficace. L'efficacité du secrétariat est remise en cause si les machines mises à la disposition des secrétaires ne leur permettent pas d'être prompts dans l'exécution des tâches qui leur sont confiées.

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 63

Le secrétariat étant le point névralgique de toute la structure, il importe de renforcer son image. Pour qu'il en soit ainsi, il est nécessaire d'y ôter tous les canaux pouvant faciliter la fuite d'information.

C'est en tenant compte de tous ces paramètres que nous préconisons à la coordination du PNLS de procéder à la mobilisation des ressources financières nécessaires à la réparation des machines en panne au secrétariat, à la dotation de chaque service d'un électro copieur et à la création d'un mini réseau d'imprimante au sein de chaque service.

Paragraphe 2 : Recommandations à l'endroit des

secrétaires

Nous recommandons aux secrétaires de toujours préparer, réaliser et contrôler les actions qu'ils entreprennent. Aussi leur recommandons-nous de mettre en application la méthode NERAC de MENDES et le principe de priorisation d'Eisenhower dans la planification de leurs tâches.

Le risque zéro en matière de fuite d'information n'étant pas possible, il faut que les secrétaires usent de tact afin d'éviter l'indiscrétion des agents venant au secrétariat.

Nous leur recommandons aussi d'exprimer leurs besoins en matériels de travail car les autorités ne voient pas toujours tout. Il leur revient également de continuer leur travail malgré l'inefficacité des machines mises à leur disposition avant que des solutions salvatrices ne soient trouvées à leurs problèmes.

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 64

Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS 65

Conclusion

Le PNLS est l'un des programmes du Ministère de la Santé qui a un rôle primordial à jouer dans la lutte contre le VIH/SIDA et les IST. Il est le lieu où s'exécutent plusieurs activités dans le but de réduire l'effet néfaste de la maladie du siècle qu'est le VIH/SIDA.

Notre stage dans le Secrétariat administratif de cette structure nous a permis de constater qu'il rencontre assez de problèmes inhérents à son efficacité et c'est sur ce sujet qu'a d'ailleurs porté notre mémoire.

La réalisation de ce mémoire n'est pas sans intérêt. Pour nous, elle a été l'occasion de nous réapproprier les connaissances en matière de l'efficacité du secrétariat. Elle nous a également permis de contribuer d'une manière ou d'une autre à l'amélioration des prestations du SA PNLS.

Pour le PNLS, ce mémoire apparaît comme un manuel dont il peut se servir pour renforcer les capacités de son secrétariat administratif.

Nous ne pouvons donc souhaiter que la prise en considération des diverses propositions de solution à savoir : l'utilisation de la méthode NERAC et la mise en pratique du principe de priorisation des tâches d'Eisenhower ; la désinstallation de l'imprimante du secrétariat mise en réseau ; la création d'un mini réseau d'imprimante au sein de chaque service ; la mise à disposition de chaque service d'un électro

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copieur ; la réparation des machines en panne et de celles presque totalement amorties.

Nous restons convaincu que la mise en application de ces solutions et la prise en considération de nos recommandations contribueront certainement à insuffler un dynamisme au SA PNLS et le propulseront à l'atteinte de ses objectifs, bien entendu, dans une certaine mesure car nous ne prétendons pas que ces solutions soient une panacée aux maux et pratiques qui minent l'efficacité du SA PNLS.

La présente étude reste limitée dans ses ambitions à cause du temps et des moyens disponibles.

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BIBLIOGRAPHIE

DICTIONNAIRES

- Dictionnaire Le Petit Larousse illustré (2011)

- Dictionnaire Le Petit Robert de la langue française (2002)

OUVRAGES

- CHARRON J. L. et S. SEPARI (2004) : Organisation et gestion de l'entreprise, 3ème Edition, DUNOD

- FABRE, M. C. (1964) : Comment travailler avec sa secrétaire, comment travailler avec son patron, Edition du Centurion, Paris

- GIRAULT O. et B. CHAUVOIS (1998) : Organisation et Méthodes Administratives, Tome 2, Edition FOUCHER, Paris

- HANOT, M. (1974) : Etre efficace, Editions du Jour, Paris

- MAILHOT J., R. CONCI et J. BOUREAU (1972) : Organisation d'entreprise, Edition FOUCHER, Paris

- MENARD J. D. (2001) : Savoir gérer son temps, Edition Retz, Paris

- MENDES, P. (1998) : Assistant de direction, Edition DUNOD, Paris

- NONNOUMI, P. (2009) : Comment manager son secrétariat, Edition PELLYCAN CONCEPT, Cotonou

- PRATTE, A. (1974) : Secrétaire aujourd'hui, collaboratrice demain, 3è^me édition revue enrichie, les Editions d'organisations, Paris

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MEMOIRES

- AFOUDA, Carolle (2005) : Secret professionnel et secrétariat, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- AHOUANSOU, Harold Ruben (2008) : Approches pour un fonctionnement optimal du Secrétariat Administratif du PNLS, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- DONVIDE, Armandine (2009) : Réflexion pour une organisation optimale du travail administratif au secrétariat de la Direction Commerciale de la SOBEMAP, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- GODONOU, Patrice (2008) : La gestion du temps de travail dans les secrétariats des entreprises à caractère commercial : cas de la SDT-CONV à la SOBEMAP, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- HOUANNOU, Estelle (2007) : L'organisation du travail pour un meilleur traitement de l'information : cas de l'INRAB, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- MONTEIRO, Paulette (2009) : Contribution au
fonctionnement optimal du secrétariat du CPPE, cycle 1, UAC, ENAM, SD

- TOHIHOUN, Patricia (2001) : Secrétaire de direction face aux exigences de son métier, cycle 1, UAC, ENAM, SD.

TEXTES REGLEMENTAIRES

- Arrêté N°5601/MS/DC/SGM/CTJ/DNSP/SA du 20 février 2011 portant Attributions, Organisation et Fonctionnement du Programme National de Lutte contre le SIDA et les Infections Sexuellement Transmissibles (PNLS/IST).

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- Loi N°2005-31 du 05 Avril 2006 portant prévention, prise en charge et contrôle du VIH/SIDA en République du Bénin.

SITES WEB

- http://fr.wikipedia.org/wiki/fuite-d'information (27/01/12)

- http://gestionduprojet.net (31/01/12)

- http://editions-organisation.com (31/01/12)

- http://foad.2ie-edu.org (27/01/12)

- http://Blog.lefigaro.fr/crequy/2011/01/la-revelation-de-

pratiques-despionnage.html (27/01/12)

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ANNEXES

Service Suivi Evaluation,
Planification Surveillance
Epidémiologique et Recherche

DSE

DSER



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ANNEXE N°1 : Organigramme du PNLS



Sous récipiendaire et partenaires

UNITE DE CONTROLE INTERNE

COORDONNATEUR

COORDONNATEUR ADJOINT
Point focal central

SECRETARIAT PARTICULIER

Unité d'approvisionnement et de
passation des marchés

Secrétariat Administratif

Service Ressources
Financières et du Matériel

DRH

DRFNA

Service de Prévention

DCPD

DPTME



DSRFM

DSOPG

DRML

DPIST

Service de Prise en Charge et
Soutien

DPCM

DPEN

DAB



DPP

DMPL

DIR

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Source : ARRETE N°5601/MS/DC/SGM/CTJ/DNSP/SA du 20 novembre 2011 portant attributions, organisation et fonctionnement du PNLS/IST

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Légendes

DAB : Division des Affaires Biologiques

DCPD : Division de la Communication et de la Promotion du

Dépistage

DIR : Division de l'Informatique et Réseaux

DMPL : Division de la Gestion des stocks des Médicaments et des

Produits de Laboratoire

DPCM : Division de la Prise en Charge Médicale des adultes et des
enfants

DPEN : Division de la Prise en charge psychosociale et de
l'Education Nutritionnelle

DPIST : Division de la Prévention et de la prise en charge des IST et
des groupes à haut risque

DPP : Division de la Planification et la Programmation

DPTME : Division de la Prévention de la Transmission du VIH de la

Mère à l'Enfant

DRFN/PTF : Division des Ressources Financières Nationales et autres Partenaires Techniques et Financiers

DRH : Division des Ressources Humaines

DRML : Division des Ressources Matérielles et de la Logistique

DES : Division du Suivi et de l'Evaluation

DSER : Division de la Surveillance Epidémiologique et de la

Recherche

DSOPG : Division du Suivi des ONG, du Partenariat et du Genre

DSRFM : Division Spéciale des Ressources du Fonds Mondial

SPECS : Service de la Prise En Charge et du Soutien

SPVIH : Service de la Prévention de l'Infection par le VIH

SRFM : Service des Ressources Financières et du Matériel

SSEPSER : Service du Suivi et Evaluation, Planification, Surveillance

Epidémiologique et Recherche

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ANNEXE N°2 : GUIDE D'ENTRETIEN ADRESSE AUX AGENTS

Questions

Défaut de planification des tâches

1. Quelles sont les tâches que vous exécutez ? Enregistrement de courrier

Saisie de documents administratifs

Classement

Archivage

Organisation de réunion

Autres (précisez)

2. Planifiez-vous ces tâches ? Oui

Non

Fuite d'informations

3. Constatez-vous des cas de fuite d'informations ? Oui Non

4. Si oui, à quoi sont-ils dus ?

Dysfonctionnement de l'électro copieur

Mise en réseau de l'imprimante du secrétariat Indiscrétion de certains agents

Pannes répétées des machines

5. Est-ce que des machines tombent en panne au secrétariat? Oui Non

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6. Si oui, quelle est la durée de leur réparation ?

Courte Longue

7. Ces machines vous retardent-elles dans l'exécution des tâches ? Oui

Non

8. Quelles sont vos suggestions quant à l'approche pour l'efficacité du SA PNLS ?

Merci pour votre franche collaboration

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Approches pour l'efficacité du Secrétariat Administratif du PNLS

Table des matières

Identification du jury i

Déclaration d'engagement du chercheur Erreur ! Signet non défini.

Dédicaces iii

Merci de gratitude iv

Liste des sigles et abréviations v

Liste des tableaux vi

Liste des figures vii

Résumé viii

Sommaire x

Avant propos xi

Introduction 1

CHAPITRE PRELIMINAIRE : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'ETUDE,

OBSERVATIONS DE STAGE ET CIBLAGE DE LA

PROBLEMATIQUE 3

Section 1 : Cadre physique de l'étude et observations de stage au PNLS .. 4

Paragraphe 1 : Présentation du PNLS 4

A.Historique et missions du PNLS 4

B.Importance et ressources humaines du PNLS 8

C.Organisation structurelle du PNLS 10

Paragraphe 2 : Observations de stage au PNLS 13

A.Restitution des observations de stage 14

B.Inventaire de l'état des lieux 23

Section 2 : Ciblage et spécification de la problématique 26

Paragraphe 1 : Choix de la problématique et justification du sujet 26

A.Choix de la problématique 26

B.Justification du sujet 27

Paragraphe 2 : Spécification de la problématique et détermination des

séquences de sa résolution. 28

A.Spécification de la problématique 28

B.Séquences de résolution de la problématique 28

CHAPITRE PREMIER : CONCEPTION ET MISE EN APPLICATION DU

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE

L'ETUDE 30

Section 1 : Cadre théorique et méthodologique de l'étude 31

Paragraphe 1 : Cadre théorique de l'étude et revue de littérature 31

A.Des objectifs de l'étude et des hypothèses 31

B.Le tableau de bord de l'étude et la revue de littérature . 33

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Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l'étude 48

A.Méthodes empiriques 49

B.Approches théoriques 51

Section 2 : Collecte et analyse des données 51

Paragraphe 1 : Collecte et présentation des données 52

A.Collecte des données 52

B.Présentation des données 52

Paragraphe 2 : Analyse des données, vérification des hypothèses et

établissement du diagnostic 56

A.Analyse des données 56

B.Vérification des hypothèses 57

C.Diagnostic de l'étude 58

CHAPITRE DEUXIEME : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS

DE LEUR MISE EN OEUVRE 59

Section 1 : Les approches de solutions 60

Paragraphe 1 : Approches de solutions au problème du défaut de

planification des tâches 60

Paragraphe 2 : Approches de solutions aux problèmes de fuite

d'information et de pannes répétées des machines 61

Section 2 : Conditions de mise en oeuvre des solutions 62

Paragraphe 1 : Recommandations à l'endroit de la coordination du

PNLS 62

Paragraphe 2 : Recommandations à l'endroit des secrétaires 63

Conclusion 64

Bibliographie 66

Annexes 69

Table des matières 74

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