Processus d'implémentation du contrôle de gestion dans les départements réseaux bus de la Sotra. Cas du département réseau bus de VRIDI.

I.2- Organisation et composantes du Contrôle de Gestion

I.2.1- Organisation du Contrôle de Gestion

Le rattachement de la fonction Contrôle de Gestion, dépend de la structure et des missions de l'entreprise. La mission d'un service de Contrôle de Gestion est

¹⁵La communication de données (en anglais reporting) est l'opération consistant, pour une entreprise, à faire rapport de son activité. (source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_de_donn%C3%A9es du 10/02/2014-11h50)

intimement liée à la nature de l'entité à laquelle il est subordonné. En fonction que le service de Contrôle de Gestion soit Central (au siège) ou Local (dans les unités décentralisées), il existe différentes possibilités de rattachement.

Il peut être rattaché à la Direction Générale (DG), à la Direction Administrative et Financière (DAF), ou encore aux Directeurs ou Responsables Opérationnels (DO/RO).

Dans l'ouvrage « Contrôle de Gestion, Organisation, Outils et Pratiques »¹⁶, trois critères de rattachement du Contrôle de Gestion ont été identifiées:

- L'indépendance du service de Contrôle Gestion : il ne doit pas être placé sous l'autorité de celui dont il est censé contrôler l'activité,

- La proximité du service par rapport aux entités dont il a la charge : du fait du rôle de conseil et d'aide à la décision de la fonction Contrôle de Gestion, il importe qu'elle s'imprègne des réalités des entités dont elle a la charge.

- La disponibilité des données : pouvoir disposer de données fiables, en évitant la formation de deux canaux parallèles d'informations (comptabilité et contrôle) dans lesquels transitent les mêmes données de base.

Une fois la place du service Contrôle de Gestion trouvée au sein de l'organigramme, il revient de l'organiser. Cette organisation consiste en premier lieu à sectionner le service ou département en fonction des différentes phases du processus du Contrôle de Gestion qui sera détaillée dans la deuxième section du chapitre, avec à la tête des responsables qualifiés et un chef à qui, seront remontées les travaux. Ensuite, assigner des tâches, des missions et des fonctions à chacun des responsables.

Le bon fonctionnement du service dépend ainsi, du processus du Contrôle de Gestion mis en place et des outils mis à sa disposition.

I.2.2- Processus et composantes du Contrôle de Gestion

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¹⁶Page 287 3e édition, DUNOD, paris 2008

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Le Contrôle de Gestion respecte un processus composé de quatre (4) phases, qui sont la phase prévisionnelle, la phase de suivi des réalisations, la phase d'évaluation et la phase d'apprentissage.

La première phase, la phase prévisionnelle est définie comme « la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée »¹⁷.

La gestion regroupe d'une part la gestion prévisionnelle traduisant les activités futures de l'entreprise et les moyens retenus pour atteindre les objectifs, et d'autre part la gestion budgétaire chargée d'élaborer les budgets c'est-à-dire des prévisions d'actions chiffrées en fonction des décisions prises.

La seconde phase, le suivi des réalisations est la phase de mise en oeuvre des actions prévues, de leur contrôle et d'analyse des résultats obtenus.

L'objectif est d'analyser la performance de l'organisation et de proposer des mesures correctives. La phase de suivi des réalisations comprend deux volets: le suivi des actions et le contrôle des actions. Le suivi des actions se fait par le Contrôle budgétaire et la mesure des performances de l'entreprise. Quant au contrôle des actions, il consiste au contrôle physique des réalisations et à la maîtrise des risques.

Quant à la troisième phase, la phase d'évaluation consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la direction afin d'évaluer leur performance.

Cette étape de contrôle (au sens stricte) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives.

Le processus et plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau des entités.

La dernière étape, la phase d'apprentissage permet, grâce à l'analyse des écarts de faire progresser l'ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que d'éventuelles faiblesses.

¹⁷ Définition donnée par le PCG (Plan Comptable Général)

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Une base de données est constituée pour être utilisée en vue des futures

prévisions.

Les quatre phases du processus du Contrôle de Gestion utilisent chacune

des outils. Ce sont :

- les outils prévisionnels pour la phase prévisionnelle ;

- les outils de suivi de réalisation pour la phase de suivi des réalisations ;

- les outils d'appui pour les phases d'évaluation et d'apprentissage.

Les outils étant nombreux, nous ne citerons que ceux qui concerneront notre

travail.

De ce fait, le tableau suivant définit les différentes familles d'outils et donne

quelques outils avec leur rôle.

Tableau 8 : Répartition et définition des outils du Contrôle de Gestion

Groupe d'outils	Définition	Liste des outils et rôle
Outils prévisionnels	Ils permettent d'étudier le futur	- Le plan : Le plan est orienté vers le
	en matière d'opportunités de	pilotage à moyen et long terme, et
	l'environnement et de son	permet de passer d'une réflexion
	savoir-faire. Ils ont pour	générale sur les métiers et les
	objectif d'orienter le choix des	stratégies, à une formalisation des
	axes stratégiques, les objectifs	objectifs et des actions.
	généraux et la détermination	- Le budget : Le budget est la
	des hypothèses économiques	prévision chiffrée d'un programme d'actions permettant d'atteindre par des moyens définis les objectifs de l'entreprise.
Outils de suivi de	Ils permettent de comparer les	- La Comptabilité Générale : permet
réalisation	résultats aux objectifs fixés.	de déterminer le résultat d'une
	Les éventuels écarts sont	période (compte de résultat) ainsi
	interprétés en vue de mesures	que la situation du patrimoine en fin
	correctives	de période (bilan).

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine. Page 65

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Groupe d'outils

			Définition	Liste des outils et rôle
Outils de réalisation	suivi	de		- La Comptabilité Analytique : est un instrument de gestion interne à l'image des dirigeants qui a pour objectifs le calcul des coûts et l'analyse du résultat, les prévisions et le contrôle des coûts et l'aide à la prise de décision.
				- Le Contrôle Budgétaire : il permet de comparer le niveau des réalisations aux prévisions préétablies. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines, d'informer les différents niveaux hiérarchiques en vue de prendre les mesures correctives idoines et d'apprécier l'action des responsables budgétaires.
				- Le Reporting : est un ensemble de documents qui a pour objectifs d'informer la hiérarchie de la situation et des résultats des Centres de
				Responsabilités.^18
				- Les tableaux de bord : Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme, dirigés vers l'action. Par leur aspect synthétique, ils attirent l'attention des responsables sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.
				Ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents appelés indicateurs de performance^19.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

¹⁸ Norbert Guedj, le contrôle de gestion, Editions d'organisations, 3^e édition quatrième tirage 2005

¹⁹ Exemples d'indicateurs de performance : nombre de voyage par jour, nombre de panne du matériel roulant par mois.

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Groupe d'outils

	Définition	Liste des outils et rôle
Outils d'appui	Deux catégories d'outils:	- Le Système d'Information de Gestion
	les outils de support	(SIG) : est un système^20 qui fournit
	du Contrôle de Gestion	l'information nécessaire à la prise de
	(Système d'Information	décision et au contrôle de l'organisation. Il
	de Gestion et Contrôle	regroupe l'ensemble des informations
	Interne) et les outils et	circulant dans l'entreprise, ainsi que les
	méthodes d'analyses, qui ont pour objectif	processus de traitement et les moyens octroyés pour ces traitements.
	d'aider le manager lors	- Le Contrôle Interne : Le contrôle interne est
	de la mise en oeuvre	l'ensemble des sécurités contribuant à la
	d'actions correctives	maitrise de l'entreprise. Il a pour but, d'un
	(Reengineering et	côté, d'assurer la protection, la sauvegarde
	Benchmarking).	du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle - ci^21 .
		- Le Reengineering signifie inventer un nouveau modèle d'entreprise, qui réponde aux conditions de compétitivité de ce nouvel environnement.^22
		L'objectif du Reengineering est d'identifier et de supprimer les tâches inutiles pour les remplacer par de nouveaux processus plus efficaces. Il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

Groupe d'outils

Définition

Liste des outils et rôle

²⁰Selon James O'brien, «un Système est un groupe de composantes reliées, oeuvrant à un objectif commun dans un processus de transformation organisé, qui utilise des ressources et les transforme en produits finaux » Source : James O'Brien and Marakas, G.M. « Management Information Systems », Eighthedition, Mc Graw Hill, 2008

21 Source : définition du Conseil de l'Ordre des Experts Comptables français de 1977

22 Michael HAMMER, James CHAMPY, «LE REENGINEERING», DUNOD, Paris, 1993

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Outils d'appui

- Le Benchmarking : C'est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques des autres (en interne ou en externe) en vue d'améliorer les performances d'une organisation.

Source : Mémoire Caroline LAMBERT, « La fonction de Contrôle de Gestion : Contribution à l'analyse de la place des services fonctionnels de l'organisation », Doctorat de sciences de gestion, 1992, Université Paris Dauphine.

Tous ces outils sont utilisés pour un objectif principal. Leur utilisation est fonction

de l'activité de chaque département et ils peuvent être utilisés à la fois dans plusieurs services ou pôles.

Notons aussi que le Contrôle de Gestion repose sur quatorze (14) principes²³, que sont :

P1- le principe de l'assurance de l'objectif : « les contrôles doivent contribuer à l'accomplissement des objectifs, en détectant les écarts par rapport aux plans à temps, et de manière à ce qu'il soit possible de réaliser des actions correctives » ;

P2- le principe de l'efficacité du contrôle : « les contrôles sont efficaces s'ils détectent affectivement les écarts et permettent des actions correctives avec le minimum d'effets indésirables » ;

P3- le principe de la responsabilité du contrôle : « le contrôle peut être effectué seulement par la manager chargé de l'exécution des plans » ;

P4- le principe du contrôle du futur : « un contrôle efficace devrait chercher à prévenir les écarts présents et futurs » ;

P5- le principe du contrôle direct : « la technique de contrôle la plus efficace dans une entreprise consiste à s'assurer de la qualité des managers de niveau inférieur » ;

²³ Harold Koontz, Management Control: A Suggested Formulation Of Principles, California Management Review, 1959, p. 47-55

P6-

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le principe de la cohérence avec les plans: « les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils reflètent le caractère et la structure des plans » ; la structure d'un processus de contrôle doit être définie de manière à ce qu'il corresponde au processus planifié qu'il cherche à vérifier ;

P7- le principe de la pertinence organisationnelle: « les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils soient cohérents avec la structure organisationnelle » ; on ne peut pas contrôler un manager ou acteur sur un aspect qui ne correspond pas à sa sphère de responsabilité organisationnelle ;

P8- le principe de l'individualité des contrôles : « les contrôles doivent être élaborés de manière à ce qu'ils correspondent aux besoins d'un manager précis » ; les outils et les techniques associées au processus de contrôle doivent correspondre aux besoins réels du manager en charge de ce contrôle ;

P9- le principe de la standardisation : « un contrôle efficace et efficient nécessite des standards objectifs, précis et pertinents » ; ces critères (standards) permettent non seulement d'évaluer la performance mais aussi d'établir une relation juste et raisonnable entre le collaborateur et son responsable ;

P10- le principe du contrôle des éléments stratégiques : « un contrôle efficace et efficient nécessite que l'attention soit portée sur les facteurs stratégiques dans l'appréciation de la performance » ; le contrôle ne doit pas être exagérément détaillé, il doit permettre au manager de se concentrer sur les éléments déterminants pour la réalisation du plan ;

P11- le principe de l'exception : « l'efficience dans le contrôle nécessite que l'attention du manager soit portée principalement sur les exceptions significatives »; seuls les écarts significatifs relatifs aux facteurs clés de succès doivent retenir l'attention des managers ;

P12- le principe de la flexibilité du contrôle : « les contrôles doivent être suffisamment flexibles pour demeurer efficaces même en cas d'échec de la planification » ; malgré la difficulté de ce principe, il est indispensable que les

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managers rendent leurs systèmes de contrôle flexibles, de sorte qu'ils ne deviennent pas inutilisables en cas d'imprévu ;

P13- le principe de la révision : « le système de contrôle doit être actualisé de manière périodique » ; les managers doivent évaluer de manière périodique leurs systèmes de contrôle de manière à s'assurer qu'ils sont toujours cohérents avec les objectifs stratégiques, et avec les conditions d'un environnement économique fluctuant ;

P14- le principe de l'action : « Le contrôle est justifié uniquement par le fait que des mesures correctives sont prises en cas d'écarts significatifs, à travers une meilleure planification, organisation, coordination et un meilleur commandement. ».