c. La performance stratégique
La performance stratégique est liée, selon T.
Peters, R. Waterman(1983), à l'excellence organisationnelle qui implique
une application systématique d'une logique organisationnelle solide.
L'entreprise performante est celle dont la réussite émane du
respect de principes de bon sens. D. Miller(1993), quant à lui montre
que l'excellence d'une organisation est bâtie sur un modèle de
développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès
passé d'une organisation peuvent la conduire à l'échec
s'ils sont appliqués à l'extrême.
G. Hamel et C.K. Prahalad (1989 et 1995), mettent en
évidence l'importance de la motivation des acteurs de l'organisation,
via les systèmes de récompense, comme facteur principal d'un
avantage concurrentiel à long terme. Avantage concurrentiel qui selon M.
Porter (1981) résulte également de la capacité de
l'organisation à créer de la valeur pour ses clients.
d. La performance socio-économique
L'interaction du social et de l'économique au sein des
organisations revêt aujourd'hui une grande importance dans l'analyse de
la performance organisationnelle ; M. Kalika(1995), parle à juste titre
« d'efficacité organisationnelle » , entendue comme la
manière dont l'entreprise s'organise afin d'atteindre ses objectifs, et
lie l'efficacité structurelle à l'analyse de quatre axes
clés : le respect de la structure formelle, les relations entre les
composantes de l'organisation, la qualité de la circulation de
l'information et la flexibilité de la structure.
En effet, P.E. Sutter(2011), définit la performance
sociale comme la résultante-positive ou négative des interactions
des salariés d'une organisation, dans l'atteinte des objectifs de
celle-ci. Il montre en suite que la performance sociale, est
l'ensemble des indicateurs susceptibles d'évaluer le vécu des
individus au travail tant dans ses dimensions positives (bien-être,
satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal-être,
risque, stress, etc.). Grosso modo, la performance sociale, est la
capacité d'entreprise à prendre en compte toutes ces
dimensions.
Eu égard à ce qui précède, nous
disons que c'est ce dernier type de performance qui nous intéressera le
mieux possible car elle s'adapte à la structure et à la
qualité de l'information que nous voulons analyser.
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H. Savall et V. Zardet (1995) quant à eux, ils mettent
en relief les dysfonctionnements (coûts cachés) induits par une
mauvaise mise en oeuvre d'une stratégie socio-économique. Une
analyse affinée d'une série d'indicateurs quantitatifs et
qualitatifs (absentéisme, accidents de travail, turnover, climat de
travail, importance des crises sociales, cercles de qualité, les
conditions de travail, l'organisation du travail, la gestion du temps, la
communication-coordination-concertation), permet de dégager la
qualité des relations sociales dans les organisations, facteur
indispensable à leur bon fonctionnement.
? Mesure de la performance
La fixation des objectifs est un préalable
incontournable. Sans objectifs définis, c'est-à-dire sans une
stratégie clairement formulée et déclinée sur le
terrain, mesurer la performance ne veut strictement rien dire. La recherche de
performance s'exprime selon deux grandeurs bien distinctes : l'efficience et
l'efficacité. Ces deux concepts sont indissociables, car il s'agit
d'atteindre les objectifs fixés en utilisant du mieux possible les
moyens disponibles. (A. Fernandez, 2013). On ne mesure pas la performance de
l'entreprise en se contentant d'étudier les résultats financiers.
Les ratios de gestion ne sont pas des indicateurs de pilotage ; ils sont
utilisés pour s'assurer que l'on a bien respecter les budgets, et que la
rentabilité est bien au rendez-vous. La performance est multi-facettes,
la mesure financière n'est qu'un aspect, et ce n'est pas la plus utile
pour un pilotage actif. Pour cela nous pouvons identifier sept axes principaux
qui méritent tous l'attention des concepteurs du système
décisionnel de l'entreprise.
Un système de pilotage cohérent au niveau global
se doit de piloter efficacement les sept axes identifiés ici :
- Les clients : Une entreprise quel que soit
sa taille ou son secteur d'intervention ne vit que grâce à ses
clients. Il s'agit en effet, de les satisfaire, c'est-à-dire de leurs
donner l'envie de venir acheter chez vous et de ne pas trop regarder du
côté de la concurrence qui lui fait des appels du pied. Passer
d'une logique produit « on fait ce que l'on sait faire »
à une logique client « on fait ce que les clients attendent
» est une véritable révolution des principes de
l'entreprise.
- Le personnel : une entreprise, ce ne sont
pas des chiffres, des résultats ou des indicateurs. Une entreprise ce
sont des femmes et des hommes, qui inventent, conçoivent, fabriquent,
vendent, livrent, réparent. Il est ainsi essentiel de mesurer la
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satisfaction au sens du personnel, tout comme sa
capacité d'innovation, de travailler en équipe et de
coopérer plus largement.
- Les actionnaires : pour encore bien trop d'entreprises, cet
axe est bien le seul qui mérite l'attention des décideurs et des
managers. L'entreprise capitaliste n'a d'autres finalités que de
réaliser des profits ; mais ce sont bien les six autres axes de cette
liste qui contribuent à la création de valeur globale.
- Les partenaires : plus aucune entreprise ne conçoit
et ne produit toute seul dans son coin, à chacun des maillons de la
chaîne de conception et de production, interviennent des partenaires
(fournisseurs, sous-traitants, etc.), spécialiste d'un aspect ou d'un
autre du processus. Il s'agit d'une véritable coopération qui
doit être piloté pour garantir la continuité de la chaine
des valeurs ajoutées. La performance globale de l'entreprise «
éclatée » est directement dépendante de
l'efficacité de la chaine globale de sous-traitance.
- Le public : le développement durable et la
responsabilité sociale des entreprises ne sont pas de vains mots,
même si le « green washing » a encore des beaux jours devant
lui, il est désormais certain qu'à l'heure des réseaux
sociaux, le public ne restera pas inactif et une mauvaise renommé est
vite construite.
- Les processus interne et le système qualité :
un processus quel qu'il soit, est toujours d'une certaine manière
connecté au client. La performance globale de l'entreprise est bien
directement dépendre de l'efficacité et de la qualité de
tous les processus en action.
- Le système d'information : c'est devenu le pivot de
toutes entreprises. Il ne s'agit plus de se focaliser sur les traitements
sensés rationnaliser les procédures de l'entreprise. Aujourd'hui
l'enjeu est à deux niveaux : la capacité de mettre en place des
processus originaux, la mise à la disposition d'un maximum de
données de qualité pour faciliter la prise de décision
à tous les niveaux de l'entreprise.
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