L'évolution du rôle du controle de gestion comme mode de controle et de standardisation des organisations

II.2 Limites et risques de la contribution du contrôle de gestion par les résultats à la standardisation organisationnelle et des comportements

II.2.1 Les limites du pilotage par les objectifs

DES LIMITES TECHNIQUES ^14(*)

=> Difficulté à définir des objectifs

La définition d'objectifs repose sur la capacité à anticiper le futur de l'organisation et de son environnement sur différents horizons temporels. L'exercice est souvent difficile et le risque est de se contenter d'une reconduction à peine ajustée des objectifs de l'année précédente. En outre, elle doit être réaliste, c'est-à-dire ambitieuse sans être irréalisable.

Le contrôleur de gestion a de plus tendance à raisonner à court / moyen terme, extrapolant à partir de chiffres du passé et partant du principe que les résultats à court terme se reproduiront à l'identique sur le moyen / long terme.

=> Une trop grande révision des objectifs

Le risque est de remettre en cause les objectifs fixés pour l'année dès qu'un incident interne ou externe intervient. En effet, réviser un objectif en cours d'année revient à nier l'engagement à l'atteindre du ou des responsables qui en ont la charge.

A contrario, l'excès inverse consiste à ne pas vouloir remettre en cause un plan à trois ans malgré l'intervention de changements majeurs en interne ou en externe en cours d'année. Le recours aux plans glissants peut limiter ce risque psychologique.

DES LIMITES LIEES AU MODELE DE PILOTAGE

=> Impact de la culture d'entreprise

Lors de sa mise en place, le contrôle de gestion par les objectifs / résultats risque de rencontrer de fortes résistances et de subir des dysfonctionnement s'il est intégré à une organisation de nature précédemment bureaucratique.

=> Influence de la culture individuelle et de la culture nationale

Le pilotage par les objectifs repose, on l'a vu, sur les principes posés par Maslow et Herzberg, que l'on retrouve dans la théorie Y de MacGregor. Or cet auteur oppose à cette vision positive de l'homme au travail une théorie X selon laquelle « l'homme éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour l'éviter : en conséquence, le rôle de la hiérarchie est avant tout de contraindre, contrôler, diriger et même parfois menacer pour faire travailler. C'est une vision pessimiste qui pense également que l'homme ordinaire préfère être dirigé, guidé, sécurisé, qu'il souhaite éviter toute responsabilité et attends qu'on lui définisse précisément ce qu'il a à faire. »^15(*)

Or, comme le note H. Löning, rien n'indique que le comportement de tous les acteurs, et notamment des responsables d'une organisation, s'inscrivent dans la logique de la théorie Y : « Chacun parvient plus ou moins bien, sait plus ou moins, a plus ou moins envie de déléguer, de responsabiliser, de faire confiance... en fonction de sa psychologie, de son intuition, son expérience, son goût du risque, mais aussi de sa culture. ». Et de rappeler qu'un tel type d'approche (celui de la théorie Y) est issu de la culture nord-américaine, que l'on retrouve dans la littérature de gestion comme la « culture du contrat ». On ne sait que trop que ce mode de fonctionnement culturel est moins évident dans nombre d'autres pays, par exemple la France.

=> Tendance à la constitution de « slack organisationnel »

L'un des risques désormais popularisés du contrôle budgétaire est la constitution de « matelas de protection » ou slack organisationnel, c'est-à-dire la tendance à biaiser la fixation participative d'objectifs (tendance à sous-estimer volontairement les prévisions de vente, par exemple) ou l'allocation de ressources (surestimation des coûts). Ce type de comportement est rendu possible du fait que les responsables opérationnels maîtrisent une partie des zones d'incertitude (Crozier, 1977) concernant leur terrain (exemple : dans certains cas, ce sont eux qui élaborent les prévisions de vente qui servent de base à l'élaboration d'un budget). L'objectif est alors pour eux de « limiter les risques » et de ne pas compromettre l'obtention des récompenses.

* ¹⁴ Berland N., cours de contrôle de gestion du DESS CGS Paris XI, 2002-2003

* ¹⁵ Löning H & alii, Le contrôle de gestion - organisation et mise en oeuvre, Dunod, 2003