Memoire Online - Mise en place d'une méthodologie de management de projet

Après avoir présenté le contexte et la

problématique de l'organisation des projets

de Modification Série dans les deux premiers
Chapitres, ce troisième vient pour mettre en
relief les éléments généraux constituant la

base des techniques de suivi d'un projet.

Un projet est une séquence d'activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d'atteindre un objectif⁵. Il doit être réalisé ã l'intérieur d'un cadre temporel, d'un budget et en respectant des spécifications données. En effet, c'est un ensemble d'actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d'activités bien spécifiées ã l'intérieur de contraintes de coûts et de délais en vue de réaliser un changement bénéfique

défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. C'est un système dynamique à maintenir en équilibre (voir figure ci-dessous).

5 Source : Maksay (G.). - Management de projet, 2004.

plutôt possible. Chaque changement déséquilibre tout le projet.
Exem ples de projet :

Développer une nouvelle application informatique ;

Définir et mettre en place une nouvelle organisation du travail ;

Organisation d'un salon ;

Création d'un nouveau produit ; Construction d'un chantier.

Un projet est limité dans le temps : il a une date de début et une date de fin ;

Un projet apporte une réponse à un besoin bien identifié : il a un objectif précis matériel ou intellectuel ;

les délais grâce à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle ;

maitriser tous les aspects d'un projet, de façon ã atteindre les objectifs en respectant les Coûts, les Délais et les spécifications prédéfinies. D'après le PMI (Project Management

Institut), c'est l'application de connaissances, compétences, outils, et techniques dans des

activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans

Dans la pratique, la majorité des projets échouent et n'atteignent pas leurs objectifs ã cause soit d'un dépassement dans les délais prévus, les budgets alloués ou en ne satisfaisant pas toutes les exigences demandées. La gestion et la motivation des

équipes, l'aptitude ã l'anticipation, la gestion de l'information et de prise de décision sont

6 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

toutes des difficultés qui font que la gestion des projets, est à la fois un art et une science suivant des règles et des lois. Ainsi, le paragraphe suivant présentera les techniques de suivi assurant une bonne gestion des projets.

La réunion d'avancement est un point clé dans le suivi du projet. Elle est menée périodiquement par l'ensemble des intervenants dans le projet et a pour but de localiser les problèmes d'avancement pour déclencher par la suite les actions de pilotage nécessaires avec les seules personnes concernées et non pas les résoudre pendant la réu n ion.

La réunion d'avancement est une réunion qui se prépare. Tout intervenant doit savoir oz en est l'avancement de son activité et quand l'activité sera terminée. La finalité de cette préparation est de fournir une vue cohérente de l'ensemble des activités menées pour déclencher les actions nécessaires en cas de dérive.

Le planning d'un projet étant remis à jour lors de chaque période d'avancement pour tenir compte de la réalité d'une part, et des décisions de pilotage d'autre part, le diagramme Dates-Dates⁶ est un moyen de visualiser de manière synthétique l'évolution du planning d'un projet. C'est une représentation de la succession des projections ã achèvement du projet. En d'autres termes, il permet de visualiser l'évolution des dérives qui est beaucoup plus significative que la dérive en elle-même (voir diagramme figure ciaprès).

Sur le diagramme GANTT, le projet considéré est en fin de la Phase Chiffrage. Cette phase a eu un retard par rapport à ce qui était prévu sur le planning de référence. Le projet dérive. Une nouvelle planification est établie à base de cette dérivation en fonction des nouvelles durées estimées de chaque phase. Si dans le même projet, une nouvelle dérive sur le nouveau planning survienne (un retard ou une avance sur une tâche donnée), ce sera mal visualisé sur le digramme GANTT du projet. Le digramme Dates-Dates permet justement de voir l'évolution de ces dérives indépendamment des durées des tâches (voir figure ci-après).

La droite diagonale est dite la droite du présent. Elle sépare entre la zone avenir en haut et la zone en bas représentant le passé.

Sur un digramme Dates-Dates, seuls les jalons clé sont représentés (ici les jalons ont été considérés comme la date de fin de chaque phase). Chaque ligne qui coupe la première bissectrice (droite du présent) correspond à un jalon qui a été atteint. Lorsqu'une ligne coupant la bissectrice est horizontale, ça veut dire que le jalon a été terminé à sa date prévue. Lorsque par contre la pente d'une droite est positive (respectivement négative), elle coupera la ligne du présent dans un point à droite (respectivement à gauche) de sa date prévue. Un retard (respectivement une avance) a été fait(e) sur le jalon comme dans la figure ci-dessus (le chiffrage a pris du retard et n'a pas pu être achevé ã terme, c'est-à-dire, à la date T0), un retard qui affectera par la suite tous les autres jalons.

7 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

Le projet avance, le planning est remis à jour et les nouvelles dates sont établies. Nous supposons que malgré le retard fait sur la Phase de Chiffrage, les membres de l'équipe se sont avérés très performants dans la phase suivante et la durée de préparation des prototypes a été réduite de manière à ce que sa date de fin coïncide avec le planning de référence. La préparation des moyens s'est terminée elle aussi avant sa date prévue par rapport au planning de référence, quant à la préparation des Echantillons Initiaux, elle a pris du retard et a duré un plus que prévu. Le projet avance et la visibilité est de plus en plus claire, nous constatons que la phase de clôture du projet pouvait se faire dans moins de

temps que prévu, et par la suite le retard fait sur la phase précédente n'affectera pas sa date

de fin prévue. Le diagramme Dates-Dates correspondant à ces suppositions est le suivant :

du projet. Le principal indicateur sur le respect du délai sur la fin du projet est le point

Une situation qui peut survenir, dans la pratique, c'est lorsque la ligne correspondante à une tâche donnée a coupé la première bissectrice (c'est-à-dire que la tâche s'est terminée) mais qui revient encore une fois dans la zone avenir (voir diagramme ciaprès).

8 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

Dans ce diagramme Dates-Dates, la Phase de Chiffrage a été achevée mais il y a eu une cause qui a fait que le résultat de la phase n'a pas été accepté (des prototypes non validés par le client ã titre d'exemple) donc les membres de l'équipe devront plutôt refaire des actions correctives.

Un système de gestion de la valeur acquise (EVMS : Earned Value Management System) est fondé sur un ensemble de trois indicateurs qui assurent la liaison entre l'avancement de chaque activité individuelle et l'avancement de l'ensemble du projet⁸.

Dans un projet, il arrive que plusieurs activités soient en cours lors d'un point d'avancement (Réunion d'avancement par exemple). L'avancement du projet est alors le résultat de la consolidation des avancements des activités. Or cette consolidation est parfois difficile ã faire pour obtenir l'avancement global du projet car les activités du projet n'ont pas forcément les mêmes unités (exemple : la préparation des moyennes de production série et la réalisation des prototypes sont deux activités qui n'ont pas la même unité de mesure de leur avancement). Donc il va falloir pondérer chaque activité pour pouvoir calculer l'avancement global du projet. Ces activités peuvent être pondérées entre elles vis-à-vis de plusieurs critères : leurs risques, les facteurs de risque qu'elles portent sur l'ensemble du projet, leur taille, etc.

Devant la multiplicité des métriques d'avancement, trois grands donneurs d'ordre américains de projets (DoE : Departement of Energy, DoD : Departement of Defense et la NASA : National Aeronautics and Space Administration) ont définit un cadre commun de compte rendu d'avancement de projets fondé sur des indicateurs d'avancement standard. Ce carde commun a été appelé Indicateur d'un Système de Suivi de l'Avancement par les Coûts (C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria).

9 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

La norme C/SCSC, en tant que document de référence, décrit en détail les aspects formels d'un compte rendu d'avancement de projet, mais sur le fond identifie trois indicateurs qui sont déterminés activité pas activités sur le projet et qui sont consolidés par sommation pour fournir la vue globale de l'avancement du projet. Ces indicateurs sont les suivants :

AC EV PV

Le coût réel d'une activité mesure les temps passés par les ressources sur l'activité ou les dépenses de la période. Il représente le coût réel des travaux qui ont été effectués pendant la période (voir figure page suivante).

Le CR d'un ensemble d'activités est, naturellement, la somme des CR de chacune des activités⁹.

La valeur acquise d'une activité mesure le budget qui correspond ã l'avancement technique constaté pendant la période (Voir courbe ci-après ). La VA est appelée aussi parfois VBTR (Valeur Budgétée des Travaux Réalisés).

La VP d'une activité mesure la part du budget de référence qui correspond ã l'avancement prévu (dans le planning de référence) de l'activité pour la période (voir figure ci-après).

La VP étant une image du planning de référence, elle n'est donc pas strictement un indicateur d'avancement, mais plutôt un indicateur de référence pour l'avancement.

activités.

figure 9 :

Voici un exemple de représentation graphique du CR, VA et VP sur la

10 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

Ecart en production : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui auraient dû être effectués ã la date du point d'avancement et qui ne l'ont pas été¹⁰.

Ecart en coût : représente la différence entre le coût des travaux effectués et leur valorisation (sur la base des budgets de référence).

Ecart en délai : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui ont été effectués à la date du dernier point d'avancement.

Conclusion de la première partie :

Dans cette première partie du rapport, nous avons étudié le contexte de management des projets chez Valeo Connective Systems, en particulier les projets de Modification Série sur lesquels nous allons nous focaliser durant tout le reste du rapport. Nous avons identifié et analysé par la suite les lacunes managériales relatives à ces projets et les pertes énormes en résultantes pour présenter à la fin les techniques générales nécessaires de suivi d'un projet ã déployer dans leur méthodologie de gestion que nous avons mis en place. Parmi ces éléments, nous citons le digramme Dates-Dates représentant l'évolution des dérives dans un projet et le système de gestion de la valeur acquise permettant la mesure de l'avancement global du projet.

Mise en place d'une méthodologie de management de projet

Ch. III : Techniques de suivi de

projets

Conclusion de la première partie :