II.2. Les composantes du projet
Les dotations des composantes (Administration,
Réhabilitation...) étaient en générale
respectées et correspondaient aux besoins exprimés lors de la
préparation des fiches projets.
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En revanche, ces composantes constituaient en même temps
les lignes budgétaires, ce qui ne permettait pas une analyse approfondie
du budget. Par exemple, l'acquisition de mobilier, la maintenance
d'équipement et la formation sont regroupées dans la composante 1
(Equipement). Cependant, si au niveau de la composante 5 (Administration), il y
a acquisition de mobilier, on l'enregistrera dans la composante 1. Ainsi, il y
a un risque d'erreur dans la détermination réelle des
besoins ; d'où le fait que l'analyse ne serait pas approfondie.
II.3. La non informatisation du système
Aucun règlement n'échappait à la cellule
car cela constituait l'une des pièces justificatives pour les
procédures de remboursement, les appels de fonds ou les bases de
données pour les différents audits.
Cependant, les informations n'étaient pas
informatisées d'où le risque de perte de ceux-ci.
La DIEM de par son système classique a su
gérer ses finances. En effet, ce système a permis à la
cellule du projet d'être rapide dans l'exécution du budget et
aussi de favoriser le règlement rapide des fournisseurs de l'Etat.
Malgré ces avantages, le système classique avait
des insuffisances. Il n'était pas informatisé et le
contrôle dans les diverses étapes de l'exécution des
dépenses était peu rigoureux. Ainsi, l'Etat devenait peu
crédible face aux investisseurs.
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L'analyse du système classique nous a permis de
comprendre comment la gestion s'opérait dans l'administration publique
et plus précisément à la DIEM.
Le système classique a permis à l'Etat de vite
s'acquitter de ses engagements face à ses fournisseurs. Il a permis
aussi à la cellule d'être informé des règlements.
Cependant, le contrôle des dépenses au niveau de
ce système est moins efficace. Et en plus, le système n'est pas
informatisé ; ce qui engendre des pertes d'informations.
Au regard de toutes ces insuffisances, l'Etat va introduire le
système intégré de gestion des finances publiques
(SIGFIP).
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La deuxième partie aborde l'impact du SIGFIP
sur la gestion des projets de développement et s'articule autour de deux
chapitres également. Dans le premier chapitre, nous analyserons le
SIGFIP comme étant un outil d'amélioration de la gestion de
projet. Dans le second chapitre intitulé « critiques et suggestions
», nous relaterons les avantages et les critiques du système ainsi
que les différentes suggestions apportées pour une
amélioration du SIGFIP.
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Afin d'être crédible aux yeux des bailleurs de
fonds, l'Etat sera contraint de renouveler son système de gestion des
finances publiques. C'est ainsi qu'il va introduire en 1999, le système
intégré de gestion des finances publiques (SIGFIP).
Ce chapitre, nous permettra de connaître le
SIGFIP à travers l'étude de la notification de crédits et
de la procédure de paiement.
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