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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON
PAIX-TRAVAIL-PATRIE PEACE-WORK-FATHERLAND
UNIVERSITE DE DOUALA
ECOLE SUPERIEURE DES
SCIENCES
ECONOMIQUES ET COMMERCIALES
(ESSEC)
MEMOIRE
En vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes
Professionnelles Approfondies (DEPA) Option : Gestion de la
Politique sociale de l'entreprise
Thème :
POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
Présenté par :
SOUKA II Thierry
Licence en Sociologie Economique
Sous la supervision de :
Pr. FOUDA ONGODO Maurice
Agrégé des Sciences de
gestion
Vice Doyen chargé de la programmation FSEGA
Enseignant à l'ESSEC
Sous l'encadrement académique de : Sous
l'encadrement professionnel de :
Dr. EWANE EWANE Hermann Enseignant à
l'ESSEC
Mme. LOBE Béatrice
Chargé du
Traitement des Eléments
Variables CAMRAIL
Année académique 2014 -
2015
Rédigé par SOUKA II Thierry Page 1
POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
INTRODUCTION GENERALE
Elaborer une politique de rémunération qui
intègre les objectifs multiples de contraintes diverses et
renouvelées, les attentes fortes des salariés et des dirigeants,
est un défi majeur pour toute entreprise qui veut faire de celle-ci, un
levier de performance. Jusqu'à la fin des années 70, la
Performance était réduite à sa dimension
financière. Elle consistait à réaliser la
rentabilité souhaitée par les actionnaires et préserver la
pérennité de l'entreprise. En effet la théorie
néoclassique postule que les marchés sont parfaitement
concurrentiels et que les dirigeants gèrent conformément aux
intérêts des actionnaires. Ce modèle de « la
performance » a été critiqué au début des
années 80 et indique que l'entreprise a un ensemble de
responsabilité au-delà de ses responsabilités
légales et économiques. Cette performance dite globale des
entreprises est ainsi défini « comme l'agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales »
(Baret 2006)1.
Depuis les travaux d'Huselid (1995) plusieurs recherches ont
trouvé des liens significatifs entre les pratiques des RH et la
rentabilité (Guerrero et Barraud-Didier, 2004), la productivité
(MacDuffe 1995) et le turnover (Arthur, 1994 ; yabalik et al. 2008).
Ainsi, les chercheurs en responsabilité sociale d'entreprise
s'intéressent de plus en plus à des problématiques
afférentes à l'appréciation de la performance sociale
d'entreprise (notée PSE dans la suite de ce travail). Souvent
appréhendée de façon différente selon les contextes
et les origines des auteurs, cette PSE se focalise notamment sur
l'évaluation des ressources humaines car celles-ci sont source de
création de valeur et d'avantage concurrentiel.
De ce point de vue, le succès d'une entreprise est
étroitement lié à la quatrième fonction
d'entreprise qu'est la GRH (à côté de la fonction
production, financière et marketing, qui sont les fonctions classiques
de l'entreprise) et dont le rôle selon Campoy et al. (2008) consiste
à « assurer le meilleur ajustement non seulement au quotidien
mais aussi dans la durée, entre les besoins et les attentes du
salarié tant en terme quantitatif (effectif) que qualitatif
(compétence) dans la limite de multiples contraintes de l'entreprise
»
1 Baret P. (2006), "La Performance Globale des Entreprises",
2ème Journées du CEROS, Université Paris X-Nanterre, 19
Janvier 2006 ; cité par Wasa Chakroun
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POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
Cependant il ne s'agit pas seulement pour une entreprise de
disposer des ressources humaines qualifiées et compétentes pour
assurer son développement ; il faut pouvoir les motiver au quotidien et
dans la durée car c'est une ressource spécifique dont on ne tire
pleinement profit qu'avec sa collaboration. Ceci dit la performance de
l'entreprise est fortement conditionnée par la mise en place des
pratiques de GRH mobilisatrices, dont la rémunération en est une
des plus importantes.
Compte tenu de son caractère symbolique, la
rémunération semble toujours être l'un des facteurs
déterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit
apparaître depuis quelques années de nouvelles formes de
rétribution. La rémunération dans cette optique constitue
une des pratiques les plus importantes en matière de GRH car c'est l'un
des principaux facteurs de motivation, parce que étant en relation
directe avec le niveau de vie, la satisfaction des besoins et les contraintes
économiques, dans un pays en pleine crise de l'emploi comme le
Cameroun.
C'est pour cela que les entreprises à l'exemple de
CAMRAIL, veulent concentrer de plus en plus d'attention sur les méthodes
de rémunération et l'utilisation de chacune d'elles. Elles
essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers
une plus grande individualisation de celle-ci, dans le but d'impliquer le
personnel en l'associant au succès de l'entreprise tout en
récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les
entreprises cherchent à utiliser l'ensemble des nouvelles formes de
rémunération afin de maintenir un fort degré de motivation
des salariés. En effet, la mobilisation des ressources humaines par la
rémunération est souvent citée comme une source d'avantage
compétitif et de performance (Barraud-Didier et al. 2003)2.
Comme le formule explicitement LAWLER (1990) : «pour être
efficace, un système de rémunération doit influencer les
perceptions et les croyances des individus de manière à produire
les comportements désirés». Il sera donc question de
voir comment la politique de rémunération de CAMRAIL peut
constituer un levier important de la performance sociale de cette
dernière, d'où le thème : Politique de
rémunération et performance sociale de l'entreprise : cas de
CAMRAIL.
La question de recherche que nous nous sommes posés
pour analyser cette thématique est celle de savoir : quelle est
l'influence de la politique de rémunération de CAMRAIL
sur
2 Cités par Nita Chhinzer (2010), Ressources
humaines ; Department of Business University of Guelph, vol 31,
N°9, p6
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POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
la performance sociale ? Autrement dit quels
sont les liens significatifs qui existent entre la politique de
rémunération de CAMRAIL et sa performance sociale ?
L'hypothèse générale a donc
été formulée comme suit : la politique de
rémunération influence significativement la performance sociale.
Autours de cette hypothèse générale, nous avons
pu décliner les hypothèses de recherche suivantes :
Hypothèse 1 : le leadership salarial a une
influence positive sur le turnover et la motivation.
Hypothèse 2 : la cohérence de la
politique de rémunération avec les pratiques de gestion des
rémunérations (alignement intra-activité) a une influence
positive sur le turnover et la motivation
Hypothèse 3 : la cohérence de la
politique de rémunération avec les autres pratiques de GRH
(alignement intra-fonctionnel) a une influence positive sur le turnover et la
motivation
Bien que plusieurs auteurs estiment que le fait d'observer
qu'une variation des pratiques de ressources humaines est associée
à une variation de la performance ne signifie pas qu'il existe une
relation causale entre les deux variables, notre travail a pour objectif
général de ressortir les liens significatifs entre la
politique de rémunération d'une entreprise et sa performance
sociale3. Les objectifs spécifiques de cette
étude sont les suivants :
- Ressortir les liens significatifs qui existent entre
leadership salarial et le turnover et la motivation
- Ressortir les liens significatifs qui existent entre
l'alignement intra-activité et le turnover et la motivation
- Ressortir les liens significatifs qui existent entre
l'alignement intra-fonctionnel et le turnover et la motivation
3 Notons que la notion de performance sociale est
une « notion valise ». Par exemple plusieurs auteurs en traitant la
question de la performance sociale, intègrent la RSE. Certes nous
parlerons de la RSE, mais la performance sociale dans le cadre de cette
étude sera prise dans son sens restreint d'interactions employeurs
/employés, et non dans le sens plus large de performance
sociétale (Igalens 1980 ; 1992 ; 2002). Les notions de turnover,
motivation et satisfaction des salariés, ainsi que l'amélioration
en interne des pratiques dites sociales seront au coeur du développement
de la notion de performance sociale.
Rédigé par SOUKA II Thierry Page 4
POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
- Proposer des actions RH pour améliorer la politique de
rémunération de CAMRAIL
Nous avons choisi le présent thème parce qu'il
dégage plusieurs intérêts à savoir : un
intérêt personnel car l'influence de la politique
de rémunération sur la PSE constitue pour nous un aspect de la
thématique que nous avons abordé dans le cadre de notre rapport
de stage et que nous souhaitons approfondir dans le cadre de notre MEMOIRE de
fin de formation de Master II en politique sociale de l'entreprise. Un
intérêt scientifique parce que la
thématique a un aspect pluridisciplinaire donc susceptible
d'intéresser la communauté scientifique toute entière, car
elle se situe dans le sillage de la sociologie des organisations, de la
psychologie du travail et des sciences de gestion. Elle démontre avec
vigueur que la performance de l'entreprise est fortement rattachée
à l'utilisation des pratiques de GRH mobilisatrice à l'instar de
la rémunération. Un intérêt pratique
car le thème met en exergue les méthodes et techniques
susceptibles d'augmenter d'une part les compétences, la motivation et la
fidélisation des employés et d'autre part d'améliorer les
performances de l'entreprise. Le thème aborde aussi un
phénomène complexe rencontré en entreprise qui concerne la
problématique de la contribution des employés et la
rétribution des richesses créées, l'équité
interne et les aspirations individuelles et collectives.
Cette étude s'articulera autours de deux parties
constituées de deux chapitres par partie. En première partie,
nous analyserons les politiques de rémunération et les
théories de la performance nous ferons une présentation
générale de la CAMRAIL et des fondements des pratiques de
rémunération. Le chapitre I dressera la présentation de la
CAMRAIL et du cadre théorique et méthodologique de la recherche ;
le chapitre II étalera les bases d'un système de
rémunération. En deuxième partie, nous ferons état
de l'analyse contextuelle du système de rémunération de
CAMRAIL et ses effets sur la performance. Le chapitre III ressortira les
données de l'analyse de terrain et le chapitre IV quant à lui,
présentera les résultats et les recommandations.
POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
ANALYSE DES POLITIQUES DE
REMUNERATION ET DES
THEORIES DE LA
PERFORMANCE
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