Analyse des données sur l'entrepreunariat féminin à Kinshasa

ANALYSE FACTORIELLE

Si l'on dispose pour chacune des PME d'une catégorisation du personnel, existe-t-il des types ou des groupes de personnels ayant des comportements homogènes ou atypiques ? quels sont ces personnels ? peut-on les classer dans des groupes de comportements homogènes ?

L'écart maximal entre les moyennes est 2.4197. cela est due au fait que d'autres secteurs d'activité exigent plus de tâches d'exécution que de conception. La même observation peut être accordée aux apprentis et aux bénévoles. Toutefois, ces écarts sont un presque homogène.

L'analyse de la matrice de corrélation nous renseigne que les corrélations entre les variables sont acceptables. Les employés de supervision sont quasiment fortement corrélés aux employés d'exécution mais faiblement aux bénévoles. Les employés d'exécution sont faiblement corrélés aux bénévoles aussi.

Le degré de liaison entre les employés de supervision et les employés d'exécution est de 68.6% alors q'il n'est que de 13.7% entre les employés de supervisions et les apprentis. Inversement, le coefficient de corrélation entre les apprentis et les bénévoles est de 30.5% alors que ce coefficient n'est que de 8% entre les bénévoles et les employés d'exécution et de 16.5% entre les apprentis et les employés d'exécution est de 16.5% .

L'adéquation de la solution factorielle est moyenne. L'ensemble des employés de supervision, d'exécutions, des apprentis et des bénévoles est un ensemble cohérent et permet de constituer une mesure adéquate des concepts dans une proportion de 52.7%. Le test de sphéricité de Bartlett est significatif et nous renseigne que toutes les corrélations entre les variables ne sont pas égales à zéro.

Nous pouvons aisément réduire ces variables à un nombre restreint de méta-variables ou des facteurs. L'application d'une analyse en composantes principales semble être licite.

La première valeur propre représente 45.047% de la variance alors que la deuxième ne représente que 29.847%. si nous pouvons retenir les deux composantes et travailler à deux dimensions plutôt qu' à quatre, nous acceptons de sacrifier 25.105% de l'information totale puis que les deux premières valeurs propres représentent 74.895% de la variabilité totale.

Les deux composantes expliquent les employés de supervision à 84%. Cette variable est fortement corrélée avec la première composante et est faiblement et négativement corrélées avec la seconde. Les employés d'exécution se comporte presque identiquement avec les employés de supervision. La variable apprentis quant à elle est représentée à 63.8% pendant que la variable bénévole l'est à 67.6%. Elles sont toutes deux corrélées positivement avec les deux composantes.

Après rotation, la matrice des composantes ne change presque pas. Elle améliore la représentativité des variables. C'est seulement la variable bénévole qui a subie une large modification et est négative.

Le diagramme de composantes après rotation montre de façon transparente qu'il existe deux groupes ou types de personnel dans les PME de kinshasa. En effet, les variables employés de supervision et d'exécution sont très fortement corrélés entre eux et avec la première composante. Ils ont comme caractéristique commune d'être engagé dans la PME et d'y travailler régulièrement. La première composante peut être interprétée comme les employés étant engagés dans la PME. Par contre, les variables apprentis et bénévoles sont corrélées entre eux et avec la deuxième composante. Elles ont la caractéristique commune de travailler temporellement et de façon discontinue dans la PME. Ce qui nous pousse à interpréter la deuxième composante comme les employés non engagés dans la PME.

La catégorie des non engagés se développe de plus en plus. Il s'agit des « coopérants ». Ils ont un niveau d'étude faible et font un travail ambulant et sont rémunérés sur le coup^3(*).

Le diagramme des individus n'ajoute rien si ce n'est de confirmer l'existence de deux types des PME. Du reste, la représentation des individus dans le diagramme paraît ininterprétable.

* ³ OTCHIA SAMEN (2004) Le processus de management dans les PME congolaises, TFC ,UNIKIN, p. 25