La force de vente strategique et les activites de l'intelligence economique : cas des pme camerounaises de transfert d'argent

Figure 1 : la mise en oeuvre de la force de vente

Définitions des objectifs

Elaboration de la stratégie

Choix de la structure

Taille de la force de vente

Mode de rémunération

Source : Kotler et al (2016)

1.1.1. Définition, objectifs et missions assignés aux vendeurs

Selon Brassart et Panazol (2001), la force de vente représente un des maillons majeurs de l'équipe commerciale d'une entreprise. Pour Chirouze (2003), la force de vente «...d'une entreprise, également appelée réseau de vente ou encore équipe de vente, est l'ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs actuels et potentiels ». La force de vente est donc l'ensemble des personnes chargées d'inspecter la clientèle actuelle ou potentielle dans le but de développer les ventes ou de faire la promotion des produits.

Les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des marchés cibles par l'entreprise ainsi que le positionnement recherché sur chaque marché. A partir de ces éléments, Zeyl et Dayan (1996) affirme que l'entreprise doit définir le rôle de la force de vente à travers les variables du marketing-mix. L'activité commerciale ne se limite pas uniquement à présenter les produits et les services de l'entreprise pour susciter l'acte d'achat. Le commercial doit savoir observer et décrypter les différents problèmes de ses clients et apporter une solution adaptée à leur besoin afin de les aider à améliorer leur propre situation. D'après Brent et al (2012), les meilleurs vendeurs vont même au-delà de la compréhension des problèmes tels qu'ils sont présentés par leur client, pour les reformuler, proposer une nouvelle approche du modèle économique de leur client, ou reconnaitre des besoins non identifiés ou problèmes non explicites.

Selon Kotler et al (2016), la force de vente prend en charge plusieurs activités :

· La prospection : Il s'agit pour le commercial de rechercher de nouveaux clients pour l'entreprise ;

· La qualification : Elle consiste à rassembler des informations sur les prospects et définir les priorités au sein des clients et prospects ;

· La communication : C'est la transmission à la clientèle des informations relatives aux produits et services de l'entreprise ;

· La vente : Le vendeur doit approcher le client, présenter les produits ou services, répondre aux objections et conclure l'acte d'achat ;

· Le service : C'est l'ensemble des activités liées au conseil, à l'assistance technique ou financière ainsi que la livraison des produits ;

· La collecte d'informations : Cette mission consiste à étudier le marché, recueillir des informations utiles à l'entreprise et rédiger des rapports sur ses visites et ses résultats ;

· L'allocation de priorités : Il s'agit de décider quels clients obtiendront les produits en priorité en cas de rupture.

Dans le secteur industriel, Moncrief (1986) classe l'activité de collecte et la transmission des informations sur les marchés au quatrième rang des dix missions les plus importantes d'un vendeur. Notre travail de recherche se focalise sur l'activité de collecte et de transmission des informations sur le marché par les vendeurs.

Apres avoir les objectifs et les missions de la force de vente, les entreprises doivent effectuer un choix entre une force de vente interne et/ou externe (sous-traitance) à des entreprises qui vont trouver une commission sur les ventes.

1.1.2. Typologie

On distingue généralement deux grandes formes de force de vente : la force de vente propre à l'entreprise ou interne et la force de vente externalisée.

Selon Moon et Armstrong (1994), il existe de multiples approches et définitions de l'équipe de vente interne à l'entreprise. Nous nous appuyons ici sur la synthèse de Dixon et al. (2003). Ces auteurs distinguent d'une part des équipes de vente stables ou sédentaires aux contours parfaitement clairs, reliées durablement à des clientset, d'autre part, des équipes de ventes plus mouvantes, aux frontières floues, constituées pour saisir ponctuellement une opportunité commerciale.

Une force de vente externalisée est une force de vente fournie par un prestataire de service à une entreprise ne souhaitant pas développer sa propre force de vente en interne, on parle généralement de force de vente supplétive^9(*). Leroux et Peretti (2007) estiment qu'une entreprise peut avoir une force de vente intégrée et utilisée occasionnellement une force de vente externalisée selon ses besoins ou bien l'employer de manière permanente avec des missions très différentes de celles de sa force de vente intégrée. Que les forces de vente soient intégrées ou externalisées, des caractéristiques leur sont communes.

L'externalisation de la force de vente offre plusieurs avantages : la souplesse pour faire évoluer la taille de la force de vente en fonction des réactions du marché, l'adaptation des PME qui disposent de moyens limités et la rapidité de mise en oeuvre, alors qu'il faut du temps pour recruter et former les vendeurs internes (Kotler et al, 2016). Toutefois, cette stratégie peut-être couteuse et parfois mal perçue par les vendeurs internes, qui peuvent se sentir mis en concurrence ou craindre une restructuration.

Pour Kotler et al (2016), certaines entreprises adoptent une structure plus complexe en combinant quatre types de forces de vente :

· Une équipe dédiée aux comptes clés, jugés stratégiques pour l'entreprise ;

· Une force de vente organisée par zones géographiques donc le rôle est d'établir de relations nouvelles dans diverses zones ;

· Une force de vente des distributeurs dont la charge est de coacher les distributeurs indépendants de la marque de l'entreprise ;

· Une force de vente internalisée qui fait du marketing, prend les commandes et procède aux livraisons et assure parfois le service après-vente.

1.1.3. Structure et taille de la force de vente

Le type d'organisation efficace de la force de vente est propre à chaque entreprise et dépend en grande partie de sa politique marketing. Une entreprise qui ne vend qu'une seule ligne de produits à des clients homogènes choisira une structure par zones géographiques (Py, 1995). Cependant, si de nombreux produits ou marchés sont en jeu, une organisation par produit ou types de clients se justifier davantage. Kotler et al (2006) définissent quatre modes d'organisation d'une force de vente à savoir :

a) La structure par zones géographiques

Selon ce mode d'organisation, chaque vendeur exerce ses activités dans une zone à l'intérieur de laquelle il vend la gamme complète des produits de l'entreprise. La structure par zones géographiques malgré sa simplicité permet une définition précise des responsabilités, une motivation du vendeur pour développer des activités locales et des liens personnels souvent utiles dans son travail, les frais de déplacement étant relativement limités permettent à celui-ci de rationaliser ses déplacements dans un territoire restreint. La structure de la force de vente est fonction de la taille et de la forme des zones géographiques.

b) La structure par produit

La nécessité d'une bonne connaissance des produits par les vendeurs et le développement de la gestion par chefs de produits ont amené de nombreuses entreprises à organiser leur force de vente à partir de leur gamme. La spécialisation des commerciaux par produits est nécessaire lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou très nombreux.

c) La structure par marchés

L'entreprise peut également organiser sa force de vente par types de clientèles. L'avantage de l'adoption d'une telle structure permet au vendeur de mieux connaitre les besoins de ses clients. La société Tradex Cameroun, par exemple a adopté une structure par marché : réseau (station-service), gaz domestique, clients industriels. Selon Kotler et al (2006), une organisation de vente par clients est parfois à l'origine d'une baisse du cout global de la force de vente. Elle permet de traiter les comptes-clés à part. Cependant, elle présente des inconvénients lorsque les différents types de clientèles sont dispersés à travers tout le pays, entrainant ainsi une augmentation des couts.

d) La structure mixte

Une entreprise qui a un portefeuille produit assez diversifié dans une vaste zone géographique peut structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation. Kotler et al (2006) affirment que les vendeurs peuvent être par couple zone/produit, zone /client, client/produit ou même par triade zone/produit/client.

Apres avoir défini sa structure, l'entreprise doit être capable de fixer la taille de sa force de vente. D'après Kotler et al (2016), la plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin à partir d'une analyse de la charge de travail. Cette méthode comporte cinq étapes :

· On classe les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels (réels ou estimés) ;

· On détermine la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombres de visites par client par an) ;

· On calcule la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an (en multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par la fréquence de visite correspondante).

· On fixe le nombre moyen de visite qu'un vendeur peut effectuer dans une année.

· On obtient le nombre de vendeurs en divisant le nombre total de visites à faire dans l'année par le nombre annuel de visites pouvant être effectuées par un vendeur.

Par exemple, une entreprise camerounaise estime qu'il y'a 500 clients de type A et 1000 clients de type B sur son marché. Un client de type A doit être visité 18 fois par an, contre 6 fois pour un client de type B. 15 000 visites doivent donc être effectuées. Si l'on suppose qu'un vendeur fait en moyenne 500 visites par an, l'entreprise a besoin de 30 vendeurs à plein temps.

Quelle que soient la structure et la taille choisies, il est nécessaire pour les entreprises à les réviser de façon régulière pour tenir compte des attentes des vendeurs, des évolutions du secteur, du marché et de l'environnement économique.

1.1.4. La rémunération

Selon Kotler et al (2016), la mise en place d'une force de vente performante doit respecter trois conditions : la sélection des individus capables, leur motivation ainsi que leur rétention. Dans ces trois leviers, la politique de rémunération fait la différence. Il convient selon certains auteurs de reconsidérer totalement le système de rémunération et de contrôle des entreprises engagées dans un contexte où le lien entre l'effort du vendeur et sa récompense se distend (Vanheems, 2013 ; Helfer et Michel, 2006).

Darmon (2000) affirme qu'un vendeur préfère un système qui lui procure une certaine régularité de ses revenus, une récompense pour des performances supérieures à la moyenne et un sentiment de justice compte tenu de son expérience, du salaire de ses collègues et confrères, et du coût de la vie.

D'après Kotler et al (2006), quatre éléments composent le poids d'une rémunération dans une entreprise. Il s'agit de :

· La partie fixe donc l'objectif est d'assurer au vendeur une certaine stabilité de ces revenus ;

· La partie variable qui peut prendre la forme d'une commission sur le chiffre d'affaires, d'une prime ou d'un investissement aux bénéfices. Cette partie vise à stimuler et récompenser un surcroit d'activité ;

· Les remboursements de frais sont destinés à permettre au vendeur d'entreprendre les efforts les efforts de vente qu'il juge nécessaires.

· Les avantages annexes, telles que la voiture de fonction ou l'assurance vie, assurent la sécurité matérielle et augmentent l'attrait du poste.

La rémunération fixe et la rémunération variable sont à l'origine de trois grands systèmes de rétribution de la force de vente : le fixe, la commission et une combinaison fixe plus commission. La grande majorité des entreprises utilise un système mixte dans l'espoir de cumuler les avantages des deux systèmes tout en essayant d'éviter les inconvénients.

1.2. Domaines d'action importants du management du personnel commercial

Apres avoir déterminé les objectifs, la stratégie, l'organisation, la taille et le système de rémunération de la force de vente, l'entreprise doit choisir son mode de gestion. Toutes les actions managériales, dont la formation, la motivation, l'encadrement, le support et la rémunération des commerciaux font partie du pilotage et du contrôle d'une force de vente (Stanton et al, 1995 ; Anderson et Oliver, 1987).

D'après Kotler et al (2016), le management du personnel commercial implique le recrutement des vendeurs, la formation, la supervision, un système de motivation efficace et une évaluation régulière, individuelle et collective (Figure 2).

L'évaluation

* ⁹ https://www.definitions-marketing.com/glossaire/techniques-et-forces-de-vente/(accès le 07 octobre 2018).