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Management de la force de vente et performance commerciale. Application à  la distribution du gaz chez Mika services.

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par Landry NZAMBI
Institut national des sciences de gestion/Gabon - Master 2 2015
  

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Section 2 : La performance commerciale

Avant de nous focaliser sur le concept de performance commerciale objet de notre étude, nous allons au préalable jeter un regard sur la notion de performance proprement dite. Elle est définie à partir de plusieurs critères et serait donc le résultat obtenu dans le cadre de la réalisation d'une tâche.

Selon l'Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) (2004), l'entreprise ne peut exister et prospérer qu'en relation avec sa capacité à gagner et à conserver des clients ; en conséquence, ses objectifs se définissent par rapport à des volumes de ventes, des parts de marché, des indices de satisfaction de la clientèle et, bien sûr des bénéfices.

Pour PETERS T. et WATERMAN R. (2004), les huit (8) leviers de la performance dans les entreprises sont : 1)- privilégier l'action ; 2)- rester à l'écoute du client ; 3)- favoriser l'autonomie et l'innovation ; 4)- asseoir la productivité sur la motivation du personnel ; 5)- se mobiliser autour de valeurs-clés ; 6)- préserver une structure simple ; 7)- allier souplesse et rigueur et ; 8)- s'en tenir à ce que l'on sait faire.

Pour ROY D. (1996), les indices de performance devaient dépasser les données financières traditionnelles (bénéfices, rendement sur capital investi, écarts budgétaires, etc.) et porter tant sur des facteurs externes comme la clientèle (nombre de plaintes, nombre de nouveaux clients, part de marché) que les aspects de fonctionnement interne comme les ressources humaines (niveau de compétence, nombre de griefs) et les processus opérationnels (nombre de nouveaux produits, rapidité de mise en marché, durée du cycle de fabrication). Dans le cas de certaines entreprises, ajoute l'auteur, il faut ajouter les éléments tels que la contribution sociale, le comportement environnemental, la satisfaction de la clientèle et la valeur du produit ou service offert (sa qualité, son prix, sa disponibilité).

La performance est donc selon ces auteurs le résultat des actions menées par les ressources humaines.

La performance commerciale de l'entreprise quant à elle (et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire relativement peu débat. Chester Barnard (1886 -1961), président de l'entreprise Bell et de la Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, « The Functions of the Executive », dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité, etc.), alors que l'efficience d'une organisation se définit quant à elle comme la capacité de cette dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard C. (1938), une organisation capable d'atteindre un bon niveau de « performance » dans ces deux champs d'action entretiendra son système de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la théorie des organisations, la performance commerciale peut donc être définit comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Autrement dit, l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour l'atteinte.

La performance commerciale, repose sur la satisfaction des objectifs fixés par l'entreprise et se mesure à travers des indicateurs quantitatifs absolus tel que le chiffre d'affaires selon Marchesnay et Fourcade (1997). Notons que la performance commerciale est sans conteste un élément substantiel dans la performance globale de l'entreprise pour des raisons diverses et variées. A ce propos, Kalika (1998) affirme que l'atteinte des objectifs constitue un indicateur d'efficacité de premier ordre pour les chefs d'entreprise, au même titre que les résultats financiers. « Cette performance est une mesure de l'adéquation des stratégies au contexte concurrentiel actuel. Elle peut mettre en jeu des objectifs quantitatifs (la rentabilité désirée) ou qualitatifs (une meilleure image de marque)».

1.2.1 - Les déterminants de la performance commerciale

Selon FEISTHAMMEL D. et MASSOT D. (2005), plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d'une entreprise. On les regroupe en trois grands postes :

- Les parties prenantes à savoir, les consommateurs et fournisseurs ;

- Les ressources (humaines,logistiques et financières) ;

- L'organisation; c'est-à-dire la structure de l'entreprise et sa politique interne.

En revanche, les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivants : la qualité de service, la capacité financière des revendeurs, la qualité de l'offre, la capacité de production, la diversité de l'offre, l'étendue du circuit de distribution.

Dans le cadre de notre étude, nous retiendrons comme déterminants de la performance commerciale, les ressources humaines notamment, la force de vente de l'entreprise.

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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault