Memoire Online - En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues

Mémoire pour l'obtention du Master 2 en Sciences de Gestion
Ressources Humaines et Transformations Numériques
Présenté et soutenu publiquement le 20/06/2023 par
Laurianne GITEAU

Maîtresse de conférences en Sciences de Gestion - Conservatoire National des Arts et Métiers

Professeure des universités en Sciences de Gestion - Conservatoire National des Arts et Métiers

En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le
processus d'intégration des nouvelles recrues ?

Résumé : La crise sanitaire que nous avons connu ces trois dernières années a été le catalyseur de nombreux changements et a servi d'accélérateur en ce qui concerne le développement du travail à distance. Ce changement radical vers un environnement du travail de plus en plus digitalisé, constitue un challenge important pour les équipes RH avec le besoin de faire évoluer les processus afin de répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs et aux nouveaux enjeux liés à un environnement de travail dématérialisé.

L'objectif de notre recherche est d'évaluer plus précisément la façon dont les processus d'intégration ont été impactés par le développement de ces nouveaux modes de travail. Notre problématique est par conséquent la suivante : En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ?

Pour répondre à notre problématique nous avons conduit une recherche théorique avec une revue de la littérature sur les thèmes de l'intégration et des nouveaux modes de travail. Nous avons également conduit une recherche qualitative auprès de professionnels RH mais aussi de collaborateurs récemment intégrés. Ce mémoire confronte nos données théoriques et empiriques afin de mettre en évidence des besoins et tendances que les professionnels RH devront ne pas négliger s'ils veulent pouvoir relever le défi d'une intégration réussie à l'ère des nouveaux modes de travail et du numérique.

Mots clés : Intégration, Socialisation, Orientation, Digitalisation, Télétravail, Travail hybride, Travail à distance

Abstract : The sanitary crisis that we went through in the last three years, was the catalyst of a number of changes that accelerated the expansion of the remote work phenomena. This radical change in a work environment that is more and more digitalized, is an important challenge for HR teams. Processes need to evolve to reflect new needs and challenges employees and employers now face due to the virtual work environment.

The purpose of this research is to evaluate how the new ways of working impact the integration process. Our research problem is therefore as follows: In what ways did the new working trends change the integration process for new employees ?

To answer this question, we conducted theoretical research with a literature review based on the key concepts of the integration and the new working trends. We also conducted a qualitative research where we collected and analyzed data provided by interviews from HR professionals, as well as new employees recently integrated. This research compares and confronts theoretical and empirical data in order to put forward needs and trends that HR professionals should not neglect if they want to take up the challenge of a successful integration in a new working trend and digital era.

Key words : Onboarding, Socialization, Induction day, Digitalization, Telework, Hybrid work, Remote work

Nous tenons à remercier les personnes qui ont rendu ce mémoire possible. Tout d'abord un grand merci à nos amies grâce à qui, au cours d'une discussion, l'idée nous est venue de reprendre nos études. Ce beau challenge aurait été difficilement atteignable sans le soutien et l'aide précieuse de notre famille (merci papa pour les relectures) et de nos amis au cours de ces derniers 21 mois.

Nous tenons particulièrement à remercier nos camarades de promotion qui ont rendu cette aventure encore plus enrichissante, voire même agréable. Nous n'oublierons pas nos soirées et samedis passés ensemble à réviser, étudier et souvent bien rigoler.

Nous tenons également à remercier l'équipe du CNAM et nos professeurs pour la qualité de leurs enseignements et leur écoute. Un merci tout particulier et très chaleureux à Olfa GRESELLE-ZAÏBET notre directrice de recherche pour sa bienveillance son soutien et sa disponibilité au cours de ces derniers mois. Ses conseils précieux n'ont rendu ce mémoire que meilleur.

Enfin, un énorme merci à Kris pour son soutien au quotidien et ses encouragements pendant ces nombreux mois à concilier travail et études.

1.2.3. Le télétravail : Quelles adaptations depuis la crise sanitaire ? 37

3.1.4. Tableaux des codes de premier et second ordres (méthodologie de Gioia) 76

INTRODUCTION

La fonction RH s'est fortement modifiée ces dernières décennies et est passée d'une fonction presque purement administrative qui avait pour principale mission d'assurer la productivité des ouvriers, à une fonction stratégique au sein de l'entreprise et avec des missions multiples.

Nous avons vu pendant la crise sanitaire de la COVID 19 que la fonction RH a été au coeur des transformations et a dû s'adapter, se transformer, accompagner les collaborateurs et bien souvent improviser face aux nombreuses incertitudes.

La mise en place de nouvelles organisations de travail a été l'un des enjeux majeurs des RH depuis le début de la crise sanitaire. La sauvegarde de la cohésion sociale et du lien à l'entreprise fût également un des défis principaux que la fonction RH a dû essayer de relever dès le début de la crise. L'implication stratégique des RH dans les entreprises s'est vue pour beaucoup d'entre elles fortement renforcée.

Les ressources humaines se sont recentrées sur l'humain. La crise a mis en avant l'importance de prendre soin les uns des autres. Les nouvelles générations ne veulent plus travailler de la même manière, les collaborateurs sont plus volatiles, ils recherchent de la bienveillance et de la flexibilité. Le marché du travail est de plus en plus sous tension et les RH doivent désormais faire face à un enjeu croissant de rétention.

Le processus d'intégration des nouvelles recrues devient donc un sujet de prédilection pour les RH. En effet, une intégration réussie permet une meilleure rétention et fidélisation des collaborateurs. Selon une étude de Workelo réalisée en 2019¹, 45% des démissions ont lieu la première année et le coût moyen d'une intégration ratée est de 7000 euros. Toujours d'après cette même étude, 82% des entreprises ne s'estimaient pas prêtes au moment d'accueillir la nouvelle recrue et 80% des nouvelles recrues décident de rester ou non dans les six premiers mois. Cette étude, réalisée avant la crise sanitaire de la COVID 19, montre l'importance d'un processus d'intégration adapté et complet

Ces chiffres très significatifs mettent en avant l'importance du processus d'intégration pour faire face au défi croissant de rétention des collaborateurs. L'intégration est devenue un enjeu

stratégique pour l'entreprise et le développement des nouveaux modes de travail oblige les RH à repenser cette intégration.

L'objet de ce mémoire est donc d'apporter un début de réponse à la question « En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ? » et un éclairage sur les nouveaux enjeux et défis à relever pour les professionnels RH dans le domaine de l'intégration.

Ce mémoire commencera par une revue approfondie de la littérature sur les thèmes de l'intégration et des nouveaux modes de travail. De cette première partie nous déduirons trois hypothèses qui nous serviront de fils conducteurs pour notre recherche qualitative. La deuxième partie de ce mémoire sera dédiée à la présentation de notre méthodologie et de notre terrain de recherche. Enfin, la troisième et dernière partie nous permettra d'analyser nos données empiriques et de les confronter à nos hypothèses et données théoriques. Nous dégagerons de cette analyse des contributions managériales qui seront présentées sous formes de préconisations et bonnes pratiques. Enfin, nous exposerons les limites de notre recherche et suggérerons de futures pistes de recherches.

Dans un monde du travail où l'intégration devient de plus en plus un enjeu majeur et stratégique, nous espérons que ce mémoire donnera des pistes pratiques et pertinentes aux professionnels RH qui souhaitent faire en sorte que leur processus d'intégration réponde au mieux aux nouvelles attentes aussi bien des collaborateurs que des organisations.

PARTIE 1 - REVUE DE LA LITTERATURE

Afin d'apporter des éléments de réponse à la problématique citée en introduction, nous allons procéder à une définition des concepts clés à travers une revue de la littérature reprenant certains auteurs phares qui ont enrichi la recherche sur le thème de l'intégration et son évolution ces dernières années liée à la crise sanitaire de la COVID 19 mais aussi sur le thème des nouveaux modes de travail et plus particulièrement le télétravail.

1.1.1. Un nouvel enjeu stratégique

Rejoindre une entreprise ce n'est pas seulement rejoindre un poste avec des tâches précises, c'est aussi rejoindre une culture, des valeurs, une façon de penser et de s'engager avec des personnes dans un but commun.

L'intégration ou l'onboarding, est le processus par lequel une entreprise va aider la nouvelle recrue à s'adapter à son nouvel environnement à la fois au niveau de la performance mais aussi au niveau organisationnel et culturel. Selon Bauer (2010) le processus d'onboarding repose sur quatre piliers appelés plus communément les « quatre C » ou « four C's » pour Conformité, Clarté, Culture et Connexion. L'investissement aussi bien des nouvelles recrues que des entreprises dans ces 4 piliers permet la réussite du processus d'intégration (Bauer, 2010).

Tableau 1 - Niveau stratégique de l'intégration (Onboarding New Employees: Maximizing
Success) (Bauer 2010)

Cette théorie des « quatre C » de Bauer est souvent reprise dans la littérature et permet de donner un cadre aux programmes d'intégration élaborés dans les entreprises (Tableau 1).

L'intégration est une étape primordiale dans le parcours du collaborateur au sein de sa nouvelle organisation. Cette étape va permettre à la nouvelle recrue et à l'organisation d'apprendre à se connaître et d'établir les règles et les attentes de chacun (Petrilli, Galuppo & Ripamonti, 2022). Les « quatre C » de Bauer proposés ensemble vont permettre à la nouvelle recrue de s'intégrer par étape et avec succès. Les entreprises qui ont compris l'importance de l'intégration et qui prennent cette étape de la vie professionnelle de leurs collaborateurs sérieusement, en tireront des avantages certains.

- Les entreprises qui prennent le processus d'intégration au sérieux voient passer leur taux de rétention la première année de 30% à 91% ;

- Les entreprises qui prennent le processus d'intégration au sérieux voient leur taux d'achèvement des objectifs la première année passer de 17% à 62%.

Ces chiffres montrent le pouvoir d'un processus d'intégration réfléchi et encadré. Décomposer ce processus en quatre étapes clés (les quatre C) permet aux entreprises d'avoir de meilleurs résultats et d'augmenter la satisfaction au travail ainsi que la productivité, et de baisser la rotation des employés (Bauer, 2015).

La conformité (compliance en anglais) va permettre aux organisations et nouveaux collaborateurs d'exécuter toutes les tâches administratives qui sont liées à l'entrée dans une nouvelle entreprise. Cette étape n'est pas la plus intéressante ou enthousiasmante pour la nouvelle recrue mais elle est nécessaire et permet de commencer sur des bases solides et juridiquement en règles.

La clarté est une étape très importante et qui aura des répercussions positives si faites correctement. Cette étape permet à tous les acteurs d'expliquer ce qui est attendu de chacun. L'entreprise peut lors de cette étape mettre en avant de façon claire et précise ce qu'elle attend de la nouvelle recrue et quels sont ses premiers objectifs. Cette étape va permettre à la nouvelle recrue d'avoir une vision précise de son rôle au sein de l'entreprise et favorisera son sentiment d'appartenance.

La culture est une étape très personnalisée et qui va se référer aux normes organisationnelles de l'entreprise. Cette étape permettra à l'entreprise de montrer ses valeurs, ses normes, son

histoire, sa politique ou encore ses objectifs. Cette étape n'est pas à négliger car si la nouvelle recrue ne se reconnaît pas dans cette culture, cela pourrait avoir un impact négatif sur son intégration et son futur dans l'entreprise.

La connexion est selon Bauer l'étape primordiale de l'intégration. Cette étape relève des relations interpersonnelles. Elle englobe les relations avec ses collègues, les réseaux tissés au sein de l'entreprise. Cette étape aidera la nouvelle recrue à se sentir incluse, renforcera son sentiment d'appartenance, sa volonté d'atteindre ses objectifs, son implication ou encore sa fidélisation.

Bien que les « quatre C » soient tous importants, leurs impacts au long terme dans le processus d'intégration de la nouvelle recrue ne sont pas les mêmes. On peut dire que les « quatre C » ne sont pas égaux (Bauer, 2015). De nos jours la Culture et la Connexion prennent une dimension différente et vont avoir une plus forte connotation car à l'ère du numérique, du télétravail et du travail hybride, ces deux étapes primordiales seront plus difficiles à réaliser. C'est sur ces deux étapes que les entreprises devront le plus s'adapter et révolutionner leur processus d'intégration (Frimousse & Peretti, 2020 ; Frimousse & Peretti, 2021).

Les bénéfices au long terme d'une intégration réussie sont analysés par Schneider (1987) avec son model « ASA - Attraction, Selection & Attrition » (Attraction, Sélection et Usure). Selon Schneider, on ne peut pas dissocier les personnes de l'environnement car l'environnement existe seulement à travers les personnes qui le constituent. Les personnes seront attirées par un certain environnement, certaines organisations, certains postes. Holland (1986) parle de six groupes de carrières : intellectuelle, artistique, sociale, entrepreneuriale, conventionnelle et réaliste. Selon le model ASA de Schneider, les individus sont attirés (A - attraction) par des carrières différentes en fonction de leurs propres intérêts et personnalités. Les individus avec des personnalités similaires ont plus de chance d'être attirés par des activités similaires et ont plus de chance d'avoir des comportements compatibles et analogues. De ce fait, les organisations sont souvent composées d'individus qui ont des similarités et une nouvelle recrue qui ne partage pas ces similarités aura souvent du mal à s'intégrer (Schneider, 1987).

Lors du processus de sélection (S - selection) les entreprises vont souvent rechercher des individus qui partagent les mêmes valeurs (consciemment ou inconsciemment). Cela aura encore une fois une influence sur le manque de diversité des personnalités au sein de l'entreprise (Schneider, 1987).

Le model ASA de Schneider ne laisse pas beaucoup de place aux besoins de changements d'une organisation. En effet, selon Schneider, si une organisation a besoin de changer, de revoir sa culture ou ses procédés par exemple, cela sera difficilement atteignable sans changer les personnes qui y travaillent. Si les individus constituent l'organisation (People make the place), comme l'indique Schneider, alors les changements n'interviendront pas en changeant les structures ou les processus, mais en changeant les individus (Schneider, 1987).

L'importance de l'environnement est d'autant plus flagrante lorsque ce dernier est incertain (en temps de crise par exemple). Les RH devront alors s'assurer que le recrutement est compatible avec la culture de l'entreprise. En effet, en période d'instabilité, on recherche des repères et des nouvelles recrues qui n'affecteront pas ces repères et ne remettront pas trop en cause la façon dont les choses sont faites (Jeske & Olson, 2021).

Cependant, il ne faut pas avoir peur des changements même en temps de crise et d'incertitudes. Les nouvelles expertises et les nouveaux savoirs apportés par les nouvelles recrues peuvent s'avérer bénéfiques et utiles à l'entreprise. Garg et al (2021) parlent de « reverse mentoring » lorsque les mentors des nouvelles recrues apprennent à leur tour de ces dernières. Ces échanges et apports bidirectionnels vont enrichir l'organisation. Cela permettra d'avoir un savoir organisationnel plus important ainsi qu'une meilleure rétention des collaborateurs.

La période de crise sanitaire de la COVID 19 a fait émerger une nouvelle théorie qui rappelle la théorie des « quatre C » de Bauer (2010), celle des « trois C » de Scott et al (2021). Selon les auteurs, même avant la crise de la COVID 19, les processus d'intégration étaient jugés insuffisants par beaucoup de nouvelles recrues. La crise a été pour eux l'occasion de revoir la stratégie d'intégration des entreprises. Les auteurs parlent de la difficulté des nouvelles recrues à s'adapter et s'intégrer dans un environnement virtuel ainsi que de créer des liens et trouver du support auprès des membres de leurs équipes. Selon eux, les entreprises peuvent utiliser les « trois C » afin de mieux intégrer leurs nouveaux collaborateurs en temps de crise - Create Structure, Connect people, Continue adapting (Créer de la structure, Connecter les individus et Constamment s'adapter).

Créer de la structure en instaurant des processus clairs et précis concernant le travail à distance. La structure passe également par la communication d'objectifs précis et de feedback réguliers. La formation est également une partie importante de ce besoin de structure car tous les collaborateurs ne sont pas égaux face à la technologie. En apportant une structure claire et précise, l'organisation réduit l'incertitude des nouveaux collaborateurs travaillant à distance et

les aide à se sentir plus vite en confiance, à intégrer plus rapidement les informations utiles et les objectifs attendus, et à se sentir à l'aise plus rapidement ce qui améliorera à court et moyen termes leur bien-être au sein de l'entreprise.

Action	Description
Instituer des contacts COVID- 19 réguliers à travers des réunions collectives et individuelles	S'assurer que les managers et leaders aient des contacts réguliers avec leurs équipes et nouvelles recrues afin de les aider à naviguer leurs peurs et anxiétés concernant la crise de la COVID-19.
Organiser des événements en ligne	Organiser des événements en ligne ou des événements avec de la distanciation physique afin que les collaborateurs puissent apprendre à connaitre les nouvelles recrues. La participation serait certainement plus importante si l'événement a un but précis comme par exemple un anniversaire, une soirée jeux, pot de bienvenue d'un nouvel arrivant etc.
Organiser des déjeuners et pauses café virtuels	Organiser des petits moments virtuels plus intimes pour les collègues et les équipes, afin qu'ils puissent parler et avoir des moments de détente ensemble. Les nouvelles recrues plus introverties apprécieront de rencontrer les gens en petits groupes et lors d'activités plus structurées autours desquelles ils pourront centrer leurs conversations.
Encourager les communications fréquentes avec les nouvelles recrues	Encourager les collaborateurs à accueillir et avoir des échanges intéressants avec les nouvelles recrues. Plus les collaborateurs connaitront leurs nouveaux collègues, plus ils se sentiront connectés.
Etablir une politique virtuelle du bureau ouvert	S'assurer que les managers et team leaders fassent savoir aux nouvelles recrues qu'il n'y a pas de questions stupides et qu'ils peuvent les contacter à tout moment si besoin.
Utiliser les nouvelles technologies pour créer des espaces de rencontres digitales comme une machine à café digitale	Utiliser les nouveaux outils de communication comme Slack, Microsoft Teams, Discord, Yammer et autres, pour aider les collaborateurs à créer des liens informels au travers de hobbies, d'intérêts communs etc.

Attribuer à la nouvelle recrue
un mentor pour l'aider à
naviguer son intégration

	Créer un programme de mentoring afin que les collaborateurs puissent servir de guides et de mentors aux nouvelles recrues, et les aider à apprendre le métier et rester connectés. Il est parfois plus simple de demander de l'aide à un collègue plutôt qu'à un leader/manager.
Organiser des visites virtuelles ou avec de la distanciation physique	Organiser des tours virtuels des locaux pour les nouvelles recrues.
Planifier des réunions individuelles entre la nouvelle recrue et ses collègues ainsi que des personnes clés de l'entreprise	Planifier des réunions pour les nouvelles recrues afin qu'elles rencontrent leurs collègues et les personnes clés de l'entreprise. S'assurer que les personnes qui rencontreront les nouvelles recrues seront briefées en amont afin de guider leur discussion avec la nouvelle recrue et lui laisser la possibilité de parler d'elle et poser des questions.
Réintégrer les collaborateurs à travers des événements et des team buildings	Lorsque la COVID-19 sera moins risquée, ne pas oublier d'organiser de nouveau des événements dans des circonstances un peu plus normales. Cela aidera les collaborateurs à se reconnecter et mettre « un nom sur un visage » des personnes avec lesquelles ils auront travaillé seulement dans un environnement virtuel ou avec de la distanciation physique (par exemple avec le port du masque).

Tableau 2 : Les actions à prendre pour connecter les collaborateurs lors d'une intégration en temps de crise (Scott et al, 2021)

Connecter les individus en essayant de trouver des moyens innovants et créatifs pour connecter les nouvelles recrues à leurs collègues. Scott et al (2021) ont recensé des exemples d'actions que les organisations peuvent entreprendre afin de connecter plus facilement leurs nouveaux collaborateurs travaillant à distance (Tableau 2).

On retient parmi ces actions l'importance des rendez-vous réguliers avec les managers afin de parler non seulement de travail mais aussi de l'anxiété concernant la crise sanitaire. On retient également l'importance d'instaurer des moments virtuels consacrés à la sociabilité (soirées jeux, célébration des anniversaires etc.). Mais aussi le mentoring, l'importance d'impliquer les collaborateurs dans l'intégration des nouvelles recrues, l'utilisation des outils à disposition comme SLACK, Microsoft Teams ou encore un tour virtuel de l'entreprise, sont mentionnés

comme étant des actions qui pourraient faciliter le sentiment de connexion et d'appartenance des nouvelles recrues. Ces actions pourraient également avoir des effets positifs sur le bien-être des nouvelles recrues. Enfin, on note l'importance de s'adapter continuellement en gardant à l'esprit qu'il est fortement conseillé de revoir périodiquement les processus d'intégration surtout lorsqu'ils ont été récemment instaurés et parfois dans la précipitation.

Selon Scott et al (2021), les DRH devraient se concentrer sur le niveau de stress des nouvelles recrues ainsi que sur leur bien-être et leur sentiment de connexion et non pas seulement sur leurs performances. Une intégration réussie aura des répercussions positives sur le long terme et ne peut être que bénéfique pour toutes les parties impliquées.

1.1.2. L'intégration comme levier de socialisation

Comme nous l'avons vu avec la théorie des « quatre C » et la théorie des « trois C », la connexion et la socialisation sont des éléments importants pour une intégration réussie. Cette connexion et cette socialisation passeront par de l'interaction et de la communication. Déjà en 2011, Hemphill & Begel parlaient de l'importance de la communication et de la visibilité dans leur article « Not seen and not heard : Onboarding challenges in newly virtual teams ». Leur étude avait mis en avant la préférence des collaborateurs travaillant en équipe virtuelle pour les interactions visuelles. Cependant, à l'époque il était noté de nombreux problèmes avec la technologie et le manque d'outils dédiés aux besoins des équipes virtuelles.

Un autre problème identifié, est le manque de communication « non-work orientated » avec les nouvelles recrues intégrées dans une équipe virtuelle (Hemphill & Begel, 2011). En effet, le contenu des échanges entre le manager et une nouvelle recrue est plus formel et le fait d'être à distance n'encourage pas les échanges plus informels. Les interactions en face à face font souvent parties des choses qui manquent le plus aux membres des équipes virtuelles. Afin d'aider les nouvelles recrues à faire face à ce manque, Hemphill & Begel (2011) préconisent des rendez-vous informels en « one-on-one » avec différents membres de l'organisation identifiés par le managers. Ces rendez-vous informels permettent à la nouvelle recrue d'identifier les différents rôles de chacun et de créer des liens avec ses nouveaux collègues. L'importance des échanges informels dans l'intégration des nouvelles recrues est donc mis en avant par Hemphill & Begel (2011). La communication synchrone des membres d'une équipe virtuelle, permet de réduire l'anxiété, d'augmenter la productivité et de réduire le sentiment d'isolement des nouvelles recrues.

Hemphill & Begel (2011) parlent également de la visibilité. L'importance de l'observation de ses collègues et de la façon dont sont faites les choses est mis en avant. L'apprentissage de la culture de l'organisation, des rituels et des processus de travail se fait plus difficilement dans les équipes virtuelles. La nouvelle recrue ne peut pas apprendre en observant et en imitant ses collègues. Les processus de travail doivent donc être bien documentés et mis à jour régulièrement afin d'aider la nouvelle recrue à s'intégrer plus rapidement.

Lorsque l'on parle d'intégration il est souvent fait référence à la socialisation et à l'orientation. On peut considérer que l'intégration regroupe ces 2 concepts. Cependant, l'orientation repose plus sur la présentation du nouvel employé à son nouveau poste, la socialisation quant à elle repose plus sur la présentation du nouvel employé à un nouveau groupe (Bauer & Erdogan, 2011). Pour Chaos (2012) la socialisation est plus individualisée et requiert un effort individuel, tandis que l'orientation fait référence à un effort collectif et organisationnel pour faciliter l'intégration de la nouvelle recrue.

Historiquement le terme de socialisation décrit le processus par lequel la nouvelle recrue va acquérir les comportements, attitudes et les savoirs nécessaires afin de devenir un participant à part entière de l'entreprise (Van Maanen & Schein, 1979). Les travaux de Van Maanen et Schein ont mis en avant 6 dimensions du processus de socialisation organisationnelle (Tableau 3).

Tableau 3 - Les 6 tactiques de socialisation organisationnelle (Van Maanen et Schein, 1979)

Ces 6 tactiques de socialisation organisationnelle identifiées par Van Maanen et Schein, représentent les principales tactiques mises en place par les organisations consciemment ou inconsciemment.

Pour Van Maanen et Schein (1979) c'est à l'organisation que revient la responsabilité de l'intégration sociale des nouvelles recrues en mettant en place des tactiques et pratiques de socialisation organisationnelle bien précises.

Tableau 4 - Le modèle des 6 tactiques de socialisation organisationnelle de Van Maanen &
Schein (1979) révisé par Jones (1986).

En prolongement des travaux de Van Maanen et Schein (1979), Jones (1986) répartit les 6 tactiques de socialisation organisationnelle dans deux catégories bien distinctes : les tactiques institutionnelles et les tactiques individuelles (Tableau 4).

En ce qui concerne les tactiques individuelles, les organisations vont adapter leur processus d'intégration à l'individu et à ses besoins, apports particuliers. Avec les tactiques individuelles, la nouvelle recrue doit avoir un rôle proactif et être acteur de sa socialisation organisationnelle (Ashford et Black, 1996). A l'inverse, les tactiques institutionnelles vont reprendre un modèle bien précis et commun à tous au sein de l'organisation. Avec ces tactiques c'est l'individu qui doit s'adapter au processus d'intégration de l'organisation.

A ces différentes approches, nous pouvons ajouter l'approche interactionniste (Reichers, 1987) qui met en avant les interactions entre la nouvelle recrue et son environnement, ses nouveaux collègues. Cette approche interactionniste parle de l'effet combiné des tactiques organisationnelles et individuelles sur la socialisation de l'individu. Selon l'approche interactionniste, l'organisation résulte des multiples interactions entre les individus qui la composent, et ce sont ces interactions qui créent l'organisation et non l'organisation qui crée ces interactions. La fréquence de ces interactions va favoriser et accélérer l'apprentissage de l'individu (Reichers, 1987).

L'importance de la proactivité de l'individu est également mise en avant (Lacaze D, 2005). La recherche de Lacaze (2005) vise à mettre en avant les tactiques individuelles d'intégration et la responsabilisation des individus dans la gestion de leur intégration. Les comportements proactifs semblent favoriser la réussite de l'intégration et accélérer le processus. Parmi ces comportements proactifs nous retrouvons la recherche d'information, l'auto-management ou encore l'expérimentation. Ces comportements sont liés entre eux et vont s'influencer. En effet, en recherchant l'information, la nouvelle recrue va améliorer la compréhension de son rôle et cela va mener à l'auto-management puis à l'expérimentation.

La proactivité de l'individu peut être liée au désir de contrôle (Ashford & Black, 1996). Contrôler son environnement est un moyen de diminuer l'incertitude. L'incertitude est un sentiment qui est souvent associé au début d'un individu dans une entreprise. Ce désir de contrôle va motiver les individus à être proactifs (White, 1959). En effet, la recherche de la maîtrise de son environnement, afin de diminuer l'incertitude, sera une source de motivation pour la nouvelle recrue. Van Maanen (1979) décrit l'entrée dans une organisation comme étant un état de transition qui va «thrust(s) one from a state of certainty to uncertainty; from knowing to not knowing; from the familiar to the unfamiliar". L'individu va chercher à diminuer ce stress et cette anxiété en ayant un rôle proactif dans son intégration et en essayant de limiter l'incertitude par la maîtrise et le contrôle de son nouveau rôle. Cela va le motiver à chercher l'information et à établir des relations, ce qui l'amènera vers une clarté de son rôle, une maîtrise

de ses tâches ainsi qu'une plus grande connaissance de son organisation et une meilleure intégration sociale. Cependant, nous ne sommes pas tous égaux face au désir et au besoin de contrôle. Certains individus seront plus à l'aise que d'autres dans une situation incertaine. Leur besoin de certitude et de contrôle sera donc moins important. Cela pourrait, à court et à moyen terme, avoir un effet sur leur processus d'intégration.

En effet, la recherche d'information et de retours va permettre un apprentissage plus rapide et une plus grande maîtrise et clarté du rôle de l'individu dans son nouvel environnement. Cela aura pour effet d'accélérer le processus d'intégration (Morrison, 1993). Plus l'individu comprend rapidement ce qu'il doit faire et comment les choses sont faites dans sa nouvelle organisation, plus il pourra rapidement s'adapter et atteindre les objectifs qui lui sont demandés. On retrouve donc une adéquation entre la recherche d'information, de retours et la rapidité d'intégration de l'individu. Les individus qui recherchent de manière pro-active les retours de leurs pairs et/ou hiérarchie vont plus rapidement comprendre les demandes de leur nouveau poste et cela aura pour effet d'accélérer leur efficacité et leur intégration. Les aspects positifs de la proactivité du nouvel entrant ne s'arrêtent pas là, en effet, en accélérant la compréhension de leur nouveau rôle, les individus vont augmenter leur satisfaction au travail ce qui aura pour conséquence d'accroître le taux de rétention des nouvelles recrues (Morrison, 1993).

Un autre aspect important de la proactivité et de l'auto-management de la nouvelle recrue est la recherche active de socialisation et de liens avec son nouvel environnement et les personnes qui le composent. C'est en créant des liens et en se socialisant que l'individu va apprendre les comportements recherchés de sa nouvelle organisation et les compétences attendues de son nouveau poste (Reichers, 1987) . Cela aura pour effet encore une fois d'accélérer le processus d'intégration et la satisfaction au travail.

Nous retrouvons donc une corrélation entre la recherche d'information et la recherche de socialisation. En effet, la volonté d'obtenir de nouvelles informations, et d'améliorer la compréhension et la maîtrise des tâches de son nouveau poste, va amener l'individu à développer les interactions avec les membres de son organisation. La meilleure façon d'obtenir l'information nécessaire afin de développer la compréhension de son nouveau poste, est de créer des liens et de développer des relations avec les membres de son organisation (Morrison, 1993). Cela aidera à comprendre plus rapidement son rôle, mais également les valeurs, les codes et les relations de pouvoir au sein de l'organisation. La recherche d'information est donc intrinsèquement liée au développement du réseau social de l'individu dans sa nouvelle organisation.

Cela amène à un cercle vertueux qui fait qu'en recherchant l'information, l'individu améliore et accélère le processus de socialisation et d'intégration tout en accroissant la connaissance de sa nouvelle organisation et de ses responsabilités et par la même occasion sa satisfaction au travail.

Cela met donc en avant l'importance dans le processus d'intégration, non seulement de l'organisation, au travers de procédures organisationnelles de socialisation, mais également de l'individu au travers de comportements proactifs et d'auto-management. Les individus avec un besoin de contrôle et de maîtrise important seront plus actifs dans la recherche d'information et de socialisation au sein de l'organisation (White, 1959). Cette proactivité amène une intégration plus rapide et une satisfaction au travail plus importante. La personnalité de la nouvelle recrue joue donc un rôle, si ce n'est primordial, tout du moins important dans le succès du processus d'intégration (Ashford & Black, 1996). On parle de responsabilisation de l'individu dans son processus d'intégration (Lacaze, 2005).

1.1.3. Le sens comme levier clé

Les relations, la socialisation donnent du sens aux situations. Ce concept de « sensemaking » est un autre aspect important de l'intégration. En accord avec l'approche interactionniste mentionnée au début de cette revue de la littérature, nous retrouvons également le concept de « sensemaking » qui lui aussi est fondé sur l'interaction de l'individu avec son environnement (Garreau & Perrot, 2012).

La nouvelle recrue fait face à de nouvelles situations de manière récurrente lors des premières semaines et même des premiers mois. Elle donnera sens à ces situations une fois que la confrontation avec chaque nouvelle situation sera terminée. Ce processus de « sensemaking » (Garreau & Perrot, 2012), que l'on pourrait traduire par « créateur de sens », est un processus rétrospectif et individuel auquel la nouvelle recrue va s'adonner le plus souvent inconsciemment.

Donner du sens aux situations peut être une façon de gérer les surprises (Louis, 1980). Quand les situations ne sont pas familières et ne répondent pas à un script déjà préétabli, l'individu doit chercher du sens à ces situations afin de pouvoir mieux les accepter.

Les nouvelles recrues doivent faire face à de nombreuses surprises et adapter leurs attentes à la réalité. Les surprises ne sont pas forcément négatives (Louis, 1980) et font partie intégrante du processus d'intégration de la nouvelle recrue. Les surprises peuvent venir des tâches à accomplir, de l'organisation ou encore de la nouvelle recrue elle-même. En effet, on peut se surprendre à aimer ou ne pas aimer telle ou telle tâche, environnement ou encore processus de travail. Les tâches à accomplir et les attentes concernant son nouveau travail peuvent amener leur lot de bonnes et mauvaises surprises. Les attentes qui ne sont pas rencontrées peuvent démotiver et celles qui sont rencontrées peuvent conforter la nouvelle recrue dans le choix de sa nouvelle position et de sa nouvelle organisation. Afin de l'aider à faire face à ces surprises, la nouvelle recrue va tenter de leur donner du sens (Louis, 1978). Ses diverses expériences aussi bien professionnelles que personnelles vont l'aider à donner du sens aux situations et aux surprises rencontrées lors de son intégration. Le sens donné à une situation peut donc varier

d'un individu à un autre. En effet, le « sensemaking » sera influencé par nos expériences individuelles et nos interprétations de la situation (Tableau 5).

Bien que le processus de « sensemaking » soit un processus individuel et rétrospectif de la socialisation organisationnelle, Garreau & Perrot (2012) parlent également du processus de « sense giving ». En effet, les différents membres de l'organisation, que ce soit la hiérarchie, les managers ou encore les collègues, vont tenter d'influencer le sens que la nouvelle recrue va donner aux situations (Gioia & Chittipeddi, 1991). Ces différents membres de l'organisation seront donc les principaux acteurs et influenceurs du processus de socialisation de la nouvelle recrue et leurs actions influenceront son processus de « sensemaking ».

L'influence et l'importance du manager dans le succès du processus d'intégration ne sont pas à négliger. En effet, la proactivité et la présence du manager permettent de réduire l'anxiété de la nouvelle recrue. Le partage d'informations et l'offre de support font que la nouvelle recrue va intégrer les nouvelles tâches plus rapidement et améliorer sa performance ce qui aura pour conséquence de réduire les démissions (Ellis et al, 2017).

Nous avons vu qu'avec la crise sanitaire et le recours massif au télétravail, non seulement la façon dont l'information est délivrée mais aussi qui va délivrer cette information à la nouvelle recrue ont changé (Morrison, 2021). La façon dont l'information est délivrée peut prendre différents aspects de nos jours. De façon synchrone ou asynchrone, en ligne ou en personne, la façon de communiquer doit s'adapter à la situation et à la personne (Jeske & Olson, 2021).

Les managers qui vont activement encourager ou mettre en place des systèmes de « mentoring » ou « buddies » augmenteront les chances de voir leurs nouvelles recrues s'intégrer et être plus rapidement opérationnelles. Cette proactivité aura un effet positif sur la rétention des nouveaux collaborateurs (Dekas, 2013 ; Stewart et al, 2021). Il est donc important de faire en sorte que les managers soient formés aux nouvelles formes de travail et aux nouvelles façons de motiver et impliquer leurs équipes et nouvelles recrues (Stewart et al, 2021).

La crise sanitaire a affecté non seulement la façon dont l'intégration des nouvelles recrues s'opère dans les organisations mais aussi les attentes de ces dernières. Les nouvelles recrues attendent d'un processus d'intégration qu'il soit plus flexible, adaptable et personnalisé (Jeske & Olson, 2021). Une orientation ratée peut coûter cher à l'entreprise. Le retour d'expérience des nouvelles recrues fraîchement intégrées ou en cours d'intégration est donc primordial. Les feedbacks apportés permettront à l'organisation d'améliorer ses processus et de donner un sentiment d'appartenance aux nouveaux collaborateurs qui se sentiront écoutés. A long terme,

cela pourra améliorer la rétention des nouveaux collaborateurs (Stewart et al, 2021). La demande de retours est également un bon moyen de revoir ses processus et apporter de nouvelles perspectives, « fresh eyes » au processus d'intégration.

Les premières impressions sont importantes et les premières interactions seront décisives dans l'établissement du contrat psychologique entre l'individu et sa nouvelle organisation (Caldwell et Peters, 2018). Ce contrat psychologique doit être entretenu par l'employeur et avec l'arrivée en masse et soudaine des nouvelles formes de travail, de nombreux auteurs parlent du besoin d'intégrer de nouveau les anciens collaborateurs (Zung, 2020). Selon Garreau & Perrot (2012) « l'intégration des collaborateurs ne s'arrête pas à l'organisation d'une journée d'accueil, ni même à la validation d'une période d'essai éventuellement renouvelée. Elle relève d'une préoccupation tout au long de la carrière ». Les RH ont besoin de planifier le retour des collaborateurs sur site et pas seulement le retour des nouveaux collaborateurs. En effet, les anciens collaborateurs pourraient également bénéficier d'une aide à la réintégration, à l'assimilation de la nouvelle normalité et aux changements irréversibles dus à la crise (Zung, 2020) et au développement de la digitalisation.

Dans cette première partie de notre revue de la littérature consacrée à l'intégration, nous avons donc vu que le rôle du manager évolue et qu'il est devenu un acteur important de l'intégration. La littérature met également en avant le rôle du collaborateur dans sa propre intégration et préconise un comportement pro-actif et l'auto-management pour une intégration réussie. La socialisation et la connexion apparaissent comme étant des aspects importants de l'intégration et qui ne doivent pas être négligés par les entreprises. Il est souligné que depuis la crise sanitaire les attentes des nouvelles recrues ont changé. Elles veulent désormais de la flexibilité, de l'adaptabilité et des processus personnalisés. Les processus d'intégration doivent évoluer avec le temps et s'adapter constamment aux nouvelles demandes et attentes. La littérature récente met également en avant le fait que l'arrivée en force des nouveaux modes de travail ces trois dernières années a renforcé cette nécessité d'adaptation constante et de flexibilité des processus d'intégration.

Lorsque l'on parle de nouveaux modes de travail, on parle principalement du télétravail ou travail hybride, qui en soit n'est qu'une combinaison entre le télétravail et le travail en présentiel ou sur site. Le télétravail domine donc cette révolution de ce que l'on appelle « les nouveaux modes de travail » apparu récemment avec la crise de la COVID 19. Cependant, force est de constater que le télétravail, bien qu'il apparaisse comme étant une nouveauté, n'est pas un phénomène si récent.

Déjà dans les années 70 avec le développement du secteur tertiaire ou secteur des services, on parle de l'apparition du travail à domicile (Alaluf, 1998). Louis Brunel dans son ouvrage de 1978 « Des machines et des hommes : télécommunications » parle pour la première fois de « télétravail ». A l'époque le télétravail, ou travail à domicile, ne connaît pas un engouement fort auprès des travailleurs. Force est de constater que les débuts du télétravail sont timides dans les années 70 et même 80. En effet, malgré le développement du télécopieur/fax et des lignes téléphoniques, le télétravail reste un mode de travail encore marginal.

On parle d'échec du télétravail dans les années 80 (Valenduc et Vendramin, 1997) qui peut être en partie expliqué par divers facteurs tels que le faible développement et le coût des nouvelles technologies, les mentalités, l'opposition des syndicats et la protection de l'information (Taskin, 2003).

C'est dans les années 90 que le télétravail va connaître une sorte de renaissance. Taskin ( 2003) identifie plusieurs raisons à ce développement. Il parle entre autres du contexte économique qui avec l'arrivée de la mondialisation va favoriser la flexibilité et l'agilité des modes de travail. Il apparaît alors comme « un instrument des stratégies de flexibilité » (Valenduc et Vendramin, 2001). Notons également parmi les facteurs qui ont favorisé le développement du télétravail à partir des années 90, le contexte socioculturel. Les mentalités commencent à changer et de nouvelles préoccupations apparaissent comme le bien-être au travail, l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ou encore l'écologie. On recherche plus de flexibilité, plus d'autonomie, moins de stress. On commence à constater que « le trajet domicile-lieu de travail n'apporte aucune valeur ajoutée au travail (et) constitue une nuisance qui affecte d'une manière importante la qualité de vie des actifs, bien résumée dans la formule `métro, boulot, dodo » (Seltzer, 1997). Le télétravail apparaît dès lors de moins en moins tabou et semble une

des solutions à cette quête du bien-être au travail. Les syndicats commencent à s'emparer du sujet et le télétravail marque alors un tournant inévitable avec le développement de l'individualisation organisationnelle à la fin des années 90 (Devos et Taskin, 2002).

Une des autres raisons de la renaissance du télétravail dans les années 90 identifiée par Taskin, est le contexte technologique. Le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) est un facteur majeur dans l'histoire du télétravail. En effet, l'apparition du pc (ordinateur personnel) va rendre plus accessible le télétravail à une nouvelle population d'employés comme les cadres ou encore les employés administratifs. L'amélioration du réseau téléphonique et sa numérisation va également favoriser l'essor du télétravail. Cependant, le coût du matériel informatique reste encore élevé et le matériel informatique personnel reste en partie seulement accessible aux « nouveaux travailleurs en cols blancs à domicile » (Huws, 1984).

Tableau 6 : Croissance internationale de la technologie de l'information : 1990-2007
(Crenshaw & Robison, 2010)

Au début des années 2000, le développement des NTIC déjà commencé dans les années 90 va se confirmer avec une forte accélération de l'internet. Cette forte accélération va avoir un impact sur l'économie mondiale, la politique, mais aussi sur les affaires publiques (Crenshaw & Robison, 2010).

La place de plus en plus importante des NTIC se fait sentir surtout au début des années 2000 avec une forte croissance des utilisateurs d'internet, de téléphones mobiles et l'arrivée de l'internet haut débit (Tableau 6). Cette révolution des NTIC va permettre une « déspatialisation » (Taskin, 2006) du travail qui sera révolutionnaire. L'usage des TIC va permettre d'amener le travail aux travailleurs (Nilles, 1994). On est dans une migration inverse de celle vécue lors de la révolution industrielle qui a vu les travailleurs se déplacer vers le travail. Se relocaliser près des usines et de leur lieu de travail (Marglin, 1976). Avec le développement des NTIC, le travail peut se déplacer vers le travailleur, c'est une nouvelle révolution qui s'amorce.

Malgré le développement des NTIC, ce n'est pas avant 2020 et l'arrivée de la crise sanitaire mondiale de la COVID 19 que le télétravail va se démocratiser de manière exponentielle et globale. Ce développement forcé et sans précédent du télétravail va marquer une nouvelle évolution majeure dans l'histoire du télétravail avec une démocratisation de cette nouvelle forme de travail qui s'est faite du jour au lendemain et qui semble être là pour rester. Ce développement soudain, nous amène à nous demander ce qu'est réellement le télétravail. En recherchant la littérature dédiée au télétravail on s'aperçoit que bien qu'il y ait de nombreux articles et recherches dédiés à ce sujet, aucun ne s'accorde unanimement sur une définition du terme télétravail. De plus, nous pouvons noter l'utilisation de termes différents tels que « travail à domicile » (Taskin, 2003) ou encore « eTravail » (Taskin, 2006).

Malgré une définition du télétravail qui fait de plus en plus consensus, l'adoption d'une définition acceptable et acceptée de tous reste une source de débats et de désaccords. Les différents types de travaux effectués ainsi que la différence entre le travail à domicile et le télétravail sont des sources de désaccords communs dans la littérature (Sullivan, 2003).

De plus en plus, il est accepté que le télétravail implique l'utilisation des NTIC et qu'il se pratique en dehors du lieu de travail habituel. Cependant, au fil des années, les différents aspects qui caractérisent le télétravail ont été plus ou moins mis en avant. Dans les années 70 et 80, la définition du télétravail se focalisait plus sur l'aspect du transport, du trajet entre la maison et le bureau (« commuting » en anglais). Nous parlions d'ailleurs de « telecommute » ou « telecommuting » dans les pays anglo-saxons. Cette définition très axée sur les transports est largement dominée par les travaux de Jack Nilles dans les années 70 et 80. Notons par exemple son article de 1976 « Telecommuting - an alternative to urban transportation congestion ». Le télétravail est vu comme une manière de décongestionner les centres villes, éradiquer les trajets entre le domicile et le bureau (Huws et al, 1990).

Le trajet travail-domicile (« commute » en anglais) fait partie des 6 thèmes centraux qui permettent de mesurer et définir le télétravail selon Ellison (Ellison, 1999).

Un autre aspect important du télétravail et qui en est devenu un élément fondamental retrouvé dans la plupart des définitions à partir des années 90, est l'utilisation des NTIC. L'utilisation des NTIC va permettre de faire la différence entre le travail à domicile et le télétravail (Huws et al, 1990 ; Ellison, 1999)

En 1994, Thierry Breton dans son rapport « Le télétravail en France, situation actuelle, perspectives de développement et aspects juridiques » définit le télétravail comme étant « une modalité d'organisation ou d'exécution d'un travail exercé à titre habituel, par une personne physique, dans les conditions suivantes : d'une part, ce travail s'effectue à distance, c'est-à-dire hors des abords immédiats de l'endroit où le résultat de ce travail est attendu; en dehors de toute possibilité physique pour le donneur d'ordre de surveiller l'exécution de la prestation par le télétravailleur; d'autre part, ce travail s'effectue au moyen de l'outil informatique et/ou des outils de télécommunication, y compris au moyen de systèmes informatiques de communication à distance : des données utiles à la réalisation du travail demandé et/ou du travail réalisé ou en cours de réalisation. »

Dans l'ANI de 2005, le télétravail est défini comme suit : « Le télétravail est une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l'information dans le cadre d'un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l'employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière. »

Cependant l'utilisation de plus en plus importante des NTIC n'est pas un phénomène seulement lié au télétravail. En effet, les travailleurs sur site voient également leur travail révolutionné par l'apparition et le développement des NTIC. L'utilisation des NTIC ne peut donc pas être le seul élément qui permettra de mesurer et définir le télétravail. Hopkinson et al (2002) et Taskin (2006) se sont donc intéressés au contenu du travail effectué par les télétravailleurs.

On retrouve dans le début des années 2000 le terme de « knowledge workers » (Hopkinson et al, 2002) ou « travailleurs de la connaissance » (Taskin, 2006). Selon Hopkinson et al (2002) seuls les « knowledge workers » devraient être considérés comme des télétravailleurs. Taskin (2006) définit ces « travailleurs de la connaissance » comme étant des travailleurs avec des projets, effectuant des tâches qui ne peuvent pas être mesurées ou contrôlées avec l'unité temps que l'on retrouve dans le travail de Lallé (1999). Dans une certaine mesure, il est accepté que les « knowledge workers » ne font pas de travaux manuels. Cela écarte de nouveau les

travailleurs à domicile ou encore les travailleurs indépendants, les artisans qui pour beaucoup travaillent à leur domicile et pourraient donc être considérés comme des télétravailleurs.

Afin de déterminer ce qu'est un « télétravailleur » nous avons vu que le transport, l'utilisation des NTIC ou encore le contenu du travail sont importants. Cependant, d'autres critères apparaissent dans la littérature tel que la fréquence avec laquelle le télétravail est effectué. On peut parler de haute intensité et de faible intensité de télétravail (Gajendran & Harrison, 2007). Selon l'étude de Gajendran & Harrison avec une moyenne de moins de 2.5 jours de télétravail, un télétravailleur est considéré comme étant un « low-intensity telecommuter ». La fréquence du télétravail peut donc être utilisée pour définir le télétravail. On peut faire la distinction entre les travailleurs qui travaillent en dehors du bureau, ceux qui travaillent en partie en dehors du bureau, ceux qui travaillent de temps en temps en dehors du bureau ou encore ceux qui occasionnellement amènent du travail à la maison et laissent leur travail du bureau s'étendre sur leurs soirées et weekends. Peut-on parler de télétravail pour tous ces travailleurs ? Selon Gurstein (2001) oui, ils répondent tous à une forme de télétravail. Le développement des NTIC a vu les frontières entre le bureau et le domicile se brouiller de plus en plus (Billsberry & Wilks, 2007).

La localisation du travail est également vue comme étant un élément essentiel de la définition du télétravail. Cependant, encore une fois les auteurs n'arrivent pas à s'accorder sur une définition précise de la localisation des télétravailleurs. Avant les années 2000 la localisation des télétravailleurs était principalement acceptée comme étant leur domicile. D'où le terme beaucoup employé alors de « travailleur à domicile ». Cependant, vers la fin des années 90 et le début des années 2000 cette définition de la localisation des télétravailleurs est chamboulée encore une fois par l'arrivée en force des NTIC. En effet, il est désormais possible de travailler depuis une grande variété d'endroits (Taskin, 2006).

Le télétravail en télécentre ou bureau satellite fait partie des 5 catégories de télétravail cartographiées par l'étude de 2000 de l'ECaTT (Electronic Commerce and Telework Trends)².

Cette étude qui sera utilisée comme base pour de nombreuses enquêtes européennes sur le télétravail (Taskin, 2006) distingue cinq catégories de télétravail :

2 Enquête réalisée par questionnaires dans dix pays de l'Union européenne. Cette étude ne prend pas en compte le télétravail dans les centres d'appels. Cette étude est basée sur un échantillonnage de 4 158 entreprises et 7700 personnes.

On peut de nouveau remarquer que la fréquence, la localisation ou encore l'utilisation des NTIC sont utilisées comme éléments de mesure du télétravail. Le transport (commute) n'est pas dans cette étude un élément essentiel dans la définition du télétravail car le travail mobile ou encore le travail en télécentre n'éliminent pas le déplacement du télétravailleur.

Les cinq critères de cette étude rappellent les cinq variables utilisées par Standen et al (1999) pour définir et mesurer le télétravail. Selon eux, le télétravail devrait être vu comme un phénomène multidimensionnel plutôt que seulement comme une absence du lieu de travail.

Le développement du cadre juridique amorcé dans les années 90 est également un facteur qui a aidé le télétravail à se développer et à se définir. Dans un rapport de 1993 intitulé « Le télétravail en France, situation actuelle, perspectives de développement et aspects juridiques », Thierry BRETON va tenter de définir le télétravail. Cependant ce n'est pas avant les années 2000 que le télétravail va réellement prendre une dimension juridique avec l'accord-cadre européen de 2002 visant à conférer les mêmes droits aux télétravailleurs qu'aux autres salariés. Avant les années 2000, le développement du télétravail était bien souvent seulement dû à un arrangement entre le salarié et l'employeur. Il ne donnait que très rarement lieu à un aménagement du contrat de travail, un accord officiel entre les deux parties (Taskin, 2003).

L'ANI de 2005 relatif au télétravail est le premier accord à encadrer le recours au télétravail au niveau national et marquera un tournant dans l'acceptation du télétravail par les partenaires sociaux jusque-là sceptiques quant aux bénéfices et aux avantages d'un tel mode de travail tant pour les employés que pour les employeurs. Désormais le télétravail peut faire partie des conditions de travail du salarié et peut faire l'objet d'un avenant au contrat de travail. De plus il est pratiqué sur la base du volontariat seulement et est réversible (l'employeur comme l'employé peuvent demander son annulation)³.

Le télétravail est rentré dans le code du travail en 2012 et se définissait alors ainsi : « le télétravail est une forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les TIC dans le cadre d'un contrat de travail ou d'un avenant à celui-ci » (Dumas & Ruiller, 2014).

Bien qu'il ait évolué de manière exponentielle ces deux dernières années, le télétravail avait fait l'objet d'une évolution législative majeure en 2017 avec les ordonnances Macron⁴ (Art. L.12229 du Code du Travail). L'article L.1222-9 supprime le caractère régulier du télétravail et le recours à l'avenant au contrat de travail. Depuis le 24 septembre 2017, qu'il soit régulier ou occasionnel, le télétravail est soumis à la réglementation du télétravail.

On voit alors évoluer la définition du télétravail dans la loi à partir de 2017 : « toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication » (Art. L.1222-9 du Code du travail).

L'ordonnance Macron de 2017 a pour volonté de lever les freins au télétravail et le rendre plus accessible tout en lui donnant un cadre juridique à la fois souple mais aussi précis. Déjà le télétravail est vu comme étant l'outil d'organisation du travail du futur. En effet, il répond aux préoccupations des années 2000 à savoir la QVT, la conciliation vie privée et vie professionnelle ainsi que l'essor du numérique.

Tableau 7 - Nombre de télétravailleurs réguliers et occasionnels en pourcentage de la main d'oeuvre en 1999 - SOURCE : ECaTT (Electronic Commerce and Telework Trends (2000)

Malgré ces nouvelles préoccupations et enjeux, force est de constater que la France mettra du temps à adapter ce nouveau mode de travail. Le pourcentage de télétravailleurs en France à la fin des années 90 est presque marginal (Tableau 7) et on aperçoit que les pays nordiques sont bien plus développés dans ce domaine que la moyenne européenne.

Tableau 8 : % de salariés effectuant plus de 8 heures par mois de télétravail parmi la
population salariée totale. (d'après le Rapport sur le télétravail du Centre d'analyse
stratégique - www.strategie.gouv.fr)

Au début des années 2010, le télétravail en France n'a pas beaucoup évolué malgré la loi de 2012 et l'entrée du télétravail dans le code du travail. Encore une fois les chiffres montrent que la France est en retard par rapport à ses voisins européens concernant l'adoption de ce mode de travail (Tableau 8).

Les freins à l'adoption de cette nouvelle organisation du travail semblent être multiples. La peur et la méconnaissance à la fois des managers et des salariés, l'appropriation des outils numériques, la culture, le manque de dialogue social à ce sujet et l'autonomie encore limitée laissée aux salariés font partie des freins observés. On peut aussi mentionner le cadre juridique encore très récent à l'époque et les craintes pour la productivité et les relations interpersonnelles de l'entreprise. Toutes ces raisons et bien d'autres encore, font que la France est en retard par rapport à d'autres pays en ce qui concerne l'adoption du télétravail au début des années 2010.

Tableau 9 : Part des salariés pratiquant régulièrement le télétravail en 2017 selon la catégorie socioprofessionnelle (Source : Dares-DGT-DGAFP, enquête Sumer 2017)⁵

En 2017, seulement 3% des salariés déclarent pratiquer le télétravail au moins 1 jour par semaine. Ces télétravailleurs sont principalement des cadres (Tableau 9). Le télétravail et son développement semblent alors être un enjeu majeur pour les RH à la fin des années 2010.

5 Champ : France (hors Mayotte), tous salariés. Echantillon aléatoire de 1 527 répondants en France interrogés en face à face, 849 salariés interrogés par interne et 1 604 salariés (dont 581 managers) interrogés en ligne via panel.

Dans son livre «Work, Unemployment and, Mental health» Peter Warr (1987) s'intéresse à la santé mentale des travailleurs et des chômeurs. Selon lui, la santé mentale de ces deux catégories de personnes est influencée par les mêmes caractéristiques environnementales. Ce qui peut se révéler dangereux pour la santé mentale des travailleurs, peut également se révéler dangereux pour les personnes sans emploi et à l'inverse, ce qui peut se révéler positif pour les travailleurs peut aussi l'être pour les chômeurs. De nombreuses études sur le télétravail ont utilisé les travaux de Warr pour comparer les conséquences psychologiques que peut avoir l'environnement sur les travailleurs et les télétravailleurs (Standen et al, 1999).

En général, la santé mentale est meilleure lorsque ces neufs variables sont réunies. Cependant, ce qui est reproché au modèle de Warr est le manque de clarté et d'information concernant le poids de chaque variable et leur niveau optimal pour une meilleure santé mentale.

Une autre préoccupation à ne pas négliger par les RH est le conflit entre vie professionnelle et vie privée. Ce sujet n'est pas un sujet récent mais il prend une nouvelle dimension avec le télétravail. On parle alors de débordement (« spillover » en anglais) positif et négatif entre les deux vies. On observe un débordement important des humeurs négatives entre les deux vies et à l'inverse, un débordement plutôt modéré des humeurs positives d'une vie à l'autre (Williams & Alliger, 1994). Un débordement de la répartition du temps de travail est aussi observé, on

parle d'une nouvelle « articulation de la temporalité entre travail et non-travail » (Taskin, 2003) avec une augmentation sensible du temps de travail chez les télétravailleurs (Chapman et al, 1995).

Le thème de la balance vie privée/vie professionnelle offerte par le télétravail fait débat dans la littérature. Pour certains le télétravail offre un équilibre vie privée/vie professionnelle difficilement atteignable pour les non-télétravailleurs (Raghuram & Wiesenfeld, 2004) alors que pour d'autres le télétravail accentue les conflits et le stress entre les deux sphères (Standen et al, 1999). Le thème de la socialisation et des relations interpersonnelles, est quant à lui en majorité vu dans la littérature comme étant négativement impacté par le télétravail (Short, Williams & Christie, 1976)

Ces deux thèmes ainsi que le thème de l'autonomie, que nous verrons plus bas, font partie selon Gajendran et Harrison du « paradoxe du télétravailleur ». En effet, les conséquences le plus souvent observées des deux thèmes, autonomie et balance vie privée/vie professionnelle, ne sont pas compatibles avec les conséquences du troisième thème (socialisation et relations interpersonnelles). Si, comme la littérature semble le démontrer le plus souvent, le télétravail augmente l'autonomie et diminue les conflits entre vie privée et vie professionnelle, cela devrait augmenter la performance et réduire le stress. En même temps, si le télétravail devait, comme souvent indiqué, endommager les relations interpersonnelles et les perspectives de développement de carrière cela aurait un impact sur la vie non seulement professionnelle mais aussi personnelle des télétravailleurs et augmenterait les conflits entre ces deux sphères ainsi que le sentiment de perte de contrôle. On voit donc que les deux premiers thèmes ne sont pas compatibles avec le troisième.

Cela met en évidence le fait qu'il est difficile non seulement de définir le télétravail mais qu'il est aussi difficile de déterminer si le télétravail a des conséquences positives ou négatives sur les télétravailleurs et leur entourage. La littérature ne semble pas s'accorder sur le sujet.

Les effets du télétravail sur les télétravailleurs sont souvent documentés mais il ne faut pas oublier que le télétravail peut également avoir des effets sur les personnes qui entourent les télétravailleurs. Que ce soient leur famille ou leurs collègues. On distingue la production « industrielle » de la production « du ménage (household) ». Une des différences principales entre ces deux productions est que l'une est rémunérée et l'autre ne l'est pas (Tietze & Musson, 2005). Ces deux sphères sont en général séparées mais avec l'arrivée du télétravail, les deux sphères vont se rencontrer et vont devoir cohabiter.

La production industrielle est souvent vue comme étant plus importante que la production du

ménage. Le temps c'est de l'argent (« time is money ») est le fondement sur lequel la production industrielle a été construite (Taylor, 1911). Le temps du travailleur a été transformé en monnaie d'échange. A l'inverse la production du ménage est vue comme étant un travail d'amour, la temporalité n'est pas la même que pour la production industrielle. Le temps consacré au ménage (household) n'est pas monnaie d'échange. La production du ménage est souvent plus invisible, et considérée comme étant moins puissante et importante que la production industrielle (Tietze & Musson, 2005). C'est traditionnellement le domaine des femmes.

On pourrait être tenté de considérer la production industrielle comme étant moins saine, moins attirante que la production du ménage. Cependant, la sphère du ménage peut elle aussi être une institution demandeuse de beaucoup de temps et d'une loyauté sans bornes (Coser, 1974). Cet aspect de la production du ménage peut rendre la production industrielle plus attractive pour certains et fait que des personnes préféreront la sphère industrielle à la sphère du ménage. La sphère industrielle peut même devenir un endroit où échapper à la sphère du ménage.

Le télétravail va avoir pour effet de confronter les deux sphères et effacer les frontières qui pouvaient exister entre elles. C'est la rencontre entre deux mondes, le monde du travail rémunéré et celui du travail non rémunéré. A travers leur recherche sur l'impact du télétravail sur la sphère familiale, Tietze et Musson (2005) ont trouvé que la sphère familiale a plus de chance de se faire coloniser par les pratiques et le vocabulaire de la sphère industrielle que l'inverse. Tietze et Musson (2005) identifient un débordement important du vocabulaire et des pratiques de « time management » dans la sphère familiale. Les télétravailleurs qui ont participé à leur étude ne font plus la distinction entre les tâches de la sphère du travail et les tâches de la sphère familiale. Ces tâches deviennent une liste de tâches à effectuer et pour lesquelles ils doivent faire preuve d'une bonne gestion du temps et d'une efficacité optimale. Certains parlent de « family meetings » ou encore « family battle plans », des termes (meetings, plans) jusqu'alors réservés à la sphère du travail et qui avec le télétravail débordent dans la sphère familiale. Ce débordement lexical et comportemental de la sphère du travail sur la sphère familiale n'est pas le seul débordement observé. En effet, on observe également un débordement physique. Le télétravail est vécu comme une intrusion du travail dans l'espace physique du foyer. Ce débordement semble causer le plus de ressentiment de la part des autres membres de la sphère familiale selon Tietze et Musson (2005). Des espaces jusqu'alors communs, se voient occupés par la sphère du travail avec l'arrivée de dossiers, ordinateurs, imprimantes et autres outils appartenant au monde du travail. Dans l'étude de Tietze et Musson (2005), les télétravailleurs parlent aussi des interruptions qui continuent d'exister lorsque l'on

télétravaille. Ces interruptions sont différentes de celles observées au bureau mais peuvent être tout aussi perturbatrices. Encore une fois le vocabulaire de la sphère du travail ressort lorsque l'on dit que les enfants doivent être « managés » par exemple.

Bien que le télétravailleur ait plus d'autonomie en ce qui concerne la gestion de son temps, cette autonomie peut aussi être vécue comme une source de stress. Selon Tietze et Musson (2005), le fait de réunir les deux sphères et d'effacer les frontières entre ces dernières fait que les télétravailleurs doivent gérer plus de demandes et de responsabilités en même temps. De plus, cet entre-deux permanent provoque une perte d'identité. Le télétravailleur a plus de mal à faire la distinction entre ses différents rôles et apparaît une peur de la perte de son statut professionnel et du respect de ses collègues.

Si l'on rapproche l'étude de Tietze et Musson avec les variables de Warr vues précédemment, on observe chez le télétravailleur la détérioration de cinq variables sur les neuf variables qui influencent la santé mentale du travailleur. Ces cinq variables sont le niveau de demandes qui augmente avec le télétravail et le débordement des demandes de la sphère familiale sur la sphère du travail, la clarté avec un effacement des barrières entre les rôles qui provoque une perte de clarté, la sécurité physique avec des espaces de travail qui ne sont souvent pas adaptés, l'opportunité d'avoir des contacts avec les collègues qui est bien souvent moindre pour les personnes en télétravail et enfin la valeur de la position sociale qui se voit affectée par la crainte de perdre son statut professionnel. Les variables « opportunité d'utiliser ses compétences », « variétés » et « argent » ne semblent pas vraiment impactées par le télétravail.

La variable contrôle/autonomie se voit améliorée par le télétravail et par l'augmentation du contrôle de son temps mais cela peut également amener son lot de stress. L'autonomie qui est souvent vantée comme étant un des principaux avantages du télétravail, peut se révéler être une « autonomie relative » ou « superficielle » (Gajendran & Harrison, 2007).

Les télétravailleurs sont susceptibles de ressentir un sentiment de liberté, de contrôle et d'autonomie plus important que les non-télétravailleurs. Cela est dû au fait qu'ils soient physiquement et psychologiquement éloignés de leur espace de travail. Cet éloignement fait qu'ils ne subissent pas le même degré de contrôle et de supervision que leurs collègues qui se trouvent au bureau. Le fait de pouvoir contrôler la façon dont on s'habille, les pauses que l'on prend, la décoration de notre espace de travail, l'ambiance (lumière, musique etc.) renforce le sentiment d'autonomie du télétravailleur.

Tableau 10 : Cadre théorique des conséquences du travail à distance
(Gajendran & Harrison, 2007)

Le thème de l'autonomie du télétravailleur fait partie des trois thèmes principaux retrouvés dans la littérature du télétravail d'après Gajendran & Harrison. Ils identifient également le thème du conflit entre la vie privée et la vie familiale et le thème de la socialisation (Tableau 10). Selon eux, le télétravail aurait des conséquences principalement sur ces 3 thèmes.

En ce qui concerne l'autonomie, la littérature voit en majorité le télétravail comme ayant une conséquence positive sur l'autonomie du travailleur. Cependant, un niveau d'autonomie élevé peut aussi avoir des conséquences négatives (Langfred, 2004). Cette nouvelle autonomie du travailleur va avoir un impact sur sa relation avec son manager et le rôle de ce dernier.

La relation que le télétravailleur a avec son manager est un sujet qui a inspiré beaucoup d'auteurs. Pour certains le télétravail a pour conséquence possible une dégradation de la relation managériale (Reinsch, 1999). Le télétravailleur ayant peur de l'isolement, du manque d'échange d'informations de la part du manager et le manager souffrant du manque de contrôle sur le télétravailleur.

Il est souvent question du changement de stratégie de la part des managers et de nouvelles formes de contrôles. On parle beaucoup du management par objectifs (Taskin, 2006). Les modes de contrôle traditionnels ne sont plus adaptés aux nouvelles formes de travail et doivent

évoluer. Il est nécessaire de repenser les formes de contrôle du manager (Kurland & Cooper, 2002). Selon Lallé (1999), le contrôle est traditionnellement structuré autour de « trois unités ». Il parle de l'unité temps, l'unité lieu et l'unité action. Le télétravail va chambouler ces unités de contrôle traditionnelles et les rendre obsolètes. L'unité temps n'est pas facilement contrôlable pour les télétravailleurs. Ils jouissent d'une plus grande autonomie dans le gestion de leur temps et de plus les télétravailleurs étant le plus souvent des « knowledge workers » (Taskin, 2006) la nature des tâches qu'ils doivent effectuer n'est pas facilement contrôlable à partir du facteur temps. Un contrôle par le résultat ou l'objectif semble plus pertinent pour ces travailleurs. L'unité lieu n'est pas applicable avec le télétravail ou difficilement applicable. L'essence même du télétravail est la délocalisation du travail vers le domicile ou un autre endroit qui est éloigné du manager. Le contrôle lié au lieu du travail est donc compromis avec le télétravail et encore une fois, il est préférable de contrôler le travail effectué, le résultat, plutôt que le lieu où ce travail a été effectué. Enfin, l'unité action fait référence aux procédures à suivre, aux règles établies par le manager. Le télétravailleur peut toujours avoir à respecter ces consignes et procédures cependant il restera toujours compliqué pour le manager de vérifier que ces dernières sont bien respectées. Le fait que l'objectif soit atteint et que le travail soit fait sera plus important que la manière dont il a été fait.

Les managers doivent donc apprendre à manager différemment et développer un niveau de confiance plus élevé. Cependant, un niveau de confiance trop élevé peut aussi avoir des conséquences négatives sur la performance (Langfred, 2004). Selon l'étude de Langfred, les équipes auto-managées avec un haut niveau d'autonomie seront plus performantes lorsque le niveau de confiance n'est pas trop élevé.

Lorsque les équipes sont auto-managées, les membres de l'équipe sont responsables de la surveillance du travail des différents membres de l'équipe. Si un sentiment de confiance important est instauré, il sera difficile pour les membres de l'équipe de rapporter un problème ou même de surveiller les autres membres. Cela pourrait être vu comme inutile ou comme de la délation qui pourrait avoir pour conséquence la mise à l'écart du groupe. Les membres des équipes auto-managées qui jouissent d'une grande autonomie et confiance peuvent donc être plus réticents lorsqu'il s'agit de rapporter un problème ce qui pourrait avoir des conséquences négatives sur la performance de l'équipe en général. Il est donc préconisé de faire en sorte que plus les membres d'une équipe sont autonomes, plus il est important qu'ils soient au courant des activités de chacun afin d'éviter les problèmes de coordination et de communication (Orton & Weick, 1990) ainsi que les pertes de procédés. Un certain niveau de contrôle est donc

nécessaire quel que soit le niveau de confiance dans une équipe. Langfred met cependant en garde contre les conclusions trop hâtives concernant la relation entre la performance et la confiance. En effet, les résultats de son étude montrent que trop de confiance peut avoir une conséquence négative sur la performance des équipes auto-managées qui sont en général caractérisées par des niveaux d'autonomie individuelle très élevés. Ce résultat ne s'applique pas forcément aux équipes et aux organisations en général. Il n'est pas question de remettre en cause la confiance au travail. Il a déjà été prouvé que la confiance peut avoir des effets positifs sur la performance. Ce que remet en cause Langfred c'est le niveau de confiance, et qu'un manque total de supervision peut être perçu comme naïf. Langfred ajoute « qu'un peu de scepticisme n'a jamais fait de mal à personne ou à une équipe».

Dans la littérature, les trois éléments principaux qui font que la hiérarchie est réticente au développement du télétravail sont la confiance, la sécurité et l'intimité (Joice, 2007).

La sécurité de l'information et la sécurité physique du télétravailleur sont souvent vues comme étant des freins au développement du télétravail. Ce sujet est souvent repris dans la littérature. Par exemple, Whiteman & Dick (2006) évoque le fait que pour les managers autoriser les employés à accéder à des informations confidentielles, des logiciels et des bases de données professionnelles en-dehors des murs du bureau augmente les risques de fuites d'informations. Un autre risque identifié est l'utilisation du matériel professionnel, comme un ordinateur, par un membre de la famille à des fins illégales ou encore le vol de ce matériel au domicile du télétravailleur (Zbar, 2000). La sécurité est donc un aspect complexe et multidimensionnel du télétravail (Gandolfi & Oster, 2011).

L'intimité de l'information et l'intimité physique du télétravailleur peuvent aussi être des obstacles à l'implantation du télétravail. La séparation entre la vie privée et la vie professionnelle étant effacée, les droits de l'employeur sont méconnus et ses frontières non testées. Est-il par exemple acceptable qu'un employeur vienne inspecter le lieu de travail au domicile de son télétravailleur ? (Gandolfi & Oster, 2011). L'intrusion du travail dans la sphère familiale peut être la cause d'abus de la part de l'employeur. Lorsqu'un employé télétravaille, il est important que l'employeur fasse preuve d'un certain niveau de confiance.

La confiance est le troisième élément qui peut freiner la hiérarchie en ce qui concerne le télétravail. En effet, il est souvent fait référence dans la littérature au fait qu'un manager ne peut pas manager ce qu'il ne peut pas voir (Handy, 1995). Le manque de management visuel est donc souvent mis en lien avec l'échec du développement du télétravail avant les années 2000 (Gandolfi & Oster, 2011).

On parle beaucoup des effets du télétravail entre le télétravailleur et le manager, la hiérarchie mais il est rarement question des effets du télétravail sur les collègues du télétravailleur. En l'occurrence, les collègues qui ne télétravaillent jamais par choix ou par obligation car leur activité ne le permet pas. On parle de « telework disparity » ou de « disparité du télétravail » (Maier et al, 2021). Selon Maier et al, le télétravail peut avoir un côté obscur peu étudié. En effet, les études effectuées avant la pandémie de la COVID 19 montraient que le télétravail pouvait avoir des effets négatifs sur les collègues qui étaient au bureau. Des émotions négatives comme l'envie, la jalousie ou encore le sentiment d'inégalité peuvent impacter la performance des non-télétravailleurs et faire apparaître chez-eux des envies de démission. Ces conséquences peuvent donc avoir des impacts importants pour les employeurs si elles ne sont pas gérées correctement.

Tableau 11 : Perspective théorique de la comparaison sociale et de ses conséquences

Maier et al (2021) utilisent la théorie de la comparaison sociale de Festinger (1954) pour leur étude (tableau 11). Les non-télétravailleurs comparent leur situation et leurs conditions de travail à celles de leurs collègues télétravailleurs et considèrent que leurs collègues sont mieux logés. Par exemple l'unité temps est souvent mentionnée comme étant une source d'envie. Les télétravailleurs ont plus de temps à consacrer à leur famille et ne perdent pas de temps à voyager entre leur domicile et leur lieu de travail. Les non-télétravailleurs rapportent également des problèmes de communication et considèrent le télétravail comme étant un frein au travail d'équipe et aux relations interpersonnelles (Grundmann et al, 2011).

Nous avons donc vu qu'il n'est pas toujours simple de définir ce qu'est le télétravail et que les freins à son adoption ont été multiples depuis son apparition dans les années 70. Cependant, le télétravail s'est imposé aux organisations et collaborateurs ces trois dernières années et les RH ont dû s'adapter rapidement à cette révolution. La France qui était à la traîne en ce qui concerne le développement de ce mode de travail, a vu son retard se résorber de façon radicale et soudaine.

C'est donc avec une expérience du télétravail très limitée que la France va se voir forcée d'adopter ce mode de travail en mars 2020 avec l'arrivée de la crise de la COVID 19 et le premier confinement.

On estime qu'environ 5% des travailleurs européens télétravaillaient régulièrement en 2019 (Eurostat, 2020)⁶. La France n'était donc pas la seule à voir son organisation du travail chamboulée par la crise sanitaire. Ce changement radical et soudain a laissé de nombreux travailleurs mal préparés et mal équipés pour faire face à cette crise (Carillo et al, 2020). Les travailleurs ont dû s'adapter à des nouveaux modes de travail et de nouvelles pratiques très rapidement.

Dans leur article de 2020, Carillo et al parlent de la théorie de l'ajustement professionnel (TWA - Theory of Work Adjustment) développée par Dawis et Lofquist (1984). La théorie de l'ajustement professionnel décrit la relation entre le travailleur et son lieu de travail. L'environnement et l'individu doivent être en adéquation et répondre à des besoins particuliers. Cette adéquation entre le lieu de travail et le travailleur est atteinte grâce à un ajustement professionnel effectué aussi bien par l'individu que par le lieu de travail. Cette adéquation est source de satisfaction des deux côtés. Selon la théorie de l'ajustement, plus les caractéristiques d'une personne (connaissances, valeurs, attitudes, compétences etc.) sont en adéquation avec l'entreprise et son rôle au sein de l'entreprise, plus cette personne aura des chances d'être performante et de satisfaire son entreprise.

Dans un contexte où l'environnement de travail n'est plus choisi mais subi comme lors du premier confinement, Carillo et al (2000) tentent d'identifier ce qui permet aux travailleurs de s'adapter plus rapidement à leur nouvel environnement dans un souci de performance et d'amélioration des pratiques de télétravail.

Carillo et al (2000) comparent le télétravail « normal » ou « traditionnel » avec le télétravail forcé que nous avons vécu en 2020. En effet, le télétravail forcé et le confinement ne permettaient pas de choisir le lieu où l'on souhaitait télétravailler. La flexibilité du télétravail « normal » ou « traditionnel » n'était pas possible avec le confinement. Le télétravail n'était pas

volontaire mais imposé, il devait s'effectuer depuis son domicile et de façon non pas flexible mais systématique. Carillo et al (2000) font également la distinction entre la crise de la COVID 19 et les autres crises qui peuvent parfois imposer l'adoption du télétravail. D'autres crises comme des tremblements de terre ou des guerres font que le télétravail est parfois nécessaire et imposé (Donnelly & Proctor-Thomson, 2015). Cependant, cela est en général pour une partie précise de la population mondiale et non toute la population mondiale et avec des barrières particulières liées aux dégradations/destructions des infrastructures.

Les résultats de l'étude de Carillo et al (2000) mettent en évidence des barrières à l'ajustement professionnel lors du confinement. Le manque de contacts aussi bien formels qu'informels avec les collègues, le manque de retour des managers ou encore l'impossibilité d'avoir des conditions adaptées : physiques (bureau et chaise adaptés par exemple) et mentales (interruptions fréquentes, bruits etc.) ressortent comme étant les principaux obstacles à l'ajustement professionnel des travailleurs au télétravail. Ces barrières à l'ajustement sont donc, selon Carillo et al (2000), ce que les entreprises devraient essayer d'améliorer en priorité afin de garantir le succès de cette nouvelle forme de travail.

Un des facteurs clés pour garantir le succès et l'ajustement au télétravail est la frontière claire et précise entre vie privée et vie professionnelle (Dumas & Ruiller, 2014). Le risque d'isolement est également mentionné. Ces deux risques sont selon Dumas et Ruiller (2014) limités grâce à l'intensité et au rythme du télétravail. La durée maximum de deux jours de télétravail par semaine est alors préconisée. Cette durée maximum limite, selon leur étude, l'empiétement de la sphère du travail sur la sphère familiale (et inversement) mais aussi l'isolement.

Malgré ces obstacles et le manque de flexibilité du télétravail imposé en 2020, cette nouvelle forme de travail semble avoir été adoptée par une très large majorité de travailleurs depuis la fin des confinements successifs. Selon une enquête de l'ANACT (Télétravail de crise en 2021 : Quelles évolutions ? Quels impacts ?)⁷ publiée en juin 2021 et comparant les résultats obtenus lors d'une consultation en 2020, 96% des personnes qui ont répondu à l'enquête souhaitent poursuivre le télétravail malgré les difficultés. Toujours selon cette enquête, 81% des répondants estiment réussir à concilier vie privée et vie professionnelle. Un résultat plus élevé que lors de l'étude de 2020 (76%) qui avait vu de nombreux professionnels travailler avec des enfants à la maison.

Le manque de retour des managers évoqué par Carillo et al (2000) rappelle l'importance de s'adapter pour les managers. Les leaders qui souhaitent savoir communiquer et motiver, doivent pouvoir s'adapter aux nouveaux environnements de travail (Korzynski, 2013). L'apparition des nouvelles formes de communication, la globalisation, la nouvelle génération de travailleurs connectés, font que les façons de travailler, motiver et collaborer évoluent. Les managers doivent pouvoir s'adapter afin de rester actuels et répondre aux nouvelles demandes.

Selon Korzynski (2013) les changements s'opèrent principalement dans 3 catégories : technologique, organisationnelle et générationnelle. Au niveau technologique, il est important de faire en sorte que tous les collaborateurs soient formés et à l'aise avec les nouveaux outils afin d'assurer leur productivité et ne pas impacter leur motivation. Au niveau générationnel, si le manager est capable de s'adapter aux attentes et demandes de la nouvelle génération, cela aidera à les motiver et à diminuer le taux de rotation/démission des nouvelles recrues. Enfin, au niveau organisationnel, les managers doivent changer leur façon de communiquer. En effet, la globalisation (collaborateurs à l'étranger) et les nouveaux modes de travail font que les méthodes traditionnelles de communication et de retours managériales doivent être mises à jour afin d'inspirer et motiver un plus grand nombre de collaborateurs.

Le « drive to bond» ou « la volonté de lier » est une partie très importante de la motivation (Nohria et al, 2008). Les entreprises qui performent le mieux sont celles qui arrivent à développer une culture d'entreprise, un sentiment d'appartenance auprès de leurs collaborateurs. L'aspect social est également important pour la motivation et cet aspect n'est pas à négliger surtout dans un environnement digital. Il est donc important que les managers n'oublient pas d'organiser des activités en ligne pour leurs collaborateurs afin de créer un lien social et un sentiment d'appartenance. Cela aura une influence positive sur leur motivation (Korzynski, 2013).

Avec la crise de la COVID 19 et le développement massif et forcé du télétravail, les managers font face à de nouveaux challenges afin de motiver leurs collaborateurs. Un des challenges post-covid auquel les managers doivent faire face est la gestion des relations et de la communication entre les collaborateurs qui peuvent encore télétravailler et ceux qui doivent revenir sur site. Maier et al (2021) préconise une plus grande transparence entre les collaborateurs surtout en ce qui concerne les emplois du temps et les disponibilités des télétravailleurs. Des règles claires et précises concernant le télétravail sont aussi préconisées ainsi que des jours obligatoires sur site pour tous, afin de favoriser les échanges et les relations interpersonnelles.

De plus, une des difficultés managériales liée au télétravail et pointée par l'ANACT dans son enquête de 2021 est « la difficulté des managers à évaluer et adapter la charge de travail à distance et sur site ».

Une refonte du rôle du manager dans un modèle post-covid est nécessaire selon une enquête de l'ANDRH/BCG (Source: Enquête ANDRE / BCG - juin 2020. COVID : le futur du travail vu par les DRE)⁸. Avec un développement du besoin de motiver et donner du sens à ses collaborateurs. On peut parler d'un rôle qui se développe vers un rôle de leader plus que de manager. Faire monter en compétences et donner des feedbacks sont également des rôles importants pour le manager post-covid ainsi que faciliter la communication entre les services et avec la direction. On voit donc un développement du rôle de manager vers un rôle de facilitateur.

Malgré ces difficultés et besoins d'adaptation, 83% des DRH interrogés dans cette enquête « considèrent souhaitable le développement pérenne du télétravail dans leur entreprise » et 93% « pensent que cela va bouleverser les pratiques managériales de leur entreprise », 2/3 « attendent des gains de productivité liés au développement du télétravail ».

Ces résultats très positifs et en faveur du télétravail de la part de la hiérarchie font écho au souhait des collaborateurs qui est de maintenir un niveau de télétravail plutôt élevé et régulier (3 jours ou plus pour 36% des répondants, et entre 1 et 2 jours pour 56% des répondants) (Source ANACT - Télétravail de crise en 2021 : Quelles évolutions ? Quels impacts ?).

Pour quelles raisons souhaitez-vous recourir au télétravail de manière régulière ou occasionnelle à l'avenir ?

Les principales raisons de cette volonté de faire du télétravail une organisation du travail pérenne sont les temps de transport, le calme, l'efficacité et la conciliation vie privée/vie professionnelle (Tableau 12).

Le télétravail semble donc être là pour rester et le futur du travail semble être hybride (Iqbal et al, 2021). L'hybridité est la combinaison entre le travail sur site et le travail à distance (Cook et al, 2020). L'hybridité n'est pas une nouveauté. Cela fait plusieurs années que cette organisation du travail existe. Cependant la crise de la COVID 19 a servi d'accélérateur à son développement (Iqbal et al, 2021). La crise sanitaire a forcé les collaborateurs et les entreprises à s'équiper pour le télétravail et a ouvert les esprits concernant le travail à distance. Les entreprises qui pratiquaient déjà le télétravail de façon hybride avant la crise sanitaire ont eu moins de mal à s'adapter au télétravail à plein temps imposé pendant les confinements (Iqbal et al, 2021). En ce qui concerne l'intégration, Gruman and Saks (2018) proposent une approche hybride pour une socialisation organisationnelle optimale, avec un mélange d'activités en personne et virtuelles.

Plusieurs avantages au travail hybride sont identifiés. Premièrement moins de stress et moins d'excuses pour des résultats médiocres. Comme le travail hybride est souvent centré autour des besoins du télétravailleur, ce mode de travail en général réduit son stress et le rend plus productif. Ce mode de travail peut aussi agir comme une source de motivation en insufflant une nouvelle dynamique dans la vie professionnelle du collaborateur (Lahti & Nenonen, 2021). Un environnement de travail sain est un environnement centré autour de la flexibilité, l'adaptabilité et la diversité (Iqbal et al, 2021). Le travail hybride permet le développement de ces trois axes principaux.

Cependant, il ne faut pas oublier que ce mode de travail peut aussi avoir des inconvénients. Pour qu'il puisse fonctionner il faut développer la confiance entre le manager et ses collaborateurs mais aussi entre les collaborateurs. La communication et la culture d'entreprise deviennent également encore plus importantes dans un contexte où le travail hybride se développe. Des compétences nécessaires pour un travail hybride efficace apparaissent alors comme la capacité à se mettre à jour en ce qui concerne les nouveaux outils de télétravail ou encore la capacité à gérer son temps efficacement et à rester concentré même lorsque l'on travaille à la maison où de nombreuses distractions peuvent survenir. La capacité à se déconnecter et ne pas trop mélanger la sphère privée avec la sphère professionnelle sont également des compétences importantes pour le succès du travail hybride.

L'évolution du télétravail et des NTIC ces dernières années, ainsi que la nouvelle appétence pour des modes de travail plus flexibles, rendent nécessaire l'évolution des processus d'intégration afin de refléter ces changements.

Dans cette deuxième partie de notre revue de la littérature nous avons vu le rôle primordial qu'ont joué les NTIC dans le développement du télétravail. La littérature a également apporté des explications aux freins à l'adoption du télétravail avant la crise sanitaire comme la perte de contrôle de la hiérarchie, une trop grande autonomie des collaborateurs, le manque de confiance et la sécurité des données. La littérature parle également des répercussions du télétravail sur les différentes relations aussi bien dans la sphère privée que professionnelle. On parle de dégradation des relations managériales et des relations entre collaborateurs télétravailleurs et non-télétravailleurs. Encore une fois, la littérature met en avant la nécessité de revoir et faire évoluer le rôle du manager. Il doit s'adapter aux nouveaux modes de travail et trouver de nouvelles formes de contrôle, de retours et de motivation. Un des nouveaux enjeux principaux du manager depuis la crise sanitaire est de maintenir les relations interprofessionnelles et la communication entre les collaborateurs. Cette revue de la littérature a mis en avant le fait que trop d'autonomie peut aussi avoir des conséquences négatives et encore une fois une plus grande transparence ainsi que des processus formalisés et précis sont préconisés. On peut dire que ce qui ressort clairement de cette deuxième partie de notre revue de la littérature est que le télétravail est là pour rester et que la forme hybride semble être la plus adaptée aux besoins aussi bien des collaborateurs que des organisations. Cette évolution des nouveaux modes de travail et du travail à distance fait qu'un développement vers la digitalisation du travail et des étapes clés de la carrière du collaborateur semble inéluctable et que les organisations devront sans doute rapidement s'adapter à cette réalité.

La digitalisation totale ou partielle du processus d'intégration semble être amorcée dans un grand nombre d'entreprises. L'apparition de nouveaux outils et logiciels dédiés à l'intégration des nouvelles recrues met en évidence l'importance de plus en plus accrue apportée à cette étape de la vie du collaborateur et la tendance marquée vers une digitalisation de cette étape.

Le mouvement massif et soudain ces dernières années de l'intégration traditionnelle vers une intégration virtuelle, a forcé les entreprises à revoir et adapter leur processus d'intégration. Le rôle du manager s'est vu changé et son importance est devenue plus grande pour les nouvelles recrues (Jeske & Olson, 2021).

Avec le développement vers un processus partiellement ou entièrement virtuel, les opportunités de revoir les processus d'intégration ont été multiples. Parmi les innovations qui se sont développées pendant la crise de la COVID 19 se trouvent les plateformes digitales d'onboarding et gamification (Grad, 2022). Les plateformes d'intégration permettent des procédés personnalisables et permettent également d'améliorer la marque employeur de l'organisation en montrant une image moderne et innovante aux futurs collaborateurs. Grad (2022) parle de la gamification qui est de plus en plus utilisée dans les parcours d'intégration virtuelle. La mise en place de récompenses et la mise en concurrence des nouvelles recrues permet d'augmenter la motivation et l'implication de façon ludique. Ces nouvelles pratiques sont également des pratiques qui attirent les nouvelles générations et les nouveaux talents. Grad (2022) parle du besoin de faire attention à la discrimination en s'assurant que toutes les nouvelles recrues ont bien accès aux équipement nécessaires (smartphones, connexion internet fiable, ordinateur portable, tablette etc.). Le droit à la déconnexion est également mentionné.

Si l'intégration virtuelle et la gamification semblent être des pratiques nouvelles, Depura et Garg (2012) en parlaient déjà il y a plus de 10 ans. Pour eux, si les employés de la révolution industrielle étaient des employés manuels, les employés de l'ère technologique sont des « digital natives ». La génération des « digital natives » a changé la façon dont les employés ont besoin d'être engagés et challengés au travail. Cette révolution a donc commencé bien avant la crise de la COVID 19. Déjà en 2012, Depura et Garg mettaient en avant les bénéfices des nouvelles technologies et des interactions sociales virtuelles et de la gamification pour améliorer l'implication des nouvelles recrues et leur apprentissage. Les auteurs parlent d'une situation gagnante pour les nouvelles recrues comme pour les organisations avec une intégration plus rapide et personnalisée mais aussi une réduction des coûts et une plus grande productivité.

Ces intégrations virtuelles qui semblaient encore anecdotiques il y a 10 ans, sont désormais en train de révolutionner le monde du travail et les stratégies d'intégration des entreprises. En effet, l'arrivée en force du télétravail en 2020 et l'installation dans les moeurs du travail hybride font que les processus d'intégration des nouvelles recrues ont été obligés d'évoluer.

Bien que la littérature à ce sujet soit encore limitée, de nombreux auteurs commencent à se pencher dessus et des recommandations pour une intégration virtuelle réussie ainsi qu'un nouveau jargon, souvent anglophone, commencent à apparaître. On parle de « virtual onboarding buddy », « virtual hosts » ou encore de « group onboarding sessions» (Neeley, 2022). On parle également de «virtual happy hour » ou encore de « mobile onboarding app » (Maurer, 2020).

Cette troisième et dernière partie de notre revue de la littérature a encore une fois renforcé l'idée que le rôle du manager s'est consolidé et que les organisations doivent faire évoluer leurs processus d'intégration. Le futur de l'intégration semble digital et de nouveaux outils comme les plateformes d'intégration ou la gamification commencent à émerger. L'importance d'une intégration réussie semble être devenue un enjeu majeur pour les RE et ces nouveaux outils nous sont présentés comme étant les solutions pour une meilleure expérience collaborateur et une marque employeur améliorée.

Afin de nous aider à formuler nos hypothèses, nous avons regroupé les idées clés de cette revue de la littérature dans un tableau. Ce travail de synthèse nous a permis d'identifier des sujets récurrents tels que la nécessité de faire évoluer le rôle du manager ou encore de ne pas minimiser l'importance de la socialisation et des échanges informels.

Parties		Idées clés
	·	La culture et la connexion font partie des étapes les plus importantes et sur lesquelles les entreprises devront le plus s'adapter.
	·	Afin de réduire l'incertitude avoir des processus structurés et formalisés est important.
	·	L'individu joue un rôle important dans son intégration. La proactivité et l'auto-management sont des compétences recherchées.
	·	Le rôle du manager évolue, il devient un acteur important de l'intégration.
	·	Les buddies et mentors augmentent les chances de réussite
L'INTEGRATION		de l'intégration et la rétention.
	·	Les échanges informels ne sont pas à négliger ainsi que les interactions visuelles pour les équipes virtuelles.
	·	L'organisation doit mettre en place des pratiques de socialisation organisationnelle.
	·	Il est important de pouvoir adapter et réviser le processus d'intégration régulièrement. Les feedbacks sont importants.
	·	Les attentes des nouvelles recrues ont changé depuis la crise sanitaire. La flexibilité, l'adaptabilité et la personnalisation sont désormais des critères importants.
LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL
VERS LA DIGITALISATION DU PROCESSUS D'INTEGRATION
· Les NTIC ont été clés dans le développement des nouveaux modes de travail. · Les freins à l'adoption du télétravail sont multiples et compte parmi eux la peur de perte de contrôle de la hiérarchie, l'appropriation des outils numériques, la confiance, la sécurité des données, la dégradation de la balance vie privée/vie professionnelle. · La socialisation est très impactée par le télétravail. Même à distance l'aspect social est important et source de motivation. Les entreprises qui performent le mieux avec les nouveaux modes de travail sont celles qui ont réussi à motiver à distance et développer un sentiment d'appartenance, une culture d'entreprise. · Le rôle du manager a changé et il doit s'adapter aux nouveaux modes de travail, nouvelles formes de contrôles et de retours. Le management par objectifs se développe et les nouveaux challenges du manager post COVID sont gérer les RH et la communication entre les collaborateurs. · Le télétravail peut dégrader les relations managériales mais aussi les relations entre collaborateurs principalement entre les télétravailleurs et les non-télétravailleurs. · Trop d'autonomie peut avoir des répercussions négatives. Une plus grande transparence, plus de communication et des règles claires et précises sont nécessaires pour le succès des nouveaux modes de travail. · Le télétravail est là pour rester et la forme hybride semble être la plus adaptée afin de répondre aux attentes des collaborateurs et des entreprises.			· Développement massif des intégrations virtuelles ou partiellement virtuelles. · Le rôle du manager s'est renforcé. · Les plateformes d'intégration et la gamification permettent une meilleure expérience pour la nouvelles recrue et améliorent la marque employeur. · La digitalisation du processus permet une intégration plus rapide et à moindre coûts.

Les sujets récurrents retrouvés dans la littérature et que nous avons énumérés dans le tableau ci-dessus, nous ont permis de mettre en avant des hypothèses.

À partir de cet état de la littérature et des premiers éléments de compréhension du terrain, nous avons retenu trois hypothèses :

H1 - Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail.

H2 - Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail.

H3 - La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance.

Nous avons donc structuré notre recherche autour de ces trois hypothèses et avons tenté de repérer dans les données récoltées lors de nos entretiens celles qui se rapprochent le plus de ces hypothèses et qui nous permettent de comprendre les tendances, besoins et comportements observés dans le but de confirmer ou d'invalider nos hypothèses et répondre à notre problématique.

Dans la prochaine partie « Méthodologie et terrain d'étude » nous exposons notre terrain d'étude et expliquons comment nous avons collecté et traité les données récoltées. Cette partie comporte des informations concernant l'échantillon des différents entretiens réalisés et la méthodologie choisie afin de donner du sens aux données collectées.

PARTIE 2 - METHODOLOGIE ET TERRAIN D'ETUDE

Dans cette deuxième partie, nous commencerons par présenter notre terrain d'étude et en quoi il est pertinent pour notre recherche, puis nous parlerons de la méthodologie. Nous décrirons la méthodologie utilisée afin de collecter les données et comment ces données ont été analysées et traitées.

Le sujet de l'intégration a beaucoup évolué depuis les années 70 et l'histoire du télétravail a également connu de grandes transformations depuis ses prémisses dans les années 70 jusqu'à la crise de la COVID 19. L'intégration tout comme l'adoption des nouveaux modes de travail sont des sujets qui peuvent varier drastiquement d'une entreprise, d'un secteur à un autre. C'est pour cela que nous avons décidé de ne pas nous concentrer sur une seule entreprise avec une étude de cas ou de nous orienter vers un seul secteur d'activité, mais nous avons préféré choisir un terrain de recherche varié sans spécifiquement chercher à avoir une uniformité ou une ligne directrice concernant les secteurs d'activités ou les professions visés.

Lors de notre recherche d'articles, nous avons découvert un article de 2022, sur l'intégration des salariés en 100% télétravail et avec des conseils sur comment les intégrer avec succès. Cet article, bien que n'étant pas un article scientifique, donnait des conseils intéressants et était totalement dans le sujet de notre mémoire. Nous avons donc décidé de contacter son auteur, un recruteur et conférencier avec près de 30 000 abonnés sur LinkedIn. Nous lui avons demandé s'il avait des conseils et contacts pour notre recherche. Il nous a gentiment proposé de faire un post sur LinkedIn afin de demander à sa large communauté de l'aide et des témoignages.

Grâce en grande partie à cet appel sur LinkedIn et à notre réseau personnel, nous avons réussi à avoir un échantillon de témoignages pour notre recherche de vingt-deux personnes, avec onze « onboardeurs » (personnes qui intègrent) et onze « onboardés » (personnes récemment intégrées).

Nous avons eu de nombreuses offres de témoignages et étant contraint dans le temps que nous pouvions leur accorder, nous avons essayé de les trier afin de ne garder que ceux qui nous paraissaient les plus pertinents pour notre recherche et problématique. Toutes les personnes qui nous contactaient recevaient à peu près le même message de notre part afin de nous assurer

qu'elles comprenaient bien ce que nous recherchions et que leur situation était en accord avec notre thématique.

Le message était le plus souvent ainsi : « Je recherche 2 types de contacts, des professionnels RH qui s'occupent de l'intégration des nouvelles recrues ET des salariés qui ont été intégrés dans leur nouvelle entreprise ces 2 dernières années (depuis la crise sanitaire). J'aimerais organiser des entretiens semi-directifs avec un échantillon de ces 2 types de contacts afin de commencer ma recherche. La problématique de mon mémoire est la suivante : En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ? »

Nous avons donc trouvé une grande partie de nos témoignages sur LinkedIn et avons également fait un appel à témoignages sur les réseaux sociaux ainsi que sur le Yammer du CNAM car nous trouvions intéressant d'interpeller nos collègues auditeurs mais aussi les personnes travaillant au sein du Conservatoire. En effet, Yammer est un réseau social d'entreprise et touche donc les personnes faisant partie d'une organisation précise, ici le CNAM.

Ces appels à témoignages sur les réseaux sociaux ont eu moins de succès que sur LinkedIn mais ils nous ont tout de même permis d'atteindre quelques personnes différentes de celles que l'on peut trouver sur LinkedIn.

Sur les vingt-deux entretiens, quinze étaient avec des femmes, soit 68%. L'âge des personnes interviewées allait de la vingtaine à la cinquantaine. Ce qui nous a permis d'avoir des témoignages assez variés venant de personnes qui débutaient leur carrière et d'autres qui avaient déjà une carrière bien établie et pleine d'expériences.

Nous avons noté qu'il était fait référence de manière assez récurrente à des startups lors de nos entretiens. Sur les vingt-deux personnes interviewées, dix d'entre elles travaillent dans une startup ou ont travaillé dans une startup et parlé de leur expérience. Pour certains, ils ont débuté dans une startup qui a maintenant évolué et ne peut plus être qualifiée de startup, pour d'autres encore la startup est leur propre entreprise. En effet, trois des dix personnes travaillant ou ayant travaillé dans une startup sont des entrepreneurs. Il est intéressant de voir qu'un peu plus de 45% des personnes qui ont répondu à notre appel pour parler de l'intégration et des nouveaux modes de travail sont des personnes ayant de l'expérience avec une entreprise jeune et utilisant les nouvelles technologies.

Parmi les vingt-deux interviewés, quatre d'entre eux sont en full remote ou 100% télétravail, soit 18% des interviewés.

Les dernières statistiques intéressantes concernant le terrain de recherche sont des statistiques qui concernent les secteurs d'activités représentés. En effet, plus de la moitié des interviewés travaillent dans le secteur du numérique (SIRH, IT, Software, Plateforme Numérique) et du conseil (Consulting, Coaching, Audit). Les personnes qui ont répondu à notre appel et qui travaillent dans le secteur du numérique représentent près de 32% des interviewés et celles travaillant dans le conseil représentent près de 23% des interviewés soit un total de près de 55%. Plus de la moitié des interviewés travaillent donc dans seulement deux secteurs d'activités. La surreprésentation de ces secteurs d'activités parmi les personnes qui ont répondu positivement à notre appel est une information qui nous paraît intéressante et qui pourra être étudiée ou tout du moins gardée à l'esprit lors de l'analyse des données collectées.

Afin d'avoir une vue d'ensemble de notre terrain de recherche nous avons créé des tableaux (tableaux 13 & 14) regroupant l'ensemble des personnes interviewées en distinguant les « onboardés » des « onboardeurs ». Ces tableaux se trouvent dans la prochaine partie « Collecte des données » car ils vont nous aider à mieux comprendre comment les données ont été collectées et qui sont les personnes qui ont contribué à la collecte de ces données.

Pour finir notre analyse du terrain d'étude, nous avons créé une série de graphiques regroupant les pourcentages répertoriés dans cette partie afin de faciliter leur lecture et mettre en évidence les schémas qui se répètent et les tendances qui se dégagent.

Nous avons adopté une approche qualitative car notre objectif principal était de « comprendre un phénomène par la construction d'un modèle » (Chevalier et al, 2018).

Nous ne cherchions pas à avoir des généralisations mais plutôt à récolter des expériences uniques et individuelles. Nous avons conduit un total de vingt-deux entretiens semi-directifs. Pour ces entretiens nous recherchions des personnes qui étaient en charge de l'intégration dans leur entreprise (onboardeurs) et des personnes qui avaient été intégrées entre le début de la crise sanitaire et maintenant (onboardés). Le hasard a fait que nous avons interviewé un nombre égal d'onboardeurs et d'onboardés.

Les entretiens ont tous eu lieu en ligne. Toutes les personnes interviewées nous ont directement proposé de convenir d'un rendez-vous virtuel. La barrière géographique n'était donc pas un problème. Nous avons pu interviewer des personnes qui se trouvaient un peu partout en France et non pas seulement à Paris. Cette disparition de la barrière géographique nous a donc permis de pouvoir non seulement interviewer un échantillon plus varié mais aussi de gagner du temps. Ce gain de temps nous a permis de conduire un nombre d'entretiens assez important en 5 semaines. Cela nous a de plus donné la possibilité de continuer les entretiens lors de nos déplacements professionnels en dehors de l'Europe pendant cette période.

L'évolution des plateformes de communication à distance a donc constitué une aide certaine pour notre recherche qualitative. Nous avons utilisé différentes plateformes de communication à distance pour les entretiens, tenant compte des préférences de nos interlocuteurs. Nous avons principalement alterné entre deux plateformes, Zoom et TEAMS. Cependant, la plateforme Google Meet et la plateforme de visioconférence intégrée à la messagerie LinkedIn furent également utilisées quelques fois.

La plupart des entretiens ont duré entre 30 et 60 minutes avec une moyenne de 50 minutes pour les vingt-deux entretiens. Les onze entretiens des onboardeurs ont duré un total de 603 minutes, soit dix heures et les onze entretiens des onboardés ont duré un total de 503 minutes soit huit heures trente. Nous avons donc conduit environ 18h30 d'entretiens pour cette recherche qualitative. Les détails de ces entretiens se trouvent dans les tableaux 13 et 14 suivants.

	Genre	Secteur d'activité	Position
Numéro 1	F	SIRH	Head of Talent Acquisition
Numéro 2	F	SIRH	RRH
Numéro 3	F	Consulting	Chargée de Mission
Numéro 4	M	Consulting	Consultant RH
Numéro 5	F	IT	RRH
Numéro 6	F	Energies Renouvelables	RRH
Numéro 7	F	Banque (en ligne)	Onboarding Manager
Numéro 8	F	Audit	Responsable Efficience et Innovation
Numéro 9	M	Télécommunication	Responsable Onboarding
Numéro 10	F	Coaching & Formation	CEO
Numéro 11	M	Enseignement Supérieur	Chargé de Mission

Onboardés	Genre	Secteur d'activité	Position
Numéro 12	F	Coaching & Formation	RRH
Numéro 13	M	Evaluations Pédagogiques	Formateur
Numéro 14	F	Coopérative	Directrice de l'Offre
Numéro 15	F	Presse	Coordinatrice Expérience Client
Numéro 16	F	Energies Renouvelables	Alternante
Numéro 17	M	Organisation Intergouvernementale	Practice Officer
Numéro 18	M	SIRH	Head of Sales
Numéro 19	F	Software	Head of Product
Numéro 20	F	Recrutement Pédagogique	Cheffe de Projets
Numéro 21	F	Software	Content Manager
Numéro 22	M	Association	Directeur Départemental

Pour obtenir des informations sur le sujet de l'intégration et essayer de répondre à nos hypothèses, nous avons choisi d'utiliser la technique de l'entretien semi-directif. Nos questions étaient préparées dans un guide d'entretien. Nous avions un guide d'entretien différent selon notre interlocuteur. En effet, le guide d'entretien et nos questions étaient légèrement différentes pour les onboardés et pour les onboardeurs. Vous pouvez retrouver ces guides d'entretiens dans nos annexes (Annexe 4).

Au début de chaque entretien nous rappelions le thème et la problématique de notre mémoire après une introduction rapide de notre parcours et notre projet. Les entretiens ont tous été retranscrits en direct de manière manuscrite mais aussi en utilisant la fonction dictée de Microsoft Word. La retranscription en direct des entretiens en utilisant le mode dictée de Microsoft Word permet une retranscription très linéaire des entretiens avec une reconnaissance vocale qui n'est pas toujours parfaite et qui ne fait pas la différence entre les différents interlocuteurs. Cette reconnaissance vocale est en général plutôt utilisée pour dicter du texte. Cependant, cette technique, bien qu'imparfaite, permet de retranscrire des entretiens en temps réel et de pouvoir en extraire de manière simple et rapide des verbatims. Cela permet également de ne pas avoir à enregistrer nos interlocuteurs qui parfois pourraient ne pas être confortables avec cette technique.

Nous avons également écrit pendant chaque entretien toutes les phrases et les idées clés qui étaient évoquées et avons fait un tableau récapitulatif après chaque entretien regroupant ces phrases et idées. Cela nous a permis d'avoir une vision d'ensemble de chaque entretien et de voir rapidement quelles étaient les idées et mots qui se rejoignaient ou se retrouvaient régulièrement. Cette technique nous a donné une vue d'ensemble de nos données et nous a aidé à trouver une ligne directrice pour l'analyse de ces dernières.

Pour revenir sur nos guides d'entretiens (onboardés et onboardeurs), nous avions des sujets listés dans ces guides avec différentes questions en rapport à ces sujets . Nous avions des questions sur le sujet de l'évolution du processus d'intégration et les changements observés depuis la crise sanitaire et le développement des nouveaux modes de travail. Nous avions également des questions sur la digitalisation du processus d'intégration. Les questions étaient un peu différentes si vous étiez interviewés en tant que personne récemment intégrée (onboardé) ou en tant que personne intégrante (onboardeur). Par exemple pour les onboardés sur le sujet de l'évolution du processus d'intégration, une question souvent posée était « avez-vous été intégré.e à distance ? », pour les onboardeurs sur le même sujet la question était « pratiquez-vous l'intégration à distance dans votre entreprise ? ».

Les expériences personnelles et professionnelles de nos interlocuteurs ne répondaient pas toujours complètement à notre thématique et problématique. Nous avons cependant toujours réussi à retirer des informations utiles et faire avancer notre recherche grâce à chaque entretien.

Nous avons posé la même question à tous nos interlocuteurs à savoir « quels sont les éléments importants pour une intégration réussie ? ». Cette question nous permettait souvent de conclure l'entretien et nous donnions la possibilité à nos interlocuteurs de répondre par des phrases ou seulement des mots clés selon leur inspiration et expérience. Les réponses à cette question nous ont permis de créer des nuages de mots en utilisant les mots les plus souvent mentionnés. Ces nuages de mots ont été créés grâce à l'outil Answer Garden qui est à la base un outil de nuage de mots collaboratif. Les résultats de l'utilisation de cet outil et les nuages de mots sont disponibles dans notre partie 3 « Résultats ».

A la fin de chaque entretien nous demandions à notre interlocuteur si un deuxième entretien pourrait être organisé si besoin dans les prochaines semaines. Tous les interlocuteurs nous ont répondu favorablement. Cela nous a permis d'analyser les données et d'avoir la possibilité d'interviewer de nouveau certains interlocuteurs si besoin afin d'affiner les résultats de notre recherche.

Lors des entretiens les interlocuteurs étaient libres de parler de leurs expériences sur le sujet de l'intégration et des nouveaux modes de travail tout en répondant à certaines de nos questions et en suivant nos lignes directrices. Nous prenions la liberté de les interrompre de temps en temps, soit pour les rediriger vers notre sujet, soit pour creuser et éclaircir certains points mentionnés lors de leur récit. Il était important pour nous de ne pas trop laisser les interlocuteurs faire du hors sujet ou partir vers des sujets qui s'éloignaient de notre problématique. Nous voulions faire en sorte que les entretiens ne durent pas plus d'une heure afin de ne parler que de l'essentiel et ne pas perdre trop de temps. Certains entretiens ont été très courts mais nous ont apporté énormément d'informations et d'autres ont été plus longs et ne nous ont pas apporté autant. La qualité de l'entretien n'est donc pas à évaluer selon la durée de ce dernier.

Nous commencions toujours les entretiens avec une présentation de notre projet et de notre problématique puis nous demandions à l'interlocuteur de se présenter afin d'avoir des informations sur sa situation. Nous utilisions ces informations afin de pouvoir orienter l'interlocuteur vers les différents sujets présents dans notre guide d'entretien. Les différentes situations et expériences de nos interlocuteurs font que toutes les questions se trouvant dans nos guides d'entretiens n'étaient pas forcément pertinentes et appropriées. Nous devions donc

adapter nos questions à la situation en omettant certaines d'entre elles et en en ajoutant d'autres. La flexibilité de l'entretien semi-directif nous a permis d'avoir des entretiens tous uniques mais avec une ligne directrice commune.

En novembre 2022, nous avons également assisté à un séminaire en ligne, le Onboarding Summit 2022, organisé par Workelo une plateforme RH d'intégration et de départ en ligne. Ce séminaire dont nous avions entendu parler sur LinkedIn était un séminaire de 2h30 avec trois tables rondes et il regroupait les témoignages de nombreux professionnels RH. Les tables rondes étaient sur les thèmes de la rétention de talents, l'expérience onboarding comme atout marketing et les retours d'expériences sur les stratégies d'onboarding. Il y avait également à la fin de ce séminaire une remise de prix pour les parcours d'intégration les plus innovants, les Onboarding Awards.

Le séminaire avait des chiffres et des informations intéressantes concernant l'onboarding provenant d'une enquête de Workelo réalisée entre 2021 et 2022 sur un panel de 4300 participants venant de 12 entreprises. Ces chiffres mettaient en avant l'importance d'un bon onboarding, les différentes étapes qui constituent un parcours d'intégration et les répercussions dans l'entreprise d'un onboarding réussi. Le séminaire était également participatif avec différents sondages interactifs envoyés au public virtuel du séminaire et la possibilité de poser des questions aux intervenants après chaque table ronde. Ce séminaire était très intéressant et nous a non seulement donné des informations sur les tendances actuelles de l'onboarding, les bonnes pratiques et les enjeux pour les entreprises mais il nous a également permis d'avoir des contacts pour notre recherche.

En effet, après le séminaire nous avons contacté certains des intervenants sur LinkedIn pour leur exposer notre projet et leur demander s'ils seraient disponibles pour un entretien. Nous avons obtenu deux entretiens grâce à cet Onboarding Summit. Ce séminaire gratuit était donc une source d'informations et de contacts non négligeable.

Une fois la lecture de nos articles scientifiques et nos entretiens réalisés, nous avons pu commencer le traitement des données récoltées. Ce traitement des données sera le sujet de notre prochaine partie.

Une des étapes clés de l'analyse des données qualitatives est le codage de ces données. La construction théorique peut être descriptive (le « quoi ») ou explicative ( le « comment »). Cette construction théorique est ce que nous obtiendrons après avoir fait l'analyse des données qualitatives à travers un système de codage.

Le codage va permettre d'identifier des idées à partir des données recueillies (Chevalier et al, 2018). Nous relions les idées entre elles afin de leur donner du sens. Le chercheur va dans un premier temps rassembler des codes de premier ordre puis va progressivement les transformer en catégories en recodant les premiers codes. Le codage est donc un processus de transformation et de rassemblement des données en catégories.

Cette transformation des données en codes puis cette étape de catégorisation nécessitent un travail subjectif de la part du chercheur qui va devoir faire des choix et donner du sens aux données.

Tableau 15 - Recherche de liens entre les données théoriques et les données empiriques.
Model de codage descendant et ascendant.

Cette subjectivité sera influencée à la fois par les données théoriques étudiées et par les données empiriques récoltées. L'un des rôles principaux du chercheur sera donc de trouver des liens entre ces deux catégories de données. Pour ce faire deux démarches s'offrent à lui, la démarche ascendante et la démarche descendante (tableau 15).

Avec la démarche ascendante, le chercheur repère les concepts à travers les données recueillies. Avec la démarche descendante, le chercheur identifie des concepts dans la revue littéraire et va repérer dans les éléments empiriques récoltés ceux qui illustrent et se rapprochent le plus des concepts théoriques identifiés.

Pour notre recherche, nous avons choisi une démarche descendante. Une fois notre démarche choisie, nous avons dû faire en sorte de donner du sens à nos données. Pour ce faire, nous nous sommes intéressés à la codification. La codification est une méthode qui est souvent utilisée dans la recherche qualitative afin d'analyser les données et leur donner du sens. Cependant, il existe de nombreuses méthodes de codification et il n'est pas toujours facile de choisir celle qui sera la plus adaptée à sa recherche.

Tableau 16 - Modèle simplifié du code à la théorie pour la recherche qualitative

Saldaña (2013) va démystifier la codification en proposant de nombreuses méthodes de codage dans son manuel « The coding manual for qualitative researchers ». Dans un grand nombre de ces techniques, les codages de premier ordre et de second ordre sont utilisés. Pour le codage de premier ordre on utilisera souvent le codage in vivo (verbatim) et thématique (identification des thèmes). C'est en quelque sorte un codage qui rassemble les données brutes. Le codage de second ordre sera lui un regroupement des données plus conceptuel et abstrait à partir des codes

du premier ordre. A ce stade, le chercheur devra faire un travail d'interprétation de ses données. Pour l'analyse des données empiriques de notre recherche qualitative nous avons choisi d'utiliser la méthodologie Gioia qui est une méthodologie souvent utilisée dans les revues académiques et qui est une démarche analytique qui repose sur la « grounded theory ».

La « grounded theory » ou « théorie ancrée » est une méthodologie qui implique la construction d'hypothèses et de théories à travers la collection et l'analyse de données. Cela impliquera souvent un raisonnement inductif basé sur l'observation et la généralisation (tableau 17). Nous avons choisi cette méthodologie car elle permet de mettre en évidence la progression de la réflexion dans la recherche d'une manière simple à travers le principe du codage.

La méthodologie Gioia reprend le principe du codage de premier et second ordre qui nous fait progresser vers des phénomènes ou tendances. Une fois la structure de données établie, le chercheur doit trouver des liens et articulations entre les différents codes et concepts. Nous avons utilisé cette méthode pour établir une structure de données pour nos entretiens tout en gardant à l'esprit les idées repérées dans la littérature. Nous avons regroupé les codes de premier et second ordre pour nos deux catégories d'entretiens (onboardés et onboardeurs) et tenté de trouver des liens avec les concepts identifiés dans notre revue de la littérature. Lorsque nous avons recherché nos codes de premier ordre, nous avons regroupé des idées et des observations qui nous semblaient similaires ou appartenant à des thématiques analogues. Il était important de ne pas avoir trop de codes différents afin de ne pas trop s'éparpiller et se perdre dans un champ de codes de premier ordre trop vaste. Une fois ces idées regroupées, des thématiques sont apparues et ont formé notre codage de second ordre. Ces deux étapes de codage nous ont permis de faire ressortir des phénomènes ou tendances en lien avec notre thématique et nos hypothèses. Pour nous aider à schématiser notre processus de codage en utilisant la méthodologie de Gioia, nous avons créé des tableaux reprenant la structure de codage de cette méthodologie. Nous avons fait deux tableaux à retrouver dans la partie 3 « Résultats » de ce

mémoire et qui reprennent la base de la structure des données de la méthodologie de Gioia (tableau 18).

Une fois nos structures de données faites, nous avons tenté de trouver un lien entre les résultats obtenus et la théorie des 4C de Bauer que nous avons étudiée dans la revue de la littérature. Pour rappel, la théorie des 4C repose sur quatre piliers qui constituent les 4C et qui sont la Conformité, la Clarté, la Culture et la Connexion.

Selon Bauer l'intégration repose sur ces piliers et plus on investit dans ces quatre piliers, plus le processus d'intégration a des chances d'être réussi aussi bien pour les onboardés que pour les onboardeurs.

Pour Bauer il y a des niveaux stratégiques différents selon le niveau d'investissement des parties dans ces piliers. Un investissement principalement dans le pilier Conformité sera identifié comme étant une intégration passive, alors qu'un investissement important ou égal dans les quatre piliers sera vu comme étant une intégration proactive.

Nous avons donc tenté de déterminer quel était le pilier concerné pour chacune des thématiques identifiées dans notre codage de deuxième ordre. Cela nous a permis de voir si les quatre piliers, les 4C, de Bauer étaient bien tous présents dans les données récoltées. Cela nous a également permis de distinguer quels étaient les piliers les plus souvent représentés et à l'inverse ceux les moins souvent représentés. Nous avons alors pu en déduire quel niveau stratégique d'intégration était ressorti de nos entretiens.

Dans cette troisième partie nous allons présenter les données empiriques récoltées lors de nos entretiens avec des professionnels RH et des collaborateurs. Cette partie nous permettra de valider ou réfuter nos hypothèses et de mettre en avant les codages de premier et second ordre que nous aurons identifiés lors de la relecture des entretiens en nous inspirant de la méthodologie de Gioia mentionnée dans notre deuxième partie.

Afin d'analyser et présenter nos résultats nous avons dans un premier temps passé en revue les entretiens et extrait les verbatims les plus pertinents. Au cours de la relecture de nos entretiens, nous avons recherché les témoignages qui reprenaient les concepts utilisés dans nos trois hypothèses.

Nous vous rappelons nos trois hypothèses identifiées à la suite de notre revue de la littérature :

H1 - Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail.

H2 - Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail.

H3 - La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance.

Dans nos entretiens avec les professionnels RH (onboardeurs) principalement, il a souvent été question de la nécessité de mieux planifier et structurer le processus d'intégration des nouvelles recrues. Souvent les onboardeurs nous faisaient part du fait que l'incertitude générée par la crise

de la COVID 19 avait engendré un besoin de mettre sur papier, formaliser des choses qui jusqu'alors étaient faites sans vraiment y penser.

« moi je suis arrivée dans les bureaux chez «nom de l'entreprise» en septembre 2019 et on avait je dirais un onboarding assez classique comme 90% des boîtes honnêtement c'était un peu structuré mais pas plus que ça, je pense que les entreprises se permettent énormément de flexibilité quand on a un onboarding classique dans les bureaux parce qu'elles disent voilà on est tous à disposition, on est tous disponible, il suffit de lever la main, taper sur l'épaule du voisin de droite pour avoir l'information donc y a pas forcément besoin d'avoir un programme très précis, de documentation à disposition, tout le monde se refile directement l'info en live (...) généralement on va te présenter les différentes équipes, tu vas faire le tour des bureaux c'est très traditionnel et c'est écrit nulle part tu vois ce que je veux dire (...) on sait que ça se passe comme ça mais c'est écrit nulle part, c'est pas formalisé (...). J'ai l'impression que ça fait partie des choses qui ont évolué.» (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant des choses qui ont changé depuis la COVID 19)

« maintenant pour la journée d'accueil on se pose on t'explique, on te fait remplir tout ce qui est formulaires (...) avant c'était un peu comme je le disais « fait quand on avait le temps » c'était pas formalisé.» (Numéro 3 - Chargée de Mission (Consulting) - parlant des changements dans le processus d'intégration depuis la crise sanitaire)

« certes ça l'a formalisé, mais ça nous a aussi forcé à avoir le sens du service beaucoup plus prononcé et aller beaucoup plus vers nos nouveaux consultants (...) je suis beaucoup plus à l'écoute.» (Numéro 3)

L'arrivée en force du travail à distance semble avoir également été un accélérateur de formalisation des processus. En effet, les nouveaux collaborateurs travaillant à distance doivent avoir un processus d'intégration écrit afin de ne pas se retrouver seuls face à leur ordinateur ne sachant pas quoi faire lors de leurs premiers jours voire semaines au sein de l'entreprise.

« ça nous a permis de nous réinterroger et de formaliser encore plus (...) Au-delà du COVID, en fait de toute façon le télétravail commençait, le COVID n'a fait qu'accélérer (...) le confinement a mis l'accent sur le côté « prendre soin de la personne » (...) ça nous a permis de formaliser les choses (...) passer de l'intuitif à « on le note » on le grave dans le marbre même si c'est du bon sens.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication) - parlant de l'évolution vers le distanciel)

«la première clé c'est l'organisation, c'est impossible de gérer un onboarding s'il n'est pas planifié et organisé, la deuxième c'est adapter en fonction des personnalités, des points forts, des points faibles de la personne.» (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant des clés pour une intégration réussie)

Le manque d'organisation et de formalisation des processus d'intégration peut avoir des conséquences négatives sur l'intégration des nouvelles recrues et leurs premières impressions. Cela peut être vécu comme un sentiment d'abandon ou encore une perte de temps importante.

« sur les jours d'après j'avais des rencontres pour rencontrer mes interlocuteurs principaux (...) c'était pas très bien organisé car on n'avait pas forcément demandé aux gens de venir sur place, vu qu'il y a beaucoup de télétravail, les gens sur Paris ne viennent que 2

fois par semaine (...) donc en fait j'étais au bureau ce qui était très bien car du coup on est un peu dans l'environnement, le moule etc. mais c'est vrai qu'il y a des gens que j'aurais bien aimé rencontrer en face à face et en fait je les ai vu en vrai qu'au bout de trois ou quatre semaines. » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant de son expérience d'onboarding en présentiel pour un poste 100% remote)

La crise sanitaire et l'évolution des modes de travail semblent aussi avoir permis aux entreprises de revoir leurs processus et les remettre en question. Ce qui pouvait ne pas sembler important ou qui était négligé lors des intégrations, est tout d'un coup devenu important et planifié. Cela a également mis en avant l'importance de l'intégration et souvent le manque de moyens dédiés à cette étape clé du parcours professionnel du collaborateur. Les manquements sont plus flagrants et facilement identifiables lorsque les processus sont écrits.

« le COVID a aidé à structurer des choses qui étaient en place mais pas toujours très claires, pas toujours très équitables, là on a mis les choses à plat ou on les a créées (...) Le COVID a dû faire, a dû remuer dans les petites structures, surtout dans les petites structure, des choses qu'on a pas le temps de faire (...) ça a permis de rappeler à certaines structures qu'il y avait des obligations et peut-être trouver les moyens humains de s'y mettre. » (Numéro 5 - RRH (IT) - parlant des obligations légales revisitées depuis la crise sanitaire et des différents changements engendrés par cette crise)

Il a également été mentionné plusieurs fois le fait qu'un pré-onboarding avait désormais lieu. Ce pré-onboarding, rendu possible grace à la digitalisation d'un grand nombre de processus, est souvent utilisé pour compléter les démarches administratives avant l'arrivée de la nouvelle recrue.

« la difficulté c'est d'arriver à quelque chose d'industrialisable, on ne peut plus faire de l'artisanal, mais qui soit quand même personnalisable (...) le deuxième enjeu pour moi c'est qu'il ne fallait pas commencer l'intégration, le onboarding comme on dit maintenant, le jour de l'arrivée mais qu'il fallait le démarrer avant (...) nous on a décidé de démarrer 30 jours avant l'arrivée.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication) - parlant des enjeux actuels de l'intégration)

Ce pré-onboarding administratif peut-être un bon moyen non seulement de régler la partie administrative de l'intégration avant l'arrivée du collaborateur afin de pouvoir se consacrer pleinement à d'autres tâches à plus forte valeur ajoutée à son arrivée, mais il est également un bon moyen de rester en contact avec la nouvelle recrue avant son arrivée. Il peut y avoir un laps de temps important entre l'embauche et le premier jour du collaborateur. Dans un marché du travail qui est plutôt favorable aux collaborateurs, créer du lien avec sa nouvelle recrue avant son arrivée, lui faire sentir qu'elle est attendue et montrer une communication forte et réactive peut aider les entreprises à motiver leurs nouveaux collaborateurs et éviter les no-shows.

« maintenant il est plus facile de mettre fin à une période d'essai, pas forcément du côté de l'employeur mais venant des nouvelles recrues (...) donc on essaie de faire attention à ça

avec une intégration plus soignée.» (Numéro 3 - Chargée de Mission (Consulting) - parlant des nouvelles attentes des collaborateurs)

« je pense qu'il aurait été plus intéressant avant mon arrivée que j'ai justement accès sur une plateforme à une sorte d'intranet pour apprendre ce qu'était l'entreprise, son histoire, comment elle s'est construite, plutôt qu'on me le donne de vive voix en fait. Je trouve qu'il n'y a pas de valeur ajoutée à ce que ce soit entre guillemets un être humain qui vous l'explique (...) Comprendre aussi les interactions de l'organisation mais ça c'est typiquement les moyennes entreprises françaises c'est que très peu de choses sont formalisées (...) pour découvrir l'organisation de l'entreprise, les rouages, qui contacter, il faut que tout ça soit plus clairs (...)pour moi ça ça se fait très bien en digital » (Numéro 14 - Directrice de l'offre (Coopérative) - parlant du pré-onboarding administratif)

« Une fois qu'on a pu trouver un salarié, qu'on l'a recruté, il faut faire en sorte qu'il reste, donc l'intégration qui est sensée intervenir dans les premiers temps, les premiers mois, c'est ce qui permet de verrouiller une embauche (...) se montrer sous son meilleur jour. » (Numéro 22 - Directeur départemental (Association) - parlant de l'importance d'un bon processus d'intégration)

Le lien social et la cohésion d'équipe ont souvent été mentionnés comme étant des enjeux majeurs avec le développement des nouveaux modes de travail. Créer du lien à distance nécessite de la planification. Il faut formaliser les échanges informels en organisant des moments spécifiques pour ces échanges.

« si on organise pas, on se croise (...) les nouveaux modes de travail sont des opportunités mais pour bien les saisir, il faut les organiser.» (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication)- parlant de la cohésion d'équipe avec les nouveaux modes de travail)

« faire attention à la notion de cohésion d'équipe, je pense, parce qu'effectivement ça nécessite en terme d'organisation du travail, individuellement et collectivement, de l'organisation (...) déjà au niveau de l'équipe on s'est organisé sinon on risquait de ne pas se voir.» (Numéro 9)

Cela peut paraître à l'encontre même de ce qu'est l'essence de la socialisation à savoir la spontanéité ou encore l'informalité.

« on perd beaucoup d'informel, c'est surtout ça, c'est qu'on perd beaucoup de spontanéité, et ça je trouve que c'est terrible parce que maintenant pour le moindre truc on s'envoie une réunion TEAMS en fait. On s'envoie un créneau pour discuter d'un sujet qu'on aurait peut-être fait autour de la machine à café (...) Les nouveaux modes de travail ça tue la spontanéité et donc effectivement ça prend beaucoup de temps.» (Numéro 8 - Responsable efficience et innovation (Audit) - parlant des changements survenus depuis le développement des nouveaux modes de travail)

« je pense que le télétravail fait que le relationnel a évolué, j'ai l'impression qu'il y a un petit moins de cohésion d'équipe, ou que pour créer la cohésion d'équipe il faut vraiment créer des moments, des journées privilégiées ou tout le monde est au bureau, ou des réunions communes ou des travaux d'équipe.» (Numéro 2 - RRH (SIRH) - parlant de l'aspect social de l'intégration)

Afin de garder cette cohésion sociale, ce lien entre les équipes, les entreprises investissent de plus en plus dans des événements avec des budgets spécifiques alloués à la socialisation.

Les « virtual coffee morning » hebdomadaires ou encore les séminaires de plusieurs jours organisés plusieurs fois par an sont devenus choses courantes pour les équipes en hybride ou en 100% télétravail. Ces échanges semblent être nécessaires et appréciés par les collaborateurs et les RH. Car bien que le travail à distance soit pour beaucoup un choix , les RH comme les collaborateurs mentionnent souvent l'importance du lien, de la socialisation et même du maintien d'échanges « en vrai » réguliers.

« je mets un peu plus de présentiel pour quelqu'un qui arrive (...) Il y a beaucoup de télétravail, il y a des personnes en full remote et effectivement pour les intégrations maintenant je dirais que pour les 2 ou 3 premiers mois je mets en place plus de présentiel même s'ils sont en full remote derrière j'inclus du présentiel au moins au début (...). Pour créer du lien (...) avec la personne qui arrive mais aussi avec les équipes déjà existantes (...) beaucoup de turnover sur la période COVID et c'est vrai qu'ils adorent le télétravail mais ils demandent aussi le présentiel, ils ont besoin de recréer une dynamique d'équipe qu'ils avaient perdu » (Numéro 2 - parlant des échanges opérés dans son processus d'intégration avec le développement des nouveaux modes de travail)

« le temps sur Paris est du temps vraiment quali, en terme de convivialité, transmission de contenu etc. On se voit moins en présentiel mais on se voit mieux » (Numéro 22 - Directeur départemental (Association))

Pour faire face à cette recherche de lien et de socialisation devenue plus difficile avec le développement des nouveaux modes de travail, les entreprises ont recours à des systèmes comme l'intégration en groupe ou encore l'attribution de Buddy ou Parrain à l'arrivée des nouveaux collaborateurs.

« on regroupe ces personnes-là ce qui fait un bon groupe, une promo et permet d'avoir une interaction assez fluide et très bienveillante (...) et aussi fraternel parce que du coup ça crée des liens et sincèrement j'ai vu une différence entre ceux qui arrivaient et faisaient une journée d'intégration tout seul avec cette nouvelle manière de fonctionner où il y a des promos il y a un échange il y a un contact qui se crée assez facilement aussi du coup. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« dès l'arrivée pendant leur journée d'intégration on va leur envoyer un mail leur disant qui est leur tuteur, qui est leur mentor (...) on avait des tuteurs avant mais ce n'était pas suivi, pas formalisé, on ne suivait pas s'ils s'étaient vus ou pas, on ne savait pas si vous aviez échangé et là depuis le COVID on a vraiment mis ça en place. » (Numéro 3)

« il y a des choses d'ailleurs qu'on avait écarté, des idées qu'on avait écartées pour l'onboarding bureau qu'on a mis en place dans l'onboarding digital, typiquement le fait d'avoir un parrain ou un Buddy ou un mentor (...). Nous quand on était dans les bureaux on avait fait un sondage en interne sur «est-ce que vous pensez que c'est une valeur ajoutée d'avoir un buddy

?» et ça a été un non catégorique. En fait ouais nous ça n'a pas du tout pris parce que c'est vrai qu'on a une culture très très forte et les gens sont très connectés donc en fait assez naturellement dans les bureaux les gens interagissaient automatiquement et y avait pas besoin du tout de forcer un représentant en plus du manager (...) à l'inverse en full remote on a décidé de mettre en place un mentoring (...) et du coup chaque nouveau a son mentor et le mentor a vraiment son effet (...) des responsabilités en plus du manager et du RH.» (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant du développement des Buddies ou Mentors depuis la crise COVID)

Le sentiment de promo ressenti lors des intégrations en groupe a aussi été mentionné dans les entretiens des collaborateurs et toujours d'un point de vue positif. Ce système d'intégration en groupe semble donc être une façon de créer du lien dès le début qui est appréciée aussi bien par les RH que par les nouvelles recrues.

« l'entreprise voulait que l'on commence en même temps du coup les plages horaires qui ont été dégagées pour nous former ou pour nous intégrer sur voilà le pôle satisfaction fait ci, le pôle relations clients fait ça et bien du coup on était avec chaque chef de pôles (...) tout le monde est gagnant, ça mutualise le temps de chacun, et nous aussi entre nouveaux ça nous permet de nous soutenir entre guillemets dans cette formation parce que c'est beaucoup d'informations d'un coup, donc c'était très intense, assez fatiguant, très dense, donc ça nous permettait de créer un petit lien entre nouveaux (...) et d'avoir une team de nouveau un peu comme une rentrée des classes.» (Numéro 21 - Content manager (Software) - parlant de son expérience d'intégration en groupe)

« A plusieurs c'est chouette car au moins tout ne repose pas sur moi sur la formation, je sais pas, poser des questions, montrer de l'intérêt (...) ça venait me nourrir (...) ça crée un truc de moins one-to-one, plus en groupe, plus sympa et plus détente.» (Numéro 21)

Le développement d'une plus grande formalisation des processus d'intégration semble donc être un bon moyen de répondre aux nouveaux enjeux apparus avec les nouveaux modes de travail. Parmi ces enjeux, les principaux que nous avons retenus sont la création et le maintien d'un lien social et d'une cohésion d'équipe. En effet, comment créer et maintenir un lien avec ses collègues lorsque nous ne les voyons pas physiquement ? Comment créer et maintenir une cohésion d'équipe lorsque les membres de ces équipes ne se sont jamais rencontrés ? La structure et la planification du processus d'intégration des nouvelles recrues va permettre de s'assurer que ces aspects informels et de socialisation ne soient pas oubliés ou négligés. Cela va également permettre de faire en sorte que toutes les cases soient cochées et que la nouvelle recrue ait bien tous les outils nécessaires afin de pouvoir commencer dans les meilleures conditions et ne pas se sentir isolée.

« les nouvelles arrivées sont moins stressantes » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH) - parlant de la formalisation des processus)

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons donc l'hypothèse 1, à savoir « Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail. »

Une plus grande collaboration des différents acteurs du processus d'intégration semble également être un élément qui se dégage des entretiens que nous avons menés. Une bonne communication entre les RH et les managers semble avoir permis une transition plus douce post COVID vers une nouvelle forme de normalité. Avoir des processus qui sont clairs et surtout qui sont communiqués à tous et compris de tous, va permettre une plus forte adhésion à ces processus par les différents acteurs de l'intégration.

« il y a énormément de personnes qui sont très contentes de nous rejoindre juste avant les séminaires (...) elles vont faire 2 semaines d'intégration, de boulot chez-elles et direct elles sont lancées dans le grand bain avec tout le monde (...) j'ai beaucoup de managers qui font exprès d'organiser des teams building au moment, la semaine ou ils vont recevoir des nouvelles personnes dans leur équipe. Je sais, il nous a été remonté que d'avoir une rencontre physique dès la première ou deuxième semaine d'intégration dans la boîte ça fait quelque chose quand même, ça crée un lien. » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH))

« mise en place d'une charte de télétravail pour maintenir ce qui avait été mis en place et les réorganiser avec des écrits pour que les gens sachent ce qu'ils pouvaient faire ou pas, demander ou pas et avec ça la refonte du processus d'onboarding (...) ça a nécessité une mise en place et coordination avec les équipes, de travail avec les managers, la direction pour aboutir à ce projet, c'était une vraie conduite de projet » (Numéro 5 - RRH (IT))

« Dans le quotidien post COVID on a dû s'adapter car on ne pouvait pas tous venir au même moment (...) l'organisation s'est faite beaucoup autour des managers qui allaient accompagner les collaborateurs (...). Tout le monde avait envie que la nouvelle situation ne soit pas un poids » (Numéro 5 - RRH (IT))

«le manager est important dans le processus d'intégration (...)je pense que c'est l'une des pièces maîtresse dans le processus d'intégration.» (Numéro 2 - RRH (SIRH))

Certaines entreprises ont même des « parcours managers » afin d'aider leurs managers dans le processus d'intégration des nouvelles recrues. Ces « parcours managers » qui sont disponibles en ligne vont leur donner des outils pour bien intégrer leurs nouveaux collaborateurs, mais aussi des conseils, bonnes pratiques ou encore la possibilité d'évaluer le processus et de s'assurer que toutes les cases ont bien été cochées. Ces outils sont là pour assister le manager et lui permettre de pouvoir s'investir plus facilement dans le processus d'intégration des nouvelles recrues.

« pour moi on ne pouvait pas faire quelque chose sans embarquer les managers, les RH et les tuteurs. Pour moi c'était une évidence et quand je dis embarquer ça veut même dire finalement créer des parcours pour eux (...) on a un parcours ciblé salarié industrialisable et personnalisable (...) et le parcours « j'accueille et j'intègre le nouveau salarié » pour accompagner dans toutes ses démarches le manager, le RH et le tuteur et principalement le manager parce qu'on s'est vite rendu compte que souvent les managers sont sous l'eau et que souvent il y avait des choses qu'ils ne faisaient pas (...) pas de mauvaise volonté mais manque de temps, méconnaissance (..) les managers allaient pouvoir s'impliquer encore plus et être acteur du parcours du nouveau salarié si en fait on les accompagnait et leur permettait de gagner du temps et immédiatement trouver les réponses. » (Numéro 9 - Responsable onboarding (Télécommunication))

L'intégration apparaît comme un travail d'équipe, une responsabilité qui n'est plus seulement réservée aux RH. Il a souvent été question lors des entretiens d'autres acteurs clés dans le processus d'intégration et du sentiment qu'il faut un village pour intégrer une personne. Les managers sont bien entendu souvent mentionnés mais il est aussi question du rôle des tuteurs, des buddies ou encore de la direction.

« c'est de la collaboration, la collaboration au sein des équipes qui préparent et qui font l'onboarding de la personne. On parle de la passation d'un recruteur, à l'équipe, à moi, au manager, aux speakers qui présentent les sessions, en fait on se passe le flambeau systématiquement, en fait c'est un vrai travail d'équipe » (Numéro 7 - Onboarding Manager (Banque en ligne))

« on va avoir 2 types de personnes, on va avoir le manager, on va avoir le Buddy, qui est un peu l'acolyte la personne de confiance dans l'entreprise (...) et la personne aussi a sa propre checklist pour qu'à son arrivée dans l'entreprise elle ait un endroit où sache ce qu'on attend d'elle les premières semaines et lui donner en autonomie » (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant des différentes checklists disponibles sur leur plateforme en ligne Notion)

L'équipe de Communication a été mentionnée plusieurs fois par les interlocuteurs comme une équipe clé à l'adaptation et à l'évolution des anciens processus avec l'arrivée des nouveaux modes de travail. En effet, la digitalisation de nombreux documents ou encore des « Welcome Packs » a permis une transition plus facile vers des intégrations à distance ou hybride. L'accessibilité de l'information et la fluidité de la communication à travers des plateformes de communication interne, comme Slack par exemple, peuvent s'avérer être des facteurs importants pour une intégration réussie à la fois à distance mais aussi en présentiel ou en mode hybride.

« on a fait une journée d'intégration à distance via TEAMS. Du coup on leur a envoyé le livret d'accueil, avec une slide qu'on avait fait pour la journée d'intégration qui expliquait à peu près ce que nous faisions et tout, avec un mail de bienvenue. Ce que nous appelons un mail de bienvenue, en fait je leur envoie un mail ou ils se présentent mais de façon entre

guillemets ludiques avec « quelles sont leurs passions ? » ( ) avec une photo etc. et du coup
cette fiche était communiquée à l'ensemble du cabinet. Au moins l'ensemble du cabinet savait

qu'il y avait une nouvelle personne, à quoi elle ressemble, quelles sont ses passions etc. (......) Nous avons une équipe de communication assez dynamique donc quand je dis « on » je pense toujours à l'équipe communication qui joue tout de même un rôle là-dessus. Les RH ont bossé avec l'équipe communication, vous avez mis vos compétences en commun pour trouver une solution à une situation extraordinaire ? Oui absolument. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« le livret d'accueil il était digitalisé mais du style PDF donc pas très pratique, il a été amélioré en digitalisant avec des outils, justement avec la Com, qui permettaient de cliquer sur des liens et de tomber sur un peu plus de détails, sur des sites etc. » (Numéro 5 - RRH (IT))

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons en partie l'hypothèse 2, à savoir « Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail ». En effet, la nécessité de plus investir le manager dans le processus d'intégration et de travailler avec les équipes RH semble ressortir de nos entretiens. Faire du manager un acteur clé de l'intégration est un moyen d'aider à faire en sorte que les nouveaux modes de travail aient un impact le moins négatif possible sur les processus d'intégration et par conséquent sur les nouvelles recrues. L'investissement des managers et leur adhésion est une façon de rendre la transition et l'adaptation des processus plus pertinentes et plus simples. Cependant, à travers nos différents entretiens, il est ressorti que le manager n'est pas le seul acteur clé à avoir vu son rôle renforcé et que plus que jamais l'intégration est devenue un vrai travail d'équipe avec le renforcement des rôles des équipes de Communication ou encore des Buddies et Parrains. Nous pouvons donc dire que l'hypothèse 2, bien qu'étant en grande partie validée, pourrait être modifiée pour inclure d'autres acteurs clés de l'intégration. Nous proposons cette nouvelle formulation de l'hypothèse 2 « Les rôles de différents acteurs, comme les managers, les équipes de communication ou encore les Buddies, se sont renforcés et ont évolué avec le développement des nouveaux modes de travail. »

Bien que, comme nous l'avons vu dans notre revue de la littérature, le travail à distance existe depuis plusieurs décennies, son explosion ces trois dernières années est venue chambouler notre rapport au travail. Les attentes des collaborateurs évoluent et les professionnels RH doivent savoir faire évoluer leurs processus afin de pouvoir répondre à ces nouvelles attentes et cette nouvelle culture du travail. Les entreprises recrutent pour des postes en 100% remote ou en hybride et les collaborateurs recherchent bien souvent la possibilité de télétravailler au moins 1 à 2 jours par semaine. Cette flexibilité, qui il y a encore 3 ans était quasi inexistante, est

désormais considérée comme acquise et fait partie intégrante de la nouvelle normalité post-COVID.

Les RH ont dû s'adapter à cette nouvelle culture du travail. Dans certaines entreprises le changement a été radical avec la disparition des bureaux physiques et le recrutement pour des postes 100% remote. Cependant, pour la majorité des entreprises le changement n'a pas été aussi catégorique. Il est désormais commun pour une entreprise d'offrir la possibilité à ses collaborateurs de télétravailler entre 1 et 3 jours par semaine. Les collaborateurs attendent de leur employeur cette flexibilité. Cette évolution du travail à distance a engendré une autre évolution, celle de la digitalisation. La digitalisation rend cette nouvelle culture du travail possible. Il semble donc naturel que les processus RH se digitalisent afin de pouvoir répondre aux nouveaux modes de travail.

« ça peut être en remote ou dans un autre bureau « nom de l'entreprise », il y a 2 options (...). C'est en hybride donc c'est visio pour ceux qui sont en remote mais le speaker est sur place pour ceux qui sont en présentiel (...). Ça découle des changements de l'onboarding depuis le COVID, avant c'était « in person », ensuite c'était entièrement en remote, bah maintenant ce qu'on fait c'est hybride. Savoir que nous aussi on recrute des gens ils ont l'option d'être en contrat remote, on va pas forcer quelqu'un à venir dans nos bureaux. Ils sont invités, tout le monde est invité mais ça n'a pas de sens de faire venir quelqu'un qui par choix a déjà décidé de travailler depuis chez eux. » (Numéro 7 - Onboarding Manager (Banque en ligne) - parlant du onboarding depuis le COVID et la transition vers le télétravail)

« si on part du principe que l'onboarding c'est engager, motiver et impliquer quelqu'un dans les missions et les équipes, en fait on est obligé de le faire à la fois pour les gens qui sont en remote et si on n'est pas digital, si on n'est pas capable de bien faire ça, en fait on n'est que du présentiel et on n'a pas rempli notre mission d'une entreprise qui accepte à la fois le remote et le présentiel » (Numéro 7)

Lors de nos entretiens avec les professionnels RH en charge de l'intégration et les nouveaux collaborateurs, nous avons abordé le sujet de la digitalisation du processus d'intégration. Tous savaient bien de quoi nous parlions, mais tous ne l'avaient pas encore vécu ou développé dans leur entreprise. Bien souvent, la journée d'accueil était désormais digitalisée, ou tout du moins certaines parties de la journée l'étaient. Comme par exemple les livrets d'accueil dématérialisés ou encore tous les documents administratifs gérés en ligne.

« Je te parle de la journée d'accueil (...) avant c'était pas très formalisé, maintenant la journée d'accueil depuis le COVID ce qu'on a mis en place c'est la même routine hein, tu as ton matériel, tu as ton livret d'accueil qui est maintenant envoyé via un mail alors qu'avant on l'imprimait (...) ça s'est dématérialisé, j'envoie tout ça par mail maintenant (...) donc dès que tu arrives tu as tout par mail. » (Numéro 3 - Chargée de mission (Consulting))

« la digitalisation d'un point de vue administratif je pense que c'est nécessaire, digitalisation d'un point de vue de l'intégration, pour nous en tout cas c'est vital. » (Numéro 7)

« je suis pro digitalisation (...) tout ce qui va être informations administratives (...) vont être digitalisées » (Numéro 5- RRH (IT) - parlant de la digitalisation de l'onboarding et des plateformes)

Il semble qu'il est désormais accepté et attendu, que la partie administrative de l'intégration soit faite en ligne. Les collaborateurs semblent même apprécier cette évolution et voit en cette dernière une avancée qui leur permet de se consacrer sur l'essentiel et sur des tâches à plus fortes valeurs ajoutées dès leur arrivée.

« je pense que ça ça pourrait être fait sur un portail intranet (...) des choses un peu plus modernes (...) De laisser l'interaction humaine a vraiment de la valeur ajoutée de compréhension et d'échanges et d'explications.» (Numéro 14 - Directrice de l'offre (Coopérative) - parlant du pré-onboarding administratif)

A travers nos entretiens, nous avons remarqué que les plateformes spécialisées dans l'intégration et les outils numériques ou logiciels facilitant le travail à distance, étaient souvent mentionnés. L'outil numérique NOTION a été mentionné plusieurs fois et semble être validé par une grande majorité. Cet outil numérique permet de travailler sur des projets d'équipes à distance, de centraliser les documents clés de l'entreprise mais sert aussi de Wikipédia interne avec une centralisation des connaissances de l'organisation. Les plateformes dédiées à l'intégration telles que Workelo, Wonderway ou Talmundo ont également été mentionnées.

« on a créé un programme très très précis les 3 premiers mois chez « nom de l'entreprise » on utilise un outil qui s'appelle Wonderway (...) c'est un outil qui permet de créer des parcours d'intégration (...) Donc on va avoir un template qui est commun à toutes les

équipes avec la partie RH (...), la partie culture d'entreprise ( ) il va y avoir beaucoup de
liens à notre nouvel outil qui s'appelle Notion qui est un peu notre Wikipédia interne, donc forcément on est passé d'une culture de l'oral à une culture de l'écrit, tout est écrit noir sur blanc. » (Numéro 1 - Head of talent acquisition (SIRH))

« on a une app externe (..) on passe par un prestataire Talmundo qui a une particularité (...) ils ont été un des premiers à être vraiment sur le domaine du onboarding (...) C'est une web app on l'a sur pc, smartphone et tablette. Et donc le salarié a son propre compte donc il va activer son compte normalement 30 jours avant l'arrivée et toutes les semaines il va recevoir des nouveaux contenus. » (Numéro 9 - Responsable Onboarding (Télécommunication))

« on a 2 types de parcours (...) dedans il y a un livret d'accueil, une vidéo marque employeur, ensuite on leur demande de résoudre des tâches, on leur demande de nous suivre sur Instagram et LinkedIn (...) on présente un contenu de mobilité aux Etats-Unis (...) on leur présente des initiatives internes (...) on a un podcast, on fait un quiz pour découvrir « nom de l'entreprise », une visite des locaux, on leur propose de faire un portrait chinois où ils doivent se présenter eux-mêmes, et puis ensuite pareil d'autres vidéos sur le télétravail (...) et ensuite du contenu sur la plateforme de formation qui répertorie toutes les offres de formations (...) et ensuite on leur demande un rapport d'étonnement (...) et à la fin un bilan de satisfaction sur

leur parcours » (Numéro 8 - Responsable Efficience et Innovation (Audit) - parlant de Workelo la plateforme digitale d'onboarding)

« on gère l'intégralité de notre société, on a les dossiers RH, on a les dossiers gestion de projets et en fait c'est quelque chose que l'on peut créer à son image (...) ça permet de s'approprier l'outil » (Numéro 10 - CEO (Coaching & Formation) - parlant de la plateforme NOTION utilisée pour l'intégration dans leur société)

« Google, Slack et Notion, les principaux éléments que l'on utilise tous les jours. Toute la communication un peu instantanée, spontanée ça se passait sur Slack vu que c'est la messagerie (...) et toutes les pages de toutes les infos que l'on doit recevoir (...) des pages Notion dédiées, travaillées par la RH (...) Notion c'est un outil (...) tu peux faire des tableaux, tu peux faire des listes, il y a de l'écrit (...) et nous on travaille tout dedans (...) par exemple pour l'onboarding ça nous permettait de voir où on en était dans l'onboarding parce que tel jour il y avait cette case, et la RH parfois elle prenait des points avec nous, elle disait « ça tu l'as fait, ça tu l'as fait » en voyant en vert ce qui avait été fait, ce qui n'était pas colorié c'est ce qui restait à faire. » (Numéro 21 - Content Manager (Software) - parlant de l'utilisation de l'outil NOTION pour son intégration à distance)

Les plateformes et outils numériques semblent aider la transition vers une digitalisation de l'intégration. Ils permettent également de personnaliser un processus qui jusqu'alors était plutôt standardisé.

« La réussite de la digitalisation du processus dépend des métiers. Les métiers plus techniques ne posent pas de problème à une digitalisation du processus (...) Ce qui pourrait aussi optimiser l'expérience de la digitalisation c'est la personnalisation du processus. La standardisation elle fait gagner du temps mais elle ne valorise pas la nouvelle recrue. » (Numéro 13 - Formateur (Evaluations Pédagogiques))

« on a des personnes qui travaillent depuis la Suède, l'Espagne, la Belgique (...) il y a le tronc commun (...) et ensuite chaque manager va créer son parcours en fonction du job et de l'équipe, ça va permettre de traquer la montée en compétence et l'apprentissage. » (Numéro 1 - Head of Talent Acquisition (SIRH))

Ces outils sont là pour aider les RH et améliorer l'expérience du nouveau collaborateur lors de son intégration. Comme le dit notre interviewé Numéro 9 « C'est le digital au service de l'humain » !

« c'est ce que nous disent des salariés, ils nous disent qu'en fait tout ce qu'on leur donne sur le feedback, et ce qu'on les incite à faire et bien ça a permis d'enrichir les points réguliers qui sont fait avec leur manager. Donc là on est sur comment le digital est au service de l'humain et comment il permet de mettre en action (...) ça permet au manager de ne pas oublier et de préparer les entretiens plus richement avec les nouveaux arrivants, et les nouveaux arrivants eux aussi on leur a demandé de prendre du recul, de faire des feedbacks et du coup ils arrivent aux entretiens plus préparés et les entretiens sont plus riches » (Numéro 9 Responsable Onboarding (Télécommunication) - parlant des évaluations disponibles sur l'application réservée à l'intégration)

« c'est le digital au service de l'humain (...) le nouvel arrivant il a sur son application de façon régulière des contenus avant son arrivée donc il nous dit que ça lui fait gagner du temps (...) sentiment d'appartenance avant l'arrivée (...) du côté manager on l'implique encore plus et tout le temps qu'il va gagner il peut le remettre dans l'humain (...) et ça va lui permettre d'enrichir l'expérience humaine » (Numéro 9)

L'argument budgétaire du numérique n'est pas négligeable. En effet, la disparition de certains bureaux, la dématérialisation des documents ou encore la possibilité de faire des événements pour un très grand nombre sans se déplacer et sans avoir à louer de salle, ont permis de dégager des fonds qui peuvent être investis ailleurs (comme dans l'organisation de séminaires plusieurs fois par an par exemple). Les temps d'échanges physiques semblent privilégier la qualité plutôt que la quantité. Comme disait notre interviewé Numéro 22 « On se voit moins mais on se voit mieux ».

« ce qui a changé aussi c'est comment on anime ce qu'on faisait en présentiel, en distanciel ? (...) même après le COVID question de restriction budgétaire, en fait ce qui change c'est qu'on se dit le présentiel on va le garder quand vraiment ça a un intérêt primordial (...) l'idée c'est qu'on va alterner du présentiel et du distanciel (...) ça a accéléré notre développement numérique, utiliser TEAMS, des outils comme KLAXON qui permet d'animer des ateliers, tous à distance sur un tableau virtuel (...) et du coup ça nous a permis de nous rendre compte qu'on pouvait animer des évènements de bienvenue en distanciel (....) c'est important car on n'en faisait plus (...) là en fait en distanciel on peut monter jusqu'à 150 personnes (...) Il y a des évènements qu'on va recommencer à faire grâce au distanciel » (Numéro 9)

« je me sens très bien intégrée et du coup les instants, les séminaires que l'on a entre nous c'est beaucoup plus qualitatif je trouve que si j'étais dans une entreprise en présentiel. C'est une vraie réflexion que l'on a développé avec un collègue « aurais-je envie de faire ce séminaire avec ces personnes que je vois 8 heures par jour 5 jours par semaine ? » Peut-être pas forcément. Alors que là, le fait que je ne les vois pas souvent je me dis tiens on a 2 ou 3 jours ensemble en séminaire et bien on va profiter à fond, à 100% de ces 2 jours. » (Numéro 21 - Content Manager (Software) - parlant des séminaires entre collègues ayant lieu tous les trimestres)

Parmi les avantages de la digitalisation du processus d'intégration, les nouveaux collaborateurs ont parlé de la possibilité de prendre son temps pour digérer la masse d'informations donnée les premiers jours voire les premières semaines. Le sentiment d'être dans un environnement familier et de ne pas sortir de leur zone de confort en étant chez eux étaient également mentionnés comme étant des éléments en faveur de la digitalisation de l'intégration.

« les points positifs c'est que du coup ça cloisonne bien tes moments de formation parce que tu vois, je sais pas, telle personne que pour ce thème aujourd'hui et c'est vraiment de 15 à 16 par exemple. Donc ça compartimente bien chaque moment alloué à la formation. J'aime bien aussi les moments où tu peux te reposer tranquille chez toi quand tu as fini pendant une heure par exemple et que tu as emmagasiné beaucoup d'infos. Si j'étais en présentiel, même si

j'avais pas envie de bosser j'aurais fait semblant de travailler, j'aurais pas pu me détendre aussi bien que si j'étais dans mon espace personnel entre deux formations. » (Numéro 21 - parlant des points positifs de l'intégration à distance)

« d'un côté ça m'a fait du bien parce que c'est vrai que c'est assez stressant, il y a beaucoup de nouveautés, on est quand même observés quand on est sur les lieux, après je pense que ça dépend de la personnalité de chaque personne. Du coup je me suis retrouvée chez-moi donc j'ai eu le temps de vraiment me poser, de retrier les informations que j'avais, de prendre le temps, ça a permis de réduire un peu la pression. » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant de son ressenti une fois que son intégration s'est poursuivie à distance après les premiers jours en présentiel)

Bien que de nombreuses choses semblent être positives et en faveur de la digitalisation du processus d'intégration, il ne faut pas oublier les points négatifs qui ont aussi été mentionnés. Parmi les points négatifs les plus souvent mentionnés, nous retrouvons la détérioration des liens humains, de l'informelle et de la spontanéité des interactions. La socialisation est sans surprise le point le plus souvent mentionné lorsque l'on aborde les aspects négatifs de la digitalisation de l'intégration et du développement des nouveaux modes de travail.

« Peut-être il y a un peu moins de spontanéité, si je veux poser des questions, en fait quand tu veux solliciter quelqu'un, tu ne le fais jamais vraiment au hasard (...) là si je veux parler à quelqu'un sur Slack il faut que je m'assure d'avoir vraiment quelque chose à lui demander(...) Il y a moins, je pense qu'il y a moins d'informalité (...) mais je pense qu'objectivement tu n'auras jamais ce truc le lundi matin petit café avant de commencer à travailler ou on se raconte nos weekends » (Numéro 21 - parlant des points négatifs de l'intégration à distance)

« la difficulté de la distance c'est qu'il faut prévoir formellement des évènements informels » (Numéro 21)

« je trouve ça bien, je vois maintenant avec tout ce qui est Meta on peut créer des univers d'intégration et autre, mais pour moi l'humain on ne pourra pas l'empêcher. Je ne me vois pas être en 100% télétravail, il y en a plein qui y arrivent (...) mais on a besoin d'humain, on a besoin de contact humain, de prendre un café avec quelqu'un, rigoler bêtement avec quelqu'un, et c'est ça qui fait une cohésion d'équipe. Le meilleur mix pour moi, le télétravail je trouve ça super important et super intéressant, mais en hybride ça c'est super important » (Numéro 6 - RRH (Energies Renouvelables))

« tout le monde a toujours été disponible, tout le monde était disponible, c'était assez fluide après c'est vrai qu'il faut s'adapter parce que les canaux de communication sont très différents quand on est en face à face, en vrai, il y a un échange qui est différent, on a l'humain en face, là par visio il y a le côté humain qui disparait un peu plus, même s'il est là et que les gens sont très avenants et gentils on appelle quand même pour un objectif et quand l'objectif est terminé le call s'arrête donc il n'y a pas d'échanges informels autour qui permet peut-être de rassurer et créer du lien » (Numéro 19 - Head of Product (Software))

« le contact direct physique est un facilitant de la relation. L'inter-individualité est hyper importante dans la qualité de la relation, mais vraiment au sens facilitant. Une fois que l'on a identifié quelqu'un physiquement, il y a une aisance à interagir. Le formalisme doit

pouvoir se construire sur quelque chose de relativement solide. Le hic avec la dématérialisation de l'intégration c'est qu'elle rend les choses virtuelles même si elles sont réelles, le fait de passer par un canal type internet avec l'écran rend les choses un peu fake (...) Ça a dégradé la qualité de la relation et ça l'a dénaturée un peu. » (Numéro 22 - Directeur Départemental (Association))

« je pense qu'on a beaucoup perdu et le fait d'intégrer la digitalisation il faut vraiment être hyper vigilant sur le fait de ne pas perdre ce qui fait le sel, l'esprit même de la relation au travail (...) Dans notre secteur on parle d'organes sociaux, les mains et le visage. On communique avec nos mains et nos visages (...) le fait de passer par cet écran fait que toute cette partie sociale, humaine sensorielle, sensuelle ne se met plus en oeuvre (...) La communication se réduit à ça, à savoir un échange de mots » (Numéro 22)

Ces relations dégradées et ces liens plus difficilement créés, peuvent être source d'angoisse pour les nouvelles recrues. Le sentiment de ne pas être bien intégré, d'être invisible. Il est possible que cette invisibilité puisse à long terme avoir des conséquences sur leur montée en compétences et leur évolution au sein de l'entreprise.

« en fait c'était la première fois que j'avais une intégration en télétravail ça c'était pas forcément évident car j'aime bien le lien humain (...) c'est pas facile après c'est vrai que je ne suis pas autant intégrée que si j'avais été dans une entreprise en présentiel. Surtout ce qui est compliqué c'est qu'il y a des gens en télétravail et d'autres non, c'est pas toute la boîte qui est en full remote. Je me rends compte qu'à chaque fois que je vais là-bas, surtout au début, j'ai un gain énorme, ça va être des échanges informels, des liens qui se créent, des affinités, ce qui fait qu'après quand on converse à distance c'est différent parce qu'on a créé un lien et la communication a changé » (Numéro 19 - Head of Product (Software) - parlant des côtés négatifs de l'intégration à distance et des changements observés lorsqu'elle passe quelques jours au bureau)

« ça prend plus de temps pour s'intégrer, et puis juste de monter en compétences parce que je me suis rendue compte qu'à chaque fois que j'allais là-bas je faisais un gap en terme de montée en compétences et de montée en connaissances. Quand on est présent sur place on capte beaucoup plus de choses. J'aurais sûrement été plus vite pour m'intégrer et c'est vrai que quand je vais là-bas humainement ça se passe très bien mais on sent qu'il y a une communauté de collègues, quand on arrive on est intégré mais on n'est l'est pas complètement car on n'est pas en présentiel tout le temps. » (Numéro 19)

Les nouveaux modes de travail n'ont pas juste fait évoluer les processus en développant la digitalisation, ils ont également fait évoluer les profils recherchés. En effet, ces modes de travail ne sont pas fait pour tout le monde et demandent des compétences particulières. L'autonomie est souvent mentionnée comme étant une compétence clé pour une bonne intégration à distance, mais aussi le potentiel humain. Les softs skills deviennent donc de plus en plus importants, au détriment des hard skills qui semblent ne pas toujours répondre aux besoins des nouveaux modes de travail.

« aujourd'hui ce qui est important c'est pas tant la capacité de la personne à occuper la fonction au sens technique (...) mais si la personne à un potentiel humain, ça fait tout. » (Numéro 5 - RRH (IT))

« à distance l'accompagnement est essentiel, et la préparation et le choix de la bonne personne l'est encore plus parce que c'est à distance (...) quand on choisit quelqu'un pour travailler que ce soit à distance ou en présentiel, il est important de regarder entre deux profils s'il y en a un qui est plus adapté à ce type d'organisation. » (Numéro 5)

« depuis que je suis arrivée on a fait du quasiment fois 3 en effectif et on a eu que 3 départs liés au remote (...) ce n'est pas le genre de choses auxquelles on est confronté tout simplement parce que les personnes qui candidatent chez nous c'est écrit, c'est très clair « attention on est en full remote, c'est un modèle qui n'est pas adapté à tout le monde, si vous avez des doutes si vous n'êtes pas sûr alors ce n'est pas certain que ce soit pour vous car ça demande beaucoup d'autonomie, d'auto responsabilisation et ce n'est pas le même type de lien social que l'on peut retrouver dans les bureaux. » (Numéro 1 - Head of Talent Acquisition (SIRH))

Le rôle joué par les entreprises dans le succès du développement des nouveaux modes de travail et l'évolution de leurs processus afin de répondre aux nouvelles demandes, est primordial. La culture d'entreprise aura un rôle important dans le succès de la digitalisation des processus. Sans grande surprise, les entreprises dont le secteur d'activité est plus tourné vers les métiers du numérique et de l'informatique, ont souvent plus de facilité à prendre le virage de la digitalisation et du travail à distance.

« Franchement, honnêtement je suis 1000 fois mieux intégrée que dans certaines boîtes où j'ai eu du présentiel donc le côté distance n'est vraiment pas ça qui fait que tu es mieux ou moins bien intégré. C'est vraiment la volonté derrière, l'entreprise de le faire (...) tu vois dans les pages Notion on met tout (...) ma manager avant que j'arrive avait mis « bah voilà j'ai le round 1 avec « nom du numéro 21 », j'ai le round 2 avec « nom du numéro 21 » , la semaine prochaine « nom du numéro 21 » arrive » donc tout est indiqué. Tu es là avant d'être là, tu es là dans leurs papiers avant d'être là donc ils s'apprêtent à t'accueillir psychologiquement (...) c'est vraiment une volonté de la part de l'entreprise, ils adorent qu'il y ait des nouveaux et des nouvelles. » (Numéro 21 - Content Manager (Software))

« de toutes les boîtes que j'ai connues c'est la première où je suis en 100% télétravail, je pense que c'est celle où j'ai le plus ce sentiment de culture d'entreprise forte. » (Numéro 21)

A partir de l'ensemble des éléments mentionnés ci-dessus, nous validons l'hypothèse 3, à savoir « La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance ». Bien que les témoignages et les données récoltés nous montrent que la digitalisation du processus d'intégration n'est pas toujours vécue de manière positive et qu'elle n'est pas adaptée à tous les profils, force est de constater que cette digitalisation est inévitable. Le développement des nouveaux modes de travail et du travail à distance font que les processus RH doivent évoluer avec leur temps et s'adapter. De plus en plus de collaborateurs travaillent

en 100% remote ou en hybride et ces collaborateurs sont souvent équipés des compétences nécessaires à une intégration à distance réussie. Cependant, tous les collaborateurs n'ont pas ces compétences et nous pensons que la digitalisation du processus d'intégration devrait se faire par étape et non pas de manière brutale afin de ne pas laisser certains collaborateurs sur le bas-côté. Les plateformes et outils numériques dédiés à l'intégration sont des supports et des aides que les entreprises ne devraient pas négliger. Ils semblent remporter l'approbation de leurs utilisateurs, avec des retours presque exclusivement positifs lors de nos entretiens. Le lien social et l'humain semblent être des aspects importants de l'intégration mais aussi de la vie du collaborateur au sein de son entreprise. Cette perte de lien et cette difficulté de socialisation sont souvent mentionnées dans nos entretiens comme des conséquences négatives de l'intégration à distance et du distanciel en général. L'évolution vers la digitalisation est donc importante mais il est important de garder à l'esprit que l'humain et le social ne devraient pas être négligés par les entreprises.

3.1.4. Tableaux des codes de premier et second ordres (méthodologie de Gioia)

Lors de la relecture des transcriptions de nos entretiens, nous avons dans un premier temps recherché les codes de premier ordre qui étaient en lien avec nos hypothèses. Ce regroupement d'idées et concepts nous a permis de dégager des codes de second ordre et enfin faire ressortir des phénomènes ou tendances. Nous avons volontairement analysé séparément les entretiens des professionnels RH (Onboardeurs) et les entretiens des collaborateurs (Onboardés).

Afin de nous aider à mettre de l'ordre dans la collecte de nos données, nous avons utilisé le modèle de structure des données de la méthodologie de Gioia (tableau 18). Ce modèle est similaire au modèle simplifié du code à la théorie pour la recherche qualitative de Saldaña (tableau 16).

Nous avons également utilisé des couleurs différentes pour mettre en évidence les codes et les hypothèses reliées à ces derniers.

H1 - Une plus grande formalisation et structuration du processus d'intégration est nécessaire afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail.

H2 - Le rôle du manager s'est renforcé et a évolué avec le développement des nouveaux modes de travail.

H3 - La digitalisation du processus d'intégration est un tremplin vers une nouvelle culture du travail à distance.

Tableau 19 - Codes de premier et second ordres identifiés dans les entretiens des
collaborateurs (onboardés)

Dans les entretiens des collaborateurs nous avons une majorité de codes de premier et second ordres qui sont reliés à notre hypothèse 1. Peu de codes ont été reconnus comme étant liés à l'hypothèse 3.

De ces codes de premier et second ordres, nous avons identifié trois tendances ou phénomènes, les codes déclencheurs d'expériences d'intégration négatives, les codes déclencheurs d'expériences d'intégration positives et enfin la tendance vers une professionnalisation de l'intégration.

Nous avons également repris la théorie des 4C de Bauer étudiée dans notre revue de la littérature et avons lié les différents codes à un ou plusieurs des 4C. Rappelons que les 4C sont Conformité, Clarté, Culture et Connexion.

Nous avons fait cela dans le but de comprendre à quel niveau stratégique de l'intégration nos entretiens avec les collaborateurs nous renvoient. Bauer parle de niveau Passif, Haut-Potentiel et Proactif (tableau 1).

Dans les codes déclencheurs d'une expérience d'intégration négative, nous avons recensé 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Connexion, 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Clarté et enfin 1 code en lien avec la Culture.

Dans les codes déclencheurs d'une expérience d'intégration positive, nous avons recensé 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Conformité, 2 codes de premier et second ordres en lien avec la Clarté et enfin 1 code en lien avec la Connexion.

Enfin, les codes que nous avons assimilés à la tendance vers une professionnalisation de l'intégration nous renvoient à la Clarté (2 codes) et à la Connexion (1 code).

Si nous nous référons à la théorie de Bauer et ses différents niveaux stratégiques de l'intégration (Tableau 1), nous pouvons en déduire que l'absence du « C » de Culture dans les éléments déclencheurs d'une expérience d'intégration positive et le peu de représentation du « C » de Connexion dans ces éléments, nous renvoient à une expérience d'intégration plutôt à haut-potentiel en ce qui concerne les collaborateurs que nous avons interviewé.

Comme mentionné dans notre revue de la littérature et anticipé par Frimousse & Peretti (2020 & 2021), la Culture et la Connexion sont les deux éléments sur lesquels les entreprises vont devoir le plus s'adapter et faire des efforts à l'ère du numérique et du travail à distance. L'analyse des données empiriques récoltées lors des entretiens de nos collaborateurs vient confirmer cette prédiction.

L'analyse des entretiens des professionnels RH a fait ressortir un nombre de codes moins important et moins varié que pour les entretiens des collaborateurs. Nous avons recensé 2 groupes de codes liés à l'hypothèse 1 et à l'hypothèse 3, et 1 groupe de codes liés à l'hypothèse 2 (Tableau 20). De ces codes de premier et second ordres, nous avons identifié deux tendances ou phénomènes, une tendance vers l'évolution du processus d'intégration et une évolution du phénomène de socialisation.

Tableau 20 - Codes de premier et second ordres identifiés dans les entretiens des
professionnels RH (onboardeurs)

Nous avons de nouveau repris la théorie des 4C de Bauer et avons recensé 4 codes de premier et second ordres en lien avec la Connexion et 1 code de premier et second ordres en lien avec la Conformité et 1 code en lien avec la Clarté. Cette majorité de codes en lien avec la Connexion et mis en avant dans les entretiens de nos professionnels RH, vient de nouveau confirmer ce que Frimousse & Peretti (2020 & 2021) anticipaient. La Connexion devient un enjeu majeur de

nos entreprises et des professionnels RH. Notons qu'encore une fois le « C » de Culture n'est pas représenté.

Cette absence du « C » de Culture et cette surreprésentation du « C » de Connexion, ne correspond à aucun des niveaux stratégiques de l'intégration de Bauer (2010) (Tableau 1). Cela nous montre la nécessité de faire progresser ces niveaux stratégiques avec l'arrivée des nouveaux modes de travail et les nouveaux enjeux qui en découlent.

Lors de tous nos entretiens nous avons posé la même question à nos interlocuteurs à savoir « Quel est l'élément clé d'une intégration réussie ? »

Leurs réponses nous ont permis de créer des nuages de mots qui sont une représentation visuelle nous permettant de mettre en valeur les réponses de nos interlocuteurs et les mots clés les plus utilisés par ces derniers. Cette représentation visuelle nous donne une indication concernant les tendances de l'intégration et ce qui semble être le plus important aussi bien pour les RH que pour les collaborateurs.

L'humain et la socialisation sont deux mots très représentés dans les deux catégories d'interlocuteurs.

Pour les professionnels RH nous retrouvons aussi la formalisation et la structure, et l'organisation pour les collaborateurs, ce qui vient de nouveau confirmer notre hypothèse numéro 1.

La digitalisation n'apparait que dans les réponses des professionnels RH, ce qui en fait une tendance qui n'est peut-être pas encore considérée par les collaborateurs comme étant essentielle à une intégration réussie de nos jours.

Dans la partie précédente nous avons relié nos résultats et données empiriques à nos hypothèses. Dans cette partie nous allons comparer ces données empiriques aux conclusions scientifiques déjà existantes et mentionnées dans notre revue de la littérature. Nous conclurons cette partie avec des préconisations inspirées par nos recherches et les différents entretiens que nous avons menés ces derniers mois.

Comme nous l'avons vu dans notre revue de la littérature, Bauer (2010 & 2015) mais aussi Frimousse et Peretti (2020 & 2021) parlent de la connexion comme étant un élément essentiel

de l'intégration et un de ses enjeux clé à l'ère du numérique et du travail à distance. Nos données empiriques se rapprochent de cette idée que l'humain et la connexion restent des éléments clés de l'intégration même lorsque l'on travaille à distance. Cependant, cette connexion semble évoluer et les collaborateurs recherchent plus la qualité que la quantité surtout une fois qu'ils sont intégrés. Maier & al (2021) préconisaient des jours sur site pour tous afin de favoriser les échanges et la connexion. Ces préconisations sont en accord avec les données empiriques que nous avons récoltées.

Ce qui ressort également de nos entretiens, est l'absence ou la disparition de plus en plus flagrante de l'informel. La crise de la COVID 19 semble avoir renforcé la formalité des échanges. Les moments de socialisation doivent être planifiés, formalisés. Hemphill et Begell (2011) avaient identifié le manque de communication « non-work orientated » avec le développement des technologies et du travail virtuel. Chaos (2012) parlait lui d'un effort individuel pour la socialisation de la nouvelle recrue et d'un effort plus collectif en ce qui concerne son orientation. L'effort du collectif est également ce qui est apparu comme étant une évolution dans le processus d'intégration. Nous avons souvent eu des témoignages qui nous parlaient de l'importance et de l'évolution des rôles de nouveaux acteurs clés dans le processus d'intégration. L'importance du collectif semble être une évolution majeure aussi bien du côté des collaborateurs que des professionnels RH. Pour les collaborateurs, l'intégration en groupe, le sentiment de promo a souvent été mentionné, lors de nos entretiens, comme étant quelque chose d'important et d'apprécié. Van Maanen et Schein (1979) parlent de tactiques collectives. Le développement des programmes de Buddies ou Mentors, mentionné dans nos entretiens, est en accord avec les préconisations de Stewart & al (2021) qui encouragent la mise en place de systèmes de « mentoring » pour favoriser et accélérer l'intégration des nouvelles recrues.

Le développement de l'importance des soft skills est une évolution observée aussi bien dans la littérature que dans nos entretiens. Lors de nos entretiens de nouvelles compétences comme l'autonomie ou la proactivité ont été mentionnées comme étant des nouvelles compétences recherchées avec le développement des nouveaux modes de travail. Déjà en 1987 Schneider parlait de l'attraction des personnes pour un certain environnement, certaines positions. Il n'est donc pas étonnant que le travail à distance et les nouveaux modes de travail attirent un certain type de profil et de personnalité. Un des futurs enjeux pourrait donc être le manque de diversité dans les organisations et l'exclusion des personnes n'ayant pas les softs skills nécessaires dans un monde du travail de plus en plus axé sur le virtuel. La responsabilisation de l'individu et sa proactivité dans son intégration étaient déjà mises en évidence par Lacaze (2005) et Ashford &

Black (1996) parlaient eux de l'importance de la personnalité de la nouvelle recrue dans le succès de son intégration.

De nombreux auteurs dans notre revue de la littérature mentionnent l'importance du manager et l'évolution de son rôle au fil du temps. Pour Garreau et Perrot (2012) le manager et les autres membres de l'organisation vont contribuer au processus de « sense giving ». Pour Gioia et Chittipeddi (1991) ces différents acteurs vont influencer le processus d'intégration de la nouvelle recrue et le sens qu'elle va donner aux situations. Ellis & all (2017) parlent de l'importance du manager dans le succès du processus d'intégration. Cette importance du manager semble en effet ressortir de nos données empiriques avec la tendance vers une implication plus importante du manager dans le processus. L'intégration n'est plus seulement la responsabilité des RH. La participation du collectif fait que l'intégration devient de plus en plus la responsabilité de tous et demande une collaboration entre les équipes. Cette évolution vers l'implication du collectif pourrait être une des raisons pour laquelle le processus d'intégration est de plus en plus formalisé, transparent et structuré. Lorsque la collaboration de plusieurs équipes est requise, il est d'autant plus nécessaire de formaliser les processus. Cette implication du collectif pourrait s'expliquer par l'importance grandissante donnée à l'intégration. Cette étape de la vie du collaborateur dans l'organisation est prise de plus en plus au sérieux et demande une implication grandissante de tous. Cela va à l'encontre de ce que prédisait Reinsch (1999) à savoir la dégradation de la relation managériale avec le développement du télétravail. Déjà en 1993, Korzynski parlait de l'importance et la nécessité de s'adapter des managers avec l'arrivée en force des nouvelles formes de communication et de la globalisation. Près de trente ans plus tard, la crise de la COVID 19 va de nouveau rendre nécessaire la refonte du rôle du manager comme mis en évidence dans l'enquête ANDRH/BCG de juin 2020 mentionnée dans notre revue de la littérature. Le rôle du manager évolue vers un rôle de leader et facilitateur selon cette enquête. Nos données empiriques nous ont montré une évolution du rôle du manager mais plus dans son implication dans le processus d'intégration que vers un rôle de leader. Nos données sont plus en accord avec Jeske et Olson (2021) qui notaient que le mouvement massif et soudain vers une intégration virtuelle allait forcer les entreprises à revoir leur processus d'intégration et les adapter, et que le rôle du manager et son importance seraient plus grands pour les nouvelles recrues.

Ce que l'on retient également de nos entretiens, c'est que l'intégration virtuelle et la digitalisation du processus d'intégration se développent mais ne sont pas encore généralisées. Le secteur d'activité d'une entreprise va fortement influencer le développement de la

digitalisation du processus d'intégration. En effet, comme le démontrent nos données empiriques, les entreprises du secteur d'activité technologique sont plus ouvertes au développement des nouveaux modes de travail (avec le 100% remote par exemple) et à la digitalisation du processus d'intégration. Depura & Garg (2012) et Grad (2022) parlaient d'une intégration personnalisée grâce aux nouvelles technologies et aux interactions virtuelles. Cette personnalisation du processus ressort de nos données empiriques comme étant un des avantages majeurs de la digitalisation du processus d'intégration.

La digitalisation du processus d'intégration peut donc être une première étape vers une nouvelle culture du travail à distance. Cependant, comme pour le télétravail, un processus d'intégration hybride pourrait être la clé et la solution qui répondrait à la fois aux nouvelles attentes des collaborateurs comme la flexibilité, mais aussi à leur demande de socialisation et besoin de lien social. Les données théoriques identifiées dans notre revue de la littérature concernant le télétravail et le fait que ce mode de travail est là pour rester, corroborent nos données empiriques. Le télétravail est devenu la norme et il est donc nécessaire de faire évoluer les processus en tenant compte de cette nouvelle normalité.

Nos discussions avec les collaborateurs et les professionnels RH ainsi que nos nombreuses lectures nous ont inspiré un certain nombre de réflexions et de suggestions de bonnes pratiques.

Nos données empiriques font ressortir des éléments déclencheurs d'expériences positives et négatives de l'intégration. Ces données font également ressortir des tendances d'évolution des processus d'orientation et de socialisation. En nous basant sur ces éléments nous pouvons en déduire les préconisations suivantes.

Parmi les éléments déclencheurs d'expériences négatives nous avons identifié le sentiment de désorganisation ou bien encore la dégradation des relations humaines et le sentiment d'isolement. Les conclusions scientifiques recensées dans notre revue de la littérature et nos données empiriques convergent vers l'idée qu'il est important de ne pas négliger l'humain dans un monde de plus en plus virtuel. Les relations humaines et la cohésion d'équipe restent des facteurs importants pour les nouvelles recrues. Ces liens peuvent être plus difficilement atteignables à distance. Si possible, les intégrations en groupe sont donc préférables et permettront d'avoir un sentiment de promo qui facilitera l'intégration de la nouvelle recrue et cultivera dès son arrivée un sentiment d'appartenance. L'implication du collectif est également importante. L'intégration doit être l'affaire de tous et non plus seulement des RH. Les managers mais aussi les différentes équipes de l'organisation doivent participer à l'intégration des

nouvelles recrues. Nous avons vu que les programmes de Buddy/Mentoring sont également devenus populaires depuis l'évolution du travail à distance. Tous ces éléments (intégration en groupe, implication des différentes équipes et programmes de Buddy/Mentoring) peuvent aider à faire en sorte que la nouvelle recrue se sente bienvenue et qu'elle se sente appartenir.

Le manque d'échanges informels a été mentionné plusieurs fois lors de nos entretiens comme étant un facteur négatif de l'évolution des nouveaux modes de travail et des processus d'intégration. A distance, il est nécessaire de planifier et donc formaliser les échanges informels. Ce qui semble être contre-productif et à l'encontre de l'essence même des échanges informels. Nous préconisons donc du présentiel et des journées d'intégration sur site. Une intégration hybride semble être une solution qui pourrait répondre aux besoins et attentes des nouveaux collaborateurs. La qualité des moments informels est plus importante que la quantité. Nous préconisons des moments d'échanges et de présentiel moins nombreux mais plus qualitatifs et de ce fait plus appréciés de tous.

Le sentiment de désorganisation était l'autre élément déclencheur d'expériences d'intégration négatives. Une plus grande formalisation des processus est donc préconisée. Avoir une personne, voire une équipe, en charge de l'onboarding dans une organisation est de plus en plus courant dans les grandes entreprises. Si cela permet de professionnaliser les processus d'intégration, cette solution est difficilement atteignable pour un grand nombre d'entreprises qui n'ont pas les ressources nécessaires. Les plateformes digitales dédiées à l'intégration peuvent donc être une solution pour aider les grandes comme les petites entreprises à mettre en place un processus d'intégration structuré et formalisé pour leurs nouvelles recrues. L'importance d'avoir des processus clairs et transparents semble primordiale à l'ère du numérique et du travail à distance. Le processus d'intégration ne déroge pas à cette tendance. L'enjeux pour les organisations sera de faire en sorte de garder leurs nouvelles recrues motivées et impliquées même à distance. Le pré-onboarding administratif est un bon moyen de garder contact avec la nouvelle recrue avant son arrivée et de commencer à cultiver le sentiment d'appartenance. Ce pré-onboarding permet également de régler les questions administratives avant son arrivée afin que la nouvelle recrue puisse se concentrer sur des tâches à plus fortes valeurs ajoutées dès son arrivée.

Constamment évaluer les processus d'intégrations semble aussi être une préconisation importante. Les attentes des collaborateurs et des organisations évoluent rapidement et il est nécessaire de prendre régulièrement le pouls non seulement des nouvelles recrues mais aussi des différents acteurs clés de l'intégration au sein des organisations (équipes RH, Managers,

Buddies etc.). L'évolution des nouveaux modes de travail s'est faite de façon soudaine et a été subie lors de la crise de la COVID 19. Maintenant que nous avons un peu plus de recul, nous avons l'opportunité de reprendre en main les processus et de les adapter aux nouveaux besoins et nouvelles attentes de tous. Des évaluations régulières et systématiques des processus d'intégration permettent de faire en sorte que ces derniers évoluent en même temps et en adéquation avec les tendances. Nous préconisons des évaluations à différentes étapes du processus d'intégration et sur plusieurs mois à la fois pour les onboardés et les onboardeurs.

Enfin, la digitalisation des processus permet de récolter de nombreuses datas. Mettre l'accent sur la qualité des datas récoltées nous semble primordial et permettrait de pouvoir les exploiter afin d'améliorer l'expérience des collaborateurs ou encore la marque employeur des organisations. L'opportunité d'utiliser les datas récoltées grâce à la digitalisation du processus d'intégration ne semble pas encore exploitée par les organisations et nous semble être une piste intéressante à explorer.

Dans notre mémoire les limites se trouvent plus dans la méthodologie et notre étude empirique que dans nos références bibliographiques. Nous n'avons bien entendu pas lu tous les articles scientifiques en lien avec notre thématique, mais avec plus de 80 articles scientifiques référencés datant des années 70 à nos jours, nous pouvons dire que notre recherche de la littérature et nos données théoriques apportent un support solide à notre recherche.

Les limites viennent donc plus de notre étude empirique et de notre recherche qualitative. Dans un premier temps, la taille de notre échantillon, bien que correcte pour une recherche de mémoire de Master 2, ne nous permet pas d'apporter des éléments de réponses définitifs mais plus des observations de tendances et des suggestions. Nous observons des phénomènes et en déduisons des résultats. Afin d'analyser nos données empiriques nous avons dû les transformer en codes. Cette transformation et catégorisation des données récoltées nécessite un travail subjectif et qui peut être influencé par nos données théoriques ou bien encore nos expériences personnelles. Cette subjectivité de l'analyse de nos données empiriques et la taille de notre échantillonnage sont deux limites presque inévitables, mais aussi caractéristiques d'une recherche qualitative.

Une autre limite identifiée est le biais possible de notre échantillon. En effet, toutes les personnes interviewées ont été recrutées en ligne et via des réseaux sociaux professionnels. Les personnes qui se trouvent sur ces réseaux font en général déjà preuve d'une certaine appétence pour le digital et de certaines compétences technologiques. De plus, un nombre élevé de nos interviewés travaillent dans un secteur dit « technologique » et pour certains dans des postes 100% en télétravail. Ce manque de diversité peut également avoir affecté les réponses surtout en ce qui concerne les questions en lien avec la digitalisation et le rapport au travail à distance. Compte tenu de la taille de l'échantillon et de la façon dont les personnes ont été recrutées, le risque de biais est à prendre en compte et pourrait être élevé.

Un échantillon limité, une analyse des résultats subjective et la possibilité d'un échantillon biaisé sont donc les limites principales identifiées dans notre recherche et étude empirique.

Pour les futures recherches, nous pensons qu'il serait intéressant de continuer l'étude des effets du développement des nouveaux modes de travail sur l'intégration car nous sortons tout juste de la crise sanitaire et l'essor des nouveaux modes de travail est encore assez récent. Il serait intéressant d'étudier l'évolution des processus d'intégration ces prochaines années et voir comment les RH vont faire face aux nouveaux enjeux et comment les collaborateurs vont s'adapter. Les thèmes de la connexion et de la socialisation sont des thèmes récurrents lorsque l'on parle des nouveaux modes de travail en général et de l'intégration en particulier. Il serait donc intéressant de continuer la recherche en se focalisant sur ces thèmes.

Nous pensons qu'il serait également intéressant de comparer la montée en compétences des personnes intégrées à distance et de celles intégrées en présentiel afin d'analyser l'effet de l'intégration à distance sur l'évolution de carrière.

Talya Bauer a également récemment fait évoluer sa théorie des « 4C » et parle désormais de « 6C ». En effet, elle ajoute désormais le C de Confidence (confiance) et le C de Checkback (évaluation) dans la liste des éléments essentiels pour une intégration réussie. Cette évolution dans sa théorie semble intéressante et pourrait constituer une nouvelle piste de recherche axée sur ces deux nouveaux « C ».

CONCLUSION

Pour conclure, nous allons revenir sur notre question de départ à savoir « En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ? » et résumer les observations les plus pertinentes issues de notre recherche.

Notre recherche nous a permis de valider l'hypothèse 1 mettant en avant la nécessité de formaliser et structurer les processus d'intégration afin de répondre aux enjeux des nouveaux modes de travail. Nous avons vu à travers la littérature et nos entretiens que la recherche de connexion et de cohésion d'équipe font partie des enjeux et défis des nouveaux modes de travail. La formalisation et la structuration des processus permettent de faire en sorte que rien ne soit oublié, que les nouvelles recrues se sentent moins isolées lorsqu'elles travaillent et sont intégrées à distance, et qu'elles se sentent plus appartenir à l'entreprise. Une plus grande formalisation permet également de ne pas négliger la socialisation en instaurant des moments dédiés à cet aspect de l'intégration. D'autres aspects identifiés comme le recours au pré-onboarding ou encore l'utilisation de plateformes d'intégration dédiées font aussi partie de cette tendance vers une plus grande formalisation et professionnalisation du processus d'intégration au sein des entreprises. Les années d'incertitudes que nous avons connues à cause de la crise sanitaire ont, sans aucun doute, renforcé ce besoin de structure. Cependant, nous pensons que c'est le développement du travail à distance qui a rendu cette formalisation inévitable et nécessaire.

Notre recherche nous a amené à modifier notre hypothèse 2 en y incluant d'autres acteurs clés de l'intégration. En effet, à travers nos entretiens il est apparu clair que le rôle du manager n'était pas le seul à s'être renforcé. On attache une importance grandissante à l'intégration des nouvelles recrues et de ce fait, le processus d'intégration devient un travail d'équipe en coordination avec les RH. Nous avons identifié le développement des Buddies mais aussi l'implication de différentes équipes comme la Communication. Cette implication plus large au sein des organisations est sans doute liée à l'évolution de notre rapport au travail et des attentes grandissantes des collaborateurs. Les organisations prennent conscience de l'importance d'une intégration réussie afin de retenir leurs collaborateurs et améliorer leur marque employeur. Cela rejoint la tendance de professionnalisation et de structuration du processus d'intégration identifiée dans nos données empiriques. En effet, une intégration planifiée, structurée et impliquant différents acteurs clés de l'organisation aura plus de chance d'être un succès et de répondre aux attentes des nouveaux collaborateurs et aux enjeux des nouveaux modes de travail.

Enfin, l'hypothèse 3, selon laquelle la digitalisation du processus d'intégration est un élément fondamental de la nouvelle culture du travail à distance, a également été validée. Le travail à distance a révolutionné notre rapport au travail. Cette flexibilité est devenue la norme et les processus RH doivent s'adapter à cette nouvelle normalité. Ce qui ressort de notre recherche est que les collaborateurs veulent la possibilité de pouvoir travailler à distance, soit en 100% remote ou de manière hybride. Leur intégration doit pouvoir refléter cette flexibilité et cette nouvelle forme d'organisation du travail. Ce qui ressort également de notre recherche est que la digitalisation du processus et l'utilisation de plateformes d'onboarding permettent une plus grande personnalisation du processus d'intégration. Cette personnalisation permet de répondre au plus près des attentes des nouvelles recrues. Cependant, certaines inquiétudes sont ressorties de notre recherche comme la crainte de n'attirer qu'un certain type de profil et d'impacter la diversité des recrues, ou bien encore la crainte de la dégradation de la socialisation et de la cohésion d'équipe due à une trop forte digitalisation des processus.

Nous voyons donc que les nouveaux modes de travail sont en train de bouleverser le monde professionnel et par conséquent les différents processus RH comme l'intégration. Nous n'en sommes encore qu'aux prémices de cette révolution et les conséquences à long terme de la digitalisation grandissante du monde du travail sont encore inconnues. Cependant, lors de notre recherche une contradiction nous a interpellée. En effet, nous avons observé l'importance donnée à la connexion, à la socialisation et à l'implication du collectif. Mais nous avons aussi observé la recherche de profils plus autonomes, l'attente de plus de flexibilité et de travail à distance. On a envie de pouvoir travailler à distance mais on a aussi envie de plus de connexion. Les collaborateurs sont en recherche de sens, de relations de qualités, de proximité des équipes et cela semble être en contradiction avec la tendance observée vers la digitalisation du travail et des processus. Nous pensons que cette contradiction pourrait faire l'objet de futures recherches très intéressantes.

Nous finirons ce mémoire par une citation de Jean d'Ormesson que cette contradiction nous a inspiré « Là où existe encore quelque chose, là règnent déjà le changement et la contradiction.»

BIBLIOGRAPHIE

ALALUF, M. (1998). Sociologie du travail. Bruxelles : Presses Universitaires de Bruxelles.

ASHFORD, S.J & BLACK, J.S (1996). Proactivity During Organizational Entry: The Role of Desire for Control.

BAUER, T. N. (2010). Onboarding new employees : maximizing success. BAUER, T. N. (2015). Onboarding: The power of connection.

BAUER, T.N. & ERDOGAN, B. (2011). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees.

BILLSBERRY, J. & WILKS, L. (2007). Should We Do Away with Tele-working? An Examination of Whether Tele-working Can Be Defined in the New World of Work.

BRETON, T (1994). « Le télétravail en France, situation actuelle, perspectives de développement et aspects juridiques ».

CALDWELL, C. & PETERS, R. (2018). New employee onboarding - psychological contracts and ethical perspectives.

CARILLO, K., CACHAT-ROSSET, G., MARSAN, J., SABA, T., KLARSFELD, A. (2020). Adjusting to epidemic-induced telework : empirical insights from teleworkers in France.

CHAO, G.T (2012). Organisational socialisation : background, basics and blueprint for adjustment at work.

CHAPMAN, A.J., SHEEHY, N.P., HEYWOOD, S., DOOLEY, B. & COLLINS, S.C. (1995). The organizational implications of teleworking. In COOPER, C.L. & ROBERTSON, I.T. (eds). International Review of Industrial and Organizational Psychology, vol.10. New York : Wiley, pp. 229-248.

CHEVALIER, F. et al (2018). L'analyse des données qualitatives : voyage au centre du codage (Les méthodes de recherche du DBA, chapitre 15, pp. 262-282)

COOK, J., MOR, Y., SANTOS, P. (2020). Three cases of hybridity in learning spaces : Towards a design for a zone of possibility.

CRENSHAW, E. & ROBISON, K. (2010). Reevaluating the Global Digital Divide: Socio-Demographic and Conflict Barriers to the Internet Revolution.

DAWIS, R. V., & LOFQUIST, L. H. (1984). A psychological theory of work adjustment: An individual-differences model and its applications.

DEKAS, K. (2013). Nooglers to Googlers: Applying science and measurement to new hire onboarding .

DEPURA, K. & GARG, M. (2012). Application of online gamification to new hire onboarding.

DEVOS, V. & TASKIN, L. (2002). GRH et Individu : Paradoxes et contradictions. Le modèle Loft Story. Louvain-la-Neuve : UCL, IAG, Coll. Working paper 69/02.

DONNELLY, N., & PROCTOR-THOMSON, S. B. (2015). Disrupted work: Home-based teleworking (HbTW) in the aftermath of a natural disaster.

DUMAS, M. & RUILLER, C. (2014). Le télétravail : Les risques d'un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ?

ELLIS, A.M., NIFADKAR, S.S., BAUER, T.N. & ERDOGAN, B. (2017). Newcomer adjustment : examining the role of managers' perception of newcomer proactive behavior during organizational socialization.

ELLISON, N.B. (1999). Social Impacts: New Perspectives on Telework. FESTINGER, L. (1954). A theory of social comparison processes.

FRIMOUSSE, S. & PERETTI, J.M. (2020). Les changements organisationnels induits par la crise de la Covid-19.

FRIMOUSSE, S. & PERETTI, J.M. (2021). Repenser la culture d'entreprise après la crise Covid-19.

GAJENDRAN, R. & HARRISON A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences.

GANDOLFI, F. & OSTER, G. (2011). The practice of telecommuting : A fresh perspective.

GARG, N., MURPHY, W. & SINGH, P. (2021). Reverse mentoring, job crafting and work-outcomes : the mediating role of work engagement.

GARREAU, L. & PERROT, S. (2011). Comprendre la dynamique de la socialisation organisationnelle : une approche par le sensemaking.

GIOIA, D.A. & CHITTIPEDDI, K. (1991). Sensemaking and sense giving in strategic change initiation.

GRAD, P. (196). Réussir l'onboarding digital des collaborateurs : le nouveau défi des entreprises.

GRUMAN, J.A. & SAKS, A.M. (2018). E.socialization : the problems and the promise of socializing newcomers in the digital age.

GRUNDMANN, S.T., WAGNER, A.M., ROSE, M. (2011). Telework : Weighing the information, determining an appropriate approach.

GURSTEIN, P. (2001). Wired to the World: Chained to the Home: Telework in Daily Life (Vancouver: UBC Press).

HANDY, C. (1995). Trust and the virtual organization (Harvard Business Review, 73, pp. 4050)

HEMPHILL, L. & BEGEL, A. (2011). Not seen and not heard : Onboarding challenges in newly virtual teams.

HOPKINSON, P., JAMES, P. and MARUYAMA, T. (2002), Sustainable Teleworking: Identifying and Evaluating the Economic, Environmental and Social Impacts of Teleworking.

HUWS, U. (1984). The new homeworkers : new technology and the changing location of white-collar work. London : Low Pay unit.

IQBAL, K., BARYKIN, S. & KHALID, F. (2021). Hybrid workplace : The future of work.

JESKE, D. & OLSON, D (2021). Onboarding new hires : recognizing mutual learning opportunities.

JONES, G.R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers' adjustments to organizations.

KURLAND, N.B. & COOPER, C.D. (2002). Manager control and employee isolation in telecommuting environments

LACAZE, D. (2005). Vers une meilleure compréhension des processus d'intégration: Validation d'un modèle d'intégration proactive des nouveaux salariés.

LAHTI, M. & NENONEN, S. (2021). Design science and co-designing of hybrid workplaces.

LALLE B. (1999) « Nouvelles technologies et evolution de la dialectique controle/autonomie dans le secteur des services. Application au cas bancaire », Revue de Gestion des Ressources Humaines, n° 31-32-33, p. 99-113.

LANGFRED, C.W. (2004). Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams.

LOUIS, M.R. (1978). How MBA graduates cope with early job experiences: An expectation/attribution approach

LOUIS, M.R. (1980). Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings.

MAIER, C., LAUMER, S., WEITZEL, T. (2021). A dark side of telework : A social comparison-based study from the perspective of office workers.

MARGLIN, S. (1976). What do bosses do ? The origins and functions of hierarchy in capitalist production, In A. Gorz, A. (Ed) The division of labour : The labour process and class struggle in modern capitalism.

MAURER, R. (2020). Virtual onboarding of remote workers more important than ever.

MORRISON, E. W. (1993). Longitudinal study of the effects of information seeking on newcomer socialization.

MORRISON, L. (2021). Virtual improvement : advising and onboarding during a pandemic. NEELEY, T. (2022). Onboarding in the Hybrid-Remote Era.

NILLES, J.M. (1976). Telecommuting - an alternative to urban transportation congestion

NILLES, J.M. (1994). Making telecommuting happen: A guide for telemanagers and telecommuters. New York : Van Nostrand Reinhold.

NOHRIA, N., GROYSBERG, B. & LEE, L.E. (2008). Employee motivation : a powerful new model.

PETRILLI, S., GALUPPO, L. & RIPAMONTI, S.C. (2022). Digital Onboarding: Facilitators and Barriers to Improve Worker Experience.

RAGHURAM, S. & WIESENFELD, B. (2004). Work-nonwork conflict and job stress among virtual workers.

REICHERS, A.E. (1987). An interactionist perspective on newcomer socialization rates.

REINSCH, N.L. (1999). Selected Communication Variables and Telecommuting Participation Decisions: Data from Telecommuting Workers.

SALDANA, J. (2013). The Coding Manual for Qualitative Researchers. SCHNEIDER, B. (1987). The people make the place.

SCOTT, C., DEEPAK, P., GU, S, DIEGUEZ, T. & WILDMAN, J. (2021). Onboarding during COVID-19.

SELTZER, B. (1997). Vécu pour vous : télétravail. Personnel ANDCP n°385 (décembre), pp. 82-85

SHORT, J. A., WILLIAMS, E., & CHRISTIE, B. (1976). The social psychology of telecommunications.

STANDEN, P., DANIELS, K., LAMOND, D. (1999). The home as a workplace: Work-family interaction and psychological well-being in telework

STEWART, J., JONES, J. & VALLAS, S. (2021). How employee onboarding will change in post-pandemic hybrid workplace.

SULLIVAN, C. (2003). What's in A Name? Definitions and Conceptualisations of Teleworking and Homeworking

TASKIN, L. (2006). Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain. TASKIN, L. (2006). Le télétravail en manque de régulations.

TIETZE, S. & MUSSON, G. (2005). Recasting the Home-Work Relationship : A case of mutual adjustment ?

VALENDUC, G. & VENDRAMIN, P. (1997). Le travail à distance dans la société de l'information. Mons : EVO société.

VALENDUC, G. & VENDRAMIN, P. (2001). Les métamorphoses du télétravail. La lettre EMERIT 27, décembre-janvier, pp. 1-8.

VAN MAANEN, J. & SCHEIN, E. (1979). Toward a theory of organizational socialization. WARR, P. (1987). Work, Unemployment, and mental-health.

WARR, P. (1990). The measurement of well-being and other aspects of mental health. WHITE, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence.

WHITEMAN, S.A. & DICK, G.N. (2006). Telecommuting in this virtual world, what is holding back ?

WILLIAM, K.J. & ALLIGER, G. (1994). Role Stressors, Mood Spillover, and Perceptions of Work-Family Conflict in Employed Parents.

ZBAR, J (2000). Working home alone ? How's the security ? (Network World, 13 november 2000).

ANNEXES

Annexe 1 - Synthèses de la revue de la littérature

Partie 1 - INTEGRATION		Principales idées
L'intégration un nouvel stratégique	enjeu	- La culture et la connexion sont les étapes les plus importantes et sur lesquelles les entreprises devront le plus s'adapter et innover. - Importance de l'environnement et des personnes que l'on recrute surtout en temps de crise. - Importance de la structure, formalisation en temps de crise pour réduire l'incertitude. - Importance de trouver des moyens innovants pour connecter les nouveaux et les collègues. - Importance de s'adapter et revoir régulièrement les processus (feedback).
Intégration et socialisation		- Les équipes virtuelles préfèrent les interactions visuelles. - Ne pas négliger l'informel et les « one-to-one ». - Le virtuel ne permet pas l'observation, et l'apprentissage de la culture de l'organisation et des processus de travail se fait plus difficilement à distance. - Les intégrations collectives seront influencées par le groupe et les différents acteurs. - L'organisation est responsable de l'intégration sociale des nouvelles recrues en mettant en place des pratiques de socialisation organisationnelles bien précises. - Importance de la proactivité et de l'auto management de l'individu dans son intégration. La recherche de l'information va diminuer l'incertitude et sera une source de motivation, ainsi qu'un accélérateur d'intégration. - La personnalité de l'individu joue un rôle important dans le succès du processus d'intégration.
La psychologie de l'intégration		- La nouvelle recrue donnera du sens aux situations rencontrées lors de son intégration. Le sens donné à ses situations sera influencé par ses expériences pro et perso. - Le manager est un acteur important de l'intégration. Son rôle a changé depuis la crise sanitaire. Il doit apprendre à motiver, évaluer et impliquer ses équipes avec les nouveaux modes de travail. - La façon dont on délivre l'information a changé (synchrone, asynchrone, en ligne, en personne). - Les buddies et mentors augmentent les chances de réussite d'intégration et de rétention/fidélisation. - La crise sanitaire a modifié les attentes des nouvelles recrues (flexibilité, adaptabilité, personnalisation). - Une intégration ratée coûte cher à l'entreprise. - L'évaluation du système d'intégration et les feedbacks sont importants et renforcent le sentiment d'appartenance des nouvelles recrues. Importance du contrat psychologique.

Partie 2 -LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL	Principale idées
Evolution du télétravail des années 70 à maintenant/Evolution des modes de travail	- Essor du TT dans les années 90 avec NTIC, mondialisation et changement de mentalité plus portée vers QVT et équilibre vie pro/vie perso. - NTIC facteur clé du TT et de son évolution. Va amener le travail au travailleur et non l'inverse. - Le TT peut être de faible ou haute intensité avec une moyenne de 2.5 jours par semaine considérée comme faible intensité. - L'ordonnance Macron de 2017 a voulu rendre le TT plus accessible et lui a donné un cadre juridique. - Les freins à l'adoption du TT sont la culture, l'appropriation des outils numériques, l'autonomie et la peur/méconnaissance, manque de dialogue social.
Le télétravail un nouvel enjeu RH	- La balance vie privée/vie pro fait débat dans la littérature. Certains y voit une amélioration, d'autres une dégradation de cette balance. - La socialisation est vue en majorité comme étant impactée par le TT. - L'impact du TT sur l'entourage des télétravailleurs est difficile à évaluer. - Confrontation des sphères industrielles et de ménage, effacement des frontières. - Trop d'autonomie peut avoir des conséquences négatives. - Le télétravail peut provoquer une dégradation de la relation managériale. - Le manager doit s'adapter et trouver une nouvelle forme de contrôle - le management par objectifs se développe. - Les managers doivent apprendre à manager différemment et faire plus confiance. - Dans les équipes autonomes il faut être au courant des activités de chacun afin d'éviter les problèmes de coordination, communication et perte de procédés. - Les trois principaux freins au TT pour la hiérarchie sont la confiance, la sécurité et l'intimité. - Les non télétravailleurs rapportent des problèmes de communication et considèrent le TT comme étant un frein au travail d'équipe et relations interprofessionnelles.
L'adoption du télétravail depuis la crise sanitaire	- La crise sanitaire a laissé de nombreux travailleurs mal préparés et mal équipés. - Le manque de contacts formels et informels, le manque de retours et des conditions de travail non adaptées ressortent comme les principaux obstacles rencontrés lors des confinements. - Un des facteurs pour le succès du TT est la frontière claire entre vie privée et vie pro. - La durée max de 2 jours par semaine est préconisée pour limiter l'empiètement sur la sphère familiale. - Les managers doivent trouver de nouveaux moyens pour faire des retours, motiver et communiquer. Plus un rôle de leader/facilitateur désormais. - Les façons de travailler évoluent et les managers doivent s'adapter pour répondre aux nouvelles demandes et attentes. - Trois principales catégories de changements : technologique, organisationnelle et générationnelle. - Les entreprises qui performent le mieux avec les nouveaux modes de travail sont celles qui arrivent à motiver et développer un sentiment d'appartenance, une culture d'entreprise. - L'aspect social est important pour la motivation même à distance, donc ne pas oublier d'organiser des activités en ligne. - Post COVID un des challenges des managers est de gérer les relations humaines et la communication entre collaborateurs. - Une plus grande transparence, des règles claires et précises ainsi que des jours obligatoires sur site pour tous sont préconisés pour favoriser le social et les relations interpersonnelles. - Refonte du rôle du manager nécessaire. - Les collaborateurs souhaitent en majorité maintenir un télétravail plutôt élevé et régulier (entre 1 et 3 jours par semaine). - Le TT semble être là pour rester et le travail hybride semble être le futur du travail. - Une approche hybride est le mieux pour une socialisation organisationnelle optimale (mélange activités en personne et en ligne). - Les avantages du travail hybride sont moins de stress et moins d'excuses pour des résultats médiocres car le travail hybride est centré autour des besoins du collaborateur. Il permet aussi d'être plus productif et est source de motivation. - Les inconvénients du travail hybride sont la nécessité de développer la confiance entre collaborateurs et entre managers et collaborateurs. La communication et la culture d'entreprise sont également plus importantes et de nouveaux soft skills comme la gestion du temps etc. apparaissent comme des compétences clés et nécessaires désormais.

Annexe 2 - Table des matières des enquêtes et rapports

Enquêtes/Rapports	Titre	Pages
ECaTT (Electronics Commerce and Telework Trends) (2020)	Rapport sur les nouveaux modes d'organisation du travail dans la société de l'information. Disponible sur tinyurl.com/y8u55225	24

ANI de 2005	Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005 relatif au télétravail.	26
Code du travail	Art. L.1222-9	26
Enquête de la DARES (2017)	Quels sont les salariés concernés par le télétravail ? https://dares.travail-	28
	_{emploi.gouv.fr/sites/default/files/pdf/dares_analyses_salaries_teletravail.pdf}

EUROSTAT (2020)	How usual is it to work from home? Products Eurostat News. https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-	37
	20200206-1

ANACT (2021)	Télétravail de crise en 2021 : Quelles évolutions ? Quels impacts ? https://www.nouvelle-aquitaine.aract.fr/media/default/0001/02/112522-	38
	consultation-teletravail-rapport-national-2021.pdf

Enquête de l'ANDRH/BCG (2020)	« COVID : le futur du travail vu par les DRH »	40

Annexe 3 - Table des matières des tableaux et figures

Annexe 4 - Guides des entretiens (Collaborateurs et Professionnels RH)

Problématique : En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ?

Se présenter et présenter l'étude et pourquoi la personne est sollicitée (échanges anonymisés pour les traiter).

Sujets		Exemples de questions
Problématique	·	Selon votre expérience, en quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ?
	·	Avez-vous été intégré à distance ou en partie à distance ?
Les enjeux de	·	Avez-vous eu un pré-onboarding ?
l'intégration et des	·	Comment s'est passé la communication avant, pendant et après votre
nouveaux modes de		intégration ?
travail	·	Comment s'est passé votre récente intégration ?
	·	Quels étaient les points positifs et négatifs de cette intégration ?
	·	Quels étaient les acteurs clés de votre intégration ?
Evolution des processus d'intégration	·	Comment était votre intégration comparée à d'autres intégrations déjà vécues ?
	·	Quels sont selon vous les points négatifs et les points positifs d'une intégration digitalisée ou en partie digitalisée ?
La digitalisation du	·	Connaissez-vous des plateformes d'intégration/onboarding ?
processus d'intégration	·	Avez-vous été intégré à l'aide d'une plateforme d'onboarding ?
	·	Que pensez-vous de ces plateformes ?
Conclusion	·	Quel est l'élément clé d'une intégration réussie ?

Problématique : En quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ?

Se présenter et présenter l'étude et pourquoi la personne est sollicitée (échanges anonymisés pour les traiter).

Sujets		Exemples de questions
Problématique	·	Selon votre expérience, en quoi les nouveaux modes de travail ont transformé le processus d'intégration des nouvelles recrues ?
	·	Pratiquez-vous l'intégration à distance ou en partie à distance ?
Les enjeux de	·	Faites-vous un pré-onboarding ?
l'intégration et des	·	Comment se passe la communication avant, pendant et après l'intégration ?
nouveaux modes de travail	·	Quels sont les nouveaux enjeux de l'intégration ?
	·	Quels sont les acteurs clés de votre processus d'intégration ?
Evolution des processus d'intégration	·	Quels ont été les changements opérés depuis la crise sanitaire ?
	·	Est-ce que votre processus d'intégration est digitalisé ou en partie digitalisé ?
	·	Quels sont selon vous les points négatifs et les points positifs d'un processus
La digitalisation du		d'intégration digitalisé ou en partie digitalisé ?
processus d'intégration	·	Connaissez-vous des plateformes d'intégration/onboarding ?
	·	Utilisez-vous une plateforme d'onboarding ?
	·	Que pensez-vous de ces plateformes ?
Conclusion	·	Quel est l'élément clé d'une intégration réussie ?