II.2.3- Démarche de changement
La démarche de changement requiert que les acteurs
soient attentifs à différents aspects :
- un plan d'action qui assure la cohérence entre
l'intention stratégique et les
chemins stratégiques mais qui peut également
servir d'outil de communication ; - l'encadrement qui répartit les
rôles entre les niveaux stratégique,
organisationnel et opératoire d'intervention ;
- le rythme qui désigne la juste cadence à
laquelle le changement doit être mené ;
- les cibles désignant les objectifs et les
résultats escomptés par le changement organisationnel doivent
demeurer clairs tout au long du processus.
La création d'un service de Contrôle de Gestion
au sein du DRB VRIDI provoquerait un certain nombre de préoccupations
qui sont normales et légitimes. Ces préoccupations se
regrouperaient en sept(7) catégories ou phases, chacune
nécessitant une attitude adaptée.
Les différentes préoccupations ont
été classées dans le tableau ci-après avec les
objectifs visés de chaque phase et les différents types
d'interventions possibles pour prévenir les résistances
possibles.
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Tableau 21 : Tableau de résolution des
résistances au changement organisationnel
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Phases de
préoccupations
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Objectifs visés
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Types d'interventions possibles
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PHASE1 : Aucune préoccupation : Indifférence face
au changement.
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Démontrer l'importance et la nécessité du
changement
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- Présenter les faits.
- Partager suffisamment d'informations mais pas trop.
- Impliquer les destinataires dans les
discussions et décisions.
- Encourager les destinataires à parler du
changement à d'autres.
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PHASE2 :
Préoccupations centrées sur les destinataires :
inquiétudes quant à l'impact du changement sur soi, sur son
travail et sur son environnement de travail.
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Rassurer ou tenir informer
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- Légitimer l'existence et l'expression des
préoccupations personnelles (peurs et attentes).
- Tenir les destinataires informés quant aux implications
du changement sur leur poste et leurs responsabilités, et ce, au fur et
à mesure des données disponibles.
- Mentionner le fait que certaines informations puissent ne
pas être disponibles.
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PHASE 3 :
Préoccupations centrées sur l'organisation :
inquiétudes relatives à la légitimité du changement
et à la capacité des dirigeants de le mener à terme
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Clarifier les choix
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- Clarifier les enjeux organisationnels, les raisons motivant le
choix du changement ainsi que les effets de ce dernier.
- Démontrer l'engagement de la Direction à son
égard.
- Démontrer la détermination quant aux
résultats à atteindre.
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PHASE 4 :
Préoccupations centrées sur le changement :
inquiétudes concernant les caractéristiques du changement et de
sa mise en oeuvre.
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Créer l'adhésion
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- Informer et communiquer sur la nature et les délais du
changement.
- Consulter les destinataires et les faire participer.
- Inviter éventuellement des gens de l'extérieur
ayant vécu le même changement à venir témoigner.
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Source : Tableau inspiré des travaux de Bareil (2004)
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Phases de
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Objectifs visés
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Types d'interventions possibles
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126
préoccupations
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PHASE 5: Préoccupations centrées sur la
collaboration : inquiétudes quant au soutien offert à la
compréhension du supérieur.
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Apaiser le sentiment d'incompétence
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- Rassurer les destinataires sur leurs
capacités en leur indiquant le temps dont ils disposent
pour s'approprier le changement, le genre d'aide et de support qu'ils peuvent
recevoir.
- Clarifier les « comment faire ».
- Démontrer des solutions pratiques.
- Faciliter le transfert des acquis.
- Si nécessaire, former et/ou accompagner les
destinataires.
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PHASE 6 :
Préoccupations centrées sur la collaboration :
inquiétudes quant au transfert d'expertise et aux occasions
d'échanges.
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Partager
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- Donner des opportunités d'échanger avec les
collègues.
- Former les équipes de travail.
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PHASE 7 :
Préoccupations centrées sur l'amélioration
continue : inquiétudes quant aux améliorations à apporter
pour que le changement soit optimal.
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Valoriser l'expertise
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- Encourager les nouvelles propositions d'amélioration, de
remplacement ou de méthodes de travail.
- Encourager ces destinataires à faire l'essai de leurs
améliorations et à piloter ces dossiers.
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Source : Tableau inspiré des travaux de Bareil (2004)
Une fois les mentalités préparées au
changement organisationnel du DRB VRIDI, il serait judicieux de rédiger
un « mini manuel de procédures » pour l'ensemble du personnel,
de proposer un chronogramme d'activités et de suivre l'évolution
du nouveau service.
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