Mise en place d'une méthodologie de management de projet

Ca. II : PlatEformE DE gEstion DEs

projEts PO

Après avoir défini la structure managériale globale
des projets de Modification Série à base de 5 phases,
à savoir le chiffrage, la préparation des prototypes, la
préparation des moyens, la réalisation des
Echantillons Initiaux, le deuxième Chapitre vient pour
opérationnaliser cette méthodologie sur la
plateforme de gestion des projets.

Sera présenté en premier lieu la solution de management
de projet utilisée par Valeo pour finir par un cas d'implantation réel d'un
projet piloté par les membres de l'équipe P0.

II-1- PSNext :

II-1-1- Présentation :

PSNext (Project Scheduler) est un outil intégré permettant la planification, la simulation en imposant des contraintes, la saisie des temps de travail, le suivi et la génération des rapports des projets. Le serveur PSNext est basé à Montigny en France et est lié à une base Oracle de stockage des données (Voir figure ci-dessous). Il comprend des clients (Les utilisateurs) qui se connectent sur ce même serveur pour effectuer les travaux qui leur sont accordés en fonction de leur profil système (Administrateur, Responsable des Ressources, Chef de Projet, Contributeur ou Membre de l'Equipe Projet).

Serveur PSNext
à Montigny

Base de Données Oracle

Clients PSNext

Fig. 20 Architecture Informatique
de PSNext

Les projets sont créés par l'administrateur PSNext (Le directeur RÈD de la Division Equipementier), les tâches le sont par le chef de projet à base du squelette vu dans la

deuxième partie et planifiées à base du Cost Driver et les points de contractualisation du projet avec le client (Date de présentation des prototypes, Echantillons Initiaux...). La saisie des heures de travail quant à elle, est faite par les contributeurs du projet (voir schéma organisationnel dans le paragraphe II-2-1). Elle a pour objectif l'obtention des informations sur ce qui a été réalisé comme temps dans l'exécution des tâches afin de faire, par la suite, une comparaison avec ce qui a été prévu pour détecter les dérives s'il y en a et les corriger. Un exemple de problème pouvant survenir est que lorsque des membres de l'équipe projet passent beaucoup plus de temps dans l'exécution de leurs tâches que prévu. Ceci pourra être dû par exemple à un manque de compétence dans le métier en cause, et par la suite une formation pourra s'avérer nécessaire.

II-1-2 - MS Project vs. PSNext :

MS Project est la solution de gestion des projets la plus connue. Jouissant du label Microsoft, elle présente cependant plusieurs limitations faisant d'elle une solution plutôt adaptée aux projets traités séparément. Ces limitations, non présentes sur PSNext, ont fait que ce dernier a été la solution choisie par Valeo. Le tableau suivant présente une comparaison entre PSNext et MS Project en identifiant les points forts de chacune de ces solutions.

+ : Bon

- : Moyen

Critère

	MS Project 2003	PSNext 8
Simplicité d'utilisation	+	-
Interface utilisateur	+	-
Travail local	Possible	Impossible
Rapports des projets	-	+
Diagramme réseau (équivalent du diagramme PERT)	Non disponible à partir de la version 2003	Disponible
Gestion multi projets	Impossible	Possible
Rapidité	+	-
Saisie des heures	-	Simplifiée

Tab. 11 : Comparaison entre MS Project 2003 et PSNext 8

La possibilité de gestion multi projets constitue le point fort de PSNext. Des ressources affectées à plusieurs projets sont gérées simultanément en contrôlant ainsi les surcharges relativement à tous les projets auxquels elles participent, chose que MS Project ne sait pas faire. Si des ressources sont affectées ã plusieurs projets et l'unes d'entres elles sont en surcharge, MS Project ne pourra pas le détecter car il considère les projets séparément et non pas la globalité des projets affectés à une équipe donnée.

II-2- Plate forme de gestion des projets :

II-2-1- Schéma organisationnel :

L'organisation des projets se fait suivant le schéma organisationnel présenté dans la page suivante.

Les plannings sont établis par le chef de projet constituant la base de travail des membres de l'équiÐe. Au fur et ã mesure que le Ðrojet avance, ils saisissent les temps passés sur chaque tâche à la fin de la semaine. Ces heures de travail, une fois validées par le chef de projet, seront transmises au service financier afin de calculer le coût total R&D ã la fin du Ðrojet. La direction des Ðrojets et la direction division suivent l'avancement du projet afin de déclencher des actions de pilotage en cas de points bloquants remontés par le chef de projet (Voir schéma page suivante).

Direction

Chef de projet

Etablissement des plannings

Validation des heures de travail

Service financier

€

Coût R&D du projet

Tâches à effectuer

Saisie des heures de travail

Planning

Heures de
travail

MEP

Fig. 21 Schéma organisationnel
des projets P0

II-2-2 Projet B85 VCC :

Les détails de la plateforme informatique seront présentés à travers un exemÐle d'aÐÐlication de la méthodologie de gestion des Ðrojets sur PSNext. Le Ðrojet qui sera considéré s'aÐÐelle B85 VCC. C'est un Ðrojet dont le client est une autre branche de Valeo (VCC : Valeo Climate Control).

VCS (Valeo Connective Systems) vend les faisceaux électriques de climatisation ã VCC qui les insère ã son tour sur les sièges des voitures qu'elle Ðroduit, pour les vendre en entier au client final, PSA (Peugeot Société Anonyme).

Remarque :

Pour la même raison de la stricte confidentialité, les plans et les détails du produit (références composants, quantités etc.) ne peuvent être présentés.

Dans ce projet, la modification est d'origine client et concerne les points

suivant :

Modification géométrique : changement de la dimension d'un fil de

50 à 65mm ;

Changement de boitiers :

Deux boitiers Porte-clips^14 et Hybride^15 sont rem placés par un seul boitier appelé VLCL^16 ; Un boitier Tyco sans verrou^17 est remplacé par un autre avec un verrou^18.

Changement d'une référence client ;

Suppression d'une agrafe présente sur les anciennes références

faisceau.

Avant la planification sur PSNext, il faut avoir les durées de chaque tâche du projet. Ces durées sont obtenues désormais à partir du Cost Driver.

Les données d'entrée du Cost Driver se définissent ainsi comme suit :

Nombre de familles	1
Nombre d'architectures	1
Nombre de références faisceaux	2
Nombre de nouveaux composants	2
Nombre de nouveaux fournisseurs	0
Nombre de fils modifiés	1
Nombre de com posants à développer	0
Nombre de moules à développer	0

Tab. 12 : Données d'entrée du Cost Driver

14 Boitier Porte-clips	:
15 Boitier Hybride	:
16 Boitier VLCL	:
17 Boitier Tyco Sans Verrou	:
18 Boitier Tyco avec Verrou	:

Les résultats du Cost Driver en nombre d'heures de travail par métier sont dans le tableau suivant :

	Heures	% du projet
Achat	13,48	16,2%
Auditeur Process	0,92	1,1%
Chef de projet	6,43	7,7%
Commerce	6,65	8,0%
Etude	15,50	18,6%
GDT	0,55	0,7%
Logistique	1,18	1,4%
Process	27,35	32,8%
Qualité	11,27	13,5%
Total		100,0%

Tab. 13 : Données de sortie du Cost Driver

1%

Chef de
projet
8%

Auditeur Process

Commerce
8%

Qualité 13%

Achat

^16%

Pro

33%

Etude 19%

Logistique
1%

^{G DT}

1%

Fig. 22 Répartition de la charge de
travail du projet B55 VCC par métier

Les tâches sont ensuite planifiées et les ressources sont affectées à chaque

tâche sur PSNext.

GANTT A7 VCC

Tâche faisant partie du chemin critique

Liste des tâches

Fig. 23 Aperçu du diagramme GANTT
du projet B85 VCC

Fig. 24 Aperçu des ressources affectées à la tâche de l'élaboration du planning
prévisionnel de la demande du projet B85 VCC

Là par contre, que ce soit sur le diagramme GANTT ou Réseau du projet, nous pouvons voir le chemin critique (les tâches en rouge sur le diagramme). Les tâches en bleu sont des tâches où on peut prendre une marge (zone hachurée, voir figure ci-dessous) sans retarder le projet.

Durée de la tâche Marge autorisée sur la tâche

Fig. 25 Durée et marge d'une tâche

Les heures de travail sont ensuite saisies par les membres de l'équipe projet (voir figure ci-).

Heures prévues de travail

Fig. 26 Fenêtre de saisie des
heures de travail

Après la saisie des heures, elles seront soient acceptées ou refusées par le chef de projet. S'elles sont acceÐtées, le Ðourcentage des tâches effectuées sera incrémenté une fois les heures réelles et les charges restantes sont appliquées.

Fig. 27 Approbation des heures de travail des

membres de l'équipe de projet

A la fin du projet, comme décrit dans le diagramme organisationnel à la page 56, les heures validées seront transmises au servie financier pour calculer le coût réel de recherche et développement à la fin du projet B85 VCC.

En parallèle, on peut avoir accès aux rapports du projet (surtout de la part de la direction des projets), en particulier le système de gestion de la valeur acquise et la courbe en S (figure ci-dessous) vus dans le Chapitre III de la première partie du rapport.

Fig. 28 Aperçu des courbes en S sur PSNext

Remarque :

La figure n'a pas été prise du projet B85 VCC. Pour montrer un avancement considérable, la figure a été prise ã partir d'un projet P1 lancé depuis 2005.

Conclusion de la deuxième partie :

La deuxième partie du rapport a porté sur la mise en place de la méthodologie de gestion des projets de Modification Série. Nous avons défini une structure à 5 phases. Une Phase de chiffrage permettant de déterminer le coût global de la modification. Après son acceptation, la phase qui suit, est la Phase de préparation des prototypes afin de vérifier la compatibilité de la nouvelle définition du produit avec le système du client vu qu'il s'agit d'une liaison en B2B. La troisième phase a pour objectif de préparer les moyens de production vis-à-vis de la modification à apporter. La quatrième phase lance la production sur une seule ligne, dont les Echantillons Initiaux doivent être validés par le client pour passer à la dernière phase et généraliser la modification sur toutes les lignes.

Nous avons opérationnalisé aussi cette méthodologie à travers la plateforme informatique de gestion de projets en éliminant ainsi toutes les désorganisations et les failles managériales chiffrées dans la première partie ã plus de 500 K€.