Image4 : Nuage de mots des facteurs liés à
l'attitude pouvant influencer l'implication des commerciaux aux
activités de veille commerciale et concurrentielle
Source : Nvivo
Leur emploi au sein des différentes sources est mis en
évidence à travers une recherche textuelle dont
représentation est la suivante :
Figure 9: Recherche textuelle du mot «
confiance»
Source : Editeur graphique NVivo 10
Figure 10 : Recherche textuelle du mot «
clients»
Source Editeur graphique NVivo 10
Figure 11: Figure : Recherche textuelle du mot
« informations»
Source : Editeur graphique NVivo 10
Figure 121: recherche textuelle du mot
«hiérarchie»
Source : Editeur graphique NVivo 10
Comme l'indique la recherche textuelle du mot
«informations», recherche textuelle du mot
«hiérarchie», la recherche textuelle du mot «
confiance», les commerciaux dans leur majorité (77,78%) pensent que
les informations qu'ils transmettent sur les clients et concurrents
n'améliorent pas vraiment leur travail sur le terrain tandis que
d'autres (33,33%) estiment que ces informations peuvent améliorer leur
travail dès lors qu'elles sont prises en compte par les responsables
hiérarchiques. Ce risque perçu de leur activité a
été mis en évidence par Wotruba et Mangone (1979) pour
décrire l'attitude des commerciaux envers la rédaction des
rapports. Selon ces auteurs, les rapports sont plus précis, plus
pertinents, remis à temps, plus complets lorsque les commerciaux
estiment que les informations transmises sont effectivement utilisées et
contribuent à résoudre les problèmes sur leur propre
efficacité commerciale.
Ce qui est encore plus intéressant c'est que 88,89% des
commerciaux estiment que les informations qu'ils transmettent ne sont pas
réellement prises en compte par leur supérieur
hiérarchique car ils n'observent aucune d'amélioration du service
vu que les clients se plaignent toujours de manque de qualité de service
comme le souligne cet agent commercial de Express Union « Non,
j'ai pas confiance au niveau de la prise en compte des informations qu'on
transmet, car il fut un temps je travaillais dans une zone un client m'a
interpelé et m'a donné les manquements de express union dans leur
coté, il a soulevé par exemple un manque d'agence. Le soir quand
je suis rentré une dame de la direction générale m'a
appelé pour me dire que je n'avais pas transmis l'argent et je lui ai
dit qu'il n'avait aucun kiosque jusqu'à présent la zone n'a pas
de kiosque ». Cette situation peut engendrer un comportement qui
consiste pour le commercial à ne pas avoir confiance à ces
supérieurs hiérarchiques ce qui peut donc favoriser une
distorsion des informations (Mellinger, 1956).
Le graphique issu du tableau ci-dessus, le nuage de mot et
l'arbre à mots ou la recherche textuelle du mot « client»
générés par le logiciel Nvivo relèvent une relation
complexe avec le client qui est leur source privilégiée de
collecte d'information (Graphe). Les commerciaux de Express Union
particulièrement expliquent que les causes de se comportement de
réticence de la clientèle sont dues à la mauvaise attitude
des commerciaux des agences dans le passé lorsque l'entreprise jouissait
d'une position de leader incontestée sur le marché de transfert
d'argent au Cameroun. Par contre les avis des commerciaux de deux autres
entreprises (Express Exchange et Emi Money) sont opposés car pour eux
cette réticence est beaucoup plus liée à d'autres
facteurs. Cela peut s'expliquer par le fait que ces deux entreprises de leur
position respective de challenger et suiveur cherchent plus à
améliorer leur position sur le marché en proposant des services
plus ou moins de qualité. Cette situation peut ainsi causer une carence
dans le circuit informationnel de l'entreprise mais aussi la fiabilité
des informations qui y parviennent. Ce résultat a été mis
en évidence par Lebon (1997) pour expliquer que la capacité des
commerciaux à obtenir rapidement des informations de qualité
repose sur les types de relations qu'ils développent avec leurs sources
d'informations.
Section 2 : Implications managériales,
théoriques et perspective de recherche
Nous allons présenter les apports managériaux,
théoriques et pistes de recherche future.
1. Implications
managériales, apport
Apres avoir exposé tous ces résultats, nous
pouvons à présent essayer de proposer dans un premier temps les
leviers d'action sur lesquels les managers de chaque entreprise devraient
s'appesantir sur pour amener les commerciaux à mieux contribuer aux
activités d'intelligence économique. Dans un second temps,
quelques stratégies de croissance afin d'amener les entreprises qui font
l'objet de notre recherche à oeuvrer dans l'action collective en
mutualisation leurs efforts de façon à les permettre de pouvoir
constituer une véritable force à la concurrence grandissante.
Cela pourrait permettre à chaque structure d'assurer la
pérennité de ces activités.
1.1. Cadre
managérial permettant de favoriser la contribution des commerciaux aux
activités d'intelligence économique.
S'agissant de stimuler une motivation réelle et de
construire une attitude favorable envers la veille, cette approche pourra aussi
bien se faire au niveau du discours que de la méthode.
1.1.1. Susciter la
motivation des commerciaux et la contenir
Nous suggérerons les points suivants aux managers qui
souhaitent mettre l'accent sur une gestion motivationnelle de la veille :
· Les managers doivent s'engager réellement
à reconnaître les efforts de veille de leurs commerciaux en les
prenant en compte dans l'élaboration des stratégies et plans
d'action ;
· Eviter les récompenses financières ;
· Préférer des récompenses non
spécifiées à l'avance et les attribuer exceptionnellement
à des vendeurs ayant fait remonter des informations pertinentes, en le
communiquant habilement auprès de toute la force de vente lors de leur
attribution ;
· Féliciter un vendeur en cas d'évaluation
favorable de celui-ci en lui disant qu'une part de sa notation ou de
l'atteinte d'un objectif de l'entreprise provient de la qualité des
informations qu'il a remontée.
Au regard de ces résultats, nous constatons que les
facteurs de motivation susceptibles de d'impliquer les commerciaux dans les
activités de veille commerciale et concurrentielle sont les primes
financières et non financières, les encouragements
fréquents ainsi que la reconnaissance de la part de leurs
différents supérieurs hiérarchiques. Cependant, d'autres
pensent qu'il faut mettre sur pieds des primes et insister beaucoup sur les
reconnaissances écrites, verbales ou encore lors des réunions.
Ceci a été relevé par Wotruba et Mangone qui estiment que
la reconnaissance joue un rôle plus important que le système de
rémunération dans le processus de collecte et de transmission des
informations par les commerciaux. Toutefois, la combinaison de ces deux
facteurs peut être plus importante pour stimuler les commerciaux
à mieux s'impliquer dans les activités commerciales en
générale et de la veille en particulier.
Par conséquent, nous proposons aux différents
responsables marketing et commerciaux non seulement de ne pas spécifier
les récompenses à l'avance mais aussi de supprimer
récompenses exclusivement financières afin de ne pas créer
d'effets pervers (Le Bon ; 2006) et rester dans le cadre de la
déontologie et de l'éthique qui sont indissociables aux
activités d'intelligence économique des entreprises. Nous
proposons aussi aux managers de surprendre les commerciaux lorsque ceux-ci
collectent et transmettent des informations pertinentes et de les
féliciter lors des réunions de rassemblement en la
présence de ces collègues.
1.1.2. Favoriser
l'attitude des commerciaux et la maintenir
Nous proposons que le discours managérial visant
à développer l'attitude des commerciaux envers la veille soit
conciliant. Pour cela :
Nous suggérons donc aux managers qui souhaitent
construire une attitude favorable des commerciaux envers les activités
de veille commerciale et concurrentielle de prendre ses décisions en
fonction du client, vu comme la composante primordiale du fonds de commerce des
entreprises ; de définir une véritable politique de
marketing relationnel en mettant sur pieds un ensemble d'outils destinés
à établir des relations individualisées et interactives
avec les clients en vue de créer et entretenir avec eux des attitudes
positives et durables à l'égard de l'entreprise ; de mettre
à la disposition des commerciaux des gadgets qui seront offerts sous
forme de « cadeau » aux clients pour créer un climat
favorable lors de l'échange. En effet, nous pensons que cette
proposition est pertinente parce que le cadeau peut facilement être
personnalisé et accessible à moindre cout pour ces PME dont l'une
des caractéristiques est la rareté des ressources
financières ; de mettre sur pieds des cartes de
fidélité proposant des réductions à certains
clients. Son avantage peut être à deux niveaux : le client
détenteur de la carte obtient des avantages sur simple
présentation de sa carte et l'émetteur de la carte utilise les
informations comportementales collectées pour déclencher les
actions marketing adaptées ; et enfin, il serait important pour ces
entreprises de créer un club client et s'assurer de son
fonctionnement régulier avec une périodicité rigoureuse
des contacts avec ses membres. Ce club demeure virtuel et ses membres ne sont
reliés entre eux que par l'entreprise qui constitue un
véritable lien entre les membres du club qui sont alors eux-mêmes
interconnectés.
En plus de ceci, nous suggérons :
· Les managers doivent favoriser la remontée de
toutes sortes d'informations du terrain ;
· L'extrême nécessité de l'engagement
des plus hautes instances managériales de l'entreprise ;
· Etablir des instances décisionnelles prenant en
compte le point de vue des commerciaux ;
· Accepter le caractère informel de la veille et
le pardonner aux commerciaux en se félicitant de leur moindre
participation ;
· Faire apprécier et faire comprendre la veille
aux commerciaux en faisant en sorte qu'elle soit d'abord
appréciée et comprise des managers ;
· Maintenir l'intérêt des commerciaux pour
la veille en maintenant l'intérêt de l'entreprise pour les
activités d'intelligence économique.
1.2. Propositions
sectorielles à ces PME pour faire face à la concurrence
grandissante afin de favoriser la motivation et l'attitude des commerciaux aux
activités d'intelligence économique
Au regard des difficultés liées à la
forte concurrence relevée par les commerciaux, il est important pour ces
entreprises d'oeuvrer dans l'action collective en mutualisation leurs efforts
de façon à les permettre de pouvoir constituer une
véritable force à la concurrence grandissante car cela pourrait
permettre à chaque structure d'assurer la pérennité de ces
activités. Nous proposons donc de :
· Mettre en place un réseau d'entreprise (Express
Union-Express Exchange-Emi Money) grâce à un ensemble d'accords de
partenariat ;
· Se mettre ensemble soit pour racheter un
opérateur de téléphonie mobile ou créer un
partenariat de téléphonie mobile avec un opérateur de
n'ayant pas encore d'offre mobile money dans son catalogue surtout ne l'ayant
pas en projet ;
· Digitaliser une partie de la force de vente afin
d'autonomiser les clients grâce aux distributeurs automatiques ;
· Développer le plus possible un réseau de
partenaire sous forme de franchise pour la distribution de son
service ;
· Former les commerciaux sur la façon donc les
activités de veille commerciale et concurrentielle doivent être
menées ;
· Mettre sur pieds des gadgets et cartes de
fidélité qui proposent des réductions à certains
clients
Conclusion du chapitre
L'objectif de ce chapitre était de présenter les
résultats de notre travail qui sont issus du traitement manuel et
automatique des données collectées auprès des commerciaux
interviewés ensuite, nous les avons confrontés avec les
différentes propositions retenues dans le cadre de notre recherche. La
première section avait pour but de présenter les principaux
résultats empiriques obtenus à travers notre guide d'entretien et
leur appréciation par rapport aux propositions de recherche. La
deuxième section quand a elle s'est intéressée aux
différentes implications managériales, apports théoriques
et perspectives de recherche.
Conclusion de la deuxième partie
L'objectif de cette deuxième partie consistait à
analyser la contribution de la force de vente sur les activités
d'intelligence économique dans les PME camerounaises de transfert
d'argent. Le troisième chapitre était consacré à
une présentation du champ d'étude et l'approche
méthodologique de la recherche. Dans une première section, nous
avons fais un état de lieu des PME camerounaises. Ensuite nous avons
présenté le cadre méthodologique de la recherche. Le
quatrième chapitre avait pour but de présenter et analyser les
différents résultats obtenus. Dans une première section,
nous avons présenté l'état de lieux de la pratique des
activités de veille concurrentielle et commerciale par les commerciaux
dans ces entreprises. Par la suite, nous avons présenté les
résultats liés à la motivation et la prise en compte du
changement d'attitude des commerciaux dans les activités de veille
commerciale et concurrentielle. La seconde section était
structurée autour des implications managériales et perspectives
de recherche. Nous avons d'abord présenté, un cadre
managérial permettant de favoriser la contribution des commerciaux aux
activités d'intelligence économique. Ensuite quelques
propositions sectorielles pour permettre à ces PME de faire face
à la concurrence grandissante pour pouvoir favoriser la motivation et
l'attitude des commerciaux aux activités d'intelligence
économique
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