La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Electricité De France (EDF*), Centre National de Production d'Electricité (CNPE*) de Gravelines

Mémoire de fin d'étude



Maitre de stage :

Mr Olivier DELMARE - Chef de service délégué [e-mail]

Enseignant référent :

Mr Bruno CATEZ - Enseignant [e-mail] Etudiante / Rédacteur :

Lolie DELETANG - Etudiante [e-mail]

Daté du :

Juin 2019

Confidentialité * :

? 1 an ? 5 ans ? 10 ans

*Un rapport confidentiel ne pourra être communiqué à quiconque

(Étudiant, enseignant, personne extérieure) sauf autorisation spéciale accordée par Le Maître de Stage dans l'entreprise.

La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Avant - propos

Le rapport qui va suivre comporte un certain nombre de sigles et de vocabulaire propre à la filière nucléaire et à son exploitant EDF. L'ensemble des termes utilisés est détaillé afin de permettre une bonne compréhension du travail réalisé dans le cadre de cette deuxième année d'apprentissage et un glossaire est circonstancié à la page 13 de ce rapport pour expliciter l'ensemble des sigles.

On pourra enfin aussi noter que les sources sont citées dans ce document en note de bas de page et dans la bibliographie mais aussi que les figures, illustrations, tableaux et annexes sont indiqués en italique.

Tous les mots définis dans le lexique et les acronymes sont indiqués du signe (*) dans le développement.

Ce mémoire est imprimé en recto-verso pour être conforme à la politique environnementale d'utilisation du papier et la norme ISO14001 dont l'entreprise d'accueil EDF est certifiée.

2

L'université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans le
mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs

3

Remerciements

Avant tout développement il me paraît nécessaire de remercier les personnes m'ayant apporté leurs expériences et leurs connaissances pour la rédaction de ce mémoire de fin d'études.

J'aimerais tout d'abord remercier mon maitre d'apprentissage Mr Olivier DELMARE Chef de service délégué, de m'avoir permis d'accroitre mes connaissances sur l'entreprise, de m'avoir donné de précieux conseils mais également pour m'avoir appris à être plus autonome tout a long de mes missions. Enfin je le remercie de sa relecture finale de chacune des parties ce qui m'a permis de préciser mes propos.

Je remercie également le chef de service LNU*, Mr Fabien CALVEZ pour l'accueil au sein du service LNU pour mes deux années d'apprentissage ainsi que toute l'équipe DEFi* et ma chef d'équipe Mme Audrey ETIENNE KUTZ.

Je me dois de remercier également Mme Lou OSANT, Mr Romain WALLE, Mr Maxime MILLIOT et Mr Geoffrey Leleu pour leur agréable compagnie et moment de convivialité ainsi que leur aide précieuse.

Enfin je remercie Mr Falk WAGENHAUSEN, responsable de formation, pour les multiples explications et conseils donnés lors de la formation. Ainsi que Mr Bruno CATEZ, tuteur académique pour avoir été disponible et à l'écoute de mes nombreuses questions et surtout pour son bon suivi de mon mémoire, ses nombreuses relectures et corrections ont été appréciables.

La version finale de ce mémoire à bénéficier de leur lecture très attentive et leurs remarques précieuses.

4

Préambule

Ce mémoire représente une trace écrite de ma mission de deuxième année de master logistique et transport en apprentissage au sein du groupe EDF et plus précisément du CNPE de Gravelines.

L'objectif de ce mémoire est d'être capable d'analyser la problématique en posant des hypothèses et en s'appuyant sur des concepts définis à partir de référence théoriques et d'outils des sciences de gestion. Il s'agit également d'exposer les solutions concrètes, chiffrées et argumentées proposées à l'entreprise ainsi que les recommandations.

Je suis actuellement au sein du service Logistique Nucléaire (LNU) du CNPE de Gravelines. Ce choix est motivé pour de multiples raisons. Dans un premier temps pour la renommée du groupe EDF, ainsi que son secteur particulier, mais aussi pour la diversité des missions qui m'ont été proposées. Enfin il est motivé surtout pour la manière chaleureuse avec laquelle j'ai été reçue lors de mon premier stage au sein du même service. Cela me promettait une ambiance de travail conviviale qui d'après moi, favorise la productivité.

Introduction

Dans un contexte de collaboration industrielle ou inter-organisationnelle, la qualité de l'intégration des différents partenaires dépend grandement de la capacité de leurs systèmes d'information (SI) à interagir efficacement.

L'accès à une information pertinente, adaptée aux besoins et au contexte de l'utilisateur est un challenge dans un environnement Internet , caractérisé par une prolifération des ressources hétérogènes (données structurées, documents textuels, composants logiciels, images), conduisant à des volumes de données considérables.

Que ce soit dans le contexte des systèmes d'information d'entreprise, du commerce électronique, de l'accès au savoir et aux connaissances ou même des loisirs, la pertinence de l'information délivrée, son intelligibilité et son adaptation aux usages et préférences des clients constituent des facteurs clés du succès ou du rejet de ces systèmes.

Ce mémoire de fin d'étude présente une analyse de mon projet concernant la réalisation d'un audit logistique concernant les systèmes d'informations en place au sein de l'équipe.

Dans une première partie, un rapide rappel du contexte environnemental du projet incluant une présentation rapide de l'entreprise. Ensuite dans une seconde partie, une analyse en profondeur de la problématique sera effectuée, en passant, par son contexte de la situation actuelle, la nature et l'enjeu par rapport à la stratégie de l'entreprise, les divers enjeux et risques pour finir sur la question centrale et les diverses hypothèses d'études. La troisième partie, quatrième, cinquième et sixième sera axée sur les méthodes, les ouvrages, enquêtes, solutions et propositions retenues. Pour terminer, une dernière partie sera consacrée au bilan de ces deux années d'apprentissage et les compétences que j'ai pu acquérir et développer.

Notons avant lecture de ce mémoire que le projet d'uniformisation des flux d'informations est une démarche de conduite du changement dans une entreprise de production d'électricité. Ce changement est lié à un besoin accru de flexibilité et de réactivité au niveau des activités.

Comment et pourquoi piloter le changement ? Et comment impliquer et piloter ses collaborateurs dans un projet de changement ? C'est une phase du projet qui sera pris en compte tous le long de la mise en place.

5

Mots clés : Système d'information - changement - transport - nucléaire*

6

Table des matières

Avant - propos 2

Remerciements 3

Préambule 4

Introduction 5

Liste des figures 10

Liste des tableaux 11

Lexiques 12

Glossaire 13

Partie 1 : Contexte, problématique et méthodologie 15

Chapitre 1 : présentation de l'entreprise d'accueil 15

1. Présentation de l'entreprise 15

2. Présentation du service 15

3. Présentation de l'équipe 18

4. Présentation des missions 19

4.1. Les missions annexes 19

4.2. La mission principale 19

5. Analyse de l'environnement du service : méthode SWOT* 20

Chapitre 2 : Présentation du sujet de l'étude et délimitation de la problématique 22

1. Présentation générale du projet 22

2. Contexte du projet 23

2.1. Contexte physique 23

2.2. Contexte réglementaire 23

3. Les acteurs 24

3.1. Les acteurs du transport 24

3.2. Les acteurs du projet 26

4. Périmètre de la mission 27

5. Nature du problème et ampleur 29

6. Risques et parades liées au projet 29

7. Les bénéfices attendus de l'uniformisation 31

8. Les apports personnels du projet 32

9. Enoncé du projet de fin d'étude 33

10. Premier questionnement lié au projet 35

10.1. Historique liée au projet 35

10.2. Questions de recherche 35

11. Présentation synthétique du sujet, des parties prenantes et de leurs intérêts à la problématique

36

36

7

Chapitre 3 : Présentation des méthodes utilisées 39

1. La méthode APTE : Méthodes employées pour l'analyse de la problématique 39

2. La méthode WBS : Méthode employée pour le traitement de la problématique et la réalisation

du projet 40

3. Méthode GANTT : Planification du projet 41

4. Analyse détaillée des lots de tâche du projet et des acteurs impliqués 41

4.1. Etape 1 : Définition et analyse du projet 41

4.2. Etape 2 : Collecte des données et diagnostic de l'existant 41

4.3. Etape 3 et 4 : Identification des meilleurs pratiques et validation des solutions 41

5. Methode RACI : Informations des services engagées dans la démarche 41

3. Méthode GANTT : planification du projet 42

4. Analyse détaillée des lots de tâche du projet et des acteurs impliqués 43

4.1. Etape 1 : Définition et analyse du projet 44

4.2. Etape 2 : collecte données et diagnostic de l'existant 44

4.3. Etape 3 et 4 : identification des meilleures pratiques et validation des solutions 45

5. Informations des services engagés dans la démarche : méthode RACI* 46

6. Démarche qualité Erreur ! Signet non défini.

7. Synthèse sous forme de tableau 47
Chapitre 4 : Présentation des recherches effectuées, des statistiques réalisées et des éléments

concourant à l'étude de la problématique 48

1. Etats de l'art externe sur le sujet 48

1.1. Qu'est-ce qu'un système d'information 48

1.2. Les enjeux d'un bon SI 49

1.3. L'importance de la logistique dans les SI 49

1.4. Cas d'entreprise réel : Exemple de l'importance d'un bon SI dans une entreprise 52

1.5. La mise en place d'un bon SI 53

1.5.1. Le processus de mise en place d'un SI 53

1.5.2. Les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI 54

1.6. La gestion d'un projet de changement 54

1.7. Le management 54

1.7.1. Le cycle du changement 55

1.7.2. Le changement en 8 étapes 55

1.7.3. La résistance aux changements 57

2. Mise en place et réalisation de l'audit 59

2.1. Conception de la démarche 59

2.1.1. Méthodologie mise en oeuvre 59

2.1.2. Gestion managériale 60

2.2. Mise en oeuvre réel du projet 61

8

2.2.1. Les critères d'évaluation du projet 61

2.2.2. Etape 1 : Définition et analyse du projet 62

2.2.3. Etape 2 : la collecte des données 65

2.2.4. Etape 3 : Mise en forme et rédaction des solutions 70

2.3. Présentation des résultats réels de la mise en place du projet 73

Chapitre 5 : Benchmarking 74

1. Méthodologie mise en oeuvre 74

1.1. Benchmarking interne 74

1.2. Benchmarking externe 75

2. Benchmarking avec des entreprises autres que l'industrie nucléaire 76

3. Résultats obtenus et appréciations 77

4. Retour du benchmarking 81

Chapitre 6 : recommandations, propositions de solutions opérationnelles et/ou améliorations

applicables dans l'entreprise 82

1. Zoom sur l'axe d'amélioration principale : l'application informatique EPSILON 2 82

1.1. Les possibilités informatiques sur le site 82

1.2. Les acteurs concernés 83

1.3. Planification de l'activité 84

1.4. Le paramétrage de l'application 84

1.5. Synthèse du plan d'actions et des mesures de correction de l'application : le cycle Stewart

(Plan Do Check Act) ou Roue de Deming 85

1.6. Processus de communication en interne de l'application 86

1.7. Processus de formation du logiciel 88

1.8. Les cibles et indicateurs d'EPSILON 2 90

1.9. Les impacts sur l'organisation actuelle de la nouvelle organisation proposée 90

2. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation des activités 94

2.1. Activité TMD 94

2.2. Activité colisage 96

2.3. Activité manutention 98

2.4. Activité maintenance 99

3. Synthèse des solutions et comparaison avec les exigences attendues par le cahier des charges du

projet 100

4. Retour de la part de l'entreprise sur les solutions proposées 102

5. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation de l'équipe 103

Chapitre 7 : bilan et apprentissage 105

1. Conformité au poste d'auditeur 105

2. Capacités mise en oeuvre action par action 107

2.1. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 0 107

9

2.2. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 1 et 2 108

2.3. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 3 109

2.4. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 4 110

4. Acquisition en termes de savoir et de capacité 111

6. Bilan et perspective Erreur ! Signet non défini.

Conclusion 112

Bibliographie 114

Webographie 116

Annexes 118

Résumé 136

Quatrième de couverture 137

10

Liste des figures

Figure 1 : "organigramme du service LNU" Source : Lolie DELETANG, 2019. 16

Figure 2 : "explication des activités des équipes du service LNU" Source : Lolie DELETANG, 2019. 17

Figure 3 : "organigramme de l'équipe DEFi" Source : Lolie DELETANG, 2019. 18

Figure 4 : "Schéma SWOT d'analyse du service" Source : Lolie DELETANG, 2019. 20

Figure 5 : "les flux d'informations entre les activités de l'équipe" Source : Lolie DELETANG, 2019. 22

Figure 6 : "les différentes zones sur un site nucléaire", Source : EDF, 2016. 23

Figure 7 : "Méthode de la bête à cornes", Source : Lolie DELETANG, 2019. 32

Figure 8 : "Diagramme des causes-effet du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 36

Figure 9 : "Schéma d'analyse des fonctions du projet - méthode APTE" Source : Lolie DELETANG, 2019. 40

Figure 10 : "Illustration de découpage du projet - méthode WBS" Source : Lolie DELETANG, 2019. 41

Figure 11: "Identification des phases du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 42

Figure 12 : "Processus de mise en place d'un nouveau SI" Source : Lolie DELETANG, 2019. 53

Figure 13 : "les 4 différents styles de management" Source : Lolie DELETANG, 2019. Erreur ! Signet non défini.

Figure 14 : "les 5 paradigmes de la conduite du changement (Autissier, 2013, p102)" Source : Lolie DELETANG, 2019. 57

Figure 16 : "Phase du processus de benchmarking" Source : Lolie DELETANG, 2019. 76

Figure 17: " la pyramide de Maslow" Source : http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article6 87

Figure 18 : "Processus de formation au logiciel EPSILON 2" Source : Lolie DELETANG, 2019. 88

Figure 19 : "prespective systèmique de la formation au logiciel" Source : Lolie DELETANG, 2019. 89

Figure 20 : "Etats des lieux des activités actuelles" Source : Lolie DELETANG, 2019. 91

Figure 21 : "Modèle de solution de système d'information" Source : Lolie DELETANG, 2019. 92

11

Liste des tableaux

Tableau 1:"tableau de synthèse de présentation de l'entreprise EDF" Source : Lolie DELETANG, 2019. 21

Tableau 2 : "les acteurs du transport et leurs rôles" Source : Lolie DELETANG, 2019. 25

Tableau 3 : "Les acteurs du projet et leurs rôles" Source : Lolie DELETANG, 2019. 26

Tableau 4 : "Analyse de risque", Source : Lolie DELETANG, 2019. 31

Tableau 5 : "Méthode QQOQCP sur le projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 37

Tableau 6 : "Tableau synthèse du chapitre 2" Source : Lolie DELETANG, 2019. 38

Tableau 7 : "Matrice RACI des acteurs" Source : Lolie DELETANG, 2019. 46

Tableau 8 : "Synthèse du chapitre 3" Source : Lolie DELETANG, 2019. 47

Tableau 9 : "les différents type de SI dans la logistique" Source : Lolie DELETANG, 2019. 51

Tableau 10 : "Cas n°1 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019. 52

Tableau 11 : "Cas n°2 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019. 52

Tableau 12: "les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI" Source : Lolie DELETANG, 2019. 54

Tableau 13: " Les indicateurs KPI du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 60

Tableau 14 : "les styles de management mis en place durznt le projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 61

Tableau 15: " les critère d'évaluation du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 62

Tableau 16 : "Retour sur les solutions de la part de l'entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019. 102

12

Lexiques

A

Activité nucléaire Amélioration continue Audit C			l'activité d'une source radioactive est la vitesse de désintégration du matériau radioactif la constituant. https://fr.wikipedia.org/wiki/Activité_(physique) Le processus d'amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les produits, les services ou les processus. https://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_d%27amélioration_continue Procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d'une entreprise https://www.compagnie-fiduciaire.com
Calorifuge Changement Combustible E		Qui empêche la déperdition de la chaleur. https://www.cnrtl.fr/definition/calorifuge Changement de modification quant à (tel caractère) ; fait de changer. https://www.universalis.fr/dictionnaire/changement/ Matière nucléaire (URANIUM)
Entreprises prestataires G	Un prestataire de services est toute personne physique ou morale, y compris un organisme public, qui offre des services pour une entreprise. https://fr.wikipedia.org/wiki/Prestataire_de_services

Grand carénage Activité durant laquelle toutes les pièces de la centrale sont revues

N

Norme Type concret ou formule abstraite de ce qui doit être. Norme juridique.

https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/norme/55009

R

Résistance La résistance caractérise, en psychologie sociale, l'aptitude qu'ont les êtres humains à

affronter toute situation qui leur paraît illégitime. Elle désigne la possibilité que chacun a de ne pas se soumettre.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Résistance_(psychologie_sociale)

S

Scope gestion de projet Système d'information

Définir la portée du projet est le processus d'élaboration d'une description détaillée du projet et du produit. www.exam-pm.com/define-scope/ Le système d'information (SI) est un ensemble organisé de ressources qui permet de collecter, stocker, traiter et distribuer de l'information, en général grâce à un ordinateur. https://www.universalis.fr/encyclopedie/systemes-d-information/

Glossaire

Tous les mots définit ici sont indiqués du signe (*) dans le développement.

A

ACM ADR AM AOC APTE ASN C

Accueil Mineur Accord européen relatif au transport international des marchandises dangereuses Application métier Aire à outillages potentiellement contaminés Application aux techniques d'entreprises Autorité de sureté nucléaire

RACI REX RGE TI

CA CCTP CDT CMM CNPE

Chargé d'affaire Cahier des charges techniques et particulières Chargé de travaux Cellule mouvement matériel Centre nucléaire de production d'électricité

D

DEFI	Déchets expéditions et filtres

DI82 Directive interne n°82

E

EDF Electricité de France

G - H - I

GULI	Guichet unique

INB

Installations nucléaires de bases

KPI LNU

K - L

Key performance indicators Logistique nucléaire

R

13

Responsable, accountable, consulted, informed Retour d'expérience

Règles générales d'exploitation transport interne

S - T

SGT

SI

SOH SWOT TFA

TMD

Système gestion du transport

14

Système d'information

Socio-organisationnelle et humaine Strenghs Weaknesses Opportunities Threats Très faible activité

Transport marchandises dangereuses

15

Partie 1 : Contexte, problématique et méthodologie

Dans cette première partie il s'agit d'analyser et de décrire mon environnement de travail ainsi que mon projet à travers des outils et méthodes propre à la gestion de projet en entreprise.

Ce premier chapitre portera sur la présentation de l'entreprise d'accueil du service et du contexte dans lequel s'est déroulé le projet.

Chapitre 1 : présentation de l'entreprise d'accueil

1. Présentation de l'entreprise

EDF est le 1er producteur et fournisseur mondial d'électricité. L'entreprise se charge de la conception des centrales électriques, la production, ainsi que de la distribution aux clients. C'est une société anonyme à capitaux publics, l'Etat français possédant 84,49% des actions. L'entreprise est présente dans 30 pays à travers l'Europe, l'Amérique, l'Asie et l'Afrique comptabilisant plus de 160 000 employés. Son chiffre d'affaires s'élève en 2017 à 75 milliards d'euros dont environ 46% hors France.

En ce qui concerne la filière nucléaire elle fait partie de la Division Produit Nucléaire (DPN), c'est une des entités du groupe de production et d'ingénierie d'EDF. Elle assure l'exploitation en toute sureté d'un parc standardisé de 58 réacteurs répartis sur 19 sites.

Le CNPE de Gravelines, à 20km de Dunkerque, est la plus importante centrale nucléaire d'Europe de l'ouest en termes de production. Elle est la seule en France à posséder 6 réacteurs et permet de produire 38.14 TWh/an (soit 8% de la production nationale nucléaire). Environ 2100 employés y travaillent à plein temps, dont 1700 d'EDF ; ce nombre peut monter jusqu'à 4000 selon la période (pendant un arrêt de réacteur par exemple).

2. Présentation du service

Le service Logistique NUcléaire compte environ 145 personnes, majoritairement des hommes mais avec une féminisation qui s'accroit d'année en année. Le service assure les disponibilités des moyens de levage installés à demeure (maintenance et contrôle réglementaire), La propreté des locaux industriels et la manutention du combustible*. Il gère les transports de marchandises dangereuses, les déchets produits par le CNPE (conventionnels et potentiellement radioactifs en contribuant par cette activité au développement durable dans le cadre de l'ISO 14001) les opérations de manutention du CNPE, les contrôles radiologiques des matériels en sortie de zone contrôlée ainsi que les magasins. Le service met également en oeuvre la logistique associée aux opérations de maintenance (échafaudages, calorifuges*, décontamination, outillage spécifique, usinage) et pour les opérations de production (changement des filtres, préparation de bore, approvisionnement du parc à gaz..). Enfin le service est le garant de la gestion réglementaire de la matière nucléaire, de l'approvisionnement des vestiaires de zone contrôlée et de l'approvisionnement des pièces de rechange.

On se rend mieux compte de l'importance que présente ce service sur le site compte tenu des nombreuses activités dont il est en charge. Le service apporte une contribution aux autres services de maintenance ou de conduite par exemple. Les interfaces interviennent à tous les niveaux et une grande partie des activités est réalisée à la demande et pour d'autres services. Ces activités sont transverses, dans la mesure où non seulement elles interviennent en relation avec d'autres services mais également dans la mesure où elles sont associées aussi bien à la maintenance qu'à la production.



16

Le service LNU du site de Gravelines est organisé en 6 pôles à taille humaine appelés « équipes » assurant la préparation, le suivi et le retour d'expérience.









Figure 1 : "organigramme du service LNU" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Equipe déchets

· a en charge la gestion des déchets nucléaires et conventionnels, le remplacement des filtres (d'air et d'eau) sur l'installation, l'activité de transport de marchandises dangereuses que ce soit entre les différentes zone nucléaire du site ou vers d'autres sites, la manutention ainsi que la maintenance des engins de manutention, la réalisation des contrôles radiologiques en sortie de zone contrôlée ainsi que la veille réglementaire relative aux activités . L'équipe est sous divisée en 3 cellules

· Cellule déchet : s'occupe de la gestion des déchets nucléaires et conventionnels ainsi que le changements des filtres

· Cellule transverse : en charge des activités transverses aux transports et aux déchets et de la maintenance des équipements

· Cellule transport : c'est au près de cette cellule que j'interviens. Elle est divisée en 3 activités la manutention Directive Interne 82 (DI82) / le Transport de Marchandises Dangereuses (TMD) et le colisage.



Equipe magasin général

· a en charge la gestion des matériels et des pièces de rechange du site

Equipe EMI

· Pilote les travaux de peinture , la maintenance des portes etc...

Equipe logistique maintenance

· pilote l'ensemble de la logistique de maintenance (logistique nucléaire, protections biologiques échafaudages, dépose et repose des calorifuges, laverie et décontamination), le magasin d'outillage et la propreté des bâtiments industriels

Equipe combustible

· s'occupe du combustible ainsi que de sa manutention pour l'ensemble du site

Equipe maintenance des ponts

· s'occupe de la maintenance des engins de levage

17

Figure 2 : "explication des activités des équipes du service LNU" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Afin de mieux comprendre le contexte organisationnel du projet voici une présentation plus approfondie de mon équipe et de son rôle dans le déroulement du projet.

3. Présentation de l'équipe

Je travaille essentiellement au sein de l'équipe DEFi avec la cellule transport et les agents de l'activité maintenance de la cellule transverse.









18

Figure 3 : "organigramme de l'équipe DEFi" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Je suis chargée de projets pour cette équipe et réalise des missions basées sur l'amélioration continue*. Pour mener à bien mes projets, je travaille en collaboration avec l'ensemble de l'équipe en fonction des sujets à traiter. Je suis en relation directe avec la chef d'équipe et son appui qui me confient les missions et à qui j'expose le fruit de mon travail. Mon tuteur, chef de service délégué, m'aide dans mes démarches lors de la réalisation de mes missions et contrôle mon travail en apportant des critiques constructives.

Pour mener à bien ma mission, je suis amenée à rencontrer des agents d'autres services à qui je demande l'information ou le document dont j'ai besoin.

Cellule transport :

Activité Transports Marchandises Dangereuses (TMD) :

L'activité TMD, regroupe toutes les activités liées au transport externe du site. L'expédition et la réception de marchandises dangereuses ou non et potentiellement radioactive. Il s'agit d'une activité de planification et de contrôle des transports entrants et sortants du site. Travaillant en collaboration étroite avec la protection de site et le service radioprotection.

Activité Manutention / DI82* :

L'activité manutention regroupe toutes les activités liées au transport interne et toutes les manutentions liées aux grues, nacelles et engins de manutention. Elle regroupe aussi les activités de contrôle du matériel sortant de zone contrôlée et les activités de gestion des parcs conteneurs dit « chauds ».

Activité colisage :

L'activité colisage regroupe toutes les activités liées à la gestion de l'entreposage de matériel dit « froid » sur le site, elle gère également les parcs de conteneurs dits « froids ».

Cellule transverse :

Activité maintenance :

L'activité maintenance regroupe les opérations de maintenance et réparations relatives aux conteneurs présents sur le site « chauds » et « froids ».

Les paragraphes qui vont suivre résument de manière synthétique de mes missions et de mon projet.

4. Présentation des missions

4.1. Les missions annexes

Au sein de mon équipe je suis positionnée au niveau de l'appui technique de l'équipe.

Le métier d'appui technique se rapproche fortement du métier d'ingénieur. Les missions principales sont liées au pilotage des activités techniques, et de la mise à jour des procédures en liens avec la réglementation. Durant ces deux années j'ai donc eu l'occasion d'effectuer des tâches quotidiennes liées au métier d'appui technique telles que :

Mise à jour de note d'organisation

Toutes les activités du site EDF sont encadrées par des notes d'organisation écrites par les référents des activités. Elles sont modifiées et suivent l'évolution des exigences réglementaire ou des exigences internes.

Traitement des demandes d'utilisation produit du site

Pour qu'un produit entre sur le site qu'il soit dangereux ou non, il doit etre soumis à des autorisations validées par plusieurs services dont le service transport. Je suis donc en charge de cette tâche qui consiste à noter sur la fiche de validation si le produit est soumis à l'ADR ou non et s'il l'est qu'elles sont les exigences en matière de transport.

Rédaction de procédure d'activité

Beaucoup d'activités sont données à des entreprises prestataires* sur le site EDF. Il parait donc essentiel de bien préparer en amont la méthode et les procédures qu'on demande de suivre à nos prestataires.

Traitement de problématique quotidienne

Dans certains cas de problématique quotidienne j'ai été en capacité de répondre et de m'intéresser afin de proposer des solutions ou de sortir le référentiel associé à la problématique.

19

4.2. La mission principale

Ma mission principale est celle détaillée dans le prochain chapitre, elle concerne la défaillance des systèmes d'information au sein de mon équipe et c'est étalé sur toute la deuxième année. Il a s'agit principalement d'une mission basée sur un audit* de l'organisation actuelle de mon équipe.

Après avoir effectué une analyse interne de l'équipe nous allons à l'aide d'une méthode analyser l'environnement externe de l'équipe.

5. Analyse de l'environnement du service : méthode SWOT*

Afin d'analyser l'environnement dans lequel les activités du service sont réalisées il semble nécessaire de procéder à une analyse SWOT de celui-ci.

L'acronyme SWOT désigne 4 mots Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. L'acronyme anglais est majoritairement utilisé bien qu'il y ait un équivalent français, soit l'analyse FFOM pour Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.

« Le but de l'analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. »1

La SWOT du projet permet d'élaborer la stratégie de réalisation du projet. Réaliser dès le début du projet, il rassemble les informations clés issues d'un diagnostic interne de l'organisation vis-à-vis du projet et d'une analyse des risques. Il permet de disposer des informations caractéristiques de l'organisation, en termes de forces, faiblesses, menaces et opportunités, dans le but d'orienter le cadrage du projet.



Menaces

Risques techniques

Risque intrusion manifestation Risque sismique

Transition énergétique donc affaiblissement du réseau nucléaire

Contexte économique et social du groupe EDF

Figure 4 : "Schéma SWOT d'analyse du service" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Forces

Primauté accordée à la sûreté Qualité du retour d'expérience Disponibilité des entités supérieures

Organisation similaire pour tout le groupe

Fortes capacités en Recherche-Développement

Opérations d'intégrations verticales

Des équipes compétentes et expérimentées

Des partenariats avec des fournisseurs réputés et connus. Personnel spécialisé dans son domaine

Communication entre les services

Opportunités

Standardisation des activités Forte culture d'entreprise Demande de plus en plus forte

Faiblesses

Parc nucléaire français vieillissant Risque technique Capacités de production qui arrivent à saturation Directives européenne sur les limites imposées aux émissions de gaz à effet de serre Conséquence de Tchernobyl et Fukushima

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1 Source : https://www.u-psud.fr/_resources/scd/scd-Sceaux/swot.pdf?download=true

21

Dans cette analyse SWOT nous pouvons observer que le service, fait face à peu de menaces et faiblesses en opposition aux forces déjà acquises. En effet, un groupe tel qu'EDF bénéficie d'une expérience telle que l'entreprise ainsi que toutes ses entités sont capable de supporter les potentielles menaces.

Afin de résumer ce premier chapitre il parait essentiel de vous en présenter une synthèse reprenant les principales informations décrites ci-dessus.

Synthèse - présentation d'entreprise

Entreprise EDF : Electricité De France 165 790 collaborateurs

Site CNPE de Gravelines 1854 salariés EDF

Service LNU : Logistique Nucléaire 145 agents

Equipe DEFi : Déchets Expéditions Filtres 25 agents

Place dans l'équipe Appui de l'appui technique de l'équipe 2ème ligne managériale

Mission annexes Rédaction et mise à jour de notes d'organisations Validation des demandes d'utilisation produit Rédaction de procédure d'activité

Mission principales Audit organisationnel de l'équipe et analyse des systèmes d'information actuel

Tableau 1:"tableau de synthèse de présentation de l'entreprise EDF" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Dans ce premier chapitre il s'agissait de présenter de manière synthétique l'entreprise ainsi que l'équipe et les activités de mon service. Le prochain chapitre servira lui à présenter de manière plus détaillé l'environnement lié directement à la mission.

Dans ce second chapitre nous étudierons le contexte dans lequel le sujet du mémoire a été choisi, son intérêt pour l'entreprise et pour moi. Nous verrons également le choix de la problématique du mémoire en faisant ressortir tous les enjeux et questionnements associées.

22

Chapitre 2 : Présentation du sujet de l'étude et délimitation de la problématique

1. Présentation générale du projet

Le projet est ciblé sur l'organisation de la cellule transport de l'équipe DEFi du CNPE de Gravelines et ses entreprises prestataires, Il est commandité par Mr DELMARE Olivier chef de service délégué et piloté par moi-même.

Dans un cadre réglementaire et industriel en constante évolution, l'activité transport est impacté directement et se doit d'être revu et réadapté aux nouvelles exigences et aux nouvelles installations. C'est dans ce cadre d'évolution que l'activité transport et les méthodes associées se verront modifiées pour reprendre une organisation logique et performante.

Pour résumé la problématique l'objet du projet est de rationaliser les mouvements (entreposage, transport...) de matériel et plus précisément les flux d'informations issues de différentes sources (fichier informatique, fichier papier, application, logiciel...) en effet, actuellement les informations viennent de différentes sources conséquence du fait que chaque activité est gérée sur un outil différent. Cette gestion désordonnée des activités remonte à plusieurs années et a eu pour conséquence la perte des données.

Pour illustrer mon propos voici un schéma récapitulatif de la circulation et du stockage des informations selon les activités.



Figure 5 : "les flux d'informations entre les activités de l'équipe" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Nous avons ainsi montré dans cette première partie le contexte synthétique de la problématique. Cette synthèse permet de pouvoir situer en amont le contexte, ainsi nous pouvons désormais l'étudier de manière plus détaillée.

2. Contexte du projet 2.1. Contexte physique

Suivant les lieux d'origine ou de destination vers lesquels sont réalisés les transports de marchandises dangereuses, les règles à respecter ne sont pas identiques. Il est donc particulièrement important de définir les différentes zones où peuvent circuler les marchandises dangereuses. En premier lieu il faut clairement distinguer le domaine public et celui du CNPE. Ces deux domaines sont clairement délimités par la clôture de séparation du CNPE. Une centrale est divisée en plusieurs zones, le domaine nucléaire est aussi appelé zoné contrôlé (ZC).

Zone contrôlée (ZC) Zone publique (ZP)

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Figure 6 : "les différentes zones sur un site nucléaire", Source : EDF, 2016.

Au sein même du CNPE, nous distinguons le domaine nucléaire ou encore appelé la « zone contrôlée » qui réunit notamment Les aires d'entreposages « chaudes », dont font partie les aires d'ouillages potentiellement contaminé (AOC*) et l'aire d'entreposage des déchets de très faible activité (aire TFA*).

Tenant compte de l'impact environnemental lié au fait d'entreposer du matériel ou des déchets potentiellement radioactif nous sommes constamment soumis à des réglementations. Par conséquent mon projet est lui-même impacté par celles-ci.

2.2. Contexte réglementaire

En étant amené à manipuler ou à utiliser des marchandises dangereuses, le transport de ces produits est une opération particulièrement critique, c'est pourquoi, il existe une réglementation et des règles internes qui ont été élaborées pour diminuer ces risques.

- La réglementation ADR

Ne s'applique, a priori, que pour le transport de marchandises dangereuses par route, c'est-à-dire sur le domaine public. A l'intérieur d'une installation nucléaire de base (INB), et donc à l'intérieur des CNPE, c'est l'arrêté INB* du 07 février 2012 qui régit le transport des marchandises dangereuses².

2 www.inrs.fr/dms/inrs/CataloguePapier/ED/TI-ED-6134/ed6134.pdf

-

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L'ASN* ou l'Autorité de Sureté Nucléaire

Assure, au nom de l'Etat, la réglementation et le contrôle du nucléaire pour protéger, le public, les patients, les travailleurs et l'environnement. Elle informe les citoyens.³

- L'arrêté INB

A été rédigé par les autorités ministérielles concernées, en prenant en compte les avis de l'ASN. Il fixe les règles générales applicables aux installations nucléaires de base depuis leur construction, en passant par leur exploitation et jusqu'à leur démantèlement. L'arrêté INB indique, dans le chapitre 2 des dispositions particulières, que « les opérations de transport interne de marchandises dangereuses doivent respecter, soit les exigences règlementaires applicables aux transports de marchandises dangereuses sur la voie publique, soit les exigences figurant dans les règles générales d'exploitation (RGE*). »4

Pour ne pas avoir à appliquer l'ADR sur site, EDF a rédigé ses propres « Règle générale d'exploitation » sur le transport interne, validées par l'ASN le 29 mars 2017.

- Les Règles générales d'exploitation Transport Interne (RGE - TI)

Décrivent les exigences à respecter pour assurer la maitrise des transports interne des marchandises dangereuses. Elles sont applicables aussi bien aux transports internes à pieds que par chariot automoteur ou véhicule d'entreprise. En complément des RGE pour le transport interne, EDF a rédigé un guide pratique transport interne. Ce document, plus opérationnel, donne des indications précises qui permettent aux opérateurs de mettre en application les règles relatives aux transports de marchandises dangereuses sur site.

En ce qui concerne les contrôles en sortie de ZC, c'est la

- Directive interne 82 (DI82)

Qui traitent des contrôles de radioactivité hors zones contrôlées. Elle précise les dispositions prises et les contrôles radiologiques effectuées, en sortie de zone contrôlée et hors des zones contrôlées. L'objectif étant d'éviter la dispersion de la contamination dans l'environnement.

Au sein du contexte organisationnel du projet les acteurs jouent un rôle principal, car nous verrons plus tard dans ce mémoire que l'humain est au coeur des problématiques du sujet.

3. Les acteurs

3.1. Les acteurs du transport

Le directeur du site n'est pas seul à assurer la responsabilité des activités du site. Pour les opérations de transport il nomme un chargé à la sécurité des transports internes : le CSIT, son rôle est de veiller au respect du référentiel du transport interne pour les transports réalisés à l'intérieur du CNPE.

On distingue ensuite plusieurs intervenants qui ont chacun des rôles et des responsabilités dans l'opération de transport

3 https://www.asn.fr/

4 https://www.asn.fr/Reglementer/Cadre-legislatif/Arretes/Arrete-du-7-fevrier-2012-fixant-les-regles-generales-relatives-aux-INB

Acteurs Rôles

L'utilisateur du transport

C'est la personne qui commande le transfert d'une matière ou d'un objet classé dangereux au sens de l'ADR. Il est responsable de l'identification des marchandises dangereuses. Dans le cas des sorties de ZC : - Il procède aux contrôles radiologiques sur son matériel - Il réalise le chargement, calage, arrimage du matériel dans le conteneur. Il s'agit plus communément appelé du Chargé De Travaux (CDT*) ou métiers (autres services du CNPE).

La Cellule Mouvement de Matériel (C.M.M)

elle réunit les intervenants en charge de la préparation et de l'organisation des transports internes de matériel (ou appelé également GULI* Guichet Unique), et -regroupe aussi la cellule transport de l'équipe DEFi du service LNU à laquelle j'appartiens.

La cellule mouvement matériel a un rôle central :

- Elle réceptionne la demande de déplacement matériel provenant de

l'utilisateur.

- Elle planifie le transport

- Elle met à disposition du matériel adapté : emballage, véhicule en

assurant la traçabilité des emballages.

- Elle réalise ou fait réaliser le chargement, le calage et l'arrimage du

matériel.

- Elle remplit la fiche de mouvement.

- Elle assure le déplacement du colis et son suivi documentaire.

Elle est composée de chargé d'affaires, techniciens et planificateurs.

Le technicien DI82

L'opérateur DI82 est une personne qui a été spécialement formée pour procéder

aux opérations de détection et de mesure de contamination et de rayonnement :

- Il contrôle le calage/arrimage à l'intérieur du colis.

- Il réalise les contrôles radiologiques sur les colis en sortie de zone

contrôlée.

- Il s'assure de la conformité du colis et appose l'étiquetage

- Il renseigne et signe le document dI82

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L'opérateur DI82 est salarié d'une société prestataire d'EDF.

Tableau 2 : "les acteurs du transport et leurs rôles" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Parmi les acteurs cités ci-dessus, certains sont plus ou moins impliqué dans le projet. Voyons donc désormais précisément l'équipe de réalisation du projet.

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3.2. Les acteurs du projet

Afin de mieux identifier chacun des corps de métiers au sein du projet voici un tableau récapitulatif des rôles de chacun.

Commanditaire

Initiateur de projet, responsable de la validation de ce cahier des charges - Olivier DELMARE

Equipe de réalisation :

Pilote stratégique Réfléchit à la stratégie à mettre en place et aux différentes étapes avec le pilote opérationnel			Julie MAERTEN
Pilote opérationnel	Applique la stratégie et recherche les moyens de réussites du projet, implique l'équipe de réalisation dans le projet	Lolie DELETANG

Responsable Manager de l'équipe, implique l'équipe de réalisation dans le projet Audrey

pôles DE ETIENNE

KUNTZ

Préparateur transport	Responsable technique des outils, conseil et validation des décisions relatives au transport
Membres de l'équipe		Réalisent des tâches spécifiques de récolte d'informations et sont les premiers intermédiaires entre EDF et la Prestation Global d'Assistance Chantier ou PGAC qui sont des entreprises prestataires. Ils sont responsable des activités et de ses outils, consultants pour la décision de certain sous projet dans le projet	Chargé d'Affaire (CA) manutention CA* maintenance Ca colisage CA TMD*

Prestataire Réalise l'activité sur le terrain, utilise les outils actuels, consultant A système

pour une bonne maitrise des logiciels et identification des ENDEL

problématiques. CERAP

Personne / ressource expert

Utilisé en ressource pour complément d'informations et/ou formation sur un logiciel / outil. REX*...

EPSILON 2 : Stéphane W GEMA : Bertrand H Mickael D Vincent T (A2SI)

Utilisateurs finaux

Utilisateur finaux Prestataire - PGAC - Clients (Chargé De Travaux (Cdt), métier...) - ASN, audit, contrôle - Coordination PGAC, Cahier des Classes Techniques et Particulières (CCTP*).

Tableau 3 : "Les acteurs du projet et leurs rôles" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Nous venons de voir en détail l'équipe de réalisation du projet et les acteurs impactés. Ainsi il est indispensable maintenant d'analyser le périmètre du projet et ainsi avoir toutes les informations nécessaires à la compréhension du sujet.

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4. Périmètre de la mission

Qu'est-ce que le scope* en gestion de projet ?

La définition du périmètre d'un projet consiste à définir précisément ce que doit contenir et prendre en compte le projet. Le risque lorsque le périmètre du projet est mal défini, c'est qu'il faille prendre en compte de nouvelles fonctionnalités en cours de projet, et que les délais et les coûts augmentent de façon incontrôlée. Il est donc particulièrement important d'analyser en amont l'ensemble des besoins exprimés par le ou les clients, de façon à identifier le plus clairement possible les différentes fonctionnalités qui devront être prises en compte. Il est important à ce stade de ne laisser aucune place au flou ou à l'amateurisme et de faire preuve d'une grande rigueur.

Chez EDF s'intéresser au périmètre d'un projet c'est s'intéresser et analyser les 6 fonctions suivantes :

- Produits

- Procédés

- Installations

- Hommes

- Organisation

- Environnement

Produits : le produit de ma mission est une organisation, avec des méthodes et des outils ainsi

que sa pérennisation permettant de maitriser les activités du transport.

Procédés : pour mener à bien ma mission, j'ai décidé de m'appuyer sur la méthode PDCA

(Plan, Do, Check,Act) aussi appelé Roue de Deming. Ainsi je vais devoir :

Comprendre la problématique et rechercher des solutions, par un état des lieux, de la réflexion, du benchmarking et un travail d'équipe.

Mettre en place les solutions par les rédactions de méthodes, la mise en place d'outils, la rédaction d'une note d'organisation et de la communication.

Tester les solutions. Le test sera effectué une fois la solution mise en place.

Analyser les résultats et améliorer les solutions suite à la mise en service.

Concernant la partie de recherche et de choix des solutions, je vais utiliser la méthode de l'analyse fonctionnelle basée sur l'expression du besoin. Je vais également devoir accompagner le changement* en travaillant notamment sur des aspects humains.

Installations : dans le cadre de ma mission je disposerai des outils et moyens suivants (cf 3.3)

Actuellement sur l'organisation de l'équipe transport, nous avons plusieurs logiciels et outils de gestion comme résumé au 1.1.1 « présentation de l'entreprise ».

L'aspect transport nucléaire et transport de marchandises dangereuses (TMD), sont gérés historiquement avec des fichiers Excel et anciennement avec l'application Demtra et un cahier écrit de traçage des activités.

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L'aspect manutention DI82 est géré majoritairement via Gema.

Gema est un logiciel fournit par la société A2SI externe à EDF, c'est un logiciel aujourd'hui implanté sur plusieurs sites en France, actuellement il sert surtout à la planification des manutentions.

D'après le retour d'expérience (REX) d'autres sites l'utilisent pour la gestion de toutes les activités transport.

L'aspect Colisage, qui est rattaché depuis peu à l'équipe transport, utilise aussi des fichiers Excel personnels et n'utilise aucun progiciel de gestion.

Il existe enfin sur le site le logiciel EPSILON 2 utilisé sur quasiment la totalité des sites CNPE pour les demandes de transport. Gravelines a refusé l'implantation et l'utilisation d'EPSILON 2 suite à plusieurs problèmes techniques arrivés au lancement du progiciel.

Aujourd'hui EPSILON 2 est à sa version n°3 et possède une utilisation optimum.

Hommes .
· les personnes sollicitées dans le cadre de ma mission sont essentiellement les

futurs acteurs potentiels de l'organisation, ainsi que l'encadrement du service LNU (cf 1.3)

Tout changement dans un système remet en question son équilibre.

La résistance* au changement est une réaction fonctionnelle, naturelle et inévitable d'un système qui tente de maintenir son équilibre. Elle exprime de manière implicite les préoccupations, les craintes, les attentes des personnes concernées. C'est l'absence de résistance qui pourrait poser question.

Comprendre les raisons des résistances est donc, pour le manager de managers, une opportunité d'identifier les problèmes et les attentes des personnes pour mieux y répondre et transformer les résistances en ressources et en levier de changement.

Organisation .
· Pour réussir ma mission je vais devoir m'organiser de façon à accompagner le

changement. En plus d'utiliser la méthode SOH, je vais devoir constituer une équipe projet avec laquelle je vais travailler sur la recherche de solution convenant au service LNU. Je vais également présenter régulièrement l'état d'avancement de mon projet et faire valider les solutions proposées à l'équipe management.

Environnement .
· Je devrai tenir compte de l'environnement au niveau du groupe EDF et du CNPE et des attendus au niveau national et local sur les modes d'exploitation. Ma mission va être impactée par les organisations déjà existantes. Les solutions devront notamment s'adapter aux contraintes de l'équipe transport, des entreprises prestataires, ainsi que des organisations déjà présentes au sein des projets.

Afin de remonter à l'origine du projet et aux impacts que les problématiques ont eu jusqu'à aujourd'hui sur l'organisation il est indispensable d'analyser la nature profonde du problème.

5. 29

Nature du problème et ampleur

La nature du problème où l'origine est organisationnelle, c'est l'organisation de l'équipe mais surtout de ses outils et méthodes qui ont engendré ce retard et ce manque d'uniformisation. Chacun gère son activité sans pour autant créer de cohésion avec les autres activités et cela au sein de la même équipe.

Le problème d'uniformisation a une grande ampleur, car l'activité du transport a un impact significatif sur tout le site. Il y a des transports quotidiens que ce soit des transports externes ou des transports internes. En effet, au vu du nombre de maintenance lors des arrêts de tranche ce sont des centaines de conteneurs qui se déplacent pour apporter, déplacer ou entreposer du matériel utile et sensible.

Le problème se manifeste au quotidien dans le cadre du suivi des prestations et de la gestion de l'activité. Elle se manifeste d'autant plus lors des audits ou contrôles car c'est à ce moment que la pression auprès des agents se fait ressentir de devoir retrouver des informations dans un temps imparti, et c'est à ce moment que sont identifiées les causes des problèmes et les difficultés auxquelles les agents font face.

Au niveau réglementaire, le transport de matériels potentiellement radioactif impose par conséquent un suivi strict et efficace de tous les déplacements. Revoir l'organisation permettra de ne plus être en écart vis-à-vis des exigences réglementaires. De plus, des projets, d'ouverture de nouvelles AOC (Aire à Outillage potentiellement Contaminé) et la fermeture d'autres permettent de pouvoir reprendre la gestion à 0 et de tenter de construire une organisation à partir d'une base neutre et saine.

Enfin, il n'y a aucune donnée chiffrée est tracée du fait de l'organisation désordonnée, ainsi il n'est pas possible pour le moment de mesurer grâce à des indicateurs fiables l'efficacité de l'organisation actuelle. C'est également avec cette vision et cette ampleur que le projet prend une importance considérable.

Au vu de l'ampleur du projet il est inévitable de réaliser par la suite une analyse de risque de celui-ci et d'essayer en amont de la réalisation de trouver des parades pertinentes.

6. Risques et parades liées au projet

L'enjeu est bien défini, obtenir une organisation capable de répondre à une importante charge de travail. Par ailleurs, cette organisation permettra de répondre de la manière la plus efficace possible aux prochains grands rendez-vous du site notamment dans le cadre du « grand carénage* » qui a pour but d'effectuer toutes les opérations de maintenance permettant l'allongement de la durée de vie des centrales à 60 ans (sous autorisation des autorités de sureté nucléaire) . Il s'agit donc de mettre en place une organisation de référence en logistique globale qui soit pérenne et efficace dès aujourd'hui mais aussi pour les années à venir. Le projet logistique impacte tous les services du site et chaque acteur se sent concerné par au moins un des aspects du projet.

En ce qui concerne les risques, l'analyse de risque présentée ci-dessous, indique les risques généraux qui pourraient faire échouer la mission.On observera que les risques sont pour le plus souvent liés aux risques humains ou psychosociaux ainsi, Jean-Christophe Vuattoux (Vuattoux, 2016) dans sa thèse nous dit : « Les risques psychosociaux (RPS) représentent un enjeu majeur aussi bien au plan de la santé psychosociale des salariés que de la santé économique des entreprises. La difficulté intrinsèque à sa prise en compte s'explique par des dispositifs de gestion des risques et de la santé et sécurité au

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travail inadaptés à cette nouvelle famille de risques. » Il parait donc indispensable de réaliser une bonne analyse de risque avant d'entamer un projet de réorganisation.

Risques Causes Conséquences Préventions Parades

Disponibilités des acteurs : manque de temps à accorder au projet

Temps de travail fortement occupé. Manque d'implication et de motivation.

Retard sur le projet Préparer les entrevues et communiquer régulièrement avec les acteurs. Convaincre sur l'intérêt d'un tel projet. Etudier la disponibilité de plusieurs agents avant de constituer l'équipe projet.

Utiliser l'appui hiérarchique si nécessaire

L'apparition de différend sur certains sujets

Désaccord avec certains acteurs sur les solutions d'organisation choisies

Démotivation des acteurs concernés pour la suite du projet. Manque de coopération pour la suite du projet

Argumenter avec les acteurs concernés. Faire appel à la direction du service LNU pour trancher.

Tous les acteurs ne sont pas formés aux attendus de l'organisation et à leurs rôles

Indisponibilité de certains acteurs. Longue période de congé ou arrêt de travail. Les futurs embauchés n'auront pas été formés.

Mauvaise utilisation de l'organisation de la part des acteurs. Non connaissance des attendus

Proposer plusieurs dates aux différents acteurs. Etudier la disponibilité des acteurs et lister ceux qui ne sont pas disponibles (ou ont peu de disponibilités). Faire des formations au cas par cas pour les personnes.

Délégué la formation des agents non disponible (et des nouveaux embauchés) a un agent ayant la même fonction que celui non disponible.

Les acteurs n'appliquent pas les attendus de l'organisation

Les acteurs ne sont pas sensibilisés à l'importance d'une nouvelle organisation. Les acteurs n'ont pas connaissance des attendus (manque de formation)

Non atteinte des objectifs par une absence d'application des attendus.

Communiquer régulièrement dans l'équipe avec différents outils (affiche, résultat, tableau...) Sensibilisation lors des formations ? méthode SOH*

Utiliser l'appui hiérarchique pour faire appliquer les attendus. Concernant les formations : même parades que ci-dessus.

La note d'organisation, et les documents utiles ne sont pas accessibles (absence de diffusion)

L'emplacement n'est pas adéquat

Mauvaise pérennisation de l'organisation

Etudier l'emplacement le plus adéquat. Pérenniser la note d'organisation et les documents/informations utiles

Diffuser de manière individuelle la note d'organisation

Les prestataires ne connaissent pas leur rôle dans la démarche

Les prestataires ne sont pas intégrés dans l'organisation (aucun rôle définit) Les rôles sont définis mais les prestataires n'en n'ont pas connaissances

Les résultats ne s'améliorent pas car 90% de nos activités sont prestées.

Veiller à intégrer une partie « sensibilisation des intervenants et prestataires » dans l'organisation et les attendues

Intégrer un pilotage du CA EDF sur les rôles des prestataires Etudier la possibilité d'intégrer contractuellement les attendus.

Tableau 4 : "Analyse de risque", Source : Lolie DELETANG, 2019.

De mon analyse de risques, j'en déduis que je devrai porter une attention particulière, à la mobilisation des agents et à l'humain, qui peuvent parfois ne pas avoir suffisamment de temps à m'accorder. De plus je devrai faire en sorte que l'organisation qui sera mise en place soit comprise par l'ensemble des acteurs, ils devront connaître les attendus et leurs rôles. Cela passera par de la communication (formation/information) à chaque fois qu'une solution est mise en place.

Enfin, certains acteurs pourraient refuser d'appliquer certains attendus. Pour éviter cela, je devrai convaincre tout au long de ma mission, sur l'intérêt d'une stratégie de structuration des flux d'informations, et la valeur ajoutée de chaque action. En cas de besoin, je pourrais être amené à utiliser l'appui hiérarchique pour faire appliquer les attendus.

Dans cette partie nous avons ainsi montré tous le contexte dans lequel se déroule le projet et on en a retiré des risques à prévoir lors de la réalisation. Nous allons maintenant ressortir les principaux bénéfices attendus du projet afin de pouvoir connaitre les axes principaux à traiter.

7. Les bénéfices attendus de l'uniformisation

Plusieurs solutions informatiques existent déjà, le projet peut aboutir à un choix unique parmi ces solutions ou à un mix d'outils, mais ne doit pas aboutir au choix d'une solution non installée. L'objectif étant d'avoir une vision exhaustive des flux de manutention afin de rationaliser les relations contractuelles avec les entreprises prestataires, de pouvoir connaitre sans délai le propriétaire et le contenu de chaque conteneur et enfin il doit être possible de mesurer l'amélioration des services. Toutes solutions mises en place fera l'objet d'une note d'organisation qui encadrera et décrira les process. N'importe quel demandeur doit pouvoir obtenir n'importe quelle information sans délai et sur une seule et même base.

Afin d'illustrer mon propos voici un schéma construit à partir de la méthode de la bête à cornes.

C'est la méthode APTE* Application aux Technique d'Entreprise qui propose un outil appelé la bête à cornes, cet outil permet d'exprimer de manière graphique un besoin en répondant aux questions citées ci-dessous. Selon Rémi Bachelet, Maître de conférences à Centrale Lille « la méthode APTE à travers la bête à cornes, permet d'identifier le besoin du projet de manière détaillé qu'il soit exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. »5

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5 rb.ec-lille.fr/l/Projets/Projet_Analyse_fonctionnelle.ppt



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Figure 7 : "Méthode de la bête à cornes", Source : Lolie DELETANG, 2019.

Le besoin peut-il évoluer ?

Il est impossible d'imaginer qu'un besoin n'évolue pas. En effet, les évolutions technologiques et contextuelles pourraient entrainer des modifications du besoin :

- Apparition de nouveaux outils imposé par le national

- Apparition de la gestion d'une nouvelle activité

- Apparition de nouveau projet impactant le fonctionnement des activités

- Le changement d'un CCTP prestataire.

- Evolution de la réglementation

Le besoin peut-il disparaitre ?

Le besoin ne peut pas disparaitre tous le temps qu'il n'a pas été résolu au départ, par la suite ses changements et évolutions peuvent être en pause sur plusieurs années.

Dans le cadre de ce projet, mes compétences vont être mises à disposition, il convient donc de déterminer les apports personnels utile et liée au projet.

8. Les apports personnels du projet

En ce qui concerne les apports personnels c.-à-d. les compétences nécessaires à la réussite du mémoire. Je dirais que étant présente depuis 2 ans au sein de l'entreprise, je suis désormais opérationnelle au sujet des activités de mon équipe. De plus, de par mon expérience en tant que directrice d'ACM*, j'ai été amené à changer les méthodes de travail de mon équipe sur une période T, ce qui m'a demandé énormément de pédagogie. Je vais également pouvoir via les enseignements universitaires construire un cheminement intellectuel pertinent et cohérent.

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9. Enoncé du projet de fin d'étude La Lettre de mission se trouve en

Annexe 1: "Lettre de mission du projet de fin d'étude", Source : EDF, 2019.

Le service logistique nucléaire s'organise faciliter pour les opérations de maintenance sur les installations du CNPE de Gravelines. Les chantiers nécessitent les interfaces logistiques. La création d'un Guichet unique de logistique intégrée répond à une demande des chargés de travaux de point d'entrée unique pour les demandes de manutention.

En Janvier 2018, l'affaire colisage est intégrée au service logistique nucléaire. Il convient de profiter du rapprochement avec l'affaire manutention/transport pour proposer des axes de simplifications dans les organisations et au niveau des interfaces.

Le projet doit permettre de proposer un ensemble de solution pour répondre aux problématiques suivantes :

- Faciliter la prise de rendez-vous pour les métiers clients.

- Diminuer les interfaces transport / colisage.

- Améliorer la connaissance ou le repérage du colisage sur le site.

- S'assurer du respect des référentiels interne / externe sur les transports.

- Accueillir l'interface avec les grands travaux (zone de dépose des conteneurs, zone de transit...)

- Proposer des outils de gestion et de mesure des flux de matériel.

- Proposer des outils de cartographie des containers présents sur le site.

Plusieurs solutions informatiques existent déjà sur le CNPE pour gérer la logistique. La projet peut aboutir à un choix unique parmi ces solutions ou à un mix d'outils, mais ne doit pas aboutir au choix d'une solution non installée à ce jour.

Le CNPE doit avoir une vision exhaustive des flux de manutention afin de rationaliser les relations contractuelles avec les entreprises en charge des manutentions.

Le CNPE doit être en mesure de connaitre sans délai le propriétaire et le contenu de chaque conteneur présent sur le site. L'utilisateur des services de manutention doit pouvoir mesurer l'amélioration des services proposés. Une note d'organisation doit encadrer et décrire les processus mis en oeuvre.

Cette mission est la mission principale qui m'a été confiée dans la mesure où elle a nécessité le plus de temps et dans la mesure où j'ai eu une autonomie presque totale dans ma démarche. L'essentielle appréciation de la mission étant réalisée sur l'aboutissement du diagnostic et les éléments proposés ainsi que leurs mises en oeuvre.

La mission fait partie de la logique d'amélioration de la gestion des mouvements et transports sur le site, elle est axée sur l'amélioration permanente de la cellule transport du site. La cellule transport de Gravelines est la première mise en place sur le parc, elle est donc perçue comme un exemple à suivre sur les autres CNPE. L'intérêt réside en l'évolution de la cellule transport qui se doit de conserver un fonctionnement exemplaire. La création de cette entité est à l'initiative du service LNU de Gravelines et la mise en place de ce concept a été une première. Cette structure représente un succès.

La mission consiste à travers un audit (ou diagnostic logistique) à dégager des axes de progrès pour améliorer les conditions de travail et les systèmes d'information.

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Ce projet nécessite une partie terrain permettant de connaitre les agents du CNPE et également de mieux appréhender le fonctionnement, les interactions du site. Ce travail est à réaliser en amont pour avoir un aperçu de l'existant, prémices de tout diagnostic pouvant aboutir à des pistes viables. En terme de délais il s'agit de rendre compte des pistes d'amélioration proposées dans l'année de la mission. Enfin, il s'agit dans la mesure du possible de mettre en oeuvre au plus vite les axes validés par la hiérarchie.

Pour cela, il s'agit dans un premier temps de mettre en forme des logigrammes relatifs à la procédure et l'organisation actuelle. Tous les acteurs entrant dans le processus doivent être mentionnés au moment où ils doivent exécuter ou contrôler une action. L'élaboration de ces processus transport va permettre d'apporter un complément d'information au système de management intégré du site pour la partie transport.

Un diagnostic logistique vise à faire un portrait de la situation actuelle, à identifier les points à améliorer et enfin à émettre des pistes de solution. La réalisation du diagnostic de la cellule transport permet donc de faire un point sur les activités à améliorer pour faire face à des pics d'activités. Il est souvent déclenché suite à un dysfonctionnement constaté par l'entreprise ou bien par de grand changement. Dans notre cas il s'agit de réaliser le diagnostic pour que la cellule transport réalise dans de bonnes conditions les activités intensifiées.

Afin de former la problématique finale il était pour moi essentielle d'analyser les mots qui était en lien avec le projet.

Le projet tourne autour des thèmes / mots suivants :

Uniformisation Rationalisation Structuration

Conteneur Transport Méthode

Logiciel Nucléaire Implication

Changement Flux d'information Réglementation

Le projet tourne autour des flux d'informations associés aux conteneurs, il s'agit de structurer l'information autour d'un seul et même outil (logiciel). Rationaliser les informations dans un premier temps, retenir les informations les plus pertinentes et les intégrer à un outil de gestion commun.

Dans ce projet il faudra aussi se concentrer sur l'implication des agents car il s'agit d'un projet de changement d'organisation d'équipe, des méthodes, les outils et responsabilités seront redistribués, uniformisés et impacteront directement leurs quotidiens respectifs.

La problématique la plus adaptée est donc :

La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des
méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Après avoir énoncé clairement le projet et sa problématique. Nous allons désormais entamer une première démarche de questionnement liée à cette dernière.

35

10. Premier questionnement lié au projet

10.1. Historique liée au projet

Le logiciel EPSILON 2 prévu initialement pour globaliser et uniformiser les systèmes d'information au niveau national des sites nucléaires est lancé. 1 site sur 2 décide d'accepter et de mettre en place le logiciel au sein de leur organisation. L'ancien management en place au sein de l'équipe DEFi du CNPE de Gravelines refuse le logiciel en justifiant son choix par le nombre de bugs recensé au lancement. Afin de pouvoir avoir tout de même des systèmes d'information chaque activité travaille de son cotés pour mettre en place son propre système d'information*. Après plusieurs années en fonctionnant comme ça aujourd'hui on se rend compte que les informations ne sont pas transverses et que la perte des données représente un enjeu non négligeable.

En juillet 2018, le chef de service délégué du service LNU se penche sur la question et identifie des failles qui pourraient être résolues grâce à la mise en place d'un système d'information global, née alors le projet d'uniformisation des systèmes d'informations qui met confié.

L'historique lié au projet permet d'identifier que une problématique est à résoudre : « la structuration des flux d'informations, s'inscrivant dans une démarche d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ? »

10.2. Questions de recherche

Une première problématique est une des principale est la difficulté à rassembler, réunir et recueillir les informations nécessaires à un bon audit. Pour cela il est indispensable de comprendre « comment procéder pour obtenir des informations viables et pouvoir réussir un audit de qualité ? »

Dans une deuxième phase de communication de projet on n'identifie facilement que les parties prenantes n'ont pas conscience des enjeux d'un bon système d'information et n'arrive pas à identifier les avantages qu'ils retireraient d'une meilleure organisation. Ce qui amène à se poser la question de : « comment faire en sorte que les parties prenantes s'approprient et prennent conscience de leurs avantages personnels dans le projet commun ? »

Dans une troisième phase d'analyse du contexte, on identifie clairement des soucis au niveau de la communication entre EDF et ses entreprises prestataires, les exigences ne sont pas clairement définies et les attendus par forcément appliqués. Se pose alors la question de « comment reconcevoir les cahiers des charges en collaborant avec les entreprises prestataires afin de changer les comportements ? »

Lors de la dernière phase de communications au sujet du projet et des premiers retours suite à la présentation du projet, on ressent un manque d'envie et d'entrain de la part des acteurs concernés. Beaucoup de réticence aux changements et de peur se fait ressentir. Une des questions principales de recherche sera donc : « comment rassurer et motiver les parties prenantes au sein du projet de changement ? »

Nous avons ainsi à travers ces questionnements montré l'intérêt de la problématique, afin de pouvoir conclure ce deuxième chapitre il semble indispensable de réaliser une présentation synthétique du projet afin d'en montrer une vision exhaustive.

36

11. Présentation synthétique du sujet, des parties prenantes et de leurs intérêts à la problématique

Pour résumé l'origine du problème un diagramme des « causes-effet » semblent l'outil le plus adapté. Selon Christian Hohman « le but du diagramme est de constituer un outil d'analyse et/ou une « base de données » listant de manière exhaustive les causes d'un effet ou des connaissances. » C'est cet outil qui parait être pour moi le plus adapté à l'étude de ma problématique.



Figure 8 : "Diagramme des causes-effet du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Grâce à ce diagramme des causes-effets, nous avons montré les causes détaillées du projet, il convient désormais de synthétiser à partir d'une méthode choisis l'ensemble du projet.

J'ai fait le choix d'utiliser la méthode du QQOQCP, cette méthode apporte les informations qui permettent de mieux connaître, cerner, clarifier, structurer, cadrer une situation car elle explore toutes les dimensions sous différents angles. Selon Rémi Bachelet, Maître de conférences à Centrale Lille « La méthode du QQOQCP permet de réfléchir avant d'agir et de rassembler toutes les informations disponibles. »6

6 rb.ec-lille.fr/l/Projets/Projet_Analyse_fonctionnelle.ppt

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Qui ? Tous les agents de la cellule transport ainsi que le management est impacté par le

problème « d'uniformisation des flux d'informations », quand je parle de la cellule transport je prends également en compte tous les prestataires en charge de l'activité de gestion des conteneurs

C'est principalement le client qui souffre de la désorganisation ; en effet il est le premier impacté lors de ses demandes de transport du manque d'uniformisation des flux d'informations.

Tous les agents ayant besoin d'un conteneur, ou d'une information sur un conteneur.

Quoi ? Uniformiser les flux d'informations pour obtenir une information en temps réels pour

tout le monde, et pouvoir contractualiser les prestations

Où ? Sur tous le site. Tous les transports internes et externes.

Quand ? Quotidiennement dans les activités, autant plus problématique lors des audits

Comment ? Absence de mise à jour

Incompréhension des outils

Absence d'un langage commun

Multiplication des acteurs et contact et flux d'information

Pourquoi ? Aboutir à des connaissances communes, et une information, un suivi des flux en

temps réel. Pour assurer le suivi des prestations.

Tableau 5 : "Méthode QQOQCP sur le projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Pour réaliser une synthèse des parties précédemment écrites voici une fiche résumant mon projet.

La fiche projet constitue la carte d'identité du projet. Elle formalise l'acte de naissance du projet et en décrit les données structurantes. Focalisée sur les besoins et les enjeux, elle sera utilisée lors de mes prises de décisions afin que j'assure le maintien de l'alignement du projet.

Synthétique, elle a été la base de construction de mon cahier des charges.

Synthèse - fiche projet

Finalité - Objectifs - Besoin à satisfaire

· Uniformiser les flux d'informations

· Création d'un point d'entrée unique pour toutes les demandes de manutentions

· Mise en place d'un outil de mesure des flux de matériels

Organisation

· Commanditaire : Olivier DELMARE pilote de l'état des installations du site

· Pilote stratégiue : Julie MAERTEN Appui technique équipe DEFi

· Pilote operationnelle : Lolie DELETANG Apprentie

Contexte du projet

· Accueillir l'interface des grands travaux

· Respect de la réglementation et du CCTP des entreprises prestataires

· Travail individualiste et non commun entre les activités

Limites du projet

· La solution doit aboutir à un choix unique de logiciel déjà implanté sur le site

· La solution doit prendre en compte et respecter les référentiels internes et externes

Risques

· mauvais découpage des rôles

· non adhésion de l'équipe

· non disponibilité des agents

· supports non disponibles et adaptés aux activités

Moyens alloués

· Il y a pas d'indication sur le budget alloué au projet

· les solutions et la note d'oranisation doit être rédigée pour la fin du contrat (Aout 2019)

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Tableau 6 : "Tableau synthèse du chapitre 2" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Nous avons ainsi montré dans ce deuxième chapitre l'environnement complet dans lequel évoluera le projet, il est logique par la suite de présenter les méthodes utilisées afin de gérer les risques et de pouvoir réaliser le projet.

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Chapitre 3 : Présentation des méthodes utilisées

Dans ce chapitre 3 seront présentés les outils et méthodes utilisés pour analyser et traiter la problématique ainsi que le rétro planning du projet.

Afin de pouvoir analyser et traiter ma problématique j'ai fait le choix d'utiliser 2 grandes méthodes, il s'agit dans un premier temps à travers la méthode APTE d'identifier et analyser les fonctions principales du projet que ce soit les fonctions de contraintes et ou les fonctions objectifs puis dans un second temps à l'aide de la méthode Work Breakdown Structure (WBS) il s'agit de découper le projet en lot de tâche afin de pouvoir les trier par ordre de priorité et donner un fil conducteur au projet.

Toutes les méthodes et tâches qui sont citées ci-dessous ont été suivi à l'aide d'un tableau note de suivi du projet un extrait de celui-ci est présentée en

Annexe 2: "Tableau Note de suivi du projet", Source : Lolie DELETANG, 2019.

1. La méthode APTE : Méthodes employées pour l'analyse de la problématique

La première étape lors de l'analyse de la problématique a été de résumer les fonctions principales du projet. J'ai choisis la méthode APTE, elle a été créée par Gilbert Barbey en 1964 « elle désigne une méthode d'analyse fonctionnelle et d'analyse de la valeur pour la conduite de projets d'innovation et d'optimisation »⁷. Elle me paraissait être la méthode la plus conforme à mon projet ainsi :

Les fonctions principales du projet sont les suivantes :

Ce sont les fonctions pour lesquelles le projet est élaboré, donc en fait celles qui pourraient répondre aux exigences de l'utilisateur.

- FP1 : Obtenir une information en temps réel

- FP2 : Faciliter la prise de rendez-vous client

- FP3 : Uniformiser les interfaces

- FP4 : Contractualiser les prestations

Les fonctions contraintes du projet sont les suivantes :

Elles sont un lien entre le produit et un élément de l'environnement. Elles naissent d'une contrainte imposée par un élément extérieur, de l'existence d'une exigence particulière de l'utilisateur voire de la présence de norme* et législations.

- FC1 : Doit respecter le référentiel

- F : Doit être résistant au changement

- FC3 : Ne doit pas apporter de nouveaux outils

- FC4 : Doit être facile d'utilisation

- FC5 : Doit comporter toutes les fonctionnalités requises par les utilisateurs

7 https://fr.scribd.com/doc/54949280/la-methode-apte



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Figure 9 : "Schéma d'analyse des fonctions du projet - méthode APTE" Source : Lolie DELETANG, 2019.

En recherchant les liaisons entre :

- Les éléments extérieurs par l'intermédiaire du produit, on obtient les fonctions principales. - Chaque élément extérieur est le produit, on obtient les fonctions contraintes.

2. La méthode WBS : Méthode employée pour le traitement de la problématique et la réalisation du projet

Dans cette seconde partie il s'agit d'étudier de manière plus approfondis la méthode utilisée pour la réalisation du projet, dans un premier temps il semble nécessaire de présenter la méthode et d'expliquer le choix de celle-ci, puis par la suite il semble indispensable d'expliquer de manière détaillé les lots de tâches liée à la méthode.

Dans le cadre du projet d'uniformisation des méthodes j'ai décidé d'utiliser la méthode du WORK BREAKDOWN STRUCTURE afin de sous diviser mon projet en lot de tâches à suivre. Selon Laurent GRANGER « la gestion d'un projet est facilitée si ce dernier est divisé en plusieurs parties. Le WBS - Work Breakdown Structure met en oeuvre ce principe en proposant une méthode opérationnelle pour organiser un projet le subdivisant en unités gérables. Ou plus communément appelé WBS »⁸ j'ai donc divisé mon projet en 6 étapes, ce découpage aboutit sur des sous-projets de l'étape 0 étant l'étape de suivi tout au long du projet à l'étape 5 qui est le rendu final de celui-ci. Les étapes sont sous divisées en lots de tâche à réaliser.

8 Source : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/work-breakdown-structure.htmde

Cette méthode m'a permis :

- D'avoir une meilleure planification, la décomposition suivie a facilité l'estimation des durées à accorder à chaque opération. Elle donne en outre une vision globale du travail à faire grâce à une représentation visuelle

- D'être maitre du suivi, d'affecter des jalons et revoir l'articulation des travaux

- D'avoir une meilleure communication, elle simplifie les échanges entre les parties prenantes et fait gagner du temps à tous en offrant une vision exhaustive des différentes phases.

- D'avoir une meilleure gestion des risques, elle a permis d'identifier les zones critiques et la mise en place de scénarios préventifs.

Pour la mettre en place j'ai dû :

- Effectuer un inventaire exhaustif des tâches à réaliser

- Identifier les lots de travaux

- Attribuer à chaque lot de travaux un responsable unique

- Définir de façon claire les niveaux de responsabilités et leurs limites



41

Figure 10 : "Illustration de découpage du projet - méthode WBS" Source : Lolie DELETANG, 2019.

42

3. Méthode GANTT : planification du projet

Les différentes étapes du projet suivent le cycle de vie de ce même projet, celui-ci étant simplifié en 4 phases génériques.

Wysocki en 2003 et 2007 (Wysocki, 2007) distingue les cycles de vie des projets selon trois méthodes de gestion de projet : la méthode « traditionnelle », la méthode « adaptative » et la méthode « extrême ». Dans son ouvrage de 2007, il ajoute certains concepts qui approfondissent des méthodes se situant entre les divers cycles.

Ici le cycle de vie de mon projet s'approche plus de la méthode « extrême » cité par Wysocki c'est-à-dire divisé en 4 grandes phases de déroulement sous découpées en étape.



Figure 11: "Identification des phases du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Par la suite la mise en place d'un retro planning a semblé être la tâche logique pour l'organisation temporelle du projet.

J'ai choisi la méthode du diagramme de GANTT, elle est la plus ancienne des trois techniques de planification et a été créée par Henry Laurence GANTT, ingénieur et consultant américain, il l'a mise en place en 1917. C'est donc une méthode qui a fait ses preuves dans le temps et c'est pour cette raison qu'elle a été mon premier choix. D'après lui « il fournit un calendrier graphique pour la planification et le contrôle des travaux, et l'enregistrement de la progression des étapes d'un projet. »9

Voici la version simplifiée de mon diagramme de GANTT, la version complète étant en

9 Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Laurence_Gantt

43

Annexe 3: "Diagramme de GANTT complet" Source : Lolie DELETANG, 2019.



Nous avons ainsi montré que 4 méthodes ont été utiles à traiter ma problématique. Elles ont été le fondement même de la réussite du projet. Afin de comprendre l'intérêt du découpage il convient d'étudier les grands axes de chaque étape décrite précédemment.

4. Analyse détaillée des lots de tâche du projet et des acteurs impliqués

Suite à la description de la méthode WBS il semble essentiel de présenter de manière synthétique les lots de tâches associées aux étapes du projet. Ainsi cela permet d'obtenir une vision claire et concise des principales tâches réalisées tout au long du projet.

Par conséquent pour chaque étape vue précédemment (hormis l'étape 0 et l'étape 5 qui sont des étapes liées au rendu universitaire et non au rendu professionnel du projet) sont associée des lots de tâches. Ce découpage est plus ou moins important selon l'importance et la durée de l'étape.

A chaque lot sont associées un nombre de tâches à réaliser ainsi que qu'une durée. Ici nous verrons de manière synthétique les lots par étapes ainsi qu'une version synthétique des tâches associées à chaque lot.

Afin de suivre l'avancement des tâches de chaque lot j'ai décidé de créer un tableau Excel de suivi d'avancement des tâches pouvant au fur et à mesure de l'avancement me montrer un pourcentage d'avancement des tâches. Une capture d'écran de ce fichier se trouve en

Annexe 4: " Tableau statistique d'avancement des tâches du projet", Source : Lolie DELETANG, 2019.

Dans le prochain chapitre les tâches décrites ci-dessous seront analysées et les retours sur les résultats seront démontrés afin de pouvoir mesurer l'efficacité de la méthode employée.

44

4.1. Etape 1 : Définition et analyse du projet

Dans une première étape il s'agissait d'analyser et cadrer le projet qui m'a été confié ainsi j'ai sous divisé cette étape en 2 sous étape appelé lots de tâches.

Etape 1 « Définition et analyse du projet »

N° de Lot Tâches associées

Rédaction d'un cahier de charges détaillées

Lot 1.1 Résumé non technique des tâches

appropriation du projet Identifier les compétences requises

Planification du plan d'action

Lot 1.2 Identification des contraintes

analyse du contexte Définition de la vision opérationnelle

4.2. Etape 2 : collecte données et diagnostic de l'existant

La collecte des données et l'audit de l'existant fut le travail le plus périlleux qui m'a demandé le plus de travail, c'est pour cette raison que c'est l'étape la plus subdivisée en lot de tache.

Etape 2 « collecte des données utiles »

N° de Lot Tâches associées

Lot 2.1 prise de connaissance et récolte des informations

Analyse de la documentation interne et de la réglementation Analyse des travaux précédents Visite terrain et immersion, recensement des structures et moyens existant Collecte des documents académique liés au projet

Lot 2.2

prise en main des outils de Contact avec les référents logiciels

gestion Etude de la documentation liée aux logiciels

Lot 2.3 Gérer les disponibilités des agents

les entretiens individuels Rédaction trame des entretiens

Réalisation des entretiens

Lot 2.4 présentation au membre de l'équipe du projet

Réalisation d'un power point de présentation Mise sur le commun de documents à travailler en collaboration Préparation d'un temps libre pour les questionnements des agents

Lot 2.5 Communiquer via mail les victoires à court terme

Communiquer sur le projet

Lot 2.6 Organisation d'un benchmarking avec un autre site du parc

Réunion de benchmarking nucléaire ayant des activités similaires aux nôtres

Prise de contact avec les cellules transports des autres sites

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4.3. Etape 3 et 4 : identification des meilleures pratiques et validation des solutions

Mon projet de recherche des meilleures pratiques se rapproche sensiblement de la méthode du benchmarking ainsi c'est grâce à ces actions de benchmarking interne et externe que j'ai pu identifier et rédiger un panel de solution.

Etape 3 « mise en forme »

N° de lot Tâches associées

Lot 3.1 Recherche des meilleures pratiques

Visite sur autres sites du parc EDF Lecture d'ouvrage sur les projets de changements dans les organisations Lecture d'étude de cas sur l'implantation de système d'information dans les entreprises Test des logiciels déjà disponible Réalisation synthèse des entretiens individuels recensent les besoins des agents et leurs idées.

Rédaction des solutions

Lot 3.2 Analyse des impacts sur les activités de chaque solution

analyse et rédaction des Liste des besoins matériels et humains de chaque solution

solutions Analyse SOH

Evaluation de la rentabilité de chaque solution Définition des indicateurs de performances

Après avoir réalisé un panel de solution viable, la validation et la rédaction de celles-ci ont été faites avec la collaboration et l'accord des parties prenantes et fut la dernière étape de ce projet

Etape 4 « retour sur solution »

N° de lot Tâches associées

Lot 4.1 Validation des propositions

Présentation des solutions à l'équipe et à la hiérarchie Création d'un support de présentation power point proposant les solutions Discussions avec les agents de l'équipe Retour au commanditaire du projet

Lot 4.2

Mise en place des solutions Rédaction d'une note d'organisation

Lot 4.3

Création des supports de formation des solutions retenues

formation du personnel

Lot 4.4 corrections techniques et REX

Prise en compte des remarques et de l'avancement dans le projet des agents. Prise en compte du REX en contact avec les autres sites

Dans le chapitre 2 nous avons identifié les parties prenantes au projet. Désormais l'objectif est de pouvoir différencier leur degré de responsabilité dans le projet et c'est l'objet du paragraphe suivant.

46

5. Informations des services engagés dans la démarche : méthode RACI* L'outil permettant de clarifier le rôle de chacun des acteurs dans le projet : l'outil RACI

RACI dans le management présente une matrice de la responsabilité qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail. La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en permettant d'éviter une redondance de rôle ou une dilution des responsabilités. Par exemple, la responsabilité R doit être attribuée à une seule personne un sein d'une activité, tandis que plusieurs personnes peuvent être acteur A de son exécution. Il devrait y avoir au moins un R par activités. La plupart du temps la personne qui approuve l'activité R est le supérieur hiérarchique de celle qui la réalise A.

R ? Responsable A ? Acteur C ? Consulté I ? Informé

Lolie

Management

CA

maen CA colisage

CA TMD

CA

mneace Prestataire/P

Ressource

Olivier expe

Etape 0

Lot 0.1

« suivi et évaluation »

A

A

R

Etape 1

Lot 1.1

« appropriation de la mission »

RA

C

C

Lot 1.2

« analyse du contexte »

RA

C

C

Etape 2

Lot 2.1

« prise de connaissance et récolte des informations »

RA

C

C

C

C

C

C

I

Lot 2.2

« prise en main des outils de gestion »

RA

C

I

Lot 2.3

« entretien individuel »

RA

A

A

A

A

A

I

Lot 2.4

« présentation au membre de l'équipe du projet »

RA

I

I

I

I

I

I

Lot 2.5

« communiquer sur le projet »

RA

I

I

I

I

I

I

Lot 2.6

« réunion de benchmarking »

RA

I

A

A

A

A

C

I

Etape 3

Lot 3.1

« Rechercher des meilleures solutions »

RA

I C

I C

Lot 3.2

« analyse et rédaction des solutions »

RA

I C

I C

Etape 4

Lot 4.1

« Validation des propositions »

IC

A

R A

Lot 4.2

« Mise en place des solutions »

R

A

A

A

A

A

I

Lot 4.3

« formation du personnel »

R

A

A

A

A

A

Lot 4.4

« Corrections techniques et REX »

RA

I

C

C

C

C

C

C

I

Etape finale

Lot 5.1

« Rédaction de la note d'organisation, livraison du produit final »

RA

C

C

Tableau 7 : "Matrice RACI des acteurs" Source : Lolie DELETANG, 2019.

47

Rappelons que le projet se réalise sur un site nucléaire et que par conséquent certaines demarches supplémentaire obligatoire sont à prendre en compte tel que les normes ISO et la démarche qualité.

6. Synthèse sous forme de tableau

Synthèse - méthodes employées

Analyse du contexte Méthode APTE

Découpage du projet Méthode WBS Work Breakdown Structure

Rétro planning Diagramme de GANT

Identification des Matrice RACI

acteurs

Tableau 8 : "Synthèse du chapitre 3" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Dans ce 3^ème chapitre j'ai montré et ressorti les méthodes utilisées afin de traiter ma problématique de manière générale ainsi dans le chapitre suivant nous nous intéresseront à la réalisation de la mission elle-même à travers un état de l'art sur le sujet et le détail des méthodes complémentaires utilisées afin d'accomplir les lots de tâches.

48

Partie 2 : Analyse et recommandation

Chapitre 4 : Présentation des recherches effectuées, des statistiques réalisées et des éléments concourant à l'étude de la problématique

Dans une première partie nous allons analyser l'état de l'art concernant le projet partant de la notion de systèmes d'informations pour aller vers la gestion d'un projet de changement de système d'information. Puis dans une seconde partie nous verrons les résultats et statistiques réalisés via l'état de l'art durant le projet.

1. Etats de l'art externe sur la problématique

L'Etat de l'art externe sur la problématique, concerne principalement les systèmes d'information logistique et les processus de mise en place associée d'un point de vue technique, humain et surtout au niveau des techniques de mise en place tel que le management du changement. A travers management du changement on parlera beaucoup des réactions humaines et de la résistance aux changements en trouvant des outils pour contrer ce phénomène.

Cette Etat de l'art réalisé à permit de construire une base solide de réflexion au sujet de la problématique. Et à ainsi permit de pouvoir mettre en place des méthodes de management humain apprises lors des lectures.

1.1. Qu'est-ce qu'un système d'information

Selon Fouad El Ouardighi, Pietro de Giovanni et Jean Claude Tarondeau (El Ouardighi, De Giovanni, & Tarondeau, 2008), « La fonction systèmes d'information (SI*) permet l'articulation de toutes les fonctions d'une entreprise : l'administratif et financier avec les achats et ventes, le service soutien relations clients avec la gestion des ressources humaines, l'optimisation de la logistique avec le contrôle et la planification de la production. ».

Un SI est chargé, en effet d'après Reix (Reix & Rowe, 2002), de « stocker et de traiter les informations relatives au système opérant afin de les mettre à disposition du système de pilotage ». Une définition du point de vue de Bernus (Bernus, Peter, & Laszlo Nemes, 1996) atteste qu'un SI « est un système qui doit garantir que la bonne information est disponible au bon endroit et au bon moment ». Une autre définition d'un point de vue de sa conception considère un système d'information comme un « ensemble de données, d'applications et de processus interagissant »

Un système d'information regroupe un ensemble d'informations et de ressources propres à l'entreprise, il est selon son développement capable de collecter, de capitaliser, de distribuer une quantité importante d'informations. Cela permet de manière globale de pouvoir automatiser et surtout dématérialiser des activités qui historiquement était réalisée à la main.

Les rôles d'un SI sont les suivants :

- Produire des informations demandées - Déclencher des décisions

- Fournir des informations aux consultants - Coordonner les tâches entre les acteurs

49

Des économistes tels que Robert Solow ou Daniel Cohen ont montré que « les systèmes d'information ne généraient de gains de productivité que s'ils étaient accompagnés de changements organisationnels. Le changement dans les organisations est donc indissociable du logiciel »¹⁰.

Dans le cours de « logiciel d'application logistique » dispensé par Mr JAN, nous avons pu comprendre l'importance et la nécessité d'un bon SI ainsi que les avantages liés à une bonne mise en place. Nous avons également dans son cours appris les différents SI ou plutôt Application Métier (AM) qui existait selon la spécificité demandée par l'entreprise nécessitant un nouveau SI.

Après avoir défini selon les auteurs précédemment cités un système d'information il convient de ressortir les enjeux de la fiabilité de ce système pour une entreprise.

1.2. Les enjeux d'un bon SI

Comme expliquer précédemment un bon SI permet d'obtenir une information fiable en temps réel. C'est une composante important pour les responsables d'entreprises qui ont pour objectif de réduire le temps de traitement des activités afin principalement d'en réduire les coûts. Gagner du temps c'est gagner en productivité et gagner en argent. De plus il permet de faciliter la prise de décision des dirigeants grâce à des informations pertinentes et une transparence accrue..

En interne, le système d'information permet de prendre des décisions pertinentes dans divers domaines. En externe, il va permettre de diffuser la bonne information aux bons acteurs. Parfois certains SI permette de pouvoir créer un lien automatique et transparent avec des organismes tels que les impôts, l'URSAFF... Les relations avec l'environnement sont elles aussi simplifiées, notamment par la rapidité et la qualité des informations fournies.

Pour résumé un bon SI permet de :

- Augmenter la productivité en améliorant l'efficacité des utilisateurs

- Améliorer les conditions de travail : enrichissement des tâches

- Rendre un meilleur service (de qualité, rapide, etc.) aux partenaires de l'organisation

Pour cela il se doit de respecter :

L'aspect productivité :

- grâce à une ligne directrice des informatisations

- en suivant la performance

L'aspect qualité :

- Conformité de la réalisation par rapport aux besoins

- Documentation concrète

- Adaptabilité

- Fiabilité

- Facilité d'utilisation

Et enfin l'aspect rentabilité : gain pour l'organisation relativement au cout de l'informatisation. Dans le système d'information d'une entreprise toutes les entités et métiers sont représentés.

1.3. L'importance de la logistique dans les SI

10 https://www.researchgate.net/publication/271557745_Metaanalyse_sur_les_Systemes_d'Information_de_gestion_Etat_de_l'art_et_Synthese

50

Pour chaque opération de la chaine logistique, une application spécifique est développée. Mais on retrouve aussi des applications développés et dédiées à une fonction de l'entreprise ont les appellent les AM* (Applications Métier), voici ci-dessous une liste non exhaustive des applications informatiques existantes.

Comme montrer précédemment le système d'information joue un rôle essentiel dans la productivité d'une entreprise, nous sachant également que la logistique elle aussi joue ce même rôle. Ainsi comme le système d'information la logistique est au coeur des métiers et permet de lier les activités. Il parait donc essentiel d'adapter les SI aux spécificités des activités, par conséquent :

L'EIS (Executive Information System) ou DSS (Decision Support System) et en français, SIAD (Systeme d'Information et d'Aide à la Décision) est un système informatique intégré, conçu spécialement pour la prise de décision, et qui est destiné plus particulièrement aux dirigeants d'entreprise.

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MRO

	MRP	GMAO	EFMS	ERM
Maintenance,	Manufacturing	Gestion de la	Electronic File	Employee
Réparation et	Resources	Maintenance	Management	Relationship
Opération	Planning	Assistée par	System	Management
		Ordinateur
0la réparation de	un système de	utilisées pour	gérer les flux de	gestion des
l'outil de	pilotage des	répondre à des	documents	ressources
production	ressources en flux poussé	objectifs précis dans l'entreprise.		humaines
PCAO	YMS	BPMS	WMS	MES
Préparation de	Yard	Business	Warehouse	Manufacturing
Commandes	Management	Process	Management	Execution
Assistée par	System	Management	System	System
Ordinateur		System
activité de gestion	système de gestion	formaliser les	gestion des	collecter en temps
des marchandises	des quais	procédures	emplacements, ges tion des stocks	réel les données de production
		TMS

Transport Management System

Le TMS* (Transport Management System) ou en français SGT* (Système de Gestion des transports) offre une application informatique qui couvre toutes les activités liées à la gestion des Transports: depuis la gestion des données de base et l'installation des offres jusqu'à la facturation des clients et des sous-traitants, en passant par la gestion des ordres de transport et leur dispatching.

C'est à ce type de progiciel que mon projet s'associe, en effet, le projet concerne les systèmes d'information liés à la gestion des transports interne et externe sur le site. Même si la partie colisage du projet s'associe plus à un WMS, les fonctionnalités et le but recherchait se rapproche plus du TMS.

Avoir un logiciel TMS optimum au sein d'une entreprise permet de :

- Augmenter la satisfaction clients via l'amélioration de la qualité du service

- Tenir les coûts et délais de transports

- Permet de conserver une vision en temps réel des flux de marchandises

Rappelons que dans le déroulement de mon projet ces 3 objectifs sont demandés par le commanditaire du projet.

Tableau 9 : "les différents type de SI dans la logistique" Source : Lolie DELETANG, 2019.

1.4. Cas d'entreprise réel : Exemple de l'importance d'un bon SI dans une entreprise

Qui ?

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Pourquoi ?

Comment ?

Résultat de la mise en place

Cas entreprise CONSTO

Entreprise Consto - commercialisation de véhicules particuliers, utilitaires et industriels

Adoption du nouveau système d'information SAP

Paris

2014

Possibilité de gérer une grande quantité de données à travers un référentiel unique partagé. Opportunité de faire évoluer l'organisation de l'entreprise.

Prérogative de la direction générale absente durant la mise en place Direction informatique pilote du projet

Approche progressive de mise en place avec des échéances indépendantes Absence de coordination entre les pilotes

Faible intégration fonctionnelle des différents projets Couverture insuffisante des besoins des utilisateurs Délais de traitement et de restitution des données lentes Pas de résultat stable et fixe des actions réalisées sur le progiciel

Tableau 10 : "Cas n°1 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Cas d'une firme chimique

Qui ?

Quoi ?

Quand ?

Pourquoi ?

Site de production de matières plastiques de base

Adoption du nouveau système d'information SAP 2012

L'implémentation de SAP fait partie d'un plan de réorganisation de l'ensemble du groupe multinational, avant la fusion avec les deux pétroliers français.

Comment ?

investi près de 50 millions d'euros

Réalisation d'un plan d'action

Décision groupe et pas site

La charge de travail augmente pour la

plupart des employés charges d'alimenter le système en plus de leurs autres taches

instaure une responsabilité opérationnelle individuelle à tous les niveaux et pour tous les

travailleurs, alors que les procédures de travail antérieures valorisaient le travail en équipe.

Résultat de la mise en place

Le climat social s'est détérioré

Les représentants syndicaux ont dû consacrer du temps et de l'énergie à assembler eux - mêmes les pièces du puzzle

D'une acceptation mitigée, ils sont passés par l'inquiétude, la peur, la révolte, jusqu'au sentiment actuel de s'être fait rouler tout au long

l'introduction de SAP a provoqué la perte de 570 emplois dans le siège central du groupe et les filiales situées en Belgique, principalement dans des fonctions administratives et comptables.

Tableau 11 : "Cas n°2 : mise en place d'un nouveau SI dans une entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019.

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Dans les deux cas de la mise en place d'un nouveau système d'information nous pouvons voir que ce n'est pas le manque de moyens ou le paramétrage du logiciel lui-même qui a fait échouer la mise en

place mais l'accompagnement dans la mise en place du nouveau SI. En effet, dans le premier cas les conséquences sont au niveau technique et opérationnel car le logiciel n'est pas fonctionnel et opérationnel, les conséquences sont donc limités. Cependant si l'on lit le second cas on observe que les conséquences sont opérationnelles et humaines pour la plupart, et ce cas montre réellement les impacts significatifs que peut avoir une mauvaise mise en place d'un nouveau système d'information au sein d'une entreprise.

Ces deux cas ressortent que lors de la mise en place d'un nouveau SI des difficultés d'organisation et de paramétrage existent et il semble important dans le cadre de mon projet d'étudier les processus de mise en place et les risques associés à celle-ci.

1.5. La mise en place d'un bon SI

1.5.1. Le processus de mise en place d'un SI

Afin de mettre en place un SI faut suivre 3 premières étapes, ce sont également les étapes que j'ai suivi lors de la réalisation de mon projet. Ainsi dans son article Axel Olivier, nous dit « Premièrement, il faut approfondir les besoins de l'entreprise et les motivations de l'ensemble des parties. Les bénéfices attendus seront ainsi plus facilement exprimés. Ce cadrage permet de définir précisément la gestion du projet de système d'information. »11



Figure 12 : "Processus de mise en place d'un nouveau SI" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Lors de la mise en place d'un SI comme dit précédemment il est courant de faire face à des difficultés. J'ai recensé dans la prochaine partie les difficultés possibles et j'en ai tiré une analyse en essayant d'y trouver des parades et des idées de préventions pour les éviter.

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11 http://www.epo-conseil.fr/2017/06/26/mettre-en-place-systeme-information/

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1.5.2. Les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI

Difficultés Causes Conséquences Préventions Parades

Problème de sélection des données

Non prises en compte de tous les facteurs à considérer

Les données ressortant du logiciel ne sont pas pertinente

Long travail d'étude de l'existant et analyse du fonctionnement des activités

Réalisation de Test sur l'application et réalisation de l'analyse de l'existant par plusieurs personnes

Problèmes Les postes de travail Ralentissement de la Analyse du matériel de Remise à 0 et mise à

techniques devront ne sont pas révisés mise en place et logiciel l'entreprise et jour ou achat de

et adapté aux progiciels non fonctionnel compatibilité avec le matériel

progiciel en test

Problèmes de qualité des données

Transfert d'ancienne donnée sans remise en forme à partir de différent fichier Excel sans uniformisation

Ralentissement de la mise en place et logiciel non fonctionnel

Réalisation de trame commune pour les données et mise en place d'un langage universel

Remise à 0 du logiciel et réalisation d'un nouvel inventaire des données

Problèmes Non motivation des acteurs Les acteurs n'utilisent Formation intensive et Reprise à 0 de la

culturels et de concernés et résistance aux pas ou mal le nouveau accompagnement dans le formation et récolte

gestion du changements progiciel changement des revendications des

changement acteurs.

Tableau 12: "les difficultés rencontrées lors de la mise en place d'un SI" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Nous avons ainsi montré dans ce premier chapitre que la mise en place d'un nouveau système d'information requiert des processus et représente des difficultés qu'il faut prendre en compte afin que la nouvelle organisation soit pérenne. La mise en place d'un nouveau SI se rapproche sensiblement d'un projet de changement, par conséquent étudions donc désormais le management dans un projet de changement.

1.6. La gestion d'un projet de changement

Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels, Henry FAYOL (Fayol, 1916) fondateur français du concept de management et Peter DRUCKER (Drucker, 2006) pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme.

La naissance des théories du management moderne peut être assimilée à la date de publication des principes d'organisation scientifique des usines de Frederik TAYLOR (Taylor, 1911).

Dans cette deuxième partie de l'état de l'art du projet nous allons étudiés les différents modèles de management dans la gestion d'un projet de restructuration / changement.

1.7. Le management

Dans un environnement en constante mutation, les changements dans les entreprises sont de plus en plus fréquent et entraîne donc la mise en place d'un management du changement.

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Le management du changement n'est pas liée essentiellement au style de manager en charge de celui-ci. En effet c'est un processus à mettre en place de manière douce et surtout en accompagnant les salariés impactés par ce changement.

Parfois dans des projets de changements, le salariés peut être beaucoup plus impacté que la structure elle-même c'est donc pour cela que le management à son importance. Pour les salariés il peut être assimilé à un traumatisme auquel le manager se doit de faire attention.

Il parait donc essentiel de manager l'équipe impactée par le projet de changement comme une petite entreprise dont le manager est le pilote. Il s'agit de faire en sorte que chacun, à sa place et se sente membre du projet et partie intégrante.

1.8. Le cycle du changement

Il s'agit de l'attitude adoptée par les individus lors de l'annonce d'un projet de changement, ce terme de cycle du changement a été développé par la psychologie Elisabeth Kubler-Ross.

Il semble essentiel pour le manager d'un projet de changement de se rendre compte que chaque individus est différent et qu'il est normal que face aux changements son avis évolues de manière positive ou négative et qu'il est donc de son rôle de contrôler et de tenter de gérer au mieux ces évolutions.

On identifie 4 phases de réaction lors d'un projet de changement :

1 phase : Le déni : on refuse de croire que le projet de changement est bénéfique pour l'entreprise et pour nous même, de plus on trouve que le fonctionnement actuel ne pose aucun probléme de productivité.

2 phase : La résistance : La résistance est un sentiment ou on tente de limité notre implication dans le projet. La résistance aux changements est expliqué en partie 1.11

3 phase : L'exploration : Etape ou le manager doit maintenance convaincre que le projet est important et obtenir l'adéquation d'un maximum de personne. On peut parler de période de transition.

4 phase : La mobilisation : là où c'est une première victoire pour le manager qui à réussit à impliquer et motiver l'équipe en ayant des arguments convaincant.

Autant dire que le manager se doit de connaitre parfaitement ces 4 phases mais surtout d'y trouver des parades et des arguments pour faire évoluer la façon de penser de son équipe. Enfin le manager doit également savoir que certain individus passeront plus rapidement d'un état à un autre selon la confiance qui lui accordera et qu'il accordera au projet.

1.9. Le changement en 5étapes

Pour obtenir l'adhésion d'une équipe dans un projet de changement il faut mettre en place plusieurs méthode parmi toutes celles qui existent nous pouvons choisir de découper le changement en 5 étapes distinctes. Ainsi celle évitera de développer de la résistance auprès des salariés impactés par le projet.

Dans un premier temps il s'agit de donner et créer un sentiment d'urgence au projet, il s'agit de modifier les habitudes des salariés et de leur démontrer que aujourd'hui il faut que ça change pour que demain ce soit mieux, ainsi ils deviendront curieux des solutions proposées.

Ensuite il s'agit de tenter de créer une coalition entre les salariés. Ainsi il est prouvée qu'un travail individuel et moins pertinent et donne moins confiance qu'un travail collectif par conséquent créer une coalition chez les salariés permettra de pouvoir avoir de l'impact.

Dans une troisième étape il s'agit de donner gout aux changements aux salariés, en effet, leur montrer que le changement à du bon quel qu'il soit permet de leur transmettre une culture du changement que eux-mêmes pour transmettre çà leur collègue plus réfractaire.

L'avant dernière étape consiste à donner les moyens nécessaires aux salariés pour qu'ils aident et contribue aux changements. Des moyens financiers, matériels et humains.

Enfin, il s'agit et c'est une étape essentielle, de beaucoup communiquer sur les petites victoires du groupe de travail, ça permet de rebooter les salariés et de leur montrer surtout que malgré l'ampleur du projet et le temps de réalisation, leurs travails payent.

1.10. La méthode PDCA ou roue de Deming

Edward Deming, statisticien et professeur d'université il est également le père du management par la qualité. Il est l'instigateur d'un outil mondialement connu et utilisé dans le cadre des projets d'amélioration continue la roue de Deming ou plus communément appelé le cycle PDCA.

Le cycle PDCA permet de conduire un projet grâce à un processus d'essai-erreur, il s'agit d'avancer par petits pas dans le projet et de pouvoir rectifier les incohérences au fur et à mesure, c'est un outil indispensable pour le management de projet et pour les managers eux-mêmes.

Le cycle est répété à l'infini et comporte 4 phases bien distinctes :

- Plan - Planifier : définir le sujet ou le problème

- Do - Réaliser : Mise en oeuvre des actions

- Check - Vérifier : Vérifier l'efficacité des actions

- Act - Assurer / améliorer : Assurer la pérennité des résultats et identifier des améliorations

Le cycle PDCA est le plus souvent illustré par le schéma suivant :



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Figure 13 : "La roue de Deming ou cycle PDCA" ; Source : wwww.xl-formation.com

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1.11. La résistance aux changements

La compréhension de la résistance aux changements à évolué dans le temps ainsi nous pouvons désormais identifier 5 phases d'analyse de plusieurs Auteurs sur le changement. Cette évolution est représentée par une évolution historique des paradigmes comme le montre la figure 14 ci-dessous.



Figure 14 : "les 5 paradigmes de la conduite du changement (Autissier, 2013, p102)" Source : Lolie DELETANG, 2019.

La conduite du changement trouve son point 0 avec les travaux de Lewin en 1951 (Lewin, 1951), pour ce dernier, les bénéficiaires du changement développent des résistances au changement levées en grande partie par l'évolution des groupes.

Ensuite dans les années 1980, ce sont les travaux de Kanter (Kanter, 1980) qui ont avancé le modèle de la roue du changement en définissant des leviers d'accompagnement du changement tels que la communication ou la formation.

Après les années 1990, les écrits de Pettigrew (Pettigrew, 1990) , ont montré les limites de la démarche instrumentale de la roue du changement. Pour lui le changement ne se fait pas uniquement en mode projet mais dans une alternance de changements continus et de rupture permis par le travail de traduction et de leadership des managers.

Enfin depuis l'année 2000, le paradigme stratégico organisationnel et le paradigme expérientiel, montre que la conduite du changement n'est plus uniquement pensée comme un outil mais comme une compétence et un métier. Les travaux de Rondeau (Rondeau, 2008) , Bareil (Bareil, 2004) ou encore la réflexion sur les différentes stratégies de Autissier (Autissier, 2013) avancent des variables de contextualisation des changements et des dispositifs qui les accompagnent.

1.11.1.1. De la résistance individuelle à la résistance collective

Dans une organisation ou une entreprise quelle que soit sa taille mettre en place un projet entrainent forcément des changements dans l'organisation. Il peut s'agir de changement humain comme des licenciements, mais aussi de changement d'outil et de technique tel que mon projet actuel.

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Ces changements entrainent naturellement dans l'esprit des personnes impactées un sentiment d'insécurité et de perte de confiance. Qui entraîne naturellement une force de résistance.

Tous les êtres humains sont résistants à une chose dont ils n'ont pas forcément envie ou quelque chose dont il ne voit aucun intérêt personnel. Afin de gérer cela il est essentiel de travailler avec les salariés afin de pouvoir montrer leurs intérêts individuels afin que l'intérêt de la productivité de l'entreprise.

Pour donner une définition psychologique du terme de résistance individuelle, Eric Desmons (Desmons, 2015) nous dit que « la résistance consiste dans le fait d'opposer une force à une autre ». Ici il s'agit pour le salarié de s'opposer aux changements dans l'organisation.

Des résistances individuelles peuvent découler des résistances collectives, ainsi une personne étant neutre aux changements peut rapidement sous influence de ses collaborateurs eux opposaient aux changements, devenir elle aussi résistante. Il s'agit de l'effet papillon.

Il s'agit de l'influence des individus les uns sur les autres, ainsi Stéphanie Baggio (Baggio, 2011) dans le chapitre 1 de « L'influence sociale », définit l'influence comme « un phénomène complexe et multiforme ».

Au-delà de l'influence des individus les uns sur les autres, les résistances collectives peuvent provenir de la culture même de l'entreprise qui ne colle pas au projet de changement.

1.11.1.2. Les résistances provenant du système organisationnel

Pour illustrer au mieux ce propos de résistance du système organisationnel prenons l'exemple d'une fusion d'entreprises. Ainsi dans le cas d'une fusion il se peut que le changement entrainé par celle-ci ne corresponde pas à la culture de l'une ou l'autre des entreprises concernées. Ainsi c'est tout le système organisationnel qui résiste aux changements.

De plus dans le cas d'entreprise comme EDF mon entreprise accueille, c'est parfois la structure qui résiste aux changements car elle-même doit se confronter et se soumettre à des règles d'exploitation et des arrêtés qui ne sont pas en adéquation avec les objectifs du projet du changement. C'est-à-dire que le projet du changement ne respecte pas complètement les directives obligatoires d'exploitation. C'est dans ce cadre et en ayant pris en compte toutes les méthodes que j'ai commencé à réaliser mon audit.

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2. Mise en place et réalisation de l'audit

Cette partie s'articule autour de la démarche suivie pour le projet de structuration des flux d'informations. Cette démarche suit les étapes décrites dans le chapitre 3. Un développement sur ces principales étapes est réalisé au travers d'une analyse des outils, des objectifs visés et des résultats obtenus en prenant en compte les dimensions techniques, humaines et managériales. Des solutions ont été apportées afin de résoudre les problèmes d'implication, de management ou de limitation du risque pour l'entreprise.

Tous les moyens mis en oeuvre décrits ci-dessous ont été inspiré des méthodes vu dans l'état de l'art précédemment cité. Nous allons maintenant voir plus en détail la démarche qui a été suivi afin de pouvoir réaliser des statistiques et ressortir des résultats viables via les méthodes employées.

2.1. Conception de la démarche

Les paragraphes qui vont suivre détail de manière précise les résultats obtenus et les cibles qui avaient été fixé en amont. Il décrit également les indicateurs qui ont été utilisé afin de pouvoir suivre et évaluer la performance de la méthode sur le projet.

La méthode d'utilisation d'indicateur a été choisi après avoir été étudié lors du cours de A.CHEHIH et F.WAGENHAUSEN lors du S8 de la première du master.

2.1.1. Méthodologie mise en oeuvre

Dans le cadre du projet j'ai mis en oeuvre une méthode présentée en chapitre 3. Ainsi à partir de ce découpage de tâche et lot j'ai associé des indicateurs définit à partir de la technique des KPI* (Key Performance Indicator), la meilleure solution étant pour moi de pouvoir associé à chaque tâche des lots une cible à atteindre et à respecter.

Cette méthode m'a permis de prendre du recul sur mes activités quotidiennes, d'analyser mes performances logistiques et de prendre des décisions avec anticipation.

Les KPI sont utilisés pour déterminer les facteurs pris en compte pour mesurer l'efficacité globale d'un projet. Ils sont souvent regroupés dans un tableau de bord. Afin d'analyser les résultats de mon projet j'ai choisi 4 indicateurs de résultats qui seront associé à tous les indicateurs de performance associé aux tâches.

Types de
résultats

Profitabilité L'indice de profitabilité est un indicateur qui permet de mesurer la rentabilité d'un projet. Il ne s'agit pas seulement de valeur financière mais aussi de valeur temporelle. En effet, pour qu'une action réponde à un bon résultat de profitabilité il faut que le retour pour le temps investit soit conforme aux demandes.

Qualité L'indicateur de qualité est celui liée à la démarche qualité du projet, il s'agit autant de la qualité

du rendu du projet étape par étape que la qualité du relationnel et de l'opinion des acteurs à son sujet. La cible est le plus souvent un pourcentage de satisfaction ou un délai respecté.

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Réactivité L'indicateur de réactivité est lié au délai maximum à respecter, et est associé surtout aux tâches

identifiées comme critique dans le projet comme l'étape X et l'étape X. Cet indicateur se concentrer sur la durée d'exécution réelle.

Sécurité L'indicateur sécurité est en sus des autres indicateurs pour s'assurer qu'une tâche attendant un

résultat à bien atteint le résultat voulu et est bien réellement conforme aux attentes. L'exemple d'une tâche ayant été réalisé beaucoup rapidement (indicateur de résultat : réactivité accru) mais n'est pas totalement conforme à ce qui été prévu de faire, l'indicateur de résultat sécurité n'est donc pas atteint.

Tableau 13: " Les indicateurs KPI du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Le calcul de ces indicateurs est fait à partir de cible fixée en amont lors de la préparation du projet et de la rédaction du cahier des charges. A chaque tâche est affectée une cible à atteindre ensuite l'objectif est d'atteindre cette cible. Cette cible peut être potentiellement un pourcentage, un nombre à atteindre ou alors un résultat binaire vrai ou faux.

Les cibles sont intéressantes lors de la comparaison entre la cible atteinte et la cible initiale, c'est à ce moment que l'on peut mesurer rapidement la valeur ajoutée de chaque tâche.

Pour être réellement efficace, un indicateur de performance doit être fiable et représentatif de la tâche. Il est inutile de démultiplier les indicateurs afin de suivre le projet et c'est donc pour cette raison que je me suis fixé 4 indicateurs de résultats cibles.

De plus pour qu'il soit facilement utilisable ils doivent être synthétiques et clairs. En d'autres mots, ils doivent permettre une analyse rapide et fournir une information « instantanée ».

Les indicateurs de résultats reflètent les résultats atteints au sein de l'étape n°1 de manière globale. Ils sont le reflet des indicateurs de pilotage des sous-actions (lots) qui m'ont permis d'avancer de manière méthodique dans mon projet.

Pour rappel j'ai subdivisé mon projet en 5 étapes sou divisée en lots d'activité énoncé dans le chapitre 3.

J'ai donc décidé de décrire ci-dessous chaque étape du projet de l'étape 1 à l'étape 3 (L'étape 0 et 5 étant les étapes de suivi et de rendu académique du projet) et l'étape 4 étant présenté à travers le Chapitre 6. Il s'agit de présenter :

- les échéances prévues pour chaque lot et l'échéance réelle

- les indicateurs de résultats de chaque lot

- les cibles prévues et les cibles atteintes (le cas échéant la justification du non atteint de la cible) - Suivi des moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, présenté de manière synthétique.

2.1.2. Gestion managériale

Dans un projet nous faisons face à une multitude d'acteurs, ainsi pour chaque acteur et tâche du projet j'ai dû modifier ma façon de manager et de travailler avec eux. En reprenant les travaux précédemment cités voici les types de management employés selon les étapes du projet.

61

Type de management Actions mise en place / résultats

Etape 1 « Définition et analyse du projet »		Management persuasif				Dans le cadre de cette tâche il était essentiel de convaincre l'équipe du projet et de pouvoir les faire entrer dans la boucle facile. C'est donc le management persuasif le plus adapté.		Communication lors de réunion sur l'intérêt personnel du projet, entretien individuel avec les acteurs / Adhésion de certaines des parties prenantes au projet, certaines restent réticence et le management n'a pas fonctionné de manière optimum.
Etape 2 « Collecte des données utiles »			Management directif			Dans le cadre du projet les acteurs ne sont pas maitre de celui-ci ainsi ils n'ont pas toutes les compétences pour le projet. Il faut donc donner les directions et recueillir les informations de manière directive.	Rédaction d'un cahier des charges et d'un planning d'action distribué au près des acteurs concernés et répartition des tâches affectées à chaque acteur / certaines des tâches affectées requiert des compétences que les acteurs en possèdent pas et par conséquent le planning se voit d'être revu, un management avec accompagnement aurait été plus bénéfique.
Etape 3 « mise en forme des solutions »	Management participatif				Afin de rédiger les meilleures solutions et d'être conforme à la demande des acteurs il a fallu les faire participer au projet et aux choix des meilleures solutions.		Le management qui a le mieux fonctionné grâce à un partage des connaissances et des compétences via le benchmark et grâce à des entretiens individuel avec les agents.
Etape 4 « Retour sur les solutions »				Management directif	Lors du retour sur les solutions retenues au près des lignes hiérarchique c'est moi seule qui ai fait le retour ainsi j'ai employé un management directif.			Rédaction en autonomie des solutions et communication des solutions auprès de la hiérarchie / communication directe sans intermédiaire garantie une information clair et concise.

Tableau 14 : "les styles de management mis en place durznt le projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Après avoir vu la méthode employée pour évaluer et réaliser des statistiques sur mon projet, et avoir étudié les styles de management ayant été utilisé selon les différentes étapes. Il est important désormais d'étudier les résultats concrètement obtenu grâce à toutes les méthodes précédemment cités et ainsi pouvoir réaliser une analyse concrète et chiffré du projet.

2.2. Mise en oeuvre réel du projet

2.2.1. Les critères d'évaluation du projet

Je pense qu'il est nécessaire d'approfondir le point des contraintes et consignes imposées pour la réalisation du projet. Ces consignes ont été rédigées par le commanditaire du projet et après analyse de

4 Adapté aux besoins

présents

5 Accords des parties

prenantes

6 Fonctionnalité et

adaptabilité

7 Impact

celles-ci j'ai réalisé un ordre de priorité à respecter afin de ne pas compromettre le bon déroulement du projet et ainsi respecter le cadre.

Degré Critères

d'importance

1 Respect des référentiels	Le CNPE de Gravelines est soumis à une réglementation très stricte, arrêté INB, RGE... le critère principal est donc le référentiels externe et interne à respecter, sachant que le CNPE est toujours plus restrictif que la loi pour éviter tout écart à la réglementation.

2 Mix d'outil présent Le CNPE dispose d'outils performant mais non utilisé, la solution doit

respecter cette règle et optimiser les logiciels et outils déjà disponible.

3 Impact financier Le budget au sein de l'équipe transport est comme pour tous les

services limités, la solution la plus rentable sera retenue pour limiter au maximum les dépenses d'ajout de fonctionnalité au logiciel déjà présent

Le logiciel doit répondre au besoin présent de toutes les activités et ne doit pas aboutir à une complication de la gestion des activités par les acteurs concernés. La solution la plus adapté et qui répondra le plus aux besoins sera retenue.

L'accord de tous les parties prenantes au projet sera requis car imposer une méthode de travail et une organisation qui ne retiens pas tous les accords n'aboutirai seulement à un refus et un non fonctionnement des solutions retenues.

La solution doit être fonctionnelle et facile d'apprentissage par l'équipe en charge de l'activité. Elle doit aussi être adaptable au possible changement réglementaire et organisationnelle. La solution doit être résistante aux changements

62

La solution doit impacter le moins possible l'organisation de l'activité

organisationnel et de l'équipe pour éviter une prise en main et des habitudes trop
longue à acquérir

Tableau 15: " les critère d'évaluation du projet" Source : Lolie DELETANG, 2019.

2.2.2. Etape 1 : Définition et analyse du projet

2.2.2.1. Description

L'étape 1 est intitulée « définition du projet ». Il s'agit de toutes les étapes d'analyse de l'environnement, de compréhension du contexte, d'analyse de l'existant et de définition des enjeux du projet. C'est une étape clef pour démarrer sur de bonnes bases.

Sous actions	Sous actions précédentes		Echéances prévisionnelles Echéances réels	Prévisionnelles / Réels
Lot 1.1 appropriation du projet		Aucune 08/2018 09/2018 1 mois retard

Lot 1.2 1.1 12/2018 11/2018 1 mois avance

analyse du contexte



63

2.2.2.2. Indicateurs de résultat globaux de l'étape 1

Types de Indicateurs de résultats étape 1

Taux de

conformité 82%

95%

Vrai

Vrai

Profitabilité L'analyse de l'existant est Entretien physique de Taux de conformité

le reflet de la réalité validation avec les acteurs. entre réalité et

entretien 80%

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Qualité L'ensemble des acteurs Taux de satisfaction par Taux de satisfaction

sont satisfait de l'analyse sondage via questionnaire de : 80%

effectué de leurs activités de satisfaction

Réactivité L'action 1 doit être bouclée Binaire Vrai

pour novembre 2018 afin d'être opérationnel au plus vite.

Sécurité Les différentes données Binaire Vrai

(entretien, ancien projet, échange téléphonique, mail...) sont vérifiées

Les indicateurs de résultats de l'étape n°1 sont le reflet des indicateurs de pilotage des sous actions des lots 1.1 et 1.2. Ainsi grâce à toutes les tâches réalisées dans les sous actions cités par la suite, j'ai pu atteindre les cibles que je m'étais fixé en amont lors de la préparation du projet.

2.2.2.3. Indicateurs de pilotage du lot 1.1 « appropriation du sujet »

L'analyse du besoin et l'identification des grandes problématiques est la base du projet. Il ne faut pas se tromper sur le besoin pour apporter au commanditaire exactement ce qu'il demande.

Moyens mis en oeuvre :

Au départ de mon projet il y a eu plusieurs réunion de préparation avec le commanditaire du projet afin d'avancer étape par étape sur les demandes de ce dernier. Ainsi j'ai pu comprendre rapidement en étant accompagné ce qui était demandé.

Pour la création d'un diagramme de GANTT je me suis basée sur les recherches théoriques faites à ce sujet et citée plus haut dans ce mémoire. Ainsi j'ai suivi tous au long du projet l'évolution et l'atteinte ou non de mes délais prévus.

Cible réel

Vrai

5 jours de décalage au maximum entre 2 tâches

Vrai

Vrai

Types de
résultats

	Indicateurs de résultats lot 1.1 « appropriation du sujet »
	Résultats	Indicateurs	Cible prévisionnel
Profitabilité	Les besoins sont bien intégrés et compris	Entretien de vérification avec commanditaire	Vrai
	Un GANTT représentatif	Analyse entre GANT	10 jours de décalage
	des délais	théorique et GANT réel	maximum entre chaque tâche.
Sécurité	La fiche de présentation du projet est bien intégrée	Analyse de chaque besoin	Vrai
	Rédaction d'un cahier de charges fonctionnelles
Qualité	Respect du délai imposé	Binaire	Vrai

64

2.2.2.4. Indicateurs de pilotage du lot 1.2 « Analyse du contexte »

En effet, il est indispensable d'avoir une analyse de ce qui a été fait avant et du contexte dans lequel le projet de changement évolue pour être sûr de ne pas analyser le mauvais environnement et/ou de contacter les mauvais acteurs.

Moyens mis en oeuvre :

Pour les entretiens il va falloir se rendre disponible et trouver des créneaux ou tous les acteurs concernés sont libre pour un entretien de l'ordre de 30 - 35 minutes.

Pour l'analyse de l'existant il faudra rechercher dans les bases de données, d'anciens documents et/ou d'ancien rapport d'agent ayant travaillé sur ce projet.

Types de Indicateurs de résultats lot 1.1 « appropriation du sujet »

Cohésion informations théoriques et terrains 83%

Cohésion informations théoriques et terrains 83%

1 compte rendu par RDV

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Profitabilité Le contexte est réel Analyse informations + Au minimum

réalité terrain cohésion de 80%

Sécurité Information sur le réseau Analyse informations + Au minimum

commun sont réels et réalité terrain cohésion de 80%
vérifiées

Réactivité Analyse de toutes les Compte rendu de Au moins 1 par

informations pour retrouver rendez vous RWV
les sources fiables et source

d'origines

65

2.2.3. Etape 2 : la collecte des données

2.2.3.1. Description

L'étape 2 est intitulée « La collecte des données », ce fut l'étape la plus longue et la plus périlleuse. Elle m'a demandé beaucoup de travail et c'est pour cette raison qu'elle est subdivisée en de nombreux lots de tâches. Mon projet étant basé sur de l'audit, la collecte des données lors d'un Audit est la fondation même de celui-ci.

D'après Henri Mitonneau (Mitonneau, 1992) dans Réussir l'audit qualité « l'audit, en mettant en relation une équipe expérimentée avec les responsables du secteur audité, donne lieu à un échange d'informations tout à fait privilégié. Il permet ainsi de découvrir une diversité de points de vue, génératrice de progrés. » On observe clairement ici que c'est l'échange et la communication la base de réalisation d'un bon audit.

Sous actions	Sous actions précédentes			Echéances prévisionnelles Echéances réels			Prévisionnelles / Réels
Lot 2.1
Prise de connaissance et récolte des informations		Aucune	10/2018		10/2018
Lot 2.2		2.1	12/2018		01/2019	1 mois de retard
Prise en main des outils de gestion
Lot 2.3
Entretien individuel		2.1	10/2018		10/2018
Lot 2.4
Présentation au membre de l'équipe du projet		2.1 - 2.2 - 2.3	12/2018		01/2019	1 mois de retard
Lot 2.5
Communiquer sur le
projet		2.1 - 2.2 - 2.3	01/2019		01/2019
Lot 2.6
Réunion de benchmarking		2.1	01/2019		02/2019	1 mois de retard



66

2.2.3.2. Indicateurs de résultat globaux de l'étape 2

Types de Indicateurs de résultats étape 2

Taux de

conformité 82%

95%

Vrai

Vrai

Profitabilité Les informations récoltées Comparaison terrain Taux de conformité

sont utiles pour le projet entre réalité et terrain

80%

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Qualité L'appropriation et Taux de satisfaction Taux de satisfaction

l'autonomie sur les personnel de : 80%
logiciels est bonne

Réactivité L'action 2 doit être bouclée Binaire Vrai

pour janvier 2019 afin

d'être opérationnel au plus vite.

Sécurité Le choix des acteurs Binaire Vrai

contactés et des sites pour le benchmarking est justifié

2.2.3.3. Indicateurs de pilotage du 2.1 « prise de connaissance et récolte des informations »

La récolte des informations disponibles dans les outils actuels de l'entreprise, les notes d'organisation des activités et la vue sur le terrain des processus.

Moyens mis en oeuvre :

- Recherche dans les bases de données communes de l'entreprise - Lecture des arrêté et réglementaire liée aux activités

Types de Indicateurs de résultats lot 2.1 « prise de connaissance et récolte des informations »

Vrai

Vrai

81%

Vrai

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Profitabilité Les informations recueillis Analyse de chaque donnée Vrai sont utile et pertinente

Sécurité Les informations sont Analyse de chaque donnée Vrai

recueillies dans des

documents officiels et

récents

Comparaison des activités

La réglementation est et des exigences Conformité à la

respectée dans chaque règlementaires réglementation > 80%

information recueillis

Qualité Respect du délai imposé Binaire Vrai

67

2.2.3.4. Indicateurs de pilotage du lot 2.2 « prise en main des outils de gestion »

Afin de pouvoir identifier les failles du système d'information actuel il est nécessaire de prendre en main les outils de gestion actuel et de connaitre leur fonctionnement

De même pour les logiciels de gestion possible et déjà en place sur les autres sites du parc. Moyens mis en oeuvre :

- Lecture de tous les modes d'emploi et de paramétrage des applications

- Immersion terrain et prise en main des outils bureautique gérer par chaque acteurs pour les activités

- Analyse des bugs et dysfonctionnement des applications

- Prise en main réel des logiciels en version « bac à sable », c'est-à-dire en version test. Création d'un compte de test pour les applications.

Types de Indicateurs de résultats lot 2.2 « prise en main des outils de gestion »

Cohésion informations théoriques et terrains 83%

Cohésion informations théoriques et terrains 83%

Vrai

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Analyse informations + Au minimum

réalité terrain cohésion de 80%

Analyse informations + réalité terrain Réalisation d'un document relevant les écarts

Au minimum cohésion de 80% Vrai

Profitabilité La documentation liée à la prise en main des logiciels et conforme à l'utilisation réel des logiciels

Sécurité Les logiciels ressortent des

données sécurisées et réel. Les utilisateurs savent se servir du logiciel.

Réactivité Identification des bugs

réels des logiciels et des dysfonctionnements du système d'information

2.2.3.5. Indicateurs de pilotage du lot 2.3 « entretien individuel »

Les entretiens individuels font partis des tâches principales du projet. En effet, l'audit est basé principalement sur la rencontre avec les acteurs concernés et les agents en charge des activités.

Ainsi il m'a paru nécessaire de créer un lot de tâche affectée directement à cette tâche.

Comme dit toujours Henri Mitonneau dans Réussir l'audit qualité « On ne peut concevoir d'auto-audit puisque, par nature, l'audit fait appel au statut de tiers indépendant de l'auditeur. Il s'agit généralement ici d'auto-évaluation. La méthode par questionnement, suivant laquelle l'audit procède, est d'ailleur conçue pour la remise en question des organisations, des systèmes...sur lesquels porte l'audit. »

Moyens mis en oeuvre :

Pour les entretiens il va falloir se rendre disponible et trouver des créneaux ou tous les acteurs concernés sont libre pour un entretien de l'ordre de 30 - 35 minutes.

68

De plus la préparation en amont d'un questionnaire fil conducteur de l'entretien a permis de pouvoir suivre un chemin précis et avoir des réponses aux questions posées en évitant des déviations sur des sujets moins important pour le projet.

Hervé Fenneteau (Fenneteau, 2015) dans L'enquete : entretien et questionnaire 3ème édition dit « dans un monde en perpétuel changement, les entreprises doivent mettre à jour continuellement les données qui leur permettent d'appréhender le fonctionnement des marchés. Les sources d'information sont nombreuses, mais il s'avère souvent indispensable d'interroger directement les consommateurs en réalisant des enquêtes par entretien ou questionnaire. ».

A l'issue de chaque entretien, une synthèse globale des points d'amélioration à apporter a été faite. Le but était de voir à l'issue de tous les entretiens, les aivs qui ressortaient et les différentes propositions d'améliorations émises. Sur cette base, j'ai donc pu avoir une trace écrite des grands axes à améliroer pour faire face au sucroit d'activité.

A partir de ces éléments il a fallu réfléchir aux liens de corrélation pour ensuite trouver des solutions d'amélioration en prenant appui sur les propositions des agents en entretien ou sur ma vision personnelle des solutions possibles.

Types de Indicateurs de résultats lot 2.3 « entretien individuel »

Le guide de l'entretien est suivi à 95%

Vrai

1 compte rendu par RDV

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Pourcentage de suivi du guide de l'entretien

Au minimum de 80%

Binaire Vrai

Compte rendu de rendez Au moins 1 par

vous RDV

Profitabilité Les entretiens sont

pertinents et le guide de l'entretien est suivi

Sécurité Création d'un guide de

suivi des entretiens pour obtenir des réponses claires

Qualité Un compte rendu de

chaque entretien est rédigé et envoyé à l'agent

2.2.3.6. Indicateurs de pilotage du lot 2.4 « présentation au membre de l'équipe du projet »

Il s'agit après avoir recueillis toutes les informations nécessaires, identifier les besoins de chacun, collectif et individuel de réaliser un premier retour sur l'état des lieux actuel et les enjeux du projet de changement du système d'information.

Moyens mis en oeuvre :

- Programmation de la réunion avec prise en compte des contraintes, congés et indisponibilités de chacun

- Préparation d'un support visuel clair et concis avec présentation au préalable à la ligne managériale

- Programmation d'un temps de retour sur la présentation avec questionnement et intervention des agents de l'équipe.

Types de résultats
	Indicateurs de résultats lot 2.4 « présentation au membre de l'équipe du projet »
	Résultats	Indicateurs	Cible prévisionnel	Cible réel
Profitabilité Sécurité Qualité	La réunion permet de ressortir des points supplémentaires et le taux de réactivité et de participation est bon Présentation d'un support visuel de l'état des lieux Les informations sont le reflet des besoins de l'équipe et l'équipe est	Taux de participation durant la réunion Binaire Binaire	Au minimum de 50% effectif présent Vrai Vrai	54% Vrai Vrai

attentive à la réunion

2.2.3.7. Indicateurs de pilotage du lot 2.5 « communiquer sur le projet »

Liée à la précédente tâche concernant la présentation du projet à l'équipe l'étape communication est indispensable pour que le projet reste dans les esprits. Des relances doivent être faites régulièrement afin de rappeler les enjeux de leur investissement aux agents.

Moyens mis en oeuvre :

- Communication à travers des mails réguliers rappelant les enjeux du projet et leur rôle au sein

du projet

- Intégration des sociétés prestataires dans le processus

- Analyse des retours des agents sur leur questionnement face aux projets

- Gestion des réticences et des personnes contre le changement

- Relève des craintes des agents face aux projets

Indicateurs de résultats lot 2.5 « Communiquer sur le projet »

Cible réel

Moyenne de 4 retours effectués par 3 personnes différentes par semaine

Vrai

1 compte rendu toutes les deux suggestions

Vrai

Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

69

Types de résultats

Nombres de retour après la Au minimum 3

présentation par semaine retours de 3

personnes différentes par semaine

Profitabilité Les retours de la part des agents et les propositions sont régulièrement

Binaire Vrai

Sécurité Aucun agent ne reste sans

réponse à ses questionnements

Compte rendu Au moins 1 par

suggestion ou questionnement

Binaire Vrai

Réactivité Analyse et retour de toutes

les idées faites par les agents

Qualité Création de support

d'information disponible sur le commun

Lot 3.1 Recherche des meilleures solutions / pratiques

Lot 3.2

Analyse et rédaction des recommandations et solutions

Aucune	02/2019	02/2019	/
3.1	03/2019	03/2019	/

70

2.2.3.8. Indicateurs de pilotage du lot 2.6 « réunion de benchmarking »

Comme expliqué dans le précédant chapitre, le benchmarking est une pratique courante au sein de

l'entreprise EDF, en effet avec un parc tel que celui-ci, il est indispensable de prendre en compte le retour d'expérience des autres sites et de travailler ensemble.

Ainsi dans le cadre de mon audit il me semblait essentielle de réaliser des benchmarkings de plusieurs types et sur plusieurs sources.

La description de mes différents benchmarkings est détaillé dans le chapitre 5.

Moyens mis en oeuvre :

Tous les moyens mis en oeuvre et la description du Benchmarking est détaillé en chapitre 5.

Types de Indicateurs de résultats lot 2.6 « Benchmarking »

Cohésion de 83%

Cohésion informations théoriques et terrains 83%

1 compte rendu par RDV

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Taux de cohésion en Au minimum

termes de volume activité cohésion de 60%

Analyse informations + Au minimum

réalité terrain cohésion de 80%

Compte rendu à Au moins 1 par

chaque entretien de RWV

benchmarking

Profitabilité L'organisation des sites

choisis et comparable à notre site

Sécurité Les informations

communiquées se vérifient au sein de la documentation des sites benchmarkés

Réactivité Chaque Benchmarking à

bénéficier d'un document de préparation et d'un compte rendu.

2.2.4. Etape 3 : Mise en forme et rédaction des solutions 2.2.4.1. Description

Cette action est basée sur le fait que l'état des lieux à déjà été réalisé en Etape 1 et 2. L'objectif est désormais de trouver des solutions d'organisation et surtout de nouvelles solutions informatiques.

Sous actions

Sous actions précédentes

Echéances prévisionnelles Echéances réels

Prévisionnelles / Réels



2.2.4.2. Indicateurs de résultats globaux de l'étape 3

Indicateurs de résultats étape 3

Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Types de résultats

Profitabilité

Des solutions d'organisation sont trouvées pour chaque « grand axe » de l'organisation

Qualité Les solutions sont réalistes

et viables

Réactivité Les solutions les plus

efficaces sont trouvées en priorité

Sécurité Les solutions retenues

prennent en compte les attendus nationaux et locaux

Nombre de solution trouvée pour chaque axe

* <2

* Vrai

Respect de l'ordre de priorité : > 75%

> 80%

>1

* <2

* Vrai

Respect de l'ordre de priorité : 90%

82%

>1

Cible réel

*Nombre de réserve émise par la majorité de l'équipe projet

*Validation du commanditaire pour chaque solution trouée

Les grands axes de l'organisation sont classés par ordre de priorité, et ce classement est suivi lors de la recherche de solution

Taux d'attendus pris en compte à la fin de l'action 1

71

2.2.4.3. Indicateurs de pilotage du lot 3.1 « recherche des meilleures solutions / pratique »

Moyens mis en oeuvre :

Afin de trouver les pistes d'amélioration, j'ai utilisé l'état des lieux, et les différents documents existants sur les activités transports. J'ai définis moi-même les pistes d'amélioration en explicitant mes idées. Après avoir défini ces éventuelle piste d'amélioration, j'ai été les présenter aux Appuis techniques de l'équipe qui gèrent la partie technique des équipes. Ainsi j'ai receuillis leurs avis et remarques. La présentation des différentes pistes d'amélioration s'est fait sous forme d'entretien individuel et collectif.

72

Types de Indicateurs de résultats lot 3.1 « prise de connaissance et récolte des informations »

Vrai

Au min 1 solution pour chaque point faible de l'équipe

4 organisations étudiées

>90%

1 heure

Cible réel

résultats Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Binaire Vrai

Nombre d'idée proposée

Nombre d'organisation étudiée

Nombres d'attendus locaux et nationaux (communs) pris en compte dans le questionnaire

Durée moyenne par
membre sur un mois

1 à 2 heures

Au moins 2 pour chaque point faible de l'équipe

Au moins une au niveau national

>90%

Profitabilité Reprendre les informations récoltées dans l'Etape 2 pour la recherche des meilleures pratiques

Nombres suffisant de piste d'amélioration

Plusieurs organisations sont étudiées

Qualité Prise en compte des

attendus nationaux et locaux de la démarche

Réactivité Les membres de l'équipe

projet ont des disponibilités suffisantes pour toute la durée du projet

2.2.4.4. Indicateurs de pilotage du lot 3.2 « Analyse et rédaction des solutions »

L'objectif de cette sous action, est de construire la feuille de route de la future organisation en la découpant en « Grands Axes ». Cette découpe à permit de travailler sur des aspects bien précis pour la recherche de solution. Après avoir défini ces grands axes, j'ai définis le temps de travail accordé à chaque axe, ainsi qu'un classement par ordre de priorité des solutions.

Moyens mis en oeuvre :

Pour définir et rédiger les grands axes de la future organisation, j'ai utilisé les informations enregistrées suite aux précédentes actions en les comparant et en essayant de trouver des points communs. J'ai dû rester assez générale, car l'objectif n'est pas de trouver une solution d'organisation.

Les axes sont classés par ordre de priorité afin que les solutions soit prioriser. Ce classement s'est fait en utilisant les informations des sous actions et surtout grâce à l'analyse de l'état des lieux.

Indicateurs de résultats lot 3.2 « prise en main des outils de gestion »

Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Types de résultats

Profitabilité Les informations des sous actions précédentes sont analysées et comparées pour définir les grands axes de l'organisation

Qualité Les grands axes de

l'organisation sont classés par ordre de priorité

Réactivité Réaction rapide en cas

d'information manquante pour les sous actions précédentes

Taux d'information pris en compte

100%

Vrai

< 1 jours

100%

Cible réel

Binaire Vrai

Durée mise pour <2 jours trouver l'information manquante (en faisant la demande aux personnes concernées)

73

2.3. Présentation des résultats réels de la mise en place du projet

Ainsi à partir de ces résultats il est maintenant simple de ressortir des statistiques de réussite via les indicateurs de performance mis en place grâce à la technique des KPI (Key Performance Indicator).

Ainsi voici les résultats de mon projet en comparaison avec les résultats cible que je m'étais fixé lors de la rédaction de mon cahier des charges pour le client (mon entreprise).

Types de résultats	Résultat

Nombres cibles Nombres de cibles % cibles atteintes Réussite total du

atteintes non atteintes projet via les

indicateurs

Profitabilité	13	1	93%
Qualité	9	0	100%
Réactivité	7	2	78%
Sécurité	12	0	100%
92,75%

J'ai atteint mes cibles fixés au départ de mon projet en moyenne à 92 ,25% ce qui est un bon résultat pour ma part. Cela veut dire que j'ai atteint les cibles de mes indicateurs et que mon projet n'a pas pris de retard sur les délais initialement fixés.

De plus, cela indique que mon analyse du projet et de mes tâches était réaliste et que j'avais réalisé un planning en total adéquation avec le temps alloué.

74

Chapitre 5 : Benchmarking

Selon Khurrum S. Bhutta (Khurrum & Bhutta, 1999). « Le benchmarking consiste essentiellement à identifier les normes d'excellence les plus strictes en matière de produits, services ou processus, puis à apporter les améliorations nécessaires pour atteindre ces normes, communément appelées «meilleures pratiques»»

EDF en tant que groupe international base ses recherches des meilleures pratiques sur la méthode du Benchmarking. Ainsi il paraissait essentiel d'intégrer cette méthode d'analyse au sein du projet.

Selon Robert C. Camp (Camp, 1992)

« un benchmarking permet de :

- Il permet d'intégrer de manière créative les meilleures pratiques de n'importe quel secteur dans une opération.

- Il peut stimuler et motiver les personnes dont les efforts sont nécessaires pour amener le changement.

- Il dissipe la réticence inhérente au changement - Il a été constaté que les gens sont plus réceptifs aux nouvelles idées lorsque celles-ci ne proviennent pas nécessairement de leur propre industrie.

- Il se peut qu'il identifie une avancée technologique d'un autre secteur qui n'aurait pas été reconnue et appliquée dans son propre secteur pendant un certain temps, par exemple. code à barres, créé à l'origine pour le secteur de l'épicerie

- Il établit de précieux contacts et interactions professionnels. »

1. Méthodologie mise en oeuvre

1.1. Benchmarking interne

Mon benchmarking s'est basée sur 2 méthodes, en effet, une première qui a été une des plus simples a été de me baser sur le Retour d'EXpérience appelé plus communément REX du groupe EDF.

En effet, dans un groupe tel qu'EDF le partage des meilleures pratiques est une pratique récurrente qui est jugée efficace et pertinente.

Certains sites sont utilisés comme site test à la mise en place d'un nouvel outil ou d'une nouvelle réorganisation par conséquent ces sites servent de base pour rectifier et retenir les échecs et ou réussites de mise en place dans le cadre d'un projet.

Ainsi à propos de mon sujet et de la mise en place du nouveau SI, d'autres sites ayant déjà mis en place le SI ont rédigé des notes d'organisation et ont défendu lors de réunion de benchmarking entre les sites leurs points de vue à propos du nouveau SI.

Grâce à mes contacts avec les CA de mon équipe j'ai pu ainsi récupérer les traces écrites et comptes rendus de benchmarking à propos de mon sujet et ainsi pouvoir commencer à recueillir des contacts et des informations essentielles.

J'ai basé mon benchmarking sur les prises de notes rédigées lors de ces différents REX, en contactant les personnes de mon équipe ou d'autres sites ayant fait des REX sur mon sujet.

Lors de mes différents contacts j'ai demandé à un site en particulier de pouvoir venir sur 2 jours visiter et voir leur organisation au niveau des systèmes d'informations. L'organisation du benchmarking sur le site a été faite avec mon chef de service pour les formalités administratives.

Il a donc s'agit d'envoi de mail et d'échange téléphonique, ainsi il a fallu faire avec les disponibilités de chacun et d'attendre les retours ou réponses des agents concernés.

Ma méthode a été de fixer des réunions et rendez-vous téléphonique avec les référents de l'activité sur laquelle je voulais avoir des informations. Ainsi j'avais le temps de préparer mes réunions.

En amont des réunions téléphoniques, j'ai réalisé des tableaux et questions type ou j'attendais des réponses claires.

Je n'ai pas choisi de suivre totalement mes questionnaires afin de pouvoir laisser libre réponse à mes contacts et ainsi pouvoir récupérer des informations intéressantes.

J'ai également préparé un tableau synthèse de nos méthodes et notre organisation afin de pouvoir aussi échanger avec eux et peut être leur donner également des bonnes pratiques.

Pour faire mon choix de site, j'ai réalisé des tableaux de comparaison lors de mes appels téléphonique et retour de mails afin de choisir le site pouvant être le plus facilement comparé à l'organisation sur le site de Gravelines.

Mes critères de choix ont été les suivants :

- Les logiciels en place sont les logiciels que j'aimerai implanter sur Gravelines

- Choix de la volumétrie d'activité la plus proche de la nôtre. En effet, les sites nucléaire du parc ne sont pas tous similaire et Gravelines est le seul site ayant 6 réacteurs mon choix s'est donc porté sur un site ayant 4 réacteurs

- La date d'implantation du nouveau logiciel est récente ainsi le retour d'expérience de la mise en place est encore dans les esprits de l'équipe

- La disponibilité des sites pour répondre à mes questions

1.2. Benchmarking externe

Réaliser un benchmarking externe auprès d'industrie autre que celle du groupe EDF a été une étape fastidieuse. Il est difficile de demander les accès physique sur des grands sites industriels tels qu'ils en existent sur le port de Dunkerque.

Cette méthode a donc concrètement été basée sur des contacts téléphoniques et échanges de mails, cela m'a permis d'un point de vue organisationnel et managérial de situer EDF et de pouvoir identifier chez eux des points clefs qui ont été bloquants lors de la mise en place du nouveau SI.

75

Voici un résumé de la méthode que j'ai employée afin de pouvoir réaliser mes benchmarkings.

Figure 15 : "Phase du processus de benchmarking" Source : Lolie DELETANG, 2019.



2. Benchmarking avec des entreprises autres que l'industrie nucléaire

Mon choix pour réaliser un benchmarking avec des entreprises d'un autre secteur que celui du nucléaire, a été tourné vers des grandes entreprises manufacturières ou industrielles, de même grandeur que EDF et à proximité du site de Gravelines afin de pouvoir faciliter si le besoin est, un déplacement au sein de l'entreprise. Le but était de recevoir un retour d'expérience plus en adéquation avec le type et l'organisation de l'entreprise. Ma liste d'entreprises retenues est la suivante :

- Aluminium Dunkerque - BASF Dunkerque

L'ensemble de ces entreprise ont fait face un jour à un changement de système d'information dans le passé ou actuellement.

Les échanges ont été faits via appels téléphoniques et échanges de mails. J'ai eu des difficultés pour obtenir des retours hormis pour Aluminium Dunkerque où j'avais un contact personnel directement au sein de l'entreprise.



76

Ces échanges m'ont permis de pouvoir identifier les processus de management du changement dans

des entreprises autres que le groupe EDF, et ainsi pouvoir y identifier les meilleures pratiques mais

aussi les pratiques à éviter, selon le retour d'expérience des sites.

Au sein de la promotion de Master 2 de cette année beaucoup de personnes ont eu une problématique similaire alors il m'a paru intéressant de discuter avec eux à ce sujet et identifier surtout les contraintes humaines auxquelles ils ont dû faire face.

77

Voici l'ensemble des sources qui m'ont été utiles à la réalisation du benchmarking au sujet de ma problématique.

3. Résultats obtenus et appréciations

Après avoir réalisé l'ensemble de mes Benchmarking les résultats les plus utiles et concluants au niveau processus de mise en place et d'analyse sont parvenus après mon immersion sur un autre site nucléaire.

Il s'agit du site de Dampierre dans la Loire, un site nucléaire 4 tranches qui obtient au sein des sites comparés pour un Benchmarking, le plus de similitudes en volume d'activité.

Les nombreux échanges téléphoniques avec le site de Tricastin et de Flamanville m'ont permis de pouvoir identifier des pratiques fiables et des parades aux possibles défaillances du système d'information que je recommande à Gravelines.

Les quelques échanges de mail avec l'entreprise BASF et Aluminium Dunkerque m'ont permis de réaliser une comparaison entre les styles de management selon les entreprises

Enfin les échanges vocaux non formels avec mes camarades de l'université m'ont permis de prendre connaissance de parades auxquelles je n'avais pas pensé auparavant.

Afin de résumé les bénéfices du benchmarking voici un tableau résumé des pratiques identifiées et retenues.

Les benchmarking interne / externe non direct - Décembre 2018 / Janvier 2019

Entreprises extérieures

Entreprises

Critères observés

Mode de contact Echange de 2 mails avec un chargé d'affaire du site

3 échanges téléphoniques

Nombres de 67 550

salariés site

Date du 2016 2018 - 2019

changement du SI

Un système de stockage et de distribution intégralement automatisé, dans le but de mécaniser ses flux intra-

logistiques. Afin d'optimiser

la sécurité de ses collaborateurs,

la prévention des risques et la protection de l'environnement

Rachat d'Aluminium Dunkerque par le groupe britannique Liberty House (GFG Alliance) qui envisage de nouveaux développements pour le site.

Cible du

changement de SI

Durée de

paramétrage du SI Niveau national 2 ans

Durée de mise en 1 an Toujours en cours

place du SI

Management du changement

Implantation national donc

communication et intégration au près des agents plus simple

support de formation et formation réalisés par des personnes extérieures à l'entreprise

Création de groupe de travail et mise en place progressif selon les services

Grosse difficulté d'implantation toujours en cours car le changement de propriétaire et la lenteur des démarches de rachat sans communication auprès des salariés ont causé le trouble dans les esprits.

La politique actuelle consiste, à dès que les projets sont fixes, communiquer en interne à tous le site les changements effectifs.

réalisé en groupe de travail.

Appréciation des résultats

78

Le bencharmking avec ces sociétés a été trop cours pour pouvoir y identifier de réelles bonnes pratiques ou outils.

J'ai juste pu identifier que même dans les autres entreprises un processus de management du changement est mis en place afin de pouvoir intégrer tous les acteurs dans le changement.

Autres site EDF

Sites FLAMANVILLE TRICASTIN

Critères observés

Mode de contact Environ 10 échanges téléphoniques 4 échanges de mails

Nombres de 810 salariés EDF et 353 entreprises 1420 salariés EDF et 600 entreprises

salariés site prestataires prestataires.

Site 2 réacteurs + EPR Site 4 réacteurs

Date du

changement du SI 2015 2015
Cible du

changement de SI Equipe transport Equipe transport
Durée de

paramétrage du SI 4 mois 6 mois

Durée de mise en

place du SI 3 mois 5 mois

Management du changement

Dès la création de l'application par le national, le site a mis en place l'application par conséquent tous les agents étaient au courant qu'une nouvelle application au niveau national avait été développée

Communication sur le projet

La communication a donc été réalisée en grande partie par le national et non pas par le site, même si pour les prestataires de l'affichage a été mis en place partout sur le site pour les tenir informé, car ce sont eux les plus concernés par le changement de SI au niveau du transport.

Gestion des réticences

Les agents du site de Flamanville n'ont pas montré de résistance car pour eux le nouveau logiciel a été mis en place par le national et par conséquent n'avait pas connaissance du fait que le site avait le choix.

Formation du personnel

La formation a été dispensée par une entreprise prestataire spécialisée dans la formation. Les supports de formation ont été rédigés par le national.

Mise en place de l'application au moment du développement par le national.

Très peu de communication sur le site et par conséquent les entreprises prestataires ont été informées tard du changement de SI.

La communication a été basée sur le bouche à oreille entre les agents EDF et les entreprises prestataires.

Il y a eu des réticences surtout au niveau des entreprises prestataires qui n'étaient pour elle pas assez au courant du processus et des formations à réaliser. Les résistance ont été levées par une communication et une formation directe et claire via les responsables des activités.

Comme pour le site de flammanville la formation a été déléguée au service formation du site et dispensé par une entreprise spécialisée dans la formation des agents.

Appréciation des résultats

79

Ces différents benchmark m'ont permis surtout de confirmer les informations recueillies sur les comptes rendus de réunion de retour d'expérience déjà réalisés par

EDF.

Cela m'a permis de constater le fait que lorsque l'application est mise en place par le national, la démarche est plus simple pour les sites. Gravelines ayant refusé la mise en place de l'application, le processus de mise en place sur le site de Gravelines sera plus difficile.

Le fait de faire réaliser les formations par une entreprise extérieur ne me parait pas judicieux car les acteurs sont moins intégrés dans la démarche et la formation est réalisée par des personnes ne maitrisant peut être pas entièrement la nouvelle application.

Le benchmarking via immerssion - CNPE DAMPIERRE - PANLY - Janvier 2019

Autres site EDF

Sites DAMPIERRE

Critères observés

Mode de contact Environ 10 échanges téléphoniques

Déplacement sur le site de Dampierre en Janvier 2019

Nombres de salariés site Date du changement du SI Cible du changement de SI Durée de paramétrage du SI

1500 salariés EDF et 300 entreprises prestataires Site 4 réacteurs 2016 Equipe transport 8 mois Le site de Dampierre à mis une attention toute particulière au paramétrage de l'application. Cette décision relève du fait qu'une application bien paramétrée évite 80% des bugs lors de sa mise en place définitive.

Durée de mise en

place du SI 3 mois

Management du changement

Communication sur le projet

Gestion des

La démarche de management du changement a été mise en place dès l'annonce du changement de SI. En effet, le choix du logiciel a été fait en collaboration avec tous les acteurs de la cellule transport. Le choix ayant été un choix commun il a présenté moins de réserve et résistance.

Ils se sont servis du REX des sites ayant mis en place l'application en 2015 afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs. Le REX ayant été fait l'année précédente il ne manquait d'aucune information pour réussir leur mise en place et surtout pourvoir avertir les équipes sur les bugs actuels de l'application.

La communication fut le budget le plus élevé lors de la mise en place. Il s'agissait de réaliser avec la collaboration du service communication des affiches et messages électroniques afin de pouvoir informer tous le site de la date de passage au nouveau logiciel.

Comme cité précédemment il y a eu peu de réticences lors du déroulement du projet car chaque acteur avait un rôle bien défini.

80

81

réticences

Formation du personnel

La formation fut le deuxième plus gros budget, le site de Dampierre est le seul site à avoir décidé que la formation serait réalisée par des agents EDF responsables des activités du transport. Afin que les formations soit plus proche et que les acteurs se sentent plus concernés par le changement de SI.

La formation a été ajoutée au Plan Type de Formation des métiers PTF, et le choix du logiciel a été ajouté au Cahier des charges fonctionnelles des entreprises prestataires ( CCTP ).

Appréciation des résultats

Ce benchmarking a été le plus bénéfique et celui qui m'a apporté le plus de réponses au sujet de mon projet.

En effet, le site benchmarké est celui ou la volumétrie des activités se rapprochent le plus de celle du site de Gravelines.

J'ai pu récupérer tous leurs documents de mise en place et de formation des agents, ainsi afin de faire mon audit et mes recommandations j'ai pu me baser sur l'organisation mise en place sur le site de Dampierre.

4. Retour du benchmarking

Afin de pouvoir convaincre mon équipe j'ai réalisé un retour sur le benchmarking sur le site de Dampierre à toute l'équipe lors d'une réunion dédiée au projet.

Il s'agissait de ressortir les points forts de leur organisation, et de pouvoir les comparer avec eux à ce qu'on fait actuellement sur le site.

Il s'agissait surtout de pouvoir identifier avec eux les bonnes pratiques applicables dès aujourd'hui ou dans un délai court.

Le benchmarking à Dampierre fut le benchmarking le plus abouti pour moi et celui qui m'a permis de réellement avancer sur mon projet.

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Chapitre 6 : recommandations, propositions de solutions opérationnelles et/ou améliorations applicables dans l'entreprise

Après avoir réalisé un audit au sein de la cellule transport et y avoir travaillé durant 2 ans, j'ai pu identifier des failles, difficultés et opportunités qui semble pour moi importante à développer. Dans le chapitre qui suit nous verront dans un premier temps les recommandations liées à mon projet dans l'entreprise, il s'agit de la mise en place du logiciel choisit : EPSILON 2. Ensuite nous verront des propositions de solutions à effet immédiat au sein des activités de la cellule puis des propositions de solution plutôt liée de manière général à l'organisation de l'équipe.

1. Zoom sur l'axe d'amélioration principale : l'application informatique EPSILON 2

L'objectif de mon projet était d'uniformiser les flux d'information, ainsi après avoir analysé les flux d'informations au sein de ma cellule j'en ai conclus que la mise en place d'une application nationale du groupe utilisée comme un TMS dans les 3/4 des sites nucléaires du parc semble être la meilleure proposition.

Solution n°2

La mise en place de cette application informatique répond à l'amélioration continue de la cellule transport du site. Il s'agit d'un axe de progrès proposé lors des conclusions du diagnostic logistique de la cellule transport pour améliorer l'efficacité en période de forte activité.

Le diagnostic logistique a permis de déceler les dysfonctionnements pour ensuite développer des axes d'améliorations accompagnés de solutions viables. Parmi les dysfonctionnements figurait la perte de temps liée au manque d'information lors des demandes de transport ainsi que les bouleversements de planning que représentent les demandes tardives de transport.

Il fallait donc mettre en place un système permettant de centraliser les informations nécessaires aux demandes de transport en temps réel afin de faciliter la démarche de demande des métiers commanditaires mais aussi le travail en aval de la cellule transport. L'utilisation de ce système devient donc un atout essentiel en logistique. Ainsi, la mise en place d'une application informatique relative au transport apparaissait comme un élément d'amélioration de la gestion du transport. Pour répondre aux contraintes de chacun, l'application doit être simple d'utilisation, rapidement mise en place accessible à tout le site.

Toutes les informations demandées dans les documents actuels deviendront accessibles et permettre à terme un gain significatif d'efficacité pour le service « client » tout comme pour la cellule transport.

Notons que dans cette partie relatives aux recommandations la formation sera l'objet principal. Car le logiciel étant déjà opérationnel d'un point de vue technique, c'est la formation des agents et l'intégration du logiciel dans les méthodes de travail qui semble la tâche la plus sensible et la plus indispensable à une bonne mise en place du nouveau SI.

1.1. Les possibilités informatiques sur le site

Face à mes propositions sur le fonctionnement de l'application informatique, aux possibilités informatiques du site et au délai de mise en place du système, il a été retenu de mettre en place l'application EPSILON 2.

EPSILON 2 est un logiciel de gestion logistique national implanté dans les ³/4 des sites du parc pour la gestion de logistique (échafaudage...) et du transport. Gravelines refuse à plusieurs reprises la mise en place de ce logiciel à son lancement car le management était méfiant face aux bugs probables, conséquence de la création récente de l'application.

Après avoir réalisée moi-même un apprentissage de l'application, l'application EPSILON 2 possédait 90% des fonctionnalités requises pour les besoins identifiés dans mon audit. Le logiciel est utile pour les demandes de transport, de manutention, de colisage et permet d'avoir un outil unique, informatique et disponible pour réaliser les demandes. L'application bénéficie d'autant plus d'un retour d'expérience solide grâce aux différentes mises en place précédentes sur les autres sites.

Pour la mise en place de cette nouvelle application certains acteurs seront plus impactés que d'autres au sein de leurs activités.

1.2. Les acteurs concernés

Ce tableau récapitule les différents acteurs impactés par l'application mais surtout leur rôle dans le cadre du déploiement et de la mise en place d'EPSILON 2. Ces propositions de répartition son propre à mes recommandations mais peuvent se voir modifier et/ou améliorer.

Noms des acteurs Rôle dans le projet

Chef d'équipe donne son accord pour le fonctionnement de l'application et son évolution

ü suggère des améliorations, changements face à ses observations terrain et aux besoins de l'équipe

ü oriente la mission en fonction des besoins

ü assure le lien entre l'équipe et la hiérarchie supérieure

ü fixe les objectifs à l'équipe

ü suit l'évolution d'utilisation

ü donne son accord pour les actions correctives à entreprendre

Chargé d'affaire assure un soutien important pour le déploiement de l'application

ü assure la promotion de l'application auprès des chargés d'affaires des métiers demandeurs

Pilote du projet Participe au paramétrage de l'application

(Lolie DELETANG) Communique l'application

ü Veille à faire évoluer l'application

ü Assure la promotion de l'application

ü Assure la formation à l'utilisation de l'application

ü Assure le suivi des demandes d'amélioration et des suggestions

ü Analyse les données récoltées (indicateurs)

ü Propose puis met en place les actions correctives validées par le chef d'équipe

ü Assure le suivi des actions mises en place

Le service UFPI Participe à la formation des agents du site

Les services Emettent les formulaires via EPSILON 2

commanditaires Font part de leur avis, suggestions.

83

84

La mise en place d'un nouveau système d'information requiert un rétroplanning. Selon l'audit que j'ai réalisé durant cette année j'ai réalisé un planning prévisionnel synthétique potentiel afin de pouvoir mettre en place le nouveau SI sélectionné.

	1.3. Planification de l'activité
	Tâches	Durée	Tâche(s) antérieure(s)
A	Organisation des modalités de l'application	1 jour	/
B	Déblocage de l'application auprès du national	3 jours	A
C	Paramétrage de l'application et création du guide local d'utilisation	10 jours	B
D	Test (entre administrateurs)	Y2 jours	C
E	Modifications, ajustements	3 jours	C
F	Présentation à la hiérarchie	Y2 jours	E
G	Modifications, ajustements	1 jour	E
H	Validation hiérarchique	Y2 jours	G
I	Test entre les différents services et ajustements	3 jours	G
J	Envoie du lien EPSILON 2 manutention au site	Y2 jours	I
K	Formation du personnel au logiciel	90 jours	J
L	Suivi de l'application et gestion des requêtes	Indéterminée	K



1.4. Le paramétrage de l'application

La première étape est de récolter et formaliser toutes les informations à inclure dans le paramétrage de EPSILON 2. C'est un travail long qui demande la collaboration de tous les acteurs.

Pour débuter la mise en oeuvre de l'application, Un travail régulier et en équipe sur les éléments à modifier, à inclure ou retirer de EPSILON 2 est nécessaire pour une évolution concrète de l'application. Après la mise « en ligne » des différents documents de transport, il faut procéder à des simulations de demande pour repérer d'éventuels dysfonctionnements. L'application pourra évoluer dans le temps face aux nécessités. Un didacticiel doit être conçu pour que les novices puissent être autodidactes lors de leurs premières utilisations. Le guide est utile afin que les utilisateurs de

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l'application puissent être aidés de manière simple et rapide pour se familiariser avec l'outil. De même, en fonction des demandes des utilisateurs, une formation sur l'utilisation de l'application doit être dispensée par les CA eux-mêmes à tous les prestataires.

1.5. Synthèse du plan d'actions et des mesures de correction de l'application : le cycle Stewart (Plan Do Check Act) ou Roue de Deming

Afin de pouvoir transmettre une proposition concrète à mon entreprise pour la mise en place de EPSILON 2 je fixe une date fictive de démarrage de la mise en place à octobre 2019.



Planifier (Plan) :

10/2019 - 11/2019 Observation et compréhension du fonctionnement existant

11/2019 - 12/2019 Définition des besoins informatiques de la cellule transport et des possibilités d'actions

12/2019 - 01/2020 Concrétisation de l'expression des besoins par la mise en place de l'application EPSILON 2

informatisant les demandes de transport du CNPE de Gravelines traitées par la cellule transport du site

01/2020 - 02/2020 Test de l'application

02/2020 Présentation à la hiérarchie de l'application testée

02/2020 Modification des formulaires. Ajustement des modalités d'actions de l'application. Vérification

de la version imprimée de chaque document.

Enregistrement normatif dans une base de données documentaire

02/2020 - 04/2020 Formation du personnel à l'application

05/2020 Mise en pratique officielle de l'application

Faire (Do) :

- Réalisation d'entrevues avec le personnel de la cellule transport à partir d'un questionnaire établi au préalable pour cette action

- Synthèse des avis recueillis et du ressenti personnel par rapport aux observations précédentes pour déterminer les moyens d'actions par rapports aux besoins de la cellule transport

- Paramétrage de l'application informatique EPSILON 2

- Travail en équipe sur la présentation de l'application dans sa globalité et sur la présentation des données à renseigner

- Formation du personnel

Contrôler (Check) :

Envois fictifs de demandes de transport via l'application pour tester l'efficacité. Vérification :

- De la transmission correcte des demandes

- Du temps de transmission

- Du contenu des demandes

- De la lisibilité des informations primordiales à l'examen de la demande

Agir (Acta) :

- Correction des données de certains documents et paramétrages (situation dans l'application)

- Mise en évidence d'éléments nécessaires au traitement des demandes par un système d'astérisques rouges

- Mise en réseau de la version corrigée de l'application

1.6. Processus de communication en interne de l'application

La mise en place et la réussite de la mise en place du nouveau logiciel passe principalement par la communication entre le chef de projet et tous les acteurs concernés. Ici dans ce paragraphe nous verront mes propositions de solutions au sujet de la communication en amont du projet et durant la mise en place du logiciel.



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Afin de pouvoir mettre en place la solution il faudra surtout motiver les équipiers du projet. La motivation de chaque équipier ne se décrète pas elle se construit. Au travers de sa fameuse pyramide, Abraham Maslow a exprimé que les besoins humain sont dynamiquement fluides.¹² Transposés au travers du projet, ces 5 niveaux de besoin donnent des pistes concrètes pour mettre en place les conditions de motivation de l'équipe. Ainsi pour cela pour moi il est important de se servir de la notion de Maslow et ainsi il faudra respecter les besoins déterminés par la pyramide de Maslow :

12 http://www.psychologuedutravail.com/psychologie-du-travail/la-pyramide-des-besoins-de-maslow/



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Figure 16: " la pyramide de Maslow" Source : http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article6

Ainsi à partir de celle-ci j'ai défini des leviers de motivation possible : Leviers de motivation Recommandation d'application

Dépassement de soi

Proposer des tâches qui permettent aux employés de devenir des experts Faire réaliser un ensemble plutôt qu'une partie, c'est donner à l'individu une unité naturelle et complète de travail Introduire des taches nouvelles et des taches plus difficiles Faire des rapports périodiques à l'agent, reconnaitre ses résultats ou efforts

Besoin de Accorder plus de liberté à l'agent dans la manière d'accomplir son

reconnaissance travail

Retirer certains mécanismes de contrôle sans détruire les possibilités de vérification, voire permettre des autos-contrôles par l'équipier lui-même.

Besoin d'échange, de communication, d'appartenance à un groupe Elimination de l'incertitude Qualité de vie professionnelle

Permettre à l'agent de présenter son travail au comité de pilotage, et de se faire connaitre Prendre le temps de rencontrer l'équipier et de définir son rôle dans l'équipe Organiser une réunion de lancement avec un moment de convivialité Organiser des réunions d'avancement rituelles, avec des pratiques propres à l'équipe Favoriser les moments informels : machine à café, repas collectif... Montrer l'implication du commanditaire du projet pour prouver que le projet n'est pas vain et qu'il ne va pas s'arrêter en cours de route Donner un cadre précis par rapport à la réalisation de la tâche Utiliser les outils de pilotage qui rassurent Garantir les moyens, la disponibilité nécessaire pour réaliser la tache Faire attention à ce que la fréquence et les horaires des réunions d'avancement respectent le rythme personnel/professionnel de l'équipier

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1.7. Processus de formation du logiciel

L'action de formation consistera à mettre en oeuvre un processus permettant d'atteindre les objectifs de formation, c'est-à-dire que les compétences soient acquises par les participants. L'évaluation des acquis permettra d'attester qu'il en est bien ainsi.



Figure 17 : "Processus de formation au logiciel EPSILON 2" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Il est possible de réaliser deux types de formation qui peuvent être des formations individuelles ou collectives ou un mix de ces deux techniques.

Dans le cadre de l'action de formation il est également indispensable d'évaluer la qualité de la formation dispensée via des tests de connaissance et/ou des recensements d'avis sur la formation reçu par les agents. Pour cela il faut également en amont définir très précisément les objectifs de la formation. Ainsi Hauser et al. 1985 nous dit que « une action de formation est mise en place parce que l'organisation s'est défini, en fonction de ses besoins, un objectifs d'évolution qui est l'effet attendu sur le terrain. »

L'évaluation de la formation pourra se réaliser durant ou à la fin de la formation. Cette évaluation est donc également essentielle, car il va de soi que des compétences qui ne seraient pas acquises ne permettraient pas non plus d'atteindre l'objectif d'évolution et donc d'avoir l'impact recherché.

Ainsi sur ces principes nous pouvons illustrer les objectifs de la formation en les intégrants dans une perspective systémique de la formation, selon le schéma suivant :



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Figure 18 : "prespective systèmique de la formation au logiciel" Source : Lolie DELETANG, 2019.

En effet, les objectifs d'évolution sont l'effet attendu sur le terrain comme dit plus haut dans cette partie. Les objectifs de formation sont les objectifs à atteindre apriori lors de la formation. La pertinence des objectifs de formation est donc primordiale ils sont ceux qui permettront de mieux atteindre l'objectif d'évolution.

L'évaluation des acquis permettra d'attester que les compétences soient acquises et une évaluation sur le terrain après la formation ce qu'on peut appeler transfert lorsque les compétences théoriques passent en compétences pratiques. L'évaluation de ce transfert permettra de vérifier que les compétences acquises sont effectivement mises en oeuvre sur le poste de travail.

Lors de la réalisation de mon audit et quand celui-ci est arrivé à terme j'ai commencé à rédiger des supports de formation et des questionnaires de satisfaction liés à celle-ci, questionnaire que vous retrouverez en

Annexe 5: " Questionnaire de fin de formation EPSILON 2" , Source : Lolie DELETANG, 2019.

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1.8. Les cibles et indicateurs d'EPSILON 2

En suivant la même méthode et les mêmes indicateurs de résultat que lors de la réalisation du diagnostic logistique, voici les indicateurs de résultat sur lesquelles l'entreprise pourra se baser dans le cadre de la mise en place du nouveau SI (EPSILON 2). Il s'agit des indicateurs que l'entreprise sera amené à calculé afin de pouvoir vérifier que la mise en place du logiciel et le processus de mise en place est fiable. Ce sont des indicateurs de pilotage de la mise en place du logiciel.

Types de résultats	Indicateurs de pilotage de la mise en place du logiciel EPSILON 2
	Résultats Indicateurs Cible prévisionnel

Fiabilité du logiciel 0 défaillance Formulaire de la base EPSILON 2

Notification générée lors d'une nouvelle demande

Qualité

Suivi réel des activités prestataires

Taux de cohésion entre le volume d'activité réel et théorique

90%

Utilisation de l'application 100% sur les activités Nombres de demandes informatiques

Réactivité colisage et manutention générées face aux demandes

téléphoniques

Organisation du planning mieux anticipé par une réduction des demandes tardives et fortuites non soumises à aléas			Demandes tardives non soumises à aléas < 5			Le nombre des demandes tardives reçues à la cellule transport
Profitabilité		Réduction des déplacements à la cellule transport			Limiter les pertes de temps de déplacement des chargés d'affaires commanditaires Limiter l'afflux de personnes dans les bureaux de la cellule transport			Le nombre de formulaire informatique généré Les informations des chargés d'affaires des métiers Le ressenti de la cellule transport
Transmission et conservation des informations				0 demande envoyée avec des informations non enregistrées			Informations contenues dans les formulaires
Sécurité	Anticiper l'archivage des données		Capacité de stockage annuelle suffisante						Taille d'un formulaire et nombre de formulaires approximatif à l'année avec une marge pour déterminer la capacité totale minimale de l'application

1.9. Les impacts sur l'organisation actuelle de la nouvelle organisation proposée

Modèle actuel



Figure 19 : "Etats des lieux des activités actuelles" Source : Lolie DELETANG, 2019.

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Modèle de solution

Figure 20 : "Modèle de solution de système d'information" Source : Lolie DELETANG, 2019.

Pour les demandeurs

- Uniformiser les procédures des demandes

- Diminuer les interfaces

- Simplifier les démarches pour une demande de mouvement

- Optimiser son temps dans la rédaction de la demande

Pour la CMM

- Optimiser la coordination entre les entités de mouvement de matériel

- Effectuer un maillage entre manutention et colisage

- Améliorer la performance de la cellule - Capitaliser les données

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La cible pour l'utilisateur d'un mouvement matériel est d'avoir à formuler qu'une demande unique du type « je souhaite que mon colis X aille du point A au point B à tel moment ». L'ensemble des démarches et autorisations sont ensuite pris en charge par la CMM*.

La CMM doit assurer deux fonctions :

- l'accueil pour répondre aux questions et prendre en charge les demandes des usagers occasionnels

- La préparation pour répondre aux exigences du CCTP de gestion des flux

Tout cela afin de créer des synergies et des circuits courts entre les personnes en charge du colisage, du transport et de la manutention.

Dans le cadre de l'organisation actuelle des activités de l'équipe certaines améliorations peuvent être réalisées immédiatement ou dans un délai plus court. J'ai décidé de présenter toutes ces améliorations en les divisant par les spécificités d'activités de la cellule transport.

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2. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation des activités 2.1. Activité TMD

Dans le cadre des activités TMD c'est la facilité de prise de rendez-vous par les demandeurs de transport qu'il faut revoir. Ainsi voici un schéma actuel de l'organisation suivi de deux propositions de solutions l'idée étant de pouvoir simplifier les démarches pour les demandeurs et pour les chargés d'affaires de cette activité.

Modèle actuel



Hypothèses de modèles

Solution n°3



Solution n°4

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2.2. Activité colisage Modèle actuel

- Pas de zone dédiée colisage froid

- Pas de repère des zones d'entreposage des CT froids

- Pas de plan de colisage pour les zones définies entreposage froid

- Pas de localisation entrée sur un fichier pour connaitre la position en temps réel des conteneurs

Modèle de solution

Solution n°5

Création d'un quadrillage sur le CNPE intégré sous Gema pour localisation des CT même à proximité des chantiers et hors zone.



Les aires dédiées entreposage froid (proximité du Poste Activité Principal (PAP) / Devant BEGV / Aire nord-ouest) pourront être cartographiées afin de pouvoir mettre un plan de colisage et des emplacements définis.

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98

2.3. Activité manutention

Le suivi et l'entretien des engins de manutention Modèle actuel

- Appel téléphonique pour prévenir de la panne ou du défaut de l'engin

- Appel téléphonique à Manuloc pour demander un rendez-vous et un devis de réparation des

engins

- Pas de traçabilité ou de REX sur l'entretien des engins et les engins les plus régulièrement en

panne

- Pas de traçabilité des factures, de synthèse ou bilan sur le budget alloué à la réparation des

engins

- Pas de parc à engin bien défini sur le terrain

- Pas d'engin affecté à un cariste ou un mouvement et par conséquent pas d'identification rapide d'un engin non disponible

Modèle de solution

Solution n°6



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2.4. Activité maintenance

En ce qui concerne l'entretien des conteneurs du parc, l'organisation n'est pas tout à fait claire et définie c'est donc pour cela que j'ai décidé de réaliser un audit au sein de cette activité. Voici les solutions que je propose à mon entreprise.

Modèle actuel



Notons que autant d'exigence entraine le fait que les contrôles demandés à la PGAC ne sont plus fait et ne sont plus tracés depuis plusieurs mois ainsi nous ne sommes pas conformes aux exigences que nous avons écrites dans notre note d'organisation. Nous nous sommes ajoutés des contraintes supplémentaires à celles demandées par le national et le réglementaire.

Modèle de solution

Solution n°7

Les entretiens périodiques seront effectués selon les Arrêtés suivants :

· Arrêté du 22 novembre 1984 relatif à l'entretien et à l'examen des conteneurs agrées

· Arrêté TMD relatif au Transport des Marchandises Dangereuses par voies terrestres et des Annexes A et B de l'accord européen relatif au Transport international des Marchandises Dangereuses par route (ADR*) et ferroviaire (RID) en vigueur

· RGE

L'ensemble des conteneurs possédant une plaque d'immatriculation CSC doit subir cinq ans après l'achat puis tous les 30 mois, un contrôle de requalification par un organisme agréé permettant la prolongation de la certification.

L'ensemble des comptes rendus sont transmis au responsable de l'activité transport, contrôlés et archivés dans l'application CADRE.



La trame de contrôle Veritas sera intégrée dans Gema afin que les agents en charge des contrôles puissent les réaliser à partir de leur propre tablette.

100

Si lors d'un mouvement un cariste constate une anomalie sur un équipement, la fonctionnalité constat sur Gema permet d'entrer le constat et qu'il se classe directement dans la partie maintenance des CT.

Il faut noter que pour les axes d'améliorations retenus, mon champ d'action est surtout concentré sur l'axe concernant la mise en place de l'outil de gestion informatique ainsi que par la suite l'axe concernant la communication avec les métiers commanditaires. Pour les autres axes, mon champ d'action s'arrête plus ou moins à la proposition de mise en oeuvre.

Solution n°8

Dans le cadre de l'amélioration continue de l'activité de maintenance des conteneurs, j'ai à l'aide d'un développeur web écrit un cahier des charges afin de pouvoir intégrer la gestion de la maintenance sur les logiciels déjà implantés ou en cours d'implantation ainsi toujours dans l'optique de réduction des systèmes d'informations. Liée à ce cahier des charges j'ai eu le retour d'une offre commercial de la part de la société. Cela a été liée à une négociation, j'ai pu développer des compétences de négociation en achat et avec les fournisseurs.

Offre commerciale et le cahier des charges se trouve en

Annexe 6 : "Cahier des charges fonctionnels de Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019. Annexe 7: "Offre commercial de fournisseurs", Source : Lolie DELETANG, 2019.

Dans cette même optique d'amélioration continue j'ai réalisé un mémo concernant les méthodes d'utilisation de Gema, mémo qui se trouve en

Annexe 8 : "Mémo d'utilisation de l'application Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019.

3. Synthèse des solutions et comparaison avec les exigences attendues par le cahier des charges du projet

En reprenant les objectifs du projet énoncé dans le chapitre 2, nous pouvons voir que le panel de solution remplit à 100% les objectifs initiaux.

101

N° SOLUTION

Objectifs du projet

Faciliter la prise de rendez-vous pour les métiers clients

Diminuer les interfaces transport ' colisage

Améliorer la connaissance et le repérage du colisage sur site

S'assurer du respect des référentiels interne/ externe sur les transports

Accueillir l'interface avec les grands travaux

Proposer des outils de gestion et de mesure des flux de matériels

Proposer des outils de cartographie des conteneurs présents sur le site

Création de fiche de vie des conteneurs

Objectifs du globaux

Avoir une vision exhaustive des flux de manutention

Rationaliser les relations contractuelles avec les entreprises en charge de la manutention

1 2 3 4 5 6 7



r

4. Retour de la part de l'entreprise sur les solutions proposées N° solution Retour de l'entreprise



1

Pour ce qui concerne l'organisation de l'équipe la hiérarchie n'a pas eu le temps de se pencher sur la question et sur mes solutions ainsi je n'ai pas eu de retour, le fait de les expliquer dans ce mémoire permet donc de leur communiquer la solution et qu'il puisse ainsi garder une trace de mes recommandations.

Pour ce qui concerne l'organisation des locaux, les travaux dans le nouveau bâtiment ont démarré et les équipes se verront déplacer afin d'être au plus proche des entreprises prestataires et pouvoir assurer une communication directe et formelle.

La solution EPSILON 2 a été retenue par l'entreprise et la hiérarchie, la mise en place du logiciel démarrera dans les mois qui arrivent et sera pilotée par une prochaine alternante qui reprendra mes travaux et mes supports de formation afin de pouvoir gagner du temps sur la partie paramétrage.



2

J'ai déjà réalisé le travail de communication sur la mise en place de l'application ainsi le prochain pilote du projet fera face à moins de réticence en ce qui concerne la mise en place

L'entreprise est satisfaite de la solution proposée et reconnait qu'elle répond aux exigences demandées lors de la présentation de ma lettre de mission.

La mise en place devrait démarrer en janvier 2020, d'autres priorités doivent être réglées en amont de la mise en place et beaucoup de temps libre pour le projet sera demandée aux acteurs.





3

L'activité TMD est l'activité possédant aucun outil informatique pour la gestion des rendezvous clients, ainsi la solution de gestion d'un planning Outlook plutôt qu'un planning papier semble pour un temps temporaire la meilleure solution

C'est le retour eut par la hiérarchie qui reconnait que cette solution temporaire permettra de garder une traçabilité mais aussi de petit à petit passer à l'informatique et habituer les acteurs à la gestion de leur activité sur l'informatique

4



A l'avenir après le paramétrage et la mise en place de la solution information EPSILON 2, il s'agira tous comme pour la manutention d'intégrer l'aspect TMD dans l'organisation et dans les systèmes d'information. Après avoir démontré que cela été possibles, l'entreprise et la hiérarchie sait désormais comment intégrer cette activité et la mise en place aura lieu après la mise en place d'EPSILON 2 en janvier 2020.





5

L'activité Colisage est rattachée à l'équipe depuis peu en travaillant avec les acteurs, j'ai développé avec eux certaines stratégies de suivi qui preuve être mise en place directement.

Notons que j'ai intégré sous le logiciel actuel Gemma les cartographies créées avec le designer ainsi les acteurs du colisage ont déjà accès aux outils qui sont paramétrés et prêt à être exploité. La hiérarchie mais surtout les acteurs ont validés assez rapidement certaines des idées de cette solution et j'ai donc pu commencer la mise en place.



6 La solution d'affectation des engins a été validé par la hiérarchie et tout comme l'intégration

du TMD de la solution 4 la solution sera mise en place lors de la mise en place de la nouvelle interface en janvier 2020.



7

102

Après avoir étudié toutes les réglementations liées à l'exploitation de conteneur sur un site industriel et nucléaire j'ai pu identifier que nos exigences n'étaient pas similaires aux exigences du groupe EDF et était parfois largement supérieur à celle demandée. Ainsi avec les prestataires et le chargé d'affaire de l'activité maintenance nous avons réfléchi à une nouvelle organisation qui sera mise en place en partenariat avec les entreprises en charge des contrôles règlementaires. Cette solution sera comme d'autres mises en place lors de la mise en place de la nouvelle interface.

Tableau 16 : "Retour sur les solutions de la part de l'entreprise" Source : Lolie DELETANG, 2019.

De manière générale, mes recommandations et mon audit sur les activités de l'équipe ont permis de ressortir des problématiques liées à des façons de faire historique. Ainsi j'ai pu par la suite travailler avec les équipes afin qu'elle trouve grâce à mon appui des solutions optimales pour améliorer la productivité des activités et le suivi des activités prestées.

Mon travail en étroite collaboration avec les personnes de mon équipe ainsi que les prestataires à permis de résoudre beaucoup de problèmes de communication entre les acteurs.

Les retours peu nombreux de la part de la hiérarchie lors de la proposition des solutions prise en équipe à lourdement farinée le déroulement du projet. Ainsi le projet n'étant pas une priorité pour la hiérarchie d'autres activités sensibles et autres inspections sont venues retardées le projet.

Néanmoins les solutions proposées ont correspondu aux attentes des acteurs du transport qui sont les premiers à avoir exprimé de la reconnaissance vis-à-vis du travail réalisé durant ces 2 dernières années. Malgré que les solutions ne puissent être mise en place lors de ma présence dans l'entreprise, les acteurs gardent tout de même les solutions sous le coude afin de pouvoir les mettre en place dès que l'aval par la hiérarchie sera donné.

Cette mission vu enrichissante d'un point de vue technique mais surtout humain, il n'est pas facile de pouvoir communiquer et échanger avec la hiérarchie qui ne voit pas toujours les difficultés et les impacts de celle-ci au sein d'une équipe. J'ai ainsi appris que être au terrain au jour le jour au près des acteurs de l'équipe permet de pouvoir ressortir des points faibles essentielle à la productivité d'une activité.

Mes solutions ont toutes était qualifiée de pertinente de la part de la hiérarchie et je garde bonne espoir qu'elles soient les unes après les autres intégrée et mise en place au sein de l'équipe.

5. Axes d'amélioration à effet immédiat concernant l'organisation de l'équipe

Solution n°1

Libellés des axes d'amélioration proposés	Proposition
Aménagement des horaires		Pendant les périodes de forte activité. Une proposition d'horaire posté de 6h à 13h / 13h 20h pour deux chargés d'affaires et un poste de chargé d'affaires en horaire journée peut être envisagé. On pourrait éventuellement envisager une rotation entre les horaires de jour et les horaires de poste. Un aménagement avec ce type d'horaire permettrait certes de fluidifier les entrées et sorties du site pour les transports mais suppose également une disponibilité de personnel pour le service SRM qui réalise les contrôles radiologiques aux sorties et pour le service de protection de site qui procède à l'autorisation d'accès sur le site.
Aménagement des locaux		Les sociétés en charge de la prestation du transport se trouvent dans un autre bâtiment que les CA transport EDF qui sont pourtant leur pilote. Ainsi en les rassemblant dans le même bâtiment la communication entre les acteurs sera que meilleure et cela évitera les malentendus et les informations non sécurisées via téléphone ou échange de mail. La proximité des agents entre eux au sein des locaux semblent indispensable au bon fonctionnement de l'équipe et à la cohésion dans celle-ci. De plus il s'agit au départ d'une demande venant des agents qui ont essuyé plusieurs refus de la part de la

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hiérarchie précédant.

Notons que cette amélioration ne pose pas de contrainte d'espace et d'aménagement des locaux étant donné que le bâtiment actuel ou se trouve la société en charge de la prestation possède 3 bureaux vide à disposition des agents.

Communication avec les métiers commanditaires et les entreprises prestataires		Les métiers commanditaires sont les demandeurs de transport tel que les autres services et les entreprises prestataires. Le but est de réduire les demandes tardives, le non-respect des procédures et d'avoir une meilleure prise en compte des contraintes de la cellule transport. Divers moyens peuvent être utilisés : Plaquette informative (sous forme de pense-bête informatif simple, pratique et peu encombrant) Flash informatif dans les publications internes du site (6 à la une, à coeur ouvert...) Rappel en commission de transport Intervention à l'académie des métiers sous forme d'un module à valider Développer ce qui se fait actuellement avec certains services à savoir une réunion d'information lors des préparations de gros chantier ( levée de préalable) où chaque acteur expose ses contraintes et facilités pour que le chantier se déroule au mieux.
Réception informatisée des demandes de transports diverses	Il s'agit du paragraphe suivant concernant la mise en place de l'application EPSILON 2. Actuellement, les demandes de transport de matières dangereuses, transports radioactifs sont apportées directement par le service commanditaire à la cellule. Ce qui m'a interpellé c'est que l'outil informatique ne soit pas totalement exploité alors que des moyens informatiques peuvent être mis en place pour faciliter la tâche de travail en gagnant du temps, réduction des demandes tardives. Une bonne gestion logistique suppose aussi un flux d'information en temps réel pour travailler de manière réactive. J'ai donc pensé à la mise en place d'un SI intra-site consultable par tous les métiers qui pourraient ainsi effectuer directement leurs demandes de transport en temps réel depuis un poste informatique du site. Les documents utilisés actuellement pour les demandes seraient présents dans l'application. Tous les champs obligatoirement nécessaires pour réaliser le transport seraient ainsi renseignés pour la validation informatique de la demande ce qui réduirait le travail de récolte d'information, source de perte de temps pour les acteurs de la cellule transport. Une fois la demande validée sur l'application celle-ci transmet automatiquement un mail de notification à l'adresse de la cellule transport pour l'en informer. Celle-ci peut alors traiter la demande et transmettre la date de livraison retenue au demandeur. Cela permettrait de gagner du temps mais aussi d'avoir une traçabilité concernant l'heure de l'envoi des demandes

Dans cette partie j'ai donné des recommandations, et solutions d'optimisation pour l'organisation et les activités de mon entreprise et plus particulièrement de mon équipe. Cette partie est la conclusion de mon projet qui consistait en un audit des activités de mon équipe.

Durant ces deux années d'apprentissage, j'ai appris beaucoup tant au niveau relationnel qu'au niveau technique, il me semble donc judicieux de réaliser une partie accorder à mon bilan de ces deux dernières années.

Chapitre 7 : bilan et apprentissage

Après avoir travaillé 2 ans au sein d'une entreprise dans le cadre de mon contrat d'apprentissage. Il est aujourd'hui tant de réaliser un bilan de ces 2 dernières années. Mon projet au sein de l'entreprise se rapproche fortement des missions confiées à un auditeur interne, par conséquent la première partie de ce bilan sera consacré à la comparaison entre les tâches demandées à un auditeur et les tâches que j'ai pu réaliser lors de mon apprentissage. La seconde partie sera consacrée plus précisément à mon ressenti personnel sur les 2 dernières années.

1. Conformité au poste d'auditeur

Activités requises pour un poste d'auditeur

Planifier les entretiens et les visites sur le terrain en tenant compte de la disponibilité des personnes à rencontrer et des échéances qui lui ont été fixées

Activités réalisées

- Analyse de l'existante immersion

- Planification et réalisation d'entretiens individuels avec le personnel de la cellule transport

Réaliser l'audit : détection des écarts et des bonnes pratiques en interviewant les acteurs concernés et en effectuant des visites chantiers

- Analyse de l'existant, observation

- Détection des points pouvant être amélioré (différents des écarts)

- Adaptation au sujet de l'audit

Apporter un appui conseil à la hiérarchie des services pour orienter celle-ci vers des solutions permettant de remédier au plus tôt aux écarts détectés

- Proposition des axes d'amélioration à ma hiérarchie directe au vue des éléments constatés pendant mon immersion et de mon ressenti (expérience dans d'autres services logistique en industrie)

Rédiger un compte rendu de l'audit pour le commanditaire, synthétiser et proposer des axes d'amélioration puis valider les propositions auprès de la hiérarchie du service concerné

- Compte rendu rédigé pour le chef d'équipe (d'une manière verbale dans un premier temps puis écrite)

- Propositions des axes d'amélioration (orale puis écrite) et validation par la hiérarchie

105

Assurer le suivi des actions correctives retenues en validant avec la hiérarchie du service des fiches de suivi d'action		- Plusieurs axes d'amélioration - 1 axe suivi en intégralité
Assurer un audit pertinent avec une bonne remontée des informations à la hiérarchie			- Remontée d'information faite régulièrement avec mon hiérarchique direct - La majorité des axes proposés a été mise en place ce qui prouve la pertinence des propositions
Description du poste			Notions appliquées

106

L'auditeur rend compte régulièrement de ses activités à son manager direct		- Débriefings très régulier avec mon chef de pôle (tous les 15 jours)
Il n'existe pas d'organisation subordonnée au poste	- Pas de management
L'auditeur gère de sa propre initiative les tâches dont il a la charge en tenant compte des priorités du service	- Mission réalisée en autonomie - Prise en compte des priorités (audit axé sur la cellule transport, budget quasi nul à respecter, peu de temps pour mettre en place les actions)
L'auditeur doit prendre en compte les engagements pris au niveau du CNPE lors de ses fonctions	- Prise en compte des contraintes temporelles, et des autres actions induites par le projet logistique pouvant avoir un impact sur l'audit - Prise en compte du prévisionnel des activités

- Proposition horaire postées

- Proposition d'aménagement des locaux pour éviter le bruit et l'affluence de personnes pouvant générer des erreurs d'intention lors des traitements de dossiers de transport sensible

Etre force de proposition en développant

l'aptitude à prévenir les
dysfonctionnements par une anticipation des risques liés à chaque activité du site

Le champ des interventions de l'emploi se - Ma mission se situe principalement dans le

situe principalement dans ses domaines de cadre d'un diagnostic logistique avec la mise en

la vérification ou audit, du diagnostic et de place et le suivi de certains axes d'amélioration

l'assistance conseil proposés

Les conditions d'exécution de l'activité sont soumises au respect des règles générales d'exploitation, de l'arrêté qualité, des notes de la manuelle qualité du site et des notes/ consignes internes au service	- Prise en compte de la législation - Prise en compte de l'accord européen relatif au transport de matières dangereuses
Dans le cadre de ses fonctions l'auditeur est en relation avec les services opérationnels du site	- Relation directe avec le chef d'équipe et son appui techniques - Pas de lien direct avec le chef de service (remontée d'informations faite par le chef d'équipe)

La réalisation d'une mission en relation avec le transport et la logistique en milieu nucléaire conformément à un poste de type cadre lors de mon apprentissage m'a permis de développer des capacités contribuant à mon évolution vers une posture de cadre.

2. Capacités mise en oeuvre action par action

Grâce à la méthode du WBS j'ai découpé mon projet en 5 étapes allant de l'étape 0 à l'étape 4 afin de pouvoir classer mes capacités mise en oeuvre de façon logique j'ai choisis de les trier par étape ainsi cela donne une vision clair de l'ordre dans lequel j'ai développé ces capacités et avec quelles activités sont liées aux compétences développées.

2.1. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 0

Type de capacité Enoncé de la capacité Champs

Champs

Justification

humains techniques

Dynamisation Recueillir et gérer

l'information

107

J'ai participé aux différentes réunions pour prendre en compte l'évolution des attendus de la démarche. Les évolutions peuvent porter à la fois sur des procédures, des outils, ou encore des rôles et organisations.

Organiser pour l'avenir la conservation des informations importantes

Ainsi j'ai disposé d'informations fiables, actualisées et validées dans les domaines théoriques, opérationnels et situationnels. Ces informations ont été capitalisées pour être utilisées par la suite

Recueillir les signes permettant d'interpréter les messages

Valoriser les hommes par les résultats obtenus

Lors de l'analyse SOH j'ai été amené à comprendre certains comportements humains. Par exemple, j'ai dû interpréter pourquoi certains agents sont méfiants ou refusent la mise en place d'une nouvelle organisation.

Cette capacité est développée partiellement car je n'ai pas eu à gérer des grèves ou des tensions syndicales

Il s'agit là d'un des points principaux de la méthode SOH : Valoriser le travail des hommes. En effet, la méthode SOH préconise d'identifier les « petites victoires rapides » et les préférer aux « grands succès lointains. ». Ainsi j'ai dû reconnaitre les efforts en utilisant la communication individuelle, collective puis hiérarchique.

Cependant je n'ai pas touché aux systèmes de paye, primes et intéressement. La capacité sera donc développée partiellement.

Légende :

Capacités développées entièrement Capacités développées partiellement

D'autres capacités sont développées partiellement dans cette sous-action, mais elles ne sont pas précisées ici car elles seront mises en oeuvres complétement au cours d'autre action.

2.2. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 1 et 2

Type de capacité Enoncé de la capacité Champs

Champs

Justification

humains techniques

Dynamisation Organiser pour l'avenir

la conservation des informations importantes

Recueillir les signes permettant d'interpréter les messages

Essayer de tracer les informations récoltées pour qu'il n'y ait plus à rechercher ses informations quant à l'analyse du contexte du projet.

Lors de l'analyse SOH j'ai été amené à comprendre certains comportements humains. Par exemple, j'ai du interpréter pourquoi certains agents sont méfiants ou refusent la mise en place d'une nouvelle organisation.

108

Cette capacité est développée partiellement car je n'aurai pas à gérer des grèves ou des tensions syndicales

Légende :

Capacités développées entièrement Capacités développées partiellement

D'autres capacités sont développées partiellement dans cette sous-action, mais elles ne sont pas précisées ici car elles seront mises en oeuvres complétement au cours d'autre action.

2.3. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 3

Type de capacité Enoncé de la capacité Champs

humains

Champs techniques

Amélioration, Identifier les divers

développement et systèmes, méthodes,

innovation techniques et

réglementations.

Prise de décision Apprécier

globalement les éléments des systèmes ainsi que leurs fonctions

Amélioration, Choisir et proposer

développement et une hypothèse

innovation. d'action

Légende :

Capacités développées entièrement Capacités développées partiellement

Justification

Lors de la sous-action 3.1 j'ai dû préparer mes entretiens, en utilisant les documents existants pour préparer mon questionnaire. J'ai du ensuite poser mes questions lors de l'entretien, afin d'accentuer mes connaissances.

Les contraintes des équipes étant importantes et différenciées, j'ai dû développer entièrement cette capacité en touchant en grande partie aux champs scientifiques (savoirs), technologiques (installations, outils procédures, méthodes) et humains (approches sociologiques).

Amélioration

Lors de la sous action 3.6, quel que soit la méthode choisie, j'ai du me concerter avec l'équipe projet pour valider les solutions et vérifier qu'elles prennent en compte la spécificité du service avant de les mettre en place. J'ai du également lister pour chacun des axes de l'organisation, le niveau d'acceptation avec les points négociables, et les points non négociables et je devrai en tenir compte dans la recherche de solution avec l'équipe projet.

109

D'autres capacités sont développées partiellement dans cette sous-action, mais elles ne sont pas précisées ici car elles seront mises en oeuvres complétement au cours d'autre action.

2.4. Capacités mise en oeuvre au cours de l'action 4

Type de capacité Enoncé de la capacité

Champs humains

Champs techniques

Justification

Construire et mettre en oeuvre le plan d'action retenu

Amélioration, Développement et innovation

Prise de décision Mettre en oeuvre les

plans d'actions

Dynamisation Mettre à disposition

de toutes les
informations nécessaires

Optimisation et anticipation

Choisir les éléments significatifs de gestion

Légende :



Lors de la sous actions 4.1 j'ai du mettre en oeuvre les solutions retenues. En rédigeant les procédures, les documents, et en créant les outils nécessaires.

Lors de la sous action 4.1 j'ai du mettre à disposition de toutes les informations utiles au bon fonctionnement de la solution mise en place (procédures, documents, outils...). Ainsi j'ai du communiquer sur la mise à disposition des informations (par la communication du service et lors des formations.) Il en est de même pour la sous action 4.5 avec la mise à disposition de la note d'organisation. Ainsi j'ai contribué à l'accessibilité au savoir du personnel

Lors de l'action 4.2 j'ai du définir et mettre en place des indicateurs pour suivre les solutions mises en place. Ainsi j'ai du identifier les points que je souhaite suivre. Je devrai également définir les indicateurs majeurs qui me constitueront des alertes en cas d'écarts.

110

Capacités développées entièrement Capacités développées partiellement

L'étape final, ou étape 5 ne sera pas détaillé car elle rejoint sur la majorité des tâches importantes l'action 4. Il s'agit comme l'étape 2 d'étape intermédiaire moins importantes et plus accès sur la rédaction des documents pour l'université.

111

4. Acquisition en termes de savoir et de capacité

Tout d'abord pour ce qui concerne l'apport personnel dans le cadre de la réalisation du projet. Pour réaliser ce type de mission je pouvais compter sur mes expériences professionnelles passées et sur mes connaissances dans le domaine du transport même si j'avais très peu de connaissances dans le transport de matières dangereuses. Réaliser cette mission m'a non seulement permis de développer un esprit créatif mais aussi de réaliser une mission traitant de l'amélioration de processus s'inscrivant dans une logique de travail de cadre.

En termes de savoir et connaissance au sujet de l'humain, cette mission m'a beaucoup apporté. Elle m'a permis de réaliser concrètement l'intérêt du management participatif pour développer l'esprit créatif et collaboratif des membre de l'équipe (source de proposition) mais aussi de mieux visualiser la complexité de mise en place de certaines actions et de l'importance de la prise en compte de tous les acteurs et facteurs pouvant affecter de près ou de loin l'action menée (analyse des répercutions). Elle m'a également appris sur la politique interne de EDF concernant le développement informatique sur les sites ainsi qu'un peu plus d'éléments sur le champ d'actions des logiciels nationaux par le biais duquel j'ai choisi le logiciel EPSILON 2.

Mon savoir être s'est également développé. En effet, la manier de s'exprimer est primordiale pour obtenir une information ou éviter la rétention d'information (instaurer un climat de confiance et montrer que le travail est fait dans l'intérêt de tous). J'ai donc pris soin de m'adapter à mon auditoire de manière à communiquer en disant passer mon message tout en évitant de conduire la personne vers la même réponse que son collègue interrogé précédemment Ed manière à voir un avis vraiment personnel. J'ai également développé mon autonomie dans les démarches et l'élaboration de proposition viables.

112

Conclusion

J'ai choisi la voie de l'apprentissage pour mes deux années de master et même si cette année a été assez intense, je ne regrette pas mon choix. En effet, être les 2/3 du temps en entreprise permet non seulement de s'acclimater au monde du travail et au fonctionnement de l'entreprise mais également d'appliquer concrètement, lors des missions, les outils ou notions abordées de manière théorique. C'est un choix que je conseille à tout étudiant souhaitant se perfectionner et obtenir une expérience enrichissante et valorisante pour la suite de son parcours professionnel. Effectivement, cela induit un certain rythme de travail et donc une organisation permettant de réussir à la fois le suivi des cours et les examens ainsi qu'en entreprise des missions et l'atteinte des objectifs. C'est un réel investissement qui se choisit et qui avec le recul vaut bien quelque soirée supplémentaire de travail après une journée effectuée en entreprise et qui représente non seulement un enrichissement personnel certain mais également un réel avantage comparatif lors d'une candidature à un poste.

A l'heure actuelle effectivement mes expériences professionnelles passées ainsi que mon apprentissage chez EDF m'ont permis de développer des compétences, de prendre du recul et de mieux analyser les choses ainsi que d'évoluer dans ma manière de réfléchir et de prendre une décision. Cependant, même forte de cette expérience, je me considère comme une cadre débutante. J'ai encore énormément de chose à apprendre notamment dans le domaine technique et réglementaire, ainsi que des points améliorer tels que la capacité à présenter l'élément ou des résultats à ma hiérarchie ou à un auditoire (se faire comprendre de tous), ma faculté à convaincre les autres d'adhérer à mon projet et de le faire avancer ou encore dans la prise en compte de tous les impacts possibles de la démarche.

Pour cela, de l'expérience dans le métier est nécessaire.

Néanmoins, je peux toujours compter sur ma capacité d'adaptation, mon sens de la communication et ma rigueur pour mener à bien les projets que l'on me confiera et m'intégrer dans l'équipe avec laquelle je serai amenée à travailler.

Une fois diplômée, j'aimerais continuer à travailler dans le domaine de ma spécialité afin de mettre à profit les compétences et connaissances acquises jusqu'alors et me perfectionner en prenant en compte les spécificités de l'entreprise. Dans l'idéal, j'aimerais intégrer une grande entreprise ou les formations tout au long de son parcours professionnel, la mobilité et la possibilité d'évolution de carrière sont plus importantes. L'objectif est d'obtenir un poste de cadre dans un premier temps sans vocation managériale pour parfaire mes connaissances techniques et me familiariser davantage avec le milieu et l'entreprise pour ensuite évoluer vers un poste de manager. Selon moi, procéder de la sorte permettra d'être plus crédible sur le terrain vis-à-vis d'une future équipe éventuelle en ayant une solide expérience en logistique dans le domaine de l'entreprise.

Pour atteindre mes objectifs, je me suis rendu compte durant mes 2 dernières années que j'avais accumulé des lacunes en anglais et pour pouvoir atteindre mes objectifs professionnels et m'ouvrir plus de porte il semble indispensable de m'améliorer en anglais. C'est donc pour cela que j'ai décidé de partir pour 6 mois aux Etats unis, c'est l'occasion de pouvoir me créer un carnet d'adresses mais également et surtout perfectionner mon anglais.

113

I chose the path of learning for the last two years of master and even if this year was quite intense, I do not regret my choice. 2/3 of the time spent in a company is not simply solved in the world of work, but they are also applied concretely, during missions, tools or concepts discussed theoretically. It is a choice that I recommend to any student wishing to improve and obtain a rewarding and rewarding experience for the rest of his career. Indeed, that's what happened to a certain workflow and an organization that made it possible to successfully complete courses and exams as well. This is a real investment that has been chosen and enriched by staff, but which has not been enriched by the staff but also by a comparative advantage when applying for a position.

At present, my past professional experiences and my apprenticeship at EDF have allowed me to develop skills, to step back and analyze things better, to evolve in my way of thinking and making a decision. . However, even strong from this experience, I consider myself a beginner. I still have a lot of things to learn especially in the technical and regulatory field, as well as improving points such as the ability to present the element or results to my hierarchy or to an audience (to be understood by all), my ability to convince others to join my project and move it forward or take into account all the possible impacts of the process.

For this, experience in the trade is necessary.

Nevertheless, I can always count on my ability to adapt, my sense of communication and my rigor to carry out the projects that will be entrusted to me and integrate me in the team with which I will be brought to work.

Once graduated, I would like to continue working in the field of my specialty in order to use the skills and knowledge acquired until then and improve myself by taking into account the specificities of the company. Ideally, I would like to join a large company or training throughout his career, mobility and the possibility of career development are more important. The objective is to obtain a managerial position at first without any managerial vocation to perfect my technical knowledge and to become more familiar with the environment and the company and then to evolve towards a position of manager. In my opinion, proceeding in this way will make it possible to be more credible on the ground vis-à-vis a possible future team by having a solid experience in logistics in the field of the company.

To achieve my goals, I realized during my last 2 years that I had accumulated shortcomings in English and to be able to reach my professional objectives and to open me more door it seems essential to improve myself in English. So that's why I decided to leave for 6 months in the United States, it's an opportunity to be able to create an address book but also and especially improve my English.

114

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Note interne principale du site

CCTPLPR00011 D5130NOORG08 D5130MQ01 D5130NOORG01 D5130NOORG13 D5130NOORG23

Coordination des activités incluses dans le périmètre de la PGAC Organisation du service logistique nucléaire

115

Indice 3 Manuel qualité site

Organisation du service automatisme

Organisation du service maintenance des systèmes fluides Management et organisation générale du CNPE de Gravelines

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Annexes

Annexe 1: "Lettre de mission du projet de fin d'étude", Source : EDF, 2019. 33

Annexe 2: "Tableau Note de suivi du projet", Source : Lolie DELETANG, 2019. 39

Annexe 3: "Diagramme de GANTT complet" Source : Lolie DELETANG, 2019. 43

Annexe 4: " Tableau statistique d'avancement des tâches du projet", Source : Lolie DELETANG, 2019. 43

Annexe 5: " Questionnaire de fin de formation EPSILON 2" , Source : Lolie DELETANG, 2019. 89

Annexe 6 : "Cahier des charges fonctionnels de Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019. 100

Annexe 7: "Offre commercial de fournisseurs", Source : Lolie DELETANG, 2019. 100

Annexe 8 : "Mémo d'utilisation de l'application Gema", Source : Lolie DELETANG, 2019. 100

Annexe 9 : "CERFA : contrat d'apprentissage" source : Formasup, Lolie DELETANG, 2019. 131

Annexe 10 : "Fiche 1 Etudiant" Source : Lolie DELETANG, 2019. 132

Annexe 11 : " Fiche 2 Etudiant" Source : Lolie DELETANG, 2019. 133

Annexe 12 : "Fiche 3_ETUDIANT" Source : Lolie DELETANG, 2019. 134

Annexe 13 : "Fiche évaluation mémoire" Source : Lolie DELETANG, 2019. 135

119

Annexe 1 : Lettre de mission du projet de fin d'étude



VUE D'ENSEMBLE DU PROJET DIFFICU LIES RENCONTRES Compte rendu sem 09/11 Compte rendu sem 03/12 Compte rendu sem 31/12 - 25/01 BILAN 6 MOIS

11

Annexe 2 : Tableau de note de suivi du projet

DELETANG Lulie -

74^,

Détails de la réunion Réunions

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a: PROJET - i5UMPROJET

DESSINER HISTORIQUE REVISION AFFICHAGE

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GLOBAL MAINTENANCE COLISAGE TMD MANUTENTION TACHES +
·

BILAN 6 MOIS

jeudi 17 janvier 2019 11:03

§

Améliorer la reconnaissance du colisage sur site

S'assurer du respect des référentiels interne / externe sur les transports

Accueillir l'interface avec les grands travaux (zone de dépose des containers, zone de transit...)

Proposer des outils de gestion et de mesure des flux de matériels

Proposer des outils de cartographie des containers présent sur le site

Création de la fiche de vie des containers

n

r
·

ACT ONS REAUSEES

Recensement des problématique liées a la prise de rendez-vous clients Identification des outils déjà disponible pour la prise de rendez-vous clients

Bp markarking et identification des meilleures pratiques sur les autres
CNPE

· Prise de décision passage au logiciel EPSILON 2 pour la prise de rendez-

vous des métiers :

- Colisage

- Maintenance

- Manutention

- TMD

		OBJECTIFS VISES
u	u	Faciliter la prise de rendez-vous pour les métiers clients

Diminuer les interfaces transport colisage J Recensement des pratiques actuelles et identification des

d isfonctionne ment

q J Prise de décision passage au logiciel EPSILON 2/ GEMA pour les deux activités manutention et colisage

Création d'un quadrillage du CNPE

q J Intégration du quadrillage du CNPE sur la base Gema

o Identification des zones sur le quadrillage

120

0 Prise en compte et rappel des exigences du CCTP concernant les contrôles mensuels trimestriels et annuels des conteneurs sur site

Création du plan de colisage de l'AOC 3

Inventorisation des conteneurs chauds interne sur le site (avec Lou)

va Mise à jour dela base Gema pour utilisation optimum sur le logiciel Eea

q J Prise de décision EPSILON 2 & GEMA pour garantir le suivi des prestations et des flux

Q EPSILON 2 traçage des demandes

q ~ GEMA traçage de tous les mouvements

ta Ajout de la fonction inventaire dans Gema

· Insertion du quadrillage du CNPE

§ Insertion du plan de colisage de AOC3

q r Recensement de toutes les informations concernant le contrôle de l'état des conteneurs

n Création du fichier inventaire des CT chaud et récoltes des informations

ACTIONS EN COURS

['Recensement des plus gros utilisateurs du GULI et des demandeurs de manutention les plus fréquent au GULI

Prise en main de EPSILON 2 option manut et colisage Communication sur le choix des logiciels avec l'équipe Création support de formation pour CDT et planificateur

q Création de la base de conteneur froid dans Cerna q Inventaire des conteneurs froids sur site q Prise de connaissance de l'outil (Excel) actuel utilisé par les CA colisage q Immersion au CUI] Colisage q Communication sur la solution de quadrillage pour la Focalisation des conteneurs froids

q Communication sur la solution de quadrillage pour la localisation des conteneurs froids

['Communication et support de formation sur la fonction inventaire

q Récolte des informations sur les CT chauds

q J Début inventaire CT FROID

121





2018

2912

Avri

Cd

JAet

Mars

Asic

Je1V

Juin

Fev

Dec

Mai

	8.	cahier des charges déea7é
	9	idenht arion des consaines
	10	aédinir la victon opérafennele
	11	ApproprtMon de lu mtissiordgarifcalion du sujet et des enjeux
	12	résuné non ethnique destéche5
	13	Faire rétude et évawer les basses et objec*
	14	ideriier les compétences requises
	15	&mort du champ d'étude
	16	analyse du cone e générale
	17	ide/Aragon des probiémeiques et de LA pro^--s-que
	18	plardicaton du plan d'acco r
· =c 5:8 ..:_ __
	19	cormaisnancedeIa(locc°c^s:o^. o::.:d:.r:7: Cr7:^:::c.^.
	20	connaissance des 7e'.''sis.. C.' .c..^,_
	21	analyse de torg sr _a:ar ce :;a. C.G.
	22	viEle terrain (elde des ccr:rs-:e_c.:erre:n)
	23	recenser les s rese:^--c,sr_e.._:sr:_i.ns riel9nunnairns)
	24	Ctienir le RD(dsi:e_-^-:-_: regarder lesméVodes autres entreprises
	25	Isér et prendre csnrac avec les acteurs (»marrées par les activité
	26	Rapparier les biset ecrt des écart
	27	connaissance des imAs
	28	RDV avec les intervenant 1 mener des entreiiens
	29	1ude de te le . C :é
	'30	Ceiectededc.c^- ·e^:_ académique sur lemanagemerdduchengemen!
	31	décider duGnem:r s sucre
	^.32	présen:s:con sur: °e^- ·cre=de'égu^,peduprojet
	33	;: s =;.: c^ 2
	^.34	Elude de ; At' ence du pr.s.=: · es ressources RH
	35	Réunion de brenchmarkrg
	36	Communiquer sur les peins vicc r:= s °c ·.r arme

\N

	\1			\\yyy\		:''
						1
			\\~\\

Progression

27 29 29 33 31 32/39 40 41 42143 44 45 46/47 48 49 50/51 52 1 2 3 4 5/7 8 9 10 11/12 13 14 15 16 17/18 19 20 21 2223 24 25 26

"'Congés révision

Période CFA I Formaton I Congé Echeance max tâche

Deadine projet

IIL

		Annexe 2: Diagramme de GANTT complet du projet

nik

1

22

123



Pourcentage avancement d u proje Etatetape % Echeance

° etape N° Tâche

Etat d'avancement taches

T aches à réaliser

Délai

Este 0

Menace de la ntSGOI ni prisalfafer des ë:8es pa le cnnerr la"re

'4'1" du E aaaspom avac'es'6c." assdci au proja, I.ecneanis

.

iuil-18

Elape 0

2

ler meek, ·-eniel sur lavancemel. des minims

En*e , sur ravaxemed des nsvne et crique a yapprelerReplacene l des etjecif^ ei des rendes exigés bus au hug de la minke. Cadrage du ménxie

eel-18

Elape 0

3

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cabs des chages déuié

Le calks des charges &Ix& dee : _ 2,1s, enjeux er caiaides de k aissisn orréé ,es ^-::5, '.5 feuàle de cadrage du 1=0 conançue_^-.^- m

iuil-18

E6 efe 1

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L'idelikaise des canCaees s =2 21 _: _. - 0oie de eafage de 1a r. -- _: _ _ _ -.: ieee 4 e1: 188.9081M2_CA4IEF2ESO-.? 5;

iuil-18

Etipe I

10

Déf i ti visier eperakrmek

La virke weafomcie des bd,en gee je vais .:evo. +6a^,sr à exil éctele à ék prévu dans la °^-.:s;e de le nrsvon

iuil-18

EIr 1

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SJ prgetel les queskes aswcëes lyeugaiaiar de la ni.kniClaifcafar de arys e des e^e.. · : _: _. _ e el aAet eine à la prise de

val-18

Bice 1

12

résumé man ledie que des Ikhes

- _:. :2._e:3tesOJl Zc4E de vire _ _ . _.. _: __ _ _ . _ : _ 68851/355 _7:.- E )E8C11ARCE8)

iuil-18

Eupel

13

Faie Féi[de etév3 les teenits eotjeodës

iDé i.e+:--_°=^--Is!o* e:eiecx aésé ré~æ brs de.e_ ie:°~^, ·^e __s^-:_a. s.r,ci: 1.855101^,M2_C4^-E`.:'_ e^-~.^-:3'_9;

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Iuil-18

Elms 1

14

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iuil-18

ileiis les canpél neer re wises

Bane 1

15

dek kn du champ déude analyse ducordexle geérale cada~ de la rksan

Le champ delude à éé deini cal.: : 'el :le de c_ __ 2 __: T2 :.::^-e:r:e e ___.,

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iuil-18 iuil-18

Eupel

16

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deikeke des prdienaeeeâ el de L5lenlenafque

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oct-187noV-18

Eipe 1

18

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Le plan dacio^ e^,-_ _ -- =^,axe des

deo-16

Empe 2

19

camaissance de la dxumr^s:: a._.v.= _. ·s:e& _; =Treelike

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20

cmnaissance des twat. precedent

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Pnojc4 èeed 46%

juin-19



dill 0 46%

diff 1

0%

diff 2 13%

diff 3 15%

diff 4 94%.

diff F 94%

cliff P 54%

Annexe 3: Tableau statistique d'avancement des tâches du projet

124



125

126



a) Réaliser une demande de manutention via le logiciel

b) Réaliser une demande de colisage via le logiciel

c) Trouver et utiliser les supports de formation

d) Réaliser des retours d'expérience sur l'utilisation

e) Former les nouveaux entrants au logiciel

0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10 0		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10 0		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10 0		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

127

Annexe 4: Questionnaire de fin de formation EPSILON 2

Formation au logiciel EPSILON 2

1. Comment vous sentez-vous à l'issue de la formation ?

Je n'ai rien appris J'ai peu appris J'ai appris de manière satisfaisante J'ai beaucoup appris

2. Pensez-vous que l'alternance théorie-pratique a permis une efficacité maximale ?

Pas du tout Partiellement Suffisamment Tout à fait

3. Etes-vous satisfait des contenus proposés ?

Pas du tout Partiellement Satisfait Très satisfait

4. Estimez-vous que les objectifs de la formation soient ceux qui vous aideront à être plus performant dans votre travail ?

Pas du tout Partiellement Suffisamment Tout à fait

5. Etes-vous satisfait des possibilités d'utilisation des acquis sur votre poste de travail ?

Pas du tout Partiellement Satisfait Très satisfait

6. Quelle partie des acquis estimez-vous pouvoir mettre en oeuvre sur votre poste de travail ?

Aucune partie Une faible partie des Une partie acceptable des acquis Une grosse partie des

acquis acquis

7. Dans quel délai aurez-vous l'occasion de mettre les acquis en oeuvre sur votre poste de travail ?

Pas avant 1 an Pas avant 3 mois Dans les 3 mois Dans le mois qui suit la

formation

8. Etes-vous satisfait des compétences que vous avez acquises ?

Pas du tout satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait

9. Etes-vous optimiste quant aux possibilités de transfert des compétences acquises ?

Sceptique Dubitatif Confiant Optimiste
10. Pour chaque objectif, estimez, selon vous, votre niveau de compétence

0 = pas du tout capable

10 = tout à fait capable Avant la formation Au terme de la formation

Annexe 5: Cahier des charges fonctionnelles Gema

DIRECTION DU PARG
NUCLE47RE ET THERMIQUE
CHAS DE GRAVELDIES

!NUDE P~>E

X 2 I:

IntegaDon oe la mrintenance Gary ie

fopldel Cema O51ED

CANER DEE OH& G£3
FONCTIONNE-2

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·

128

- eDF

GRAVELINE: -

Iodide ]t

DELETA.N3L LNU

GA N ER DE8 CHARGED .ONGTIONNEL3
Integralion de la mal'drnance dan: le ICytfe: Gema

17 Papac MHO XAnaeae{si

Document associes :

G,CTPL.PRODO1 E
· Gan ier dr clauses it chn'ques parnnulrtres Efpfacement Ge!matHlels ONPE du GUAR el sRAVELINE3 a

D5136 PFtX0. ORO;101 -- Nate cragarr dr colsspe cols srle (ME de
r LiNeS.

D5130 EfIL Tk00016451xDT LAJT7d
·D012 -- Naeo- oe pedcn ACC

Resume: Le present cahmcr de charges ionctbrrrties4l1Y.t les pc. cn: demar wt.:. clans

le cadre de PrhlprD! ndei'advte de maintenance des ca ntener. sr k opc.e Gema.

Mots ers :

Accesslhlri!

'macre E.D.F. E

Restrente

q Al. ma El NEC:
Consenraüon : DOG&1MENTATION DERE=EREMOE

Effusion :ci. pape 2 Gu present documenL

zw..,EsA
·an.a.Y-K-^, OSIwar c nswzwaaXi.. iihurMwairaea LinPreerW~

xr.rz1..0am

MO SA M. 141 Sa.fxa 11121S 41
·i]Ld
·waai#

DIP T I DU kllit KJC1.e A1IL RTy1tlY(517 SIMspowramm Ti/mpI 8538Aa414

. rIrMPI MICLEAN:1 ^}a I^,tOOL-`Ti* G/RCC Ilierr 5a 91124kLNi]

: ayrprtua ...Pe LP sr_auxe a 1r31;Ic ^,spa e -- - '--"
· .pecary. . rr-...v. .m ram= aY..da_.,

129

Annexe 6 : Offre commerciale du fournisseur



130

Annexe 7 : Memo d'utilisation de l'application Gema







131

Annexe 8 : CERFA

Annexe 9 : "CERFA : contrat d'apprentissage" source : Formasup, Lolie DELETANG, 2019.



132

Annexe 9 : FICHE 1 Etudiant

Annexe 10 : "Fiche 1 Etudiant" Source : Lolie DELETANG, 2019.



133

Annexe 10 : FICHE 2 Etudiant

Annexe 11 : " Fiche 2 Etudiant" Source : Lolie DELETANG, 2019.



Annexe 10 : FICHE 3 Etudiant

Annexe 12 : "Fiche 3_ETUDIANT" Source : Lolie DELETANG, 2019.

FICHE 3 :

Informations de l'étudiant :
Nom :		Deletang
Prénom :		Lolie
Notes (Explication)
0 à 7	travail insuffisant
7 à 9	étudiant dilettante
10 à 11	étudiant moyen accomplissant son travail sans application
12 à 14	étudiant consciencieux
15 à 17	très bon travail, étudiant actif et dévoué
18 à 20	excellent travail, étudiant motivé participant activement
Notes à attribué par le Tuteur d'entreprise
Note sur 20	Analyse de l'attitude générale du stagiaire
	1) Comportement humain (rapports avec ses supérieurs, ses collègues ...)
2) Compétences sur le poste occupé : (applications pratiques des connaissances théoriques ...)
3) Méthodes de travail (Esprit d'initiative, sens critique, sens pratique, organisation...)
4) Aptitudes professionnelles (capacités d'analyse, curiosité, capacité à développer des méthodes et des outils)
5) Appréciation générale du stage / Remarques éventuelles (comportement général, aptitudes au travail, ouverture d'esprit, capacités relationnelles etc.)
	Note sur 20 (à remplir par l'administration d'ULCO)

Remarques (facultatives, recommandations pour l'étudiant) :

134

Date et Signature

EN ATTENTE RETOUR ENTREPRISE

Date, Signature du Maître de stage et cachet de l'entreprise

135

Annexe 10 : FICHE 4_suivi tutorat

Annexe 13 : "Fiche évaluation mémoire" Source : Lolie DELETANG, 2019.



136

Résumé

La structuration des flux d'information, s'inscrivant dans une démarche
d'uniformisation des méthodes, permet-elle d'améliorer la productivité d'une équipe ?

Ce mémoire répond à cette question à la lumière des travaux, des observations et des échanges menés tout au long de 2 ans d'alternance chez EDF.

Cette étude est réalisée dans le cadre du master LTA et s'attache à décrire une initiative dans ses composants projets et processus de conception. Nous avons tenté de comprendre quels sont les bons mécanismes qui ont conduit à l'émergence du projet et à proposer une analyse et des recommandations pour pouvoir imaginer des indicateurs de mesure de succès de l'initiative de ce projet.

Le projet de structuration des flux d'information est une démarche d'amélioration continue qui modifie les relations entre les acteurs et vise à apporter plus d'efficacités à l'entreprise.

Abstract

Does the structuring of information flows, as part of a process of standardization of
methods, make it possible to improve the productivity of a team?

This thesis answers this question in the light of the work, observations and exchanges conducted throughout 2 years of alternation at EDF.

This study is conducted as part of the LTA Master and focuses on describing an initiative in its project components and design processes. We have tried to understand what are the good mechanisms that led to the emergence of the project and to propose an analysis and recommendations to be able to imagine indicators of measure of success of the initiative of this project.

The information flow structuring project is a process of continuous improvement that modifies the relations between the actors and aims to bring more efficiencies to the company.

137

Quatrième de couverture