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la motivation element fondamental a la reussite financire de l'entreprise

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par Oriol DESHOMMES
Centre universitaire Maurice Laroche - Licence 2008
  

Disponible en mode multipage

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    CENTRE UNIVERSITAIRE MAURICE LAROCHE

    (CUML)

    MEMOIRE DE L'ETUDIANT

    DESHOMMES Oriol

    Pour l'obtention du grade de licencié ès

    Sciences Administratives

    option : Finance

    La Motivation : Elément fondamental à la réussite financière de l'entreprise.

    Le cas de la Firme d'Assurance Sans Frontières S.A (FASF)

    De 2003 à 2006

    Prof. ENCADREUR : Norcius JEAN JACQUES
    Septembre 2008

    REMERCIEMENTS

    Si nous avons pu réaliser ce travail c'est grâce à la contribution de plusieurs personnes qui ne nous ont pas marchandé leur assistance. Aussi est-ce un devoir et un plaisir pour nous de présenter nos remerciements à tous ceux qui nous ont supporté et particulièrement à :

    Lunel DESHOMMES, Obène DESHOMMES, la famille DESHOMMES, la famille MYRTIL qui nous ont encadré grandement sur le plan moral, social, économique et financier pendant toutes nos études.

    Myrtho JOSEPH et sa famille, qui ont accepté de nous héberger pendant une période déterminée et qui nous ont prodigué beaucoup de conseils utiles pour notre avenir.

    Juvenel qui nous a permis de récupérer le document ravagé par un virus et à sa famille qui nous est proche et qui nous a donné des avis judicieux.

    Emile PANTALEON, Cassis SANON, Ezèle THEAGENE, qui ont accepté de répondre à nos enquêtes d'opinion au sein de la firme où ils travaillaient et qui ont été toujours disponibles pour nous pendant la période des recherches.

    Carlo HILAIRE, Jean Lucner PIERRE, Douby EXANTUS, Marlène PIERRE, John Walker JOSEPH, Tianotte MATHIEU, Simon PIERRE, Maurilus JEAN BAPTISTE qui nous ont gracieusement aidé de leurs conseils salutaires et nous ont supporté aussi sur le plan de la logistique.

    Notre cher Directeur Norcius JEAN JACQUES qui a patienté avec nous tout au cours de ce travail, nous pouvons dire haut et fort sans notre Ami, Encadreur et Professeur Jacques nous n'arrivons pas à mettre sur pied ce mémoire de sortie.

    Nos Professeurs académiques Carlot BAPTICHON, Jean Euler AUGUSTE qui nous ont fait des recommandations afin de mieux structurer et de corriger le contenu du mémoire.

    Et enfin, tous nos sincères amis qui ont concouru directement ou indirectement à la réalisation de ce travail.



    TABLES DES MATIERES

    Pages

    AVANT- PROPOS------------------------------------------------------------------------------7

    INTRODUCTION------------------------------------------------------------------------------10

    PRESENTATION DU SUJET--------------------------------------------------------------10

    Les objectifs-------------------------------------------------------------------------------------11

    Justification-------------------------------------------------------------------------------------11

    Problématique ---------------------------------------------------------------------------------14

    Les limites de la recherche--------------------------------------------------------------------15

    Les difficultés rencontrées--------------------------------------------------------------------15

    Stratégies pour surmonter à ces difficultés-------------------------------------------------16

    Question de départ-----------------------------------------------------------------------------16

    Hypothèse--------------------------------------------------------------------------------------16

    Explication de l'hypothèse-------------------------------------------------------------------16

    Cadre méthodologique------------------------------------------------------------------------17

    PREMIERE PARTIE

    CHAPITRE I :CADRE THEORIQUE---------------------------------------------------------18

    1.1.1-A. La théorie des besoins de l'être humain--------------------------------------------18

    1.1.1A-a) La hiérarchie de Maslow--------------------------------------------------------------18

    1.1.1A-b) La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg-----------------19

    1.1.1A-c) La théorie des besoins de Mcclelland-----------------------------------------------19

    1.1.1A-d)La théorie de Skinner------------------------------------------------------------------20

    1.1.1A-e) Les concepts fondamentaux-----------------------------------------------------------21

    1.1.1A-f) Le comportement répondant---------------------------------------------------------21

    1.1.1A-g)Le comportement opérant--------------------------------------------------------------21

    1.1.1-B. La théorie des attentes----------------------------------------------------------------22

    1.1.1B-a) Le modèle de Vroom------------------------------------------------------------------22

    1.1.1B-b) Le modèle des attentes de Porter et de Lawler-------------------------------------23

    1.1.1B-c) La théorie de J. Nuttin----------------------------------------------------------------23

    1.1.1C. Les différentes écoles de pensées-----------------------------------------------------25 1.1.1C-a) L'école classique ou l'école de gestion scientifique-------------------------------26

    1.1.1C-b) L'école des comportements----------------------------------------------------------28 1.1.1C-d) L'école sociale--------------------------------------------------------------------------29

    1.1.1C-e) L'école de la gestion contingente----------------------------------------------------30

    1.1.1C-f) L'école de la mesure quantitative ou opérationnelle------------------------------31

    1.1.1C-g) L'école fondée sur la décision-------------------------------------------------------31

    1.1.1C-f) L'école du processus de gestion------------------------------------------------------32

    1.1.1C-h) L'école du processus de gestion modifiée-------------------------------------------34

    1.1.1C-i) Choix de l'école de gestion par les systèmes---------------------------------------34

    1.1.2-Cadre conceptuel---------------------------------------------------------------------------35

    1.1.2i-Objectif---------------------------------------------------------------------------------------35

    1.1.2ii-Division du travail-------------------------------------------------------------------------35

    1.1.2iii-Motivation---------------------------------------------------------------------------------36 1.1.2iv-Culture organisationnelle----------------------------------------------------------------37

    1.1.2v-Attitudes------------------------------------------------------------------------------------37

    1.1.2vi-Elargissement des tâches----------------------------------------------------------------38

    1.1.2-vii-Valeur------------------------------------------------------------------------------------38

    1.1.2vii-Stratégie d'entreprise-------------------------------------------------------------------38 1.1.2ix-Domaine d'activité stratégique---------------------------------------------------------39

    1.1.2x-Efficacité-----------------------------------------------------------------------------------39

    1.1.2xi-Facteurs Clés de Succès (FCS)---------------------------------------------------------40

    1.1.2xii-Avantages concurrentiels---------------------------------------------------------------40

    1.1.2xiii-Organisation-----------------------------------------------------------------------------40

    1.1.2xiv-Compétences fondamentales----------------------------------------------------------40

    1.1.2xv-Cohésion de groupe---------------------------------------------------------------------41 1.1.2xvi-Enrichissement des tâches--------------------------------------------------------------41

    CHAPITREII : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE----------------------------------43

    2..1-La mission de l'entreprise--------------------------------------------------------------------43

    2.1.2-Sa philosophie--------------------------------------------------------------------------------43

    2.1.3-Ses objectifs----------------------------------------------------------------------------------44

    2.1.4-Ses ressources--------------------------------------------------------------------------------44

    2.1.5-Ses convictions-------------------------------------------------------------------------------44

    2.1.6-Sa structure organisationnelle--------------------------------------------------------------45

    2.1.7- PRESENTATIONS DES DIFFERENTES SECTIONS, SERVICES, DEPARTEMENTS, DESCRIPTIONS DES TACHES-----------------------------------46

    CHAPITRE III : L'IMPORTANCE DE LA MOTIVATION----------------------------66

    3.1.1-Ses implications méthodologiques-----------------------------------------------------66

    3.1.2-Le travail et la motivation---------------------------------------------------------------68

    3.1.3-Un travail motivant-----------------------------------------------------------------------69

    DEUXIEME PARTIE

    CHAPITRE IV : RAPPORT ENTRE LA MOTIVATION, LA FORMATION, LA REMUNERATION ET CONDITION DE TRAVAIL-------------------------------------72

    4.2.1-La formation au sein de l'entreprise-------------------------------------------------------72

    4.2. 2-Le processus de formation dans l'entreprise --------------------------------------------73

    4.2.3-Les conceptions actuelles de formation---------------------------------------------------73

    4.2.4-Différents types de formation--------------------------------------------------------------74

    4.2.5-La manie des programmes « comment faire »-------------------------------------------74

    4.2.6-La formation sur le tas----------------------------------------------------------------------75

    4.2.7-Le congé formation--------------------------------------------------------------------------75

    4.2.8-La permanente formation-------------------------------------------------------------------75

    4.2.9-Les problèmes rencontrées dans le processus de formation---------------------------76

    4.2.10-Accomplissement de soi même----------------------------------------------------------76

    4.2.11-La rémunération----------------------------------------------------------------------------77

    4.2.12- Le modèle de rémunération de Lawler-------------------------------------------------78

    4.2.13-Les facteurs de Nash et de Caroll--------------------------------------------------------78

    4.2.14-Les conditions de travail et la motivation-----------------------------------------------80

    4.2.15-L'ergonomie--------------------------------------------------------------------------------80

    4.2.16-Dans la société de l'information---------------------------------------------------------81

    4.2.17-Dans la société industrielle---------------------------------------------------------------82

    4.2.18-Mesure du «temps » de travail complet pour évaluer l'équilibre du temps--------82

    4.2.19-Les codes régissant les conditions de travail en Haïti---------------------------------82

    4.2.20-Tentative de modification de code de loi de 1961/1984------------------------------84

    CHAPITREV : LA MOTIVATION A LA FASF--------------------------------------------86

    5.2.1-La satisfaction--------------------------------------------------------------------------------86

    5.2.2- La rémunération ----------------------------------------------------------------------------86

    5.2.3-La politique de formation continue--------------------------------------------------------86

    5.2.4-Les conditions de travail et de l'hygiène atmosphérique-------------------------------87

    5.2.5-Les difficultés rencontrées dans le travail------------------------------------------------87

    5.2.6-Les moyens mis en oeuvre pour aplanir ces difficultés---------------------------------88

    5.2.7-L'organisation et la fonction du personnel-----------------------------------------------88

    5.2.8-Le recrutement au sein de la FASF-------------------------------------------------------89

    5.2.9-L'appréciation des potentiels humains----------------------------------------------------89

    5.2.10-Plan de carrière-----------------------------------------------------------------------------90

    .-PRESENTATION ET INTERPRETATION DES

    RESULTATS DESENTRETIENS------------------------------------------------------------90

    5.2.11-La satisfaction et le motivation des employés------------------------------------------91

    5.2.12-La circulation des informations----------------------------------------------------------91

    5.2.13-Les besoins de trésorerie de l'entreprise------------------------------------------------91

    6.2.14- La rotation des postes---------------------------------------------------------------------91

    5.2.15- L'élargissement des tâches---------------------------------------------------------------92

    5.2.16-L'aménagement du travail----------------------------------------------------------------92

    5.2.17-Les relations personnelles-----------------------------------------------------------------92

    CHAPITRE VII : PRESENTATION DES RESULTATS FINANCIERS--------------93

    6.2.1-Evolution du Portefeuille client de la FASF (2003-2004)------------------------------93

    6.2.2-Evolution des Réclamations Maladie-----------------------------------------------------94

    6.2.3-Tableau Synoptique des Réclamations majeures de diagnostic-----------------------94

    6.2.4-Evolution du recouvrement----------------------------------------------------------------95

    6.2.5-Etats des résultats (base :prime acquise totale ; août 2003-août 2004)--------------97 6.2.6-Mis en contexte (de l'état de l'évolution)----------------------------------------------97

    6.2.7-Evolution du Portefeuille client de la FASF

    (octobre 2004-septembre 2005)--------------------------------------------------------------98

    6.2.8-Evolution du Portefeuille assurance groupe et individuel-----------------------------99

    6.2.9-Evolution des Réclamations Maladie---------------------------------------------------100

    6.2.10-Evolution du Recouvrement et des Réclamations payées --------------------------102

    6.2.11-Evolution des Réclamations Maladie-------------------------------------------------103

    6.2.12- Tableau Synoptique des Réclamations par catégories......------------------------104

    6.2.13- Evolution du Recouvrement des Réclamations payées----------------------------105

    6.2.14-Etat des résultats (octobre 2004-septembre 2005)-----------------------------------106

    6.2.15-Mis en contexte---------------------------------------------------------------------------107 6.2.16- Objectif principal------------------------------------------------------------------------108

    6.2.17-Objectifs Spécifiques-------------------------------------------------------------------108

    6.2.18- Présentation des objectifs en début d'année--------------------------------------108

    6.2.19-Evolution des dispositions adoptées------------------------------------------------109

    6.2.20- Evolution du Portefeuille client de la FASF-----------------------------------------111

    6.2.21-Evolution des Réclamations Maladie-------------------------------------------------112

    6.2.22- Tableau synoptique des Réclamations par Catégorie...-----------------------------112

    6.2.23-Evolution du Recouvrement et des Réclamations payées---------------------------114

    6.2.24-Paramètres sur de Tarifications observées --------------------------------------------115

    6.2.25-Paramètres observés sur les Réclamations Maladie----------------------------------116

    6.2.26-Tableau de synthèse----------------------------------------------------------------------116

    6.2.27-Commentaires sur les tableaux de synthèse-------------------------------------------117

    6.2.28-Le Ratio de charges d'exploitation-----------------------------------------------------117

    6.2.29-Le Ratio pour Risque en Cours---------------------------------------------------------118

    6.2.30-Effort à l'Interne de Production--------------------------------------------------------119

    6.2.31-Analyse de Rentabilité------------------------------------------------------------------119

    6.2.32-Commentaires sur les Marges ---------------------------------------------------------120 6..2.33-Calcul des critères de Rentabilité à Court Terme-----------------------------------120

    7.2.34-Commentaires sur les Critère de Rentabilité-----------------------------------------121

    .-VALIDATION DE L'HYPOTHESE------------------------------------------------------121

    RECOMMANDATIONS----------------------------------------------------------------------125

    CONCLUSION-----------------------------------------------------------------------------------127

    BIBLIOGRAPHIE------------------------------------------------------------------------------131

    ANNEXE------------------------------------------------------------------------------------------133



    AVANT- PROPOS

    Arrivé à la fin de nos quatre années d'études universitaires avec l'obligation de présenter un mémoire, nous avons choisi le thème de la « motivation financière » . Nous attribuons à ce sujet une grande importance, parce qu'il nous permet d'ouvrir un horizon dans le milieu intellectuel et plus particulièrement dans le milieu estudiantin et entrepreneurial. Ce thème qui fait l'objet de nombreux débats notamment dans les entreprises n'est pas toujours bien appréhendé. Le sens et la profondeur de son contenu laissent souvent de la confusion dans les esprits.

    A partir du développement de l'autodétermination, les idées motivantes prennent force à l'intérieur de l'individu et il les transmet à son environnement. Ces idées grandissent et finissent par arriver à leur apogée. Pour cela, la motivation mérite d'être prise en considération en long et en large.

    Cependant, les mentions que nous faisons du sujet sont susceptibles d'être à partir de maintenant en adéquation avec le milieu dans lequel nous évoluons. C'est ainsi que des chercheurs et des intellectuels de notre milieu le perçoivent dans leurs disputes comme étant un problème à traiter et à saisir avec beaucoup plus de sens et de portée. Dans les journaux, dans les institutions, à l'internet, à la radio, à la télé, etc. on fait tout pour décrire et pénétrer dans la forme concrète et l'impact de la motivation humaine. C'est pourquoi, à la lumière des réalités vécues, nous présentons notre travail de mémoire pour apporter notre maigre contribution aux réflexions sur la matière ; en espérant que notre travail de recherche apportera de nouveau pour les recherches futures dans notre pays, pour les étudiants ainsi que pour tous ceux qui portent intérêts à ce thème dans le champ de leur recherche.

    Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur d'assurance, ce secteur dont on ne parle pas assez chez nous et qui pourrait être l'un des outils financiers les plus importants dans le développement économique et social du pays. En tant que l'un des nerfs moteur, elle participe à la croissance économique, elle est capable de générer des fonds considérables pour un développement durable, elle pourrait renforcer la confiance des investisseurs, améliorer la qualité de la vie. Ces avantages méritent d'être exploités en Haïti. Pour ce faire, nous analyserons en profondeur l'entreprise que nous avons choisie juste pour faire des recommandations et apporter des recommandations afin de fournir d'autres idées bénéfiques à ce secteur.

    Nous scindons notre travail en deux parties (bien avant la partie initiale qui est l'introduction, nous traitons un cadre théorique qui se convertit en premier chapitre) ; la première partie est la présentation de l'entreprise qui assemble tous les éléments à l'intérieur de cette dernière est une démarche qui nous permettra de rentrer d'amblée dans le corps et le processus du système de la firme, cela nous avance tout droit au traitement des procédés qui nous agréera la voie à parcourir dans ce processus. Un chapitre qui traite l'importance de la motivation. Ensuite, nous abordons une deuxième partie dans laquelle nous traitons le rapport entre la motivation, la formation, la rémunération et les conditions de travail. le chapitre qui précède n'est autre que la motivation à la Firme d'Assurance sans Frontière S.A (FASF) qui est un chapitre dont le contenu se fonde sur des enquêtes d'opinion sur le fonctionnement de l'entreprise, sa performance, son système, la satisfaction des employés, la rémunération etc. Ensuite, un sous chapitre qui comprend la présentation des résultats des entretiens qui est le dépouillement des enquêtes et des données recueillies de la firme. Un autre chapitre est consacré à la présentation des résultats financiers de l'entreprise. Ensuite un sous chapitre qui est la validation de l'hypothèse moyennant une synthèse des enquêtes et des résultats financiers. Enfin de compte, nous traiterons les recommandations et la conclusion qui nous permettront de faire le résumé du sujet en envisageant de corriger ce qui mérite d'être corrigé.

    En tout, le travail contient six chapitres et deux sous chapitres avec des titres et des sous-titres, des tableaux, des graphes et des analyses sur les états financiers de la firme. Ce sont des travaux que nous avons réalisés dans le cadre de notre mémoire de sortie.

    Ce travail de recherche prend en compte les mêmes aspects basiques pour quelques chercheurs de notre milieu. Cependant, nous l'avons restructuré sous une forme différente afin de livrer des idées neuves et donner une nouvelle orientation dans la problématique de la motivation financière.

    INTRODUCTION

    PRESENTATION DU SUJET

    La motivation pour une entreprise constitue ce que « l'eau apporte au moulin ». Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer, ainsi on pourrait dire que les gens sont toujours motivés c'est-à-dire leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut rentabiliser ses investissements, créer un climat serein et favorable, il faut qu'il y ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les tâches. Il faut qu'il y ait aussi l'effort sous toutes ses formes. La motivation pourrait ainsi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle c'est-à-dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de l'entreprise. On peut repérer « la bonne manière de faire ». De plus, quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent un travail de meilleure qualité. cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand les employés sont contents de leur emploi, quand ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le climat de travail au sein de la firme, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec enthousiasme.

    En effet, le rôle du gestionnaire de l'entreprise consiste à accomplir une tâche par l'intermédiaire de ses subordonnés. Ne pouvant assurer seule le succès de l'entreprise, il doit confier certaines fonctions spécialisées à d'autres, c'est-à-dire distribuer entre un certain nombre de personnes la somme de travail à acquitter afin d'atteindre ses objectifs. D'une façon générale, elle (la motivation) provoque :

    Le désir d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la personnalité qui pousse l'individu à tendre vers la réussite et le dépassement dans des situations où le rendement peut être évalué en fonction de certains standards d'excellence. C'est dans ce processus d'agissement que l'employé en tant qu'être humain se dynamise de façon à atteindre ses buts de combler ses désirs, et de gravir des échelons au sein de l'entreprise.

    L'employé motivé maintient toujours ses objectifs afin d'accroître ses efforts dans les conditions optimales, il veut à tout prix réaliser sa tâche afin qu'il soit au dessus de tout reproche. Dans le but de rester un exemple au sein du groupe il consacre son temps à l'entreprise et demeure toujours vigilant et diligent dans ses oeuvres tout en développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences afin de faire coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui faire jouir des avantages précieux et suivre un parcours extraordinaire de réussite.

    .

    Les objectifs du sujet

    Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs qui nous permettent de mieux guider la recherche et mieux concentrer notre attention sur certains éléments précis concernant la motivation. Les impacts de ce travail peuvent permettre aux utilisateurs, à l'organisation étudiée de :

    § améliorer ses performances financières de manière à se positionner sur le marché haïtien ;

    § augmenter ses parts de marché et la clientèle dans un délai précis ;

    § mieux gérer son personnel par la mise en oeuvre d'un plan de gestion approprié ;

    § mieux faire face à la concurrence par une offre de service alternatif au secteur.

    Objectifs personnels

    Comme étudiant finissant, en Sciences Administratives option : finance mes objectifs premiers sont :

    § mieux maîtriser les théories de la motivation ;

    § faire sortir différentes idées qui permettront d'énumérer les différents points de vue dans notre environnement financier ;

    § mieux connaître le fonctionnement du secteur d'assurance en Haïti.

    Justification

    En Haïti, il y a beaucoup de frustrations au sein de la majeure partie du personnel de la firme. Les gens se découragent et à certaines anomalies dues au stress, à cause de la non satisfaction de leurs besoins ; ils se démotivent et n'arrivent pas à accomplir conformément leurs tâches, ce qui occasionne une mauvaise allocation des ressources humaines au sein de l'entreprise qui implique une mauvaise performance au sein de celle-ci. A cause de mauvais traitements qu'ils reçoivent parfois de certains de leurs dirigeants ; la motivation personnelle ne prospère dans sa dimension. Cela paralyse le bon fonctionnement des affaires au sein de la firme. Cela entrave la culture propre à l'entreprise. L'entente, la relation de bonne intelligence, le climat cordial et l'esprit d'équipe n'existent presque pas. De ce constat, on voit plutôt régner un écart entre les dirigeants et les employés, pas vraiment de bonne relations humaines entre eux c'est-à-dire la communication ne passe presque pas, ce qui ne favorise pas l'existence de sentiment d'appartenance.

    A travers ce projet, nous allons voir qu'est ce qui est à la base de cette démotivation et ce qui occasionne la détérioration des relations entre les employés et les cadres.

    La raison pour laquelle nous choisissons la Firme d'Assurance Sans Frontières S.A (FASF), c'est parce que nous constatons que la firme à travers ses publicités et ses efforts performe assez bien dans son secteur. Nous pensons aussi que c'est une bonne initiative d'effectuer des recherches dans ce secteur qui pourrait lui aussi produire un effet d'entraînement pour l'économie haïtienne.

    Problématique

    La Firme d'Assurance Sans Frontière S.A est une firme qui a vu le jour vers la fin de l'année 2001. La situation difficile telle que : les problèmes de clients et de professionnels de l'assurance qu'elle endurait avait été due non seulement à sa jeunesse mais aussi à la qualité de ses ressources humaines vu qu'il y a un manque de personnes qualifiées sur le marché ; cela étant dû à l'absence des filières d'études professionnelles ou universitaires dans ce domaine où l'absence d'un cadre réglementaire ne pouvant pas favoriser le bon fonctionnement de ce secteur.

    L'aspect psychologique joue un rôle majeur, puisque beaucoup d'employés pensaient que cette jeune société ne pouvait être compétitive et n'y plaçaient pas leur confiance. Ils n'avaient pas un sentiment de sécurité parce que la firme ne leur assurait pas une stabilité d'emploi et un plan de carrière. Comme c'est un cas majeur en Haïti le problème de l'information constitue un handicap pour la demande de services; les clients ne sont pas bien informés, c'est pourquoi ils ne savent quel choix judicieux qui pourrait leur fournir une garantie.

    Le pourrissement de la situation sociopolitique des événements de février 2004, l'opération dit « opération Bagdad » de la fin 2005 engendraientt une instabilité au sein de la firme et occasionnaient une rude épreuve dans ses engagements et l'objectif visé, ce qui a provoqué un retard de croissance de ses services et une sorte de stagnation dans son développement.

    La FASF à cause de sa politique de maintien de ses personnels a assuré que tous ses employés espèrent dans le temps à venir obtenir satisfaction parce que sa politique inspire un sentiment de confiance et de garantie qui fait construire dans leur esprit comme « une  institution d'avenir ». Grâce à la gestion de ses ressources humaines et des promesses faites à ces derniers, ceux-là les incitent à travailler et exécuter leurs tâches avec conviction et motivation, une adaptabilité qui produit une cohésion et qui fait qu'on les considère comme « l'actif le plus précieux ».

    Les employés reçoivent leur salaire périodiquement et leurs rétributions sont satisfaisantes par rapport au secteur, leur rémunération se fait sur la base de prime en espèce et en nature.

    Le chiffre d'affaires croît en moyenne de 30% l'an. Les indicateurs financiers démontrent que l'entreprise dégage des flux de trésorerie positifs. Sa force est assurer le meilleur service pour augmenter annuellement ses bénéfices. On met sur pied de nouvelles stratégies pour remonter la pente pendant les années de désastres économiques ce qui lui permettrait de se porter à merveille afin de consolider ses engagements face à ses personnels, ses cadres, ses clients, ses fournisseurs et autres.

    La compagnie affiche des résultats intéressants que dans sa croissance financière. C'est que c'est la seule compagnie d'assurance qui s'installe sur le net en dépit de sa jeunesse. La firme a opté aussi pour l'innovation. La santé économique de l'entreprise lui permet de surmonter les difficultés auxquelles elle est confrontée durant ces dernières années de services et elle est la seule compagnie d'assurance qui se classe en 35e position1(*) parmi les grands contribuables haïtiens. La croissance se fait sentir par la mise en oeuvre d'un plan de développement durable (environ 10 ans) et d'investissement dans les autres produits et service.

    A la FASF les employés sont comme « une grande famille » à cause de leurs traditions. Ils créent des enchaînements, des causes et des effets qui établissent un schéma de pensée qui implique un savoir faire au niveau de leur décision, ce qui fait que l'entreprise se déroule de manière apparemment « naturelle ». Tout le monde s'appelle par son prénom et on voit régner une culture d'ouverture. Les relations sont cordiales, on gère les relations distantes, on résout les litiges.

    Grâce aux efforts déployés, la FASF, durant la fin de l'année 2006 a permis aux employés performants d'assister à des stages à l'extérieur du pays. Cette politique conduit d'ores et déjà à modifier la nature du travail de ses employés qui sont sur le même pied d'égalité que toutes les compagnies d'assurance internationales. La continuité va se fait sentir par des plans de formation cycliques à travers d'autres pays ou l'assurance est en extension. Tout cela garantit les employés sur le plan intra et extra professionnel. En fonction de leur compétence, la politique de maintien de ses employés gratifie la promotion de chacun à travers des postes et des avantages tels que : assurance, prêts, cafétéria gratis, carte de téléphone chaque mois, frais de carburant chaque semaine, voitures à la disposition des cadres et des messagers, vacances privilégiées pour les cadres et employés performants etc.

    Employés et cadre sont mobilisés non seulement pour renouveler leur loyauté à l'institution mais aussi pour contribuer à sa bonne marche. Cela entraîne une allocation optimale des ressources de la firme afin de déployer une stratégie propre. La motivation se fait à tous les niveaux, l'entreprise fonctionne comme une chaîne, la motivation se fait d'après les recherches qui ont été effectuées ; les cadres supérieurs sont extrêmement motivés ; tandis que pour les employés, on ne trouve pas souvent le même niveau d'engagement, ce qui provoque certains retards dans le délai de livraison des services qui pourrait même affecter la valeur de la firme.

    On s'assure que tous les employés sont motivés, cependant, il y a des employés qui ne sont pas motivés à cause d'un salaire insatisfaisant et des conflits non déclarés qui occasionnent une perte de motivation de manière implicite, car cela ne se gère pas au niveau de la Direction. Des règlements pris dans les heures de travail poussent certains employés à se rebeller et à se démotiver parce qu'ils se rebellent contre certaines procédures en application.

    En général, un manque de motivation cause un dysfonctionnement du système qui occasionne un blocage dans le système de valeur ce qui conduit à un changement imprévu et des contraintes qui produisent des ennuis à l'entreprise. Dans la quantité et la qualité des services qui vont régner des vides qui menacent l'entreprise à l'avenir.

    Nous constatons que la Firme d'Assurance Sans Frontière (FASF) qui évolue sur le marché haïtien s'efforce de s'adapter aux exigences du marché mondial en y introduisant de nouveaux produits et services. Cette firme s'efforce pour donner le meilleur d'elle-même afin d'assurer que les prestations offertes sont élaborées sur le marché. En dépit des difficultés rencontrées dans ce secteur, la firme souhaite le développement socio-économique du pays et du secteur dans lequel elle évolue. Ce que nous examinons en profondeur dans des recherches effectuées et dans des enquêtes d'opinion au sein de celle-ci, c'est que les impacts socio-économiques ont provoqué et provoquent des retards dans son développement interne et externe ce qui occasionne un retard aussi dans son déploiement stratégique. Dans nos démarches, nous constatons aussi que la circulation des informations est presque parcimonieuse ; celle-là est due à la concurrence déloyale dans le secteur. A l'heure où l'assurance joue un grand rôle dans des économies de marché et des capitaux, la firme ne s'ouvre pas pour convertir son marché et faire de la concurrence parfaite son cheval de bataille, ce qui pourrait être un pas positif pour donner au marché une autre tournure.

    De tous ces aspects, nous retenons l'angle financier pour approfondir le sujet, car à partir de cet angle, nous pourrons démontrer comment l'aspect financier de l'institution joue un rôle important dans son développement. Tout ceci nous conduit à rechercher en profondeur et identifier le sens du terme à débattre pendant la préparation du mémoire.

    Les limites de la recherche

    A la FASF, on n'a pas pu trouver les informations nécessaires pour faire ressortir tous les aspects du travail. Ce que nous aurions voulu traiter nous ne pouvons pas le faire à cause des insuffisances des données, par exemple, nous devrons traiter les données pendant au moins 4 ans, mais toutes les informations financières ne sont pas disponibles. C'est pourquoi, nous nous contentons d'effectuer ce travail que nous exposons dans ce document.

    Nous aimerions traiter l'aspect financier de la FASF en profondeur mais quelques données se font rares ; comme nous l'avons dit dans l'introduction, ce travail n'est pas un travail exhaustif.

    Les difficultés rencontrées

    Dans tout travail de recherche, on est toujours confronté à des difficultés quelque soit le pays auquel on appartient. Nonobstant, chez nous en Haïti la situation que nous vivons est beaucoup plus difficile, puisqu'on n'a presque pas accès à une bibliothèque pour recueillir des informations pertinentes pouvant approfondir ce travail ; l'encadrement technique cause aussi des difficultés énormes dans le cadre de préparation d'un travail standard ; cela déclenche beaucoup de retards parce qu'il nous empêche de boucler notre calendrier normalement. Les gens sont très susceptibles quand à la fourniture d'information, ce qui nous gêne beaucoup dans l'analyse de ces données. Il y a aussi un manque de modèle de mémoire dans le secteur d'assurance qui pourrait nous servir de guide pour traiter différents aspects concernant le fonctionnement du secteur d'assurance en Haïti.

    Stratégies pour surmonter à ces difficultés

    Nous nous sommes empressé de faire de notre mieux pour préparer notre mémoire dans ce climat que nous avons décrit ci-dessus. Car nous avons des objectifs, des convictions, des déterminations, qui nous incitent à juguler les obstacles. Nous continuons de faire des recherches avec très peu de moyens, nous tâchons de trouver des bibliothèques, contacter des personnes comme ressources pouvant nous aider. Cependant, nous trouvons beaucoup d'encouragement chez notre professeur de recherche qui nous guide dans nos démarches de manière méthodique dans le travail effectué, ce qui nous motive beaucoup plus dans la réalisation de ce mémoire.

    Question de départ

    Dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la recherche pour ne pas tomber dans la gloutonnerie livresque, cela va nous permettre de faire un travail de recherche bien organisé pour mieux suivre les éléments pris en ligne de compte. Ainsi donc, la question suivante a été formulée :

    Comment la motivation pourrait constituer un élément fondamental de la réussite financière d'une entreprise ?

    Hypothèses

    Comme nous utilisons la méthode hypothético-déductive, il faut qu'il y ait une hypothèse afin de canaliser les données que nous avons recueillies pour conduire à bon port notre recherche et pour donner à celle-ci ses assises dans le processus d'un travail de recherche efficace. Ainsi l'hypothèse est stipulée comme suit :

    Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'entreprise.

    Explication de l'hypothèse

    Dans la mesure où l'employé consacre toutes ses énergies à faire fonctionner son service, les efforts déployés ne seront pas vains. Selon le dicton `'l'ouvrier qui travaille mérite son salaire''. Les employés de l'entreprise accordent une très grande importance à tout ce que l'on fait pour les motiver tels que : les incitatifs financiers qui leur permettent de jouir d'un meilleur salaire, une mise en relief de leur rendement relativement à la moyenne de leurs pairs, les promotions et l'établissement de programme de formation à leur intention.. Dans ce cas, l'employé devient plus efficace dans les conditions optimales en s'efforçant de donner le meilleur de lui-même pour assurer la bonne marche de l'entreprise et l'aider à obtenir des résultats, ce qui va diminuer le taux de rotation au niveau de la firme et l'absentéisme va demeurer à un taux très bas. La contrepartie de l'excellence des résultats va occasionner la bonne performance de l'entreprise.

    Cadre méthodologique

    Dans le cadre de notre recherche, nous utilisons la méthode hypothético-déductive qui consiste à élaborer des données à partir d'hypothèses et de déduction par l'observation des faits. La démarche est la suivante :

    A partir des connaissances qu'on a de la réalité, nous avons accommodé une hypothèse. Avant même d'arriver à cette accommodation, une question de départ a été posée comme fil conducteur. Nous avons élaboré une problématique où les aspects du problème sont passés en revue. Ensuite, nous avons fait des recherches documentaires, nous avons construit des entretiens semi directifs avec les employés de la firme, ce qui nous permettait de mieux appréhender la réalité, de déterminer des variables et des indicateurs pour pouvoir valider les données recueillies. Un cadre théorique a été affiché afin que nous soyons en mesure de généraliser les résultats de la recherche et d'interpréter les données, et le cadre conceptuel nous permettait d'éviter toute confusion dans les interprétations des concepts. Les données recueillies à l'institution ont été minutieusement analysées pour arriver à la validation de l'hypothèse afin de faire des recommandations et de tirer de la conclusion.



    PREMIERE PARTIE

    CHAPITRE I

    CADRE THEORIQUE

    Dans notre travail de recherche, nous oeuvrons à mettre en évidence différentes théories de la motivation que les chercheurs ont développé. Ces théories jouent un grand rôle dans le processus de la motivation et permettent de saisir le sens de ce dernier dans la gestion.

    Les théories de la motivation peuvent être classées en deux groupes. Le premier groupe comprend plusieurs tentatives d'énumérer, de définir et de classifier les principales forces internes qui entraînent l'individu à agir ; c'est ce que certains auteurs américains appellent « content theory ». Et qu'on nomme « théorie des besoins de l'être humain » dans un deuxième groupe, il faut inclure des théories qui visent à expliquer comment ces forces internes ou besoins interagissent avec l'environnement pour amener l'individu à faire une chose plutôt qu'une autre et à ce deuxième groupe, sera traduit ici par théories des processus de motivation ».

    1.1.1-A. Théories de besoin de l'être humain

    Les théories des besoins insistent sur l'importance qu'il y a à analyser et à comprendre les facteurs psychologiques propres aux individus qui les poussent à adopter tel comportement. Le comportement est le résultat d'effort visant à satisfaire ces besoins, et les actions particulières sont fondées à tout moment sur le besoin spécifique qui pousse l'individu à agir. Les théories de la motivation fondées sur les besoins les plus en vogue sont peut être celle de la hiérarchie des besoins de Atkinson que McClelland a établie pour le monde des affaires. Ces deux modèles ont été discutés de façon avisée et utilisés par de praticiens pour comprendre et améliorer les résultats de employés.

    1.1.1A-a)La hiérarchie des besoins de Maslow

    La prémisse de Maslow est que les être humains sont des organismes « qui ont des besoins » pour concrétiser et satisfaire un certain nombre de besoins dans leur vie2(*) il percevait chez les individus cinq besoins fondamentaux.

    a. Le premier niveau, celui des besoins physiologiques, comprend : la nourriture, l'air, l'eau, le sommeil, un toit pour s'abriter l'activité sexuelle et les autres éléments de première nécessité indispensables au soutien et à la préservation de la vie. Ce sont les besoins les plus fondamentaux, et les individus seront motivés à les satisfaire en premier par tout comportement susceptible d'aboutir à cette fin. Une fois satisfait, ces besoins cessent d'être un facteur essentiel de motivation.

    b. Les besoins de sécurité comprennent le besoin de se vêtir, d'avoir un toit et de vivre dans un environnement dont l'évolution est prévisible : sécurité de l'emploi, retraite, assurances. Les individus ne sont motivés à satisfaire ces besoins qu'après que l'essentiel des besoins physiologiques a été satisfait.

    c. Les besoins d'amour ou besoins sociaux comprennent le besoin d'être aimé par d'autres personnes un membre dont la présence est souhaitée, et d'appartenir à un groupe différent de la seule famille. Le développement de relations chargées des sens dans le métier, le fait de devenir un membre de bonne réputation dans l'organisation informelle, le fait de recevoir les bruits de couloir sont des moyens de satisfaire ces besoins dans la vie professionnelle de l'individu.

    d. Le quatrième niveau des besoins de Maslow, les besoins d'estime, comprend le respect de soi-même, le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance par les autres. Le désir de statut et de prestige est un aspect important du besoin d'estime « la satisfaction du besoin d'estime à l'endroit de soi-même débouche sur un sentiment d'être à la hauteur et la motivation d'être utile ou indispensable au monde3(*) ».

    e. Maslow appelle besoin d'accomplissement personnel le cinquième et ultime niveau des besoins. C'est le concept qui veut qu'une personne réalise son potentiel et devienne tout ce qu'elle est capable de devenir.

    1.1.1A-b)La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg

    La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie de Herzberg, fondée sur deux catégories de facteurs de besoins. Elle est l'une des théories de la motivation les plus en vogue dans le monde des affaires4(*). Herzberg a développé sa théorie après avoir mené des entretiens avec des centaines de comptables, d'ingénieurs et autres cadres. Elles donnent des points d'appui supplémentaires lorsqu'on cherche à comprendre le rôle de la motivation dans les organisations.

    Les recherches conduites par Herzberg l'on mené à faire rentrer les différents besoins des individus dans deux catégories :

    1) les facteurs d'hygiène de vie, ou ce qu'il a appelé « les facteurs d'insatisfaction » ;

    2) les facteurs de motivation, qu'il a baptisé « facteurs de satisfaction ».

    La motivation suppose qu'il soit possible de satisfaire les besoins d'autonomie, de compétence et d'accomplissement des employés. C'est là où entrent en jeu les facteurs de motivation. Ces facteurs sont des aspects de la tâche ou de travail même. Ils comprennent le défi posé par le travail, la possibilité pour le personnel de se développer, des informations en retour sur les résultats. En d'autres termes, dans la perspective des employés, un travail offrant ces caractéristiques signifie que les facteurs de motivation son présents. Ces facteurs contribuent puissamment à la satisfaction des employés et ont des effets positifs sur les employés.

    1.1.1A-c)La théorie des besoins de McClelland

    David McClelland a vulgarisé la recherche sur la motivation de Atkinson et l'a adaptée au monde des affaires5(*). Il a identifié les trois besoins ou facteurs d'impulsion fondamentaux qui suivent :

    1. Le besoin d'accomplissement

    Les individus qui consacrent du temps à réfléchir sur la façon dont ils peuvent améliorer leur travail qui se demandent comment ils pourraient accomplir quelque chose d'intéressant, et qui tirent une grande satisfaction des efforts qu'ils déploient pour un bon travail, sont considérés comme ayant un besoin élevé d'accomplissement. Ces individus ne pensent pas seulement aux objectifs qu'ils pourraient rencontrer à la façon de les surmonter et à la façon dont ils ressentiront une réussite ou un échec.

    McClelland et ses collaborateurs ont réalisé des études qui montrent une forte liaison positive entre une liaison positive et un niveau élevé de résultats dans le métier ou un degré de réussite élevé dans l'art de diriger. Un grand nombre d'études récentes ont étayées ces conclusions. McClelland a passé des années à faire des recherches sur ce phénomène et fourni les raisons suivantes pour expliquer pourquoi les individus ont un besoin intense d'accomplissement, ont ce type de comportement.

    a. Ils aiment des situations où ils peuvent prendre des responsabilités personnelles pour résoudre des problèmes.

    b. Ils tendent à fixer des objectifs d'accomplissement modérés et réalistes et prennent des risques calculés.

    c. Ils veulent avoir des appréciations concrètes sur la façon dont leur travail marche5.

    2. Le besoin de pouvoir

    Les individus qui passent l'essentiel de leur temps a réfléchir à l'influence et au contrôle qu'ils ont sur les autres, à la manière dont ils peuvent user de cette influence pour modifier le comportement des autres pour obtenir de l'autorité un statut afin d'avoir une place prépondérante dans les décisions ont un fort besoins de pouvoir. Ce besoin est satisfait par la manipulation et le contrôle des autres. Les individus qui éprouvent de ce besoin cherchent généralement à occuper des postes de direction dans les organisations, s'expriment bien, argumentent parfois, se montrent énergiques et exigeant et sont souvent obstinés.

    3. Le besoin de relations personnelles

    Beaucoup de personnes passent une bonne partie de leur temps à réfléchir sur la façon de développer des relations chaleureuses, amicales et personnelles avec les autres membres de l'organisation. Elles éprouvent un fort besoin de relations personnelles et se montrent plus sensibles aux sentiments des autres, cherchent à établir des relations amicales dans le groupe en étant affables et en soutenant des idées. Elles cherchent des emplois dont l'environnement social est agréable et suscite des interactions entre personnes.

    1.1.1A-d)La théorie de Skinner

    Le behaviorisme moderne, issu des travaux de Watson et de Pavlov, est identifié principalement au nom de Burrhus Frederic Skinner (1904- ) un des psychologues contemporain les plus connus.

    Skinner n'est pas un théoricien au sens typique du terme. Selon lui, la théorie n'est utile que si elle représente formellement des données recueillies et analysées scientifiquement. Il emploie donc une méthode expérimentale très stricte et insiste sur la nécessité d'utiliser des définitions opérationnelles pour déterminer précisément la relation de cause à effet entre les facteurs environnementaux et les comportements observables qu'ils occasionnent. La plupart de ses recherches ont été effectuées au laboratoire avec des animaux. Il a ensuite appliqué ses principes à l'étude systémique du comportement humain.

    Selon lui, seule l'observation des événements (Stimuli) et des comportements qui en résultent (Réponses) peut expliquer comment un individu fonctionne. Dans son approche, il n'y a pas de place pour des concepts aussi vagues et abstraits que ''l'instinct'', ''le choix individuel'', ''l'autonomie''. Le comportement de l'homme est déterminé par des événements passés et présents qui se sont produits dans l'environnement est de première importance, car c'est lui qui contrôle le processus d'adaptation et développement6(*).

    La formule se répartit comme suit :

    Stimulus ? Réaction souhaitée ? Conséquences positives ? Répétition du comportement souhaitable

    1.1.1A-e) Les concepts fondamentaux

    Skinner distingue deux types de comportement : le comportement répondant et le comportement opérant.

    1.1.1A-f) Le comportement répondant

    Le comportement répondant est un comportement spécifique qui est causé par un stimulus spécifique. Il s'agit en quelque sorte d'un comportement réflexe dans lequel le stimulus précède la réponse. Par exemple, la vue de la nourriture stimule la salivation. Pavlov et Watson ont démontré il y a fort longtemps que le comportement répondant peut être conditionné, c'est-à-dire qu'un stimulus originellement neutre peut causer un comportement après avoir été associé au stimulus précis qui cause le comportement. Ce principe a été énoncé suite à une expérience célèbre au cours de laquelle Pavlov a réussi à faire saliver un chien au simple son d'une cloche, après avoir couplé plusieurs fois ce son avec la présentation de la nourriture.

    1.1.1A-g)Le comportement opérant

    Skinner accepte les principes du comportement répondant. Mais selon lui les comportements humains les plus significatifs et les plus complexes ne sont pas des réponses réflexes à des stimuli spécifiques, mais celles qui sont émises par l'organisme et produisent des conséquences. C'est là qu'il introduit la notion du comportement opérant. Le comportement opérant est un comportement émis par un individu qui produit des effets sur l'environnement. Il est la caractéristique des organismes actifs.

    Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positifs capables de créer, renforcer et perpétuer pour atteindre les résultats voulus on peut recourir à des affectations à des emplois intéressants, à un salaire convenable, à la promotion, à la participation aux prises de décision et à de nombreux autres facteurs de renforcement positif.

    Les employés échangent leur temps, leurs compétences et leurs services en contrepartie de la part de l'organisation. Il faut donc que les gratifications qui visent à un renforcement dépendent des réalisations de l'employé et leur soient proportionnées et que les dirigeants opèrent une discrimination entre les employés sur la base de leurs réalisations. Les principales raisons pour lesquelles cadres et employés ne sont pas très motivés au travail est qu'ils ne perçoivent les liens entre les réalisations personnes et l'argent qu'ils perçoivent.

    Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son modèle de la motivation, tous visant à décourager les comportements indésirables et à encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt du travail.

    1.1.1-B. La théorie des attentes

    Les théories de la motivation fondée sur les attentes cherchent à identifier des relations entres les variables dynamiques qui affectent les comportements individuels. Les partisans de ces théories suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont :

    1) les niveaux de motivation,

    2) les capacités et les traits de caractère,

    3) les perceptions de rôles. Une personne doit vouloir avoir des réalisations élevées, sinon ses réalisations seront médiocres. Le désir est au départ de tous les efforts visant à atteindre une réussite perceptible.

    1.1.1B-a) Le modèle de Vroom

    Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicatrice des attentes des employés à l'égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu'ils accordent à ces résultats7(*). Les attentes mesurent l'ampleur de la croyance d'un individu dans le fait qu'une action spécifique débouchera sur un résultat particulier. Il existe deux sortes d'attentes :

    1) les attentes sur les résultats associés aux efforts ;

    2) les attentes sur les résultats associées aux réalisations.

    Les premières impliquent qu'une personne croit que les efforts accrus conduiront réellement à des réalisations accrues.

    La valence est la valeur ou la préférence qu'un individu accorde à un résultat. Il se peut qu'un employé donne une grande valeur à une augmentation des salaires ou à une prime associée à une promotion, et accorde une valeur très positive au résultat. Inversement, un travailleur peut accorder une valeur élevée au fait d'éviter un résultat, comme le fait d'être licencié, et attache donc une forte valence à cet événement. Mais certaines personnes attachent une faible valeur à une augmentation de salaire ou à une promotion : la valence sera faible. Ainsi la formule de motivation de Vroom se caractérise :

    ___ ______________ _______________ ____________ _______

    Attentes sur les réalisations attentes sur les résultats valence niveau

    Associées aux efforts x associées aux réalisations x valeur du résultat = de motivation _______________________ ____________________ _______________

    Attentes globales

    1.1.1B-b)Le modèle des attentes de Porter et de Lawler

    Un modèle des attentes un peu plus complet a été développé par Liman Porter et Edward8(*). Ce modèle assimile les relations entre la perception, les efforts, les gratifications et la satisfaction (motivation).

    Dans le modèle, nous voyons que les efforts individuels de l'employé dépendent de la valeur de gratification attendue et de la perception de l'effort qu'impliquent les réalisations et l'obtention de la gratification. Les réalisations sont aussi le résultat de l'effort des capacités et traits de caractère personnels et d'une perception précise du rôle (avec quelle clarté le travail est compris). Le niveau des réalisations produit soit des gratifications intrinsèques, comme l'estime de soi et un sentiment d'accomplissement, soit des gratifications extrinsèques, comme une augmentation de salaire, une promotion ou des éloges du dirigeant. Tout employé a une idée personnelle sur l'équité des gratifications totales (intrinsèques et extrinsèques) reçues et les comparera psychologiquement aux gratifications réellement reçues. Cette comparaison débouchera sur la satisfaction ou la motivation de l'employé et aura des effets positifs et négatifs sur les valeurs personnelles de certains types de gratifications à l'avenir.

    1.1.1B-c) Théorie de J. Nuttin 9(*)

    Nuttin [Nut85] propose une approche interactionniste (cf. section 2.1.4) de la motivation humaine en se basant sur les comportements. Son modèle est bâti sur les interactions dynamiques préférentielles entre l'individu et son environnement. Il met en évidence le besoin que l'individu a d'entrer en relation avec son environnement (relations biologiques, psychologiques et spirituelles).

    La motivation n'est pas l'élément déclencheur du besoin mais constitue une direction active du comportement vers un but. Trois termes ont retenu notre attention :

    1.Motivations intrinsèques et extrinsèques

    Il est intéressant de distinguer la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque ; ainsi on peut différencier : jouer de la musique pour le plaisir (motivation intrinsèque) ou bien jouer de la musique pour gagner de l'argent (motivation extrinsèque). Le plus souvent il y a surdétermination : un acte est motivé de plusieurs manières. Il peut donc y avoir en même temps coexistence de motivations intrinsèques et extrinsèques : par exemple étudier une science pour mieux connaître cette matière est une activité intrinsèque à l'acte d'étudier, mais cela peut-être également dans le but d'obtenir son diplôme, et cela est une motivation extrinsèque. En plus de cette surdétermination des actes, bien souvent une activité est en fait un moyen dans un projet d'action ; ce qu'il faut prendre en compte est alors la motivation dominante.

    2.Plaisir de causalité

    Trois degrés d'activités peuvent être mis en évidence dans le développement humain : la réception des stimuli auxquels le sujet est soumis (action passive), la recherche active des stimuli sélectionnés et enfin la production du changement autour de soi. C'est le plaisir de causalité, celui d'être à la source du changement. Un effet sympathique du plaisir de causalité est que l'homme essaie d'intervenir sur son propre développement : par exemple, il peut faire des efforts pour ressembler à quelqu'un d'autre qu'il prend pour modèle. Ainsi donc l'homme ne peut laisser « les choses » au sens le plus général du terme dans l'état où il les trouve ; il prend plaisir à intervenir.

    3.De la motivation au travail

    Il est connu que beaucoup de gens ne sont pas motivées par leur travail, alors que bien souvent il s'agit justement de produire quelque chose. De plus, il est visible que beaucoup de gens travaillent pour des motifs extrinsèques : par exemple pour pouvoir financer des activités personnelles en dehors de leur travail. Ce travail est alors perçu comme l'exécution de projets élaborés par d'autres personnes et très peu comme des projets personnels. Malgré tout, le travail même motivé exclusivement de manière extrinsèque est un aspect essentiel de l'auto développement et de l'estime de soi.

    Si l'on suit cette approche, une façon d'améliorer la motivation au travail consiste à permettre un rapprochement entre le travail et le projet personnel. Toutefois, en plus des facteurs socio-économiques, de nombreux obstacles s'y opposent tels que la nature du travail ou celle de la personnalité (peur du risque, des responsabilités et recherche de la sécurité).

    1.1.1-C) Les différentes écoles de pensée

    En congruence avec notre paradigme de recherche, nous allons aborder les différentes écoles de pensées qui ont vues le jour et qui ont marquées l'histoire et l'évolution de la gestion. Ceux-ci vont nous permettre de comprendre leur évolution et leur idéologie qui constituent leurs points forts ou faibles dans la mise en oeuvre de leur théorie.

    En effet, pendant tout le commencement et la fin du 20e siècle, la recherche de l'optimisation pousse les chercheurs à approfondir leur pensée. L'étude de meilleure performance les a poussée (chercheurs et praticiens) à théoriser le résultat de leurs recherches ou de leur observation.

    Les premiers théoriciens se sont exclusivement intéressés à l'entreprise, système social à vocation économique. Progressivement leur champ de réflexion s'est élargi à d'autres groupes sociaux : administrations, universités, syndicats, associations... c'est-à-dire l'ensemble des organisations.

    L'organisation se définit comme un système social organisé pour atteindre un certain type d'objectif, suppose10(*) :

    « 1. Un but formel et légitimant ... auquel s'adjoignent des objectifs latents, personnels, non conforme à la réalité affichée.

    2. Une division des tâches, une spécification des fonctions, une attribution des rôles.

    3. Un système de communication entre les sous-ensembles qui précisent entre autre, le circuit des informations.

    4. Un mécanisme de prise de décision, auquel se combinent les structures actuelles de l'autorité.

    5. Un ensemble de règles d'évaluation de son activité. Ces éléments de contrôle mesurent de son activité la qualité de la relation de l'organisation avec son environnement.

    Aucun des cinq points cités ne va de soi. Ils acceptent de tous des formulations différentes, des arrangements particuliers »

    Ecoles et mouvements.

    Trois grands courants se dessinent chacun une approche particulière de l'organisation :

    - Un mouvement quantitatif d'inspiration mathématique,

    - Un mouvement qualitatif (psychosociologique) centré sur les problèmes de l'homme au travail,

    - Un mouvement empirique (pratique ou pragmatique) dont leur chef de file est généralement des praticiens du management.

    La théorie des systèmes réalise une synthèse de ces mouvements.

    De l'école de la Gestion Scientifique à l'école du processus de Gestion Modifiée, chaque mouvement s'est développé en réaction, et non en opposition, à celui qui le précédait en intégrant plus ou moins, ainsi, par enveloppements successifs. Les différents mouvements forment un tout.

    D'une école à l'autre, d'un mouvement à, l'autre, les frontières sont plus ou moins floues et l'appartenance d'un auteur à l'un ou l'autre plus ou moins arbitraire et discutable.

    1.1.1C-a)L'école classique ou l'école de la Gestion Scientifique

    Conséquence de la révolution industrielle amorcée au XIX siècle et de la concentration des moyens de production, une nouvelle forme de travail émerge au début du XXe siècle. Le secteur industriel attire une nombreuse main-d'oeuvre agricole peu adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer.

    Cette école recourt à la méthode scientifique pour obtenir les résultats voulus sur le lieu de travail. En bref, la méthode scientifique passe par les étapes suivantes pour atteindre un objectif :

    1. Identifier la proposition (l'objectif).

    2. Acquérir par l'observation des informations sur la proposition.

    3. Formuler une hypothèse sur la proposition.

    4. Etudier avec soin les propositions grâce à des expériences contrôlées.

    5. Fixer des priorités et clarifier des données obtenues.

    6. Formuler une réponse susceptible de convenir à la proposition.

    7. Ajuster et adapter concrètement la réponse à la proposition.

    On a qualifié Frederik Winslow Taylor (1856-1915) de père de la gestion scientifique. D'abord apprenti dans un petit atelier à Philadelphie puis ouvrier, contremaître, ingénieur en chef à la Midvale Steel Co. et enfin, consultant en organisation industrielle. F.W. Taylor est le fondateur du mouvement de l'organisation scientifique du travail (OST).

    Ses vues, exprimées notamment dans Shop Management (1903) et Principles of Scientic Management (1909), reposent sur l'idée directrice sur ces théories. Il pensait que la gestion et non la main-d'oeuvre, était à l'origine des problèmes de l'industrie et pourrait en constituer la solution. Taylor aboutissait à la conclusion que les travailleurs « tiraient au flanc » de façon systématique parce qu'il croyait qu'un travail plus rapide supprimerait l'emploi et parce que les salaires horaires ou journaliers tuaient toutes incitations individuelles. Il appelait à une « révolution mentale » qui fusionne les intérêts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant pour deux parties. Cette révolution mentale reposait sur quatre principes :

    1. Le développement de la meilleure méthode de travail ;

    2. La sélection scientifique et le développement personnel des travailleurs ;

    3. Le rapprochement et la réunion des meilleures méthodes de travail et des travailleurs formés et entraînés ;

    4. La coopération étroite entre les dirigeants et les personnels, non la responsabilité ; la planification du travail étant laissé aux dirigeants.

    Taylor soulignait aussi que les dirigeants et les autres devaient une compréhension complète de la quantité et de la qualité du travail à effectuer au cours d'une période donnée. Il indiquait qu'il fallait apporter une réponse à la question suivante : « qu'est ce qui constitue une honnête journée de travail ? ». La réponse fournirait une base de compréhension mutuelle et un point focal autour duquel on pourrait améliorer les relations, les dirigeants et les travailleurs. Beaucoup de personnes pensent que cette question a tout autant de pertinence aujourd'hui qu'à l'époque où Taylor la mettait en avant.

    Henry Fayol, un français contemporain de Taylor, a également apporté des contributions intéressantes aux concepts et au développement de la gestion. Industriel qui avait connu la réussite, Fayol dirigeait un complexe de charbon et d'acier. Il a été un pionnier de la gestion dans la mesure ou il a formulé des généralisations de portée universelle sur la gestion, fondées sur son expérience de gestionnaire et une vue pénétrante des problèmes. Ses six fonctions fondamentales de la gestion sont :

    § Technique ? Produire, transformer ;

    § Commerciale ? Acheter, vendre ;

    § Financière ? Rechercher et gérer des capitaux ;

    § Sécurité ? Assurer la protection du personnel et son employé ;

    § Comptable ? Faire l'inventaire, établir le bilan, calculer les prix de revient etc. ;

    § Administrative ? Prévoir, organiser, commander, coordonner contrôler (POCCC).

    Fayoll privilégie largement la fonction administrative « la capacité des agents inférieurs écrit-il est la capacité professionnelle ; la capacité essentielles des grands chefs est la capacité administrative »11(*).

    A la différence de Taylor, Fayol faisait porter ses efforts sur « l'administration classique » : il concentrait la tension sur l'ensemble d'une entreprise, et non sur un seul de ses segments. Il a été le premier à avoir la vision sur laquelle la gestion repose sur différentes fonctions, et son oeuvre a fourni un cadre global dans lequel on pouvait étudier et développer l'art de la gestion. Fayol insistait sur la rationalité et la cohérence logique.

    De nombreux adeptes qui ont marqué et transmis la théorie de l'organisation scientifique du travail, et qui ont tous écrit des contributions pratiques intéressantes qui ont permis à la gestion de se développer en tant que discipline scientifique. Ces théoriciens de l'efficience sont : Carl Barth, Henry Grant, Frank Gilbreth, Harrington Emerson et Morris Cooke.

    L'école de la gestion scientifique nous a laissé des connaissances immenses sur la gestion. Elle repose, par essence, sur un esprit investigateur que recherche intelligemment toujours plus de connaissances, de fait, de relations. Historiquement, elle est associée à des considérations économiques telles que les coûts, l'utilisation du temps et de l'efficience, mais la méthode qu'elle emploie est à la base d'autres disciplines comme la chimie, la physique, la psychologie et la sociologie.

    1.1.1C-b) L'école des comportements

    Dans les années trente, Elton Mayo et Fritz Roethlisberger ont réalisé les célèbres études Hawthorne à la Western Electric et ont fondé une nouvelle école de pensée sur la gestion. Les études Hawthorne cherchaient à déterminer les effets des facteurs de l'environnement physique (comme l'intensité de l'éclairage), sur la productivité de la main d'oeuvre. On ne découvrit aucune relation systématique. Mais les expériences montraient que si les contremaîtres faisaient preuve de compétences réelles en matière de relations humaines, en conseillant les employés et en asseyant leur autorité sur la base de compétences sociales et de la recherche d'une coopération entre employés plutôt que sur de connaissances techniques qui s'imposaient sans discussions, et rien d'autres, la productivité des employés s'amélioraient nettement.

    De nombreux adeptes qui ont maqué cette école sont : Hugo Munterberg père de la psychologie industrielle, Mary Parker Follet, Chester Barnard, Cris Argyries et bien d'autres ont participé aux recherches visant à intégrer dans l'organisation d'une entreprise ces deux dimensions qui sont la technique et le comportement.

    Les adeptes de l'école des comportements considèrent que le point fondamental au centre des actions des dirigeants, est le comportement des êtres humains. Ce qui doit être fait, la manière de le faire, les raisons pour lesquelles cela est fait, sont considérés par rapport aux effets et à l'influence qu'ils ont sur les personnes qui sont la composante réellement importante de la gestion. Les adeptes de cette école disent : « les dirigeants ne doivent pas faire ; ils font faire. », les très nombreux écrits de cette école insistent sur la nécessité de voir le dirigeant recourir aux pratiques les meilleurs en matière de relations humaines. Les termes sur lesquels on met le plus l'accent sont les relations humaines, la motivation, le commandement, la formation professionnelle et la communication. Cette école a appliqué les sciences du comportement, en particulier la psychologie et la socio -psychologie à la gestion. L'individu est considéré comme un être socio psychologique et les tâches auxquelles sont confrontées le dirigeant vont du fait de comprendre les efforts que déploient un employé et d'en tirer le meilleur grâce à la satisfaction de ses besoins psychologiques à l'appréhension de toute la gamme des comportements psychologiques, tâche qui constitue l'intégralité de la gestion.

    Cette école a fourni des contributions remarquables et importantes. Par exemple, elle a insisté sur la participation et sur les manières de résoudre des conflits qui tiennent à des fortes divergences d'opinion au sein d'une organisation. Elle admet aussi l'influence vitale de l'environnement et des contraintes sur les comportements. Elle a fait des découvertes intéressantes à propos des besoins et des motivations des individus au travail, de l'utilisation de l'autorité de l'importance de l'irrationalité dans la comportement des individus et des relations informelles dans l'environnement professionnel.

    1.1.1C- c) l' école sociale

    Cette école de pensée considère la pratique de la gestion comme un système d'interrelations culturelles. Elle a une orientation sociologique, cherche à identifier les différents groupes sociaux à l'oeuvre dans une organisation et leurs relations culturelles, et aussi à intégrer ces groupes dans un système social complet. L'école sociale, comme l'école des comportements est née de l'application des sciences du comportement à la gestion.

    Au centre des croyances de presque tous les partisans de l'école, on trouve le nécessité de résoudre par la coopération les difficultés par les diverses limites des êtres humains et leurs environnements. On utilise d'habitude une unité sociale où de façon idéale, les individus communiquent entre eux efficacement et se montrent désireux de contribuer à la réalisation d'un objectif commun. Le plus souvent, les contraintes sont celles d'une entreprise unique. C'est pourquoi on en est venu d'ordinaire à qualifier cette école d'école du comportement organisationnel. Il arrive parfois que l'unité sociale considérée soit la société tout entière. Quand c'est le cas, l'école s'intéresse aux relations entre :

    1. l'organisation,

    2. les environnements internes et externes,

    3. les forces de changement et d'adaptation.

    De plus l'école sociale met l'accent sur l'éthique, ou sur ce qui est moralement juste, dans la mesure où sont impliquées des relations entre de nombreux groupes.

    Parmi les écrivains et chercheurs qui ont marqué le fondement de cette école de pensée, on trouve Max Weber le père de la bureaucratie, Emile Durkheim et Vilfredo Pareto......

    Par essence, l'école sociale insiste sur l'interaction et la coopération entre les individus qui composent l'entité sociale. Elle s'intéresse aux comportements organisationnels non rationnels et rationnels et fonde leur compréhension sur les recherches empiriques.

    1.1.1C-d) L'école de la gestion contingente

    La théorie de la gestion contingente est née du mouvement qui recourt à l'analyse de système pour étudier la gestion des organisations. Elle cherche à transcrire ou à rendre opératoire la théorie de système en évaluant les très nombreux facteurs à l'oeuvre dans toute situation et en mettant à jour des configurations et des relations bien établies entre ces facteurs susceptibles de servir de guide dans des situations semblables.

    Un très bon exemple peut être trouvé dans la théorie bien connue du « leader » dépend de trois facteurs :

    1. Les relations entre les leaders et les membres du groupe - le « leader » jouit de la confiance des membres du groupe ;

    2. La structure des tâches - l'objectif est clair et une décision prise par le « leader » peut être contrôlé « d'en haut » ; la force de la position - le « leader » est en mesure d'orienter, de décider et d'assurer une coopération. Diverses combinaisons de ces facteurs conditionnent la capacité des dirigeants à jouer leur rôle.

    3. Quand les relations entre le leader et les membres de l'organisation sont bonnes, quand les tâches sont structurées et quand la position du leader est forte, le mode de direction le plus efficient repose sur une attitude active et une capacité à contrôler et à structurer. Par contre, si les trois facteurs sont respectivement bons non structurés et faibles, le mode de direction est permissif, passif et affable12(*). En d'autres termes, l'efficacité et le style de direction dépendent des caractéristiques des trois facteurs qui commandent la suprématie ou qui les sont contingentes, et le style de direction change avec les combinaisons des facteurs associées à l'environnement particulier. Aucun style de direction ne convient à toutes les situations tout dépend des facteurs qui régissent chaque situation.

    Au nombre des théoriciens de la démarche contingente, on compte Frémont Kast, James Rosenzweig, Daniel Katz et Robert Khan, Tom Burns et G. M .....

    Certains pensent que le développement de la démarche contingente avec l'accent qu'elle met sur les situations et l'intégration de l'environnement dans la théorie et la pratique de la gestion, poussera les dirigeants à s'inspirer dans leur travail de diverses écoles de pensée en matière de gestion. En d'autres termes, une meilleure prise en compte de l'environnement et de divers aspects de la situation d'un problème donné inciteront à s'inspirer d'avantage des différentes écoles de pensée pour résoudre différents problèmes. Il en résultera un éclectisme qui combinera les contributions les plus intéressantes des différentes écoles. Cette démarche emploie l'analyse et répand bien des processus à côté de contributions pertinentes de différentes écoles. Elle offre aussi un cadre complet, moderne et concret à l'étude de la pratique de la gestion.

    1.1.1C-e) L'école fondée sur la décision

    L'intérêt se concentre ici sur les décisions des dirigeants. Les tenants de cette école affirment que la prise de décision est le vrai travail du dirigeant le défi essentiel auquel se heurte un dirigeant consiste à décider ce qu'il faut faire et la manière de le faire. Le dirigeant est un preneur de décisions. Cette démarche se limite parfois à la logique économique de l'utilité marginale et aux comportements économiques en régime d'incertitude. Dans d'autres cas, le champ couvert est élargi de façon à comprendre tout événement interne à l'entreprise ou toute influence extérieurs susceptibles d'agir directement ou indirectement sur les décisions prises. On présente d'habitude le problème, les risques et les résultats de chaque possibilité.

    Les artisans de cette école ont été Herbert Simon, Luther Gulick et Lyndall Urwick.

    Nul ne peut mettre en doute que la prise de décision ait une importance vitale dans toute école de pensée en matière de gestion. Mais la conceptualisation contemporaine des décisions ne se limite pas à un domaine déterminé. On peut se demander si une réflexion limitée à la prise de décision est le moyen adéquat et le meilleur moyen pour comprendre et pratiquer la gestion. En dernier cas, il faut déterminer les moyens et la mise en oeuvre pour mettre sur pied l'efficience de ce qu'il faut faire.

    1.1.1C-f) L'école de la mesure quantitative ou l'école opérationnelle

    Les partisans de cette école considèrent la gestion comme une entité logique, où les actions peuvent s'exprimer sous la forme de symboles et de relations mathématiques et où les données sont mesurables. Cette école s'intéresse avant tout à la prise de décision. En effet, c'est finalement cet objectif qui inspire les techniques utilisées, comme la théorie des probabilités, la théorie de l'échantillon, la théorie de la simulation et de la programmation linéaire.

    L'école quantitative a deux grandes caractéristiques :

    1. L'optimisation ou la minimisation des moyens de production engagés par rapport au produit,

    2. L'utilisation de modèles mathématiques.

    L'optimisation ou la minimisation supposent, pour un facteur donné, qu'on tire le meilleur d'une unité telle qu'une organisation tout entière une décision ou un groupe de travail et que tout autre choix serait moins souhaitable, on optimise le plus souvent les ventes, la marge brute, l'utilisation des machines, les services ou la productivité par contre on minimise (on cherche le niveau minimal) Généralement les coûts ou le temps consommé.

    Un modèle mathématique permet de procéder à l'optimisation ou à la minimisation. Un modèle mathématique est une représentation symbolique qui exprime sous forme quantitative tous les facteurs pertinents et qui reflète le rôle joué par chaque facteur et sur le tout. Le modèle mathématique peut se composer d'une seule équation ou d'une série d'équations selon la complexité et le nombre des facteurs impliqués.

    Sans aucun doute, l'école de la mesure quantitative fournit un instrument pour résoudre des problèmes complexes. Elle a conduit à un réagencement des sources d'information afin de disposer des données quantitatives plus suffisantes. Les démarches sont particulièrement efficaces quand on les applique à des problèmes de gestion physiques, mesurables comme les stocks, les matériaux, le contrôle de la production ; elles les sont moins quand on les applique à des problèmes qui se prêtent mal à une mesure, comme le comportement des hommes. Il est important de savoir ce que l'on mesure. Les possibilités que l'on déduit ou les réponses que l'on hasarde sont prédéterminées et évaluées sans qu'on fasse d'expérience sur les facteurs réels, cette démarche n'élimine pas les risques, mais aide le dirigeant à réduire le risque et à accroître les probabilités.

    1.1.1C-g) Ecole du processus de gestion

    Les adeptes de l'école du processus considèrent que la gestion est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions fondamentales de la gestion qui forment ensemble un processus unique de gestion. Ce processus est pour eux l'épine dorsale de la gestion. Ils est généralement comme un cadre efficace d'étude de la gestion pour le débutant. C'est la raison pour laquelle elle fera l'objet d'étude que les autres écoles de pensée.

    Pour les adeptes de cette école, la gestion joue quatre fonctions fondamentales :

    La planification, l'organisation, l'impulsion et le contrôle.

    La planification

    Il importe pour un dirigeant ou un groupe d'employé de fixer ou d'identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et comment il faudra les accomplir ; quelles devront être les tâches élémentaires indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment elle devra être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan et configuration intégré et prédéterminé des activités futures. Pour ce fait, il faut pouvoir prévoir, visualiser les choses à l'avance et porter ses regards vers l'avant. Bref, il faut planifier c'est là une vue de la fonction fondamentale de la gestion.

    L'organisation

    Une fois qu'on a déterminé l'orientation et le contenu des actions futures, l'étape suivante nécessite pour faire le travail, de repartir ou de distribuer les activités élémentaires requise entre les membres du groupe et d'obtenir le concours de chaque. Ce travail de répartition est commandé par des considérations telles que la nature des activités élémentaires, les personnes qui composent le groupe, et les installations physiques disponibles. On regroupe et on affecte ces activités de façon que la dépense soit minimale pour la satisfaction au travail des employés soit maximale ou encore d'une autre façon qui vaille la peine. Chaque membre qui se voit affecter pour une activité élémentaire a d'une part des relations personnelles avec les autres membres du groupe et intervient d'autre part dans les relations en un groupe et les autres groupes de l'entreprise. Les questions habituelles portent sur qui doit décider quoi et quand. On qualifie d'organisation ce travail du dirigeant qui consiste à repartir des tâches à déterminer des relations entre les membres et à les entretenir. On peut y avoir les moyens de faire comprendre à chaque membre du groupe le sens du plan conçu par le dirigeant.

    L'impulsion

    Pour que les activités résultantes des étapes de planification et d'organisation soient réalisées concrètement le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient poursuivies aussi longtemps qu'il est nécessaire pour que les membres du groupe accomplissent le travail. Les mesures retenues dépendront des individus qui composent le groupe de l'activité élémentaire et de l'opinion du dirigeant. Les mesures habituellement réalisées par un dirigeant pour animer le groupe sont : le commandement, la formation des cadres, les instructions, l'aide apportée aux membre du groupe pour qu'ils s'améliorent eux-mêmes et améliorent leur travail grâce à leur propre créativité et les rémunérations. Ce travail est un travail d'impulsion, c'est une fonction fondamentale de la gestion. Le mot « impulser » signifie pousser à l'action et il convient donc pour traduire cette fonction du dirigeant qui consiste soit à stimuler les membres du groupe et les inciter à agir, soit à maintenir un cadre de travail tel que les membres du groupe aient envie de faire de leur mieux.

    Le contrôle

    Les dirigeants ont toujours souhaité vérifier ou suivre ce qui est fait pour s'assurer que le travail d'autrui progresse de façon vers l'objectif poussé à l'avance. Fixer un plan solide, repartir l'activité élémentaire exigée par ce plan, impulser avec succès les membres du groupe, tout cela ne suffit pas à garantir l'entreprise sera une réussite. Les distorsions des événements, les erreurs d'incompréhension et des obstacles inattendus peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu'une action correctrice soit entreprise. On cherche à répondre aux questions suivantes : quelle doit être la qualité de travail à accomplir ? Quelle est la qualité de travail accomplie ? Cette fonction de la gestion est le contrôle.

    Il est possible d'étendre les fonctions qui composent le processus de gestion au-delà des quatre qu'on a mentionné ; les adjonctions sont nombreuses et on a suggéré d'ajouter les fonctions suivantes : recommander, autoriser, modifier, choisir, confirmer, coordonner, conseiller, orienter, évaluer, améliorer, intégrer, commander, mesurer, moderniser, motiver, préconiser, représenter, spécifier et recruter au personnel. Un dirigeant fait tout cela mais l'adjonction de n'importe lequel de ces termes paraît inutile et peu souhaitable. Certes, on pourrait ajouter l'un ou l'autre. Mais cela rendrait la démarche au processus de gestion difficile à manier et à utiliser, et certains des termes suggérés ne sont jamais que d'autres noms pour les quatre fonctions qui composent le processus par exemple la mesure au sens de mesures des résultats n'est rien d'autre que le contrôle. Les quatre fonctions mises à jour suffisent à identifier le processus de gestion maintiennent les discutions au processus dans les limites acceptables.

    1.1.1C-h)L'école du processus de gestion modifiée

    Comme les activités d'un dirigeant - planifier, organiser, impulser, contrôler - sont des activités de base, l'école du processus de gestion offre un cadre excellent non seulement pour l'étude de la gestion lorsque celle-ci repose pour cette démarche fondamentale mais aussi pour l'intégration des contributions intéressantes provenant d'autres écoles de pensée. On recommande ici d'emprunter une telle démarche du processus de gestion modifiée par certaines théories provenant d'autres écoles de pensée intéressante. L'objectif est de prendre ce qu'il y a de meilleur dans la pensée qui porte sur la gestion et de l'intégrer à une théorie unique qui est pour épine dorsale le cadre offert par le processus de gestion.

    Les ressources de base constituées par les 6 M13(*) [moyens humains, matières, machines, méthodes, monnaies, marchés] sont soumises au quatre fonctions fondamentales de la gestion après que l'objectif soit atteint. L'école de la mesure quantitative contribue de planifications par les excellentes techniques qu'elle offre telles que les prévisions précises et la possibilité de déceler les résultats possibles de différents plans hypothétiques. De même, l'école de comportement et l'école sociale fournissant des contributions pertinentes et remarquables et appropriées aux activités d'organisation et d'impulsion. Et l'école de la mesure quantitative améliore le contrôle en augmentant la précision et l'exactitude. Enfin, les écoles des systèmes scientifiques, des décisions et de la gestion contingente influent sur l'ensemble du processus.

    L'école du processus de gestion modifiée est probablement le canevas conceptuel de la gestion, le plus efficace et le plus complet qu'on est inventé jusqu'à sa période. Elle tire le meilleur de la pensée moderne sur la gestion et on fait la synthèse dans un cadre unique et efficace. Elle contribue aussi les meilleurs éléments de base de la gestion contemporaine sur la gestion et c'est ce qu'on pourrait penser la meilleure façon de l'étude de la gestion.

    1.1.1C-i) Choix de l'école de gestion par les systèmes

    En ce qui a trait pour le cadre théorique, nous choisissons l'école de la Gestion par les Systèmes qui a vu le jour vers l'année 1970. La raison pour laquelle nous faisons choix de cette école c'est à cause de la complexification croissante des organisations et de leur environnement qui entraîne une explosion de connaissances et une spécialisation de plus en plus poussée des hommes et des techniques.

    De nombreuses auteurs (Beer, Forrester, Le Moine n'ont pas manqué d'assimiler l'entreprise à un système. Ils postulent que, pour résoudre le problème de gestion et particulièrement ceux qui touchent aux structures, on peut considérer la firme comme un système orienté vers un but et composé de sous partie agissant les unes sur les autres. Si on part à la définition largement admise du système comme « un assemblage d'éléments, aux interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à des buts », on peut assimiler l'entreprise à un système puisque :

    - elle est composée d'éléments : hommes, capitaux, équipements, informations, etc.

    - Sa structure et son fonctionnement dépendent :

    · Des interactions entre ces éléments : flux matériels (physiques) d'informations, financiers etc.,

    · Des finalités ou objectifs qu'elle s'est assignée (pérennité, croissance, satisfaction humaine),

    · Des environnements externes (économique, juridique, social, géographique, etc.).

    Par ailleurs, l'interdépendance de l'entreprise avec les autres cellules sociales s'est également accentuée. S'adapter à la fois à la complexité et à l'interdépendance réclame une démarche axée sur l'interdisciplinarité, différente de celle proposée par les écoles précédentes. C'est pour cela nous jugeons bon de baser sur les théories de cette école de pensée puisque les Chercheurs de la théorie du système s'efforcent non seulement de combler les fossés qui s'élargissent sans cesse entre les différents mouvements : qualitatifs (psychosociologique) quantitatif et empirique (néoclassique) mais aussi d'abolir les cloisons qui les séparent des autres sciences de l'activité humaine14(*) : « économie de l'entreprise, informatique, recherche opérationnelle, macroéconomie, ergonomie, industrial engineering, psychologie industrielle ».

    1.1.2-Cadre conceptuel

    Comme tout concept en sciences sociales est polysémique, il est indispensable de définir les différents concepts de base afin d'éviter toute confusion et pour ne pas tomber dans des pièges. Nous allons traiter les différents concepts qui sont en rapport avec le sujet, ces concepts là ce sont des mots clés qui nous permettraient d'avoir une compréhension exacte sur les différents thèmes qui seront débattus cela nous permettrait aussi de saisir les différentes parties du sujet.

    Nous présentons ces concepts comme suit :

    1.1.2i-Objectif

    Un objectif de gestion est un but délibéré qui précise la portée et suggère l'orientation des efforts de planification d'un dirigeant.

    Cette définition comporte 4 concepts :

    1) Le but,

    2) La portée,

    3) La précision,

    4) L'orientation.

    Du point de vue du dirigeant, il faut définir ces termes clairs et précise la cible à atteindre. Il ne faut pas confondre un but avec un champ d'activité global où l'on estime ou souhaite d'ouvrir sinon, on insiste sur les moyens et non les cibles. La portée du but délibérée est précisée par la formulation des limites ou des contraintes à respecter. Un objectif doit également être précis. Les finalités qui sont définies de façon vague peuvent être comprises de deux façons différentes n'ont pratiquement aucune valeur pour la gestion, parce qu'elle se prêtent à des interprétations différentes et parce qu'elles débouchent fréquemment sur les troubles et la confusion. Enfin, l'objectif donne une orientation. Il indique les résultats à rechercher et isole ces résultats de toutes les cibles qui pourraient visées autrement. Cette orientation donne une assise aux plans stratégiques adéquats qu'il faut développer pour atteindre les buts.

    1.1.2ii-Division du travail

    Adam Smith et Max Weber15(*) ont clairement reconnue que la division du travail est essentielle pour que le produit fabriqué par les travailleurs et les machines soient maximisés. La division du travail consiste à partager de larges tâches en petits travaux élémentaires qu'on repartit en plusieurs personnes. Cette spécialisation du travail permet à l'employé d'effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale, elle permet aussi à la main d'oeuvre d'être interchangeable ce qui contribue à l'efficience de l'organisation.

    La division du travail crée des postes de travail différents et souvent très étroitement délimités. Le besoin d'une coordination efficace au plan de la gestion se fait donc plus intense. William White a étudié les interactions entre poste spécialisé dans le secteur de restaurant (cuisine, serveuses, employés qui travaillent au comptoir et coursiers), il a observé d'importantes tensions entres ces postes et montré la nécessité d'une coordination attentive16(*).

    W. Scott et T. Michell ont remarqué que la spécialisation au travail des cadres crée souvent des problèmes tenant à la segmentation en « enclave  d'autorité et d'influence »17(*).

    1.1.2iii-Motivation

    Dans cette partie la motivation est introduite comme un facteur permettant d'expliquer les conduites de travail. Une définition de la motivation est précisée et permet de bien la distinguer de la satisfaction, autre facteur explicatif possible des conduites de travail. Cette définition aboutit sur des mesures subjectives de la motivation que l'on cherche à valider de manière objective. La performance ou la productivité apparaît comme le critère objectif le plus naturel mais il n'y a toutefois pas de liens de cause à effet simple entre motivation et performance. Les liens entre ces deux notions sont précisés. Deux axes principaux sont envisagés par les psychologues pour expliquer les conduites de travail: la motivation et la satisfaction, qu'il convient de ne pas confondre. Dans un premier temps on peut définir la motivation au travail comme l'ensemble des aspirations ou des attentes (A) d'un travailleur en ce qui concerne son emploi. Chacune de ces attentes est affectée d'une valence (V) qui augmente avec la désirabilité ou l'importance de l'attente. Les valences attribuées aux attentes sont subjectives. Elles peuvent différer selon le travailleur et le type d'emploi. Par exemple, les cadres vont accorder plus d'importance (grande valence) à des attentes du type: plus grande responsabilité dans l'entreprise, utilisation et développement de ses propres capacités alors que l'autorité, le prestige , les contacts sociaux dans l'équipe de travail seront affectés d'une valence plus faible. Dans des emplois moins élevés dans la hiérarchie les attentes affectées d'une grande valence seront plutôt du type intérêt de la tâche, reconnaissance par l'organisation, par le supérieur hiérarchique, un bon salaire etc. Plus précisément, la motivation est donc la somme des attentes affectées de leur valence respective.

    La satisfaction quant à elle, suppose une confrontation des attentes (A) avec les résultats effectivement obtenus (O). L'idée est que plus les attentes (A) dépassent ce qui est obtenu (O) moins la satisfaction est grande. Ce que l'on formule (pour faire plus riche) en:

    1.1.2iv-Culture organisationnelle

    C'est un ensemble cohérent de postulats fondamentaux qu'un groupe donné s'est inventé, à découvert ou à développer en apprenant à affronter les problèmes afférents à l'adaptation externe ou à l'intégration interne. Cet ensemble a fonctionné de façon suffisamment satisfaisante pour être considéré comme valable et, en tant que tel, pourrait être enseigné aux nouveaux membres à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de penser vis à vis des problèmes rencontrées.

    1.1.2v-Attitudes

    Réactions apprises d'habitudes mentales impliquant un jugement de valeur face à des objets ou autres stimuli. Elles représente des atouts additionnels dans la vie professionnelle, elle fait aussi une différence pour les cadres supérieurs ou intermédiaires, c'est une affaire de disposition. La disposition d'un dirigeant est importante parce qu'elle va influencer la manière de penser et de sentir de ses subordonnés. Les grands dirigeants comprennent que la bonne atmosphère, ce qui permettra d'obtenir des autres la bonne réaction.

    1.1.2vi-Enrichissement de tâches

    Depuis quelques décennies, les dirigeants font appel à l'enrichissement des tâches. L'organisation du travail a changé dans le sens d'une multiplication d'unité fonctionnant indépendamment l'une de l'autre et le contenu du travail a été modifié de façon à ce que les employés aient des tâches plus diverses et ainsi un travail stimulant. Les dispositions prises visant à la constitution d'équipe de travail autonome. La chaîne d'assemblage traditionnelle disparaît au profit d'équipe d'assemblage. Membre d'une petite équipe de travail, l'individu est plus impliqué dans un travail plus enrichi et intense et se situe plus près du produit fini du travail. Pour enrichir les tâches par l'intermédiaire du contenu du travail, plusieurs démarches ont été possibles ; l'une est la rotation des employés qui veut que l'employé fasse plusieurs tâches au cours de la journée ou cinq ou six tâches pendant une semaine et bénéficie aussi du changement physique ou psychique.

    1.1.2vii-Elargissement des tâches

    Une autre démarche qui étend le champ des responsabilités pour que le travail devienne plus intéressant et motivant. Il est fréquent que l'employé ou l'opérateur d'un matériel a la responsabilité du contrôle et l'entretien de ce matériel de travail. Le but est de rendre le travail plus motivant et intéressant pour l'opérateur et non d'élargir un éventail de tâches ennuyeuses. En outre, dans de nombreux cas on modifie aussi le cadre de travail pour accroître l'intérêt du travail. Par exemple, on peut citer plus d'espace libre entre les bâtiments, plus de lumière du jour, des entrées séparées et des aires de repos pour chaque groupe des zones. Oblitérations entre groupes qui satisfont le besoin de s'isoler.

    1.1.2vii-Valeur

    Une valeur est une certaine évaluation d'un bien moral matériel exprimée sous forme d'un concept mentalement ou verbalement. Les valeurs dérivent de choix personnel commandé par des croyances d'opinions et préjugés et de normes. Elles ont une nature organique. Les individus cherchent les valeurs, les éprouvent et les changent, mais le processus est lent, car les êtres humains ont tendance à reconduire et à maintenir leur manière de vivre aussi longtemps qu'ils peuvent. On a affirmé maintes fois que les valeurs sont mises à l'épreuve par chaque génération. En faisant une analyse de nos valeurs, nous approfondissons notre compréhension des situations et nos propres réactions et comportements. Examiner ses propres valeurs est l'un des meilleurs moyens des rester mentalement égal à soi-même.

    1.1.2ix-Stratégie d'entreprise

    Concerne le dessein et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l'offre de produits et de services et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Les questions les plus cruciales à ce niveau concernaient la création de nouvelles opportunités liées au rapprochement entre les « contenus » et les « accès ». généralement la stratégie prend en compte les attentes des propriétaires c'est-à-dire les actionnaires, l'Etat et autres. Comprendre clairement ce niveau de stratégie est déterminant, car il constitue le socle des autres décisions stratégiques.

    1.1.2x-Domaine d'activité Stratégique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU)

    Un Domaine d'Activité Stratégique est une sous partie de l'organisation à laquelle ils est possible d'allouer ou de retirer de manière ses ressources et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clefs de succès - Le découpage d'une organisation en DAS - est appelé segmentation stratégique. La segmentation d'une organisation en DAS est un exercice difficile, nécessairement subjectif mais pourtant indispensable car il constitue le préalable à tout diagnostic stratégique si on n'a pas préalablement délimité quelles sont les différentes activités de l'organisation.

    1.1.2xi-Efficacité

    L'efficacité est la valeur obtenue à partir d'un niveau de ressources donné. Une organisation est efficace lorsque ses managers s'avèrent capables de répondre à plusieurs impératifs :

    · Ils doivent identifier quelles caractéristiques de l'offre seront valorisées par les clients dans le futur. Il est crucial de comprendre ce qui est requis et quels sont les facteurs clés de succès.

    · Ils doivent comprendre ce qui est unique dans l'organisation ou leur filière et comment ces facteurs d'unicité18(*) peuvent être créés et maintenus. Cela peut notamment provenir du savoir-faire des employés et la capacité à gérer les liens entre les différentes activités.

    · Le coût supplémentaire entraîné par des caractéristiques spécifiques doit être compensé par la valeur que les clients accordent ou attribuent à cette spécificité.

    Etant donné que la valeur est généralement une question de perception, le processus permettant de communiquer avec les clients avant, ajouter de la valeur à la relation qu'ils entretiennent avec l'organisation.

    Dans un environnement turbulent, l'avantage concurrentiel concerne plus les services que produits eux-mêmes le processus destiné à capter les clients potentiels, à prendre les commandes à établir les facturations ou à optimiser les services après ventes constituant l'essentiel de l'avantage concurrentiel.

    1.1.2xii-Facteurs clés de succès (FCS)

    La compréhension des menaces et opportunités existant sur la marché permet de déterminer les facteurs qu'il convient de maîtriser afin des constituer un avantage concurrentielle ce qui est convenu d'appeler les facteurs clés de succès (FCS) de l'environnement. Les Facteurs clés de succès sont des éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour surpasser la concurrence.

    1.1.2xiii-Avantage concurrentiel

    Constitue par la création qui se justifie le développement des synergies liées à l'intégration verticale entre les « contenus » et les « accès », il s'agissait également de prendre en vitesse les concurrents et de les empêcher de constituer des avantages uniques. Dans d'autres contextes, la création d'un avantage peut se vêtir une signification différente. Dans la sphère publique ou avantage concurrentiel stratégique peut être atteint en fournissant des services de meilleure qualité, que les autres acteurs - ou d'un meilleur prix - de manière à obtenir le soutien et le financement de l'Etat. Au total, les décisions, stratégiques consistent souvent à rechercher un positionnement profitable, soit par rapport aux concurrents, soit par rapport aux fournisseurs de manière à obtenir un avantage sur un marché.

    1.1.2xiv-Organisation

    Le mot organisation vient du mot organisme qui est une entité dont les parties sont bien intégrées que leurs relations réciproques sont gouvernées par leurs relations avec l'ensemble. Quand un groupe de deux personnes ou plus travaille ensemble à la réalisation d'un objectif commun leurs relations et interrelations soulèvent des problèmes qui prendront des décisions et sur quelles questions, qui fera quel travail, quelle action devrait être entreprise dans le cadre de certaines conditions ? A la base du concept d'organisation, on trouve donc l'idée que les personnes doivent travailler ensemble efficacement, chacune faisant le mieux et que les personnes doivent atteindre les meilleurs résultats possibles.

    1.1.2xv-Compétences fondamentales

    Le différentiel de performance entre plusieurs organisations intervenant dans la même industrie n'est généralement pas uniquement lié au fait qu'elles ne bénéficient de la même dotation des ressources. En effet, les ressources peuvent généralement être imitées ou acquises. Le succès est avant tout déterminé par la manière dont les manières dont les ressources sont employées afin de créer des compétences au sein de chacune des fonctions de l'organisation. Le savoir d'un individu n'améliore pas la performance de l'organisation qui l'emploie sauf si on lui alloue des tâches qui exploitent son savoir et son entourage à transférer à d'autres individus. La performance résulte également du processus qui imbrique les savoirs et les activités internes et externes de l'organisation. Bien que les organisations doivent atteindre un certain seuil de compétences qui fondent la capacité de l'organisation et surpassent la concurrence ou à offrir un incontestable de surcroît de valeur qui constitue des compétences fondamentales. Les compétences fondamentales sont des activités et les processus sur lequel l'avantage concurrentiel d'une organisation. Elles permettent de maîtriser les facteurs clés de succès de l'environnement et doivent être très difficiles à imiter, faute de quoi, elles n'offrent pas des avantages durables, elles peuvent également servir de socle pour la création de nouvelles opportunités.

    1.1.2xvi-Cohésion de groupe

    Aucun groupe n'est identique à un autre. Une foule de facteurs peuvent expliquer cette situation, mais le degré de cohésion d'un groupe et sans doute le plus important à cette égard. Toutes les compétences de la structure du groupe (norme, rôle, statut) sont influencées par ce facteur. En effet, plus la cohésion d'un groupe est plus forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que les membres s'y conforment. Dans le même sens, plus le groupe est cohésif, plus il est probable qu'un petit nombre de leaders réussiront à exprimer et à représenter sans aucune contestation les sentiments et les opinions de tous les membres. Le système de statut est cohérent, clair et les membres tiendront fortement à l'atteinte des objectifs du groupe, quel qu'ils soient. Si de tels groupes sont attaqués ou s'ils se sentent menacés, ils vont réagir fortement. Un nouveau aura également beaucoup de plus difficultés à s'y intégrer et à se faire accepter. Une période d'imitation sera généralement exigée. Un manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler un poste.

    PREMIERE PARTIE

    CHAPITRE II

    -. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

    La Firme d'Assurance Sans Frontière S.A est une firme qui a vu le jour dans la fin de 2001. C'est une firme qui s'active dans le secteur d'assurance, ses services s'étendent dans l'aire métropolitaine de Port-au-prince. Elle intervient dans l'assurance maladie, l'immobilier, le décès. Elle segmente un marché qui coiffe les petites et les moyennes bourses elle a environ une vingtaine d'employés qui assurent les produits et les services de sa clientèle. C'est une équipe qui assure aussi la structure administrative de la firme pour son déploiement stratégique, la prise de décision afin de sauvegarder sa bonne marche et de maintenir constante sa politique de gestion élaborée pendant un temps bien ordonné et précis. Ce staff comprend : des économistes, des comptables, des médecins, des infirmières et des professionnels de l'assurance etc.

    2.1.1-La mission de l'Entreprise

    FIRME D'ASURANCE SANS FRONTIERE , S.A. est une entreprise multi ligne qui offre, au plus haut niveau d'intégrité, une vaste gamme de produits et de services d'assurance de première classe qui répond aux besoins et aux attentes des individus et des entreprises.

    2.1.2-Sa philosophie

    FIRME D'ASSURRANCE SANS FRONTIERE, S.A. se veut la compagnie de gestion des risques la plus fiable la plus solide, la plus proche de ses clients et, avec laquelle il es le plus facile de faire affaires.

    L'intégrité, le respect mutuel et l'esprit d'équipe sont les fondations sur lesquelles bâtit. Elle accueille et traite ses clients, comme avec les membres de sa propre famille. C'est pourquoi Elle se plie en 8 pour Assurer leur quiétude d'Esprit ! Chaque action qu'elle entreprend n'a toujours qu'un but unique : celui D'ETRE LA QUAND SES CLIENTS ONT BESOIN D'ELLE.

    FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A se fixe le but de devenir un compétiteur de taille dans un futur très proche et de produire des résultats positifs consistants en évaluant minutieusement ses risques et en offrant un service de première classe de façon continue.

    FIRME SANS FRONTIERE, S.A. se réjouit de créer un lieu de travail où ses employés 

    § Se sentent chez eux ;

    § Se sentent motivés à donner le meilleur d'eux-mêmes ;

    § Reçoivent responsabilités et autorité favorisant leur succès ;

    § Ont leur succès et leur croissance assurés par leur performance ;

    § Ont leur performance et créativité récompensées de façon continue.

    2.2.3-Ses objectifs

    2.1.4-Ses ressources

    Une connaissance approfondie du marché local - de ses limites, risques et opportunités - a révélé à son staff combien intégrité, service de haute gamme et variété de produits sont importants dans son domaine. La grande expérience de ses employés dans la gestion du risque en fait des professionnels chevronnés. Leurs sourires quotidiens et spontanés viennent de leur irrésistible besoin de servir! Grâce à leur discipline et à leur méthode de travail - centrée sur le service et le résultat final - les besoins de ses clients sont pris en main de façon sûre et rapide. En plus d'être efficients et dignes de confiance, leur discrétion, disponibilité et amabilité en font une Mine D'Or pour. FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A.

    2.1.5-Ses convictions

    FIRME D'ASSURANCE SANS FRONTIERE, S.A. est fondée sur des croyances qui desservent à la fois - et aussi bien - les besoins de ses clients, employés, partenaires et actionnaires.

    F.A.S.F croit en l'intégrité dans sa gestion quotidienne, la compagnie adopte les plus hauts standards d'intégrité de manière à s'assurer des relations à très long terme avec ses clients et un impact toujours positif au niveau de la communauté. Cette approche sera aussi celle qu'utilisera F.A.S.F pour le développement de ses nouveaux produits et services.

    § F.A.S.F croit en une évaluation exhaustive des risques de ses clients et en la découverte de la meilleure couverture pour chacun d'eux de manière à ce qu'ils retrouvent leur quiétude d'esprit et vivent plus librement leur vie et leurs rêves.

    § F.A.S.F croit au potentiel humain - En prenant ses clients en main: en leur procurant une sécurité financière faite sur mesure, un service sûr, rapide et chaleureux, F.A.S.F leur permet de vivre pleinement leur vie, de s'épanouir et de se réaliser afin d'aboutir à une meilleure société et un meilleur monde.

    § FA.S.F croit au succès continu. En effet, F.A.S.F croit que la combinaison: succès, notoriété et leadership peut seulement provenir de la compassion, la considération et le respect que la compagnie accorde à ses clients, ses prospects, ses employés et ses agents.

    2.1.6-Sa structure organisationnelle

    Comme a dit Henry Mintzberg dans son livre Structure et dynamique de l'organisation. « L'organigramme représente la première de nos strates » (page 52).

    L'organigramme est une description discutable de la structure. La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et inévitablement, le donnent avant tout élément quand elles veulent la structure. C'est en ce sens nous représentons l'organigramme de la firme pour démontrer les relations de pouvoir et de communication qui sont importantes dans le processus de prises de décisions. Il nous permet de repérer toutes les différentes sections de la firme. Ainsi, l'organigramme se répartit comme suit :

    D'un conseil de Direction qui coiffe tous les autres départements ou toutes les informations sont traitées au sommet hiérarchique ; suivi d'une Direction Générale qui assure de flux verticaux d'information venant du Conseil d'Administration. A côté de la Direction Générale on trouve à gauche un Conseiller Juridique suivi d'une Secrétaire de Direction et à droite le Contrôle Interne. Etant donné que c'est une compagnie d'assurance, le Contrôle est suivi d'un Médecin Conseil.

    Ensuite, dans le sens descendant, verticalement, on repère : La Direction technique qui coiffe le Développement et l'organisation qui renferme le Réseau conception produits et services, études de marché et satisfaction à la clientèle. Vient ensuite, la Tarification qui s'occupe des calculs primes et bénéfices. Enfin, le service de Réclamations qui consacre à la gestion des sinistres.

    En second lieu, on trouve la Direction Administrative qui chapeaute tout le réseau c'est-à-dire, le Responsable Informatique; le Responsable des Ressources Humaines qui coiffe la Réception et la Messagerie, le Responsable Marketing qui gère, contrôle et planifie le plan et la stratégie marketing.

    Enfin, à droite de la structure, on trouve la Direction Financière qui coiffe la Comptabilité et les Placements qui gère les primes collectées, les réserves les fonds de roulement et les placements.







    Conseil

    D'Administration

    Directeur

    Général

    Contrôle interne

    D'Adminin

    Conseiller

    Juridique

    Médecin

    Conseil

    D'tration

    Secrétaire de Direct

    Dtration

    Direction Administrative

    D'tration

    Direction

    Technique

    D'trirecan

    Direction

    Financière

    D'trationi

    Réclamation

    D'tratn

    Tarification

    D'trn

    Place-ment

    Comptabilité

    D'tn

    Resp. Marketing

    D'tration

    Dvt et Org

    D'tration

    Resp.

    Inform.

    D'tration

    Resp. Ress.Humm

    D'tration





    Messagerie

    D'tration

    Réception

    2.1.7-PRESENTATION DES DIFFERENTS SECTEURS, SERVICES ET DESCRIPTION DES POSTES

    Conseil d'Administration

    C'est le conseil d'Administration de la société qui regroupe 7 membres élus pour 3 ans. Le rôle du Conseil d'Administration c'est la définition de la politique générale et les grandes lignes stratégiques de sa gestion administrative, technique et financières. Il délègue la responsabilité de la gestion quotidienne à la Direction Générale.

    Direction Générale

    Situation hiérarchique

    Elle relève du Conseil d'Administration et supervise toutes les Directions de la FASF.

    Sommaire des responsabilités

    Sous la supervision du Conseil d'Administration, le Directeur Général contrôle et coordonne les activités des différentes Directions.

    Il exerce un jugement et une autorité dans l'accomplissement de ses devoirs tout en tenant le Conseil d'Administration entièrement informé.

    Le Directeur général est responsable de bonne progression de l'entreprise. Il possède une globale vision des activités de la compagnie : réassurance, production, marketing, stratégie, finance, création de la culture d'entreprise, les ressources humaines, embauche, et licenciement, respect des normes de sécurité, relations publiques, etc.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé  à :

    Ø Définir le budget de l'entreprise, financer les projets rentrant dans le cadre de la stratégie et rejeter ceux qui constitueront des gaspillages de ressources ou ne concordant pas avec les objectifs de l'entreprise ;

    Ø Procéder à une dissection profonde des dépenses importantes de l'entreprise et réglementer les ressources financières de celle-ci ;

    Ø Définir la destination de l'organisation en communiquant à ses collaborateurs la stratégie globale de l'entreprise et une vision claire du cheminement de la firme ;

    Ø Épier à l'application des standards administratifs et techniques dans les différentes Directions et différents Services ;

    Ø Veiller à ce que le personnel en soit bien imbu de leurs tâches ;

    Ø Identifier et illuminer les contraintes et les problèmes entravant la bonne marche des activités de la compagnie ;

    Ø Apporter une armature au Responsables de Service des différentes Directions en l'absence de leurs Directeurs ;

    Ø Examiner les rapports des différentes Directions de la société ;

    Ø Faire le continu des objectifs versus des réalisations et en communiquer les résultats au Conseil d'Administration ;

    Ø Surveiller à l'exécution et au suivi des recommandations produites au cours des visites de l'auditeur interne ou externe ;

    Ø Contrôler aux implications que pourraient prendre les lois fiscales sur la compagnie ;

    Ø Présider les réunions formelles maintenues à la compagnie ;

    Ø Présenter au Conseil d'Administration les résultats financiers de la Firme ;

    Ø Inspecter l'évaluation du personnel faite par les différentes Directions et acquiescer les augmentations de salaires ;

    Ø Ratifier et signer les chèques de réquisition ;

    Ø Définir les critères de souscriptions des risques ;

    Ø Vérifier avec le Conseiller Juridique les clauses des contrats établis par la société ;

    Ø Placer les excédents de trésorerie en accord avec la politique générale établies par le Conseil d'Administration ;

    Ø Exécuter toutes les autres tâches directement ou indirectement liées à la fonction.

    Conseiller Juridique

    Situation hiérarchique

    Il travail en accord avec le Directeur Général, il est en bas du sommet hiérarchique et contribue dans la bonne marche de l'institution sur le plan procédurier.

    Sommaire des responsabilités

    Il entreprend des recours pour favoriser les structures juridiques afin de permettre à une bonne marge de manoeuvre dans le respect des normes requises tant dans l'environnement interne et externe de la firme. Ce qui va créer un synchronisation dans les échéances dans les objectifs et finalités visés.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Aviser le PDG en matière d' approche juridique de la firme

    Ø Définir le mode de fonctionnement de l'employé face à des différentes Directions ;

    Ø Décrire aussi le règlement du patron envers ses employés ;

    Ø Retracer sur le plan partenarial le droit et le devoir du client envers la compagnie ;

    Ø Définir les grandes lignes stratégiques, juridiques entre l'Etat et la compagnie ;

    Ø Contrôler les normes requises en matière de la compétitivité ;

    Ø Analyser en profondeur les règlements fiscaux de manière à prendre des décisions efficaces qui pourront aller à l'encontre de la firme ;

    Ø Représenter la société tout entière en cas de conflit juridique ;

    Ø Définir les clauses internes en matière de révocation ;

    Ø Vérifier avec le Directeur Général les clauses des contrats établis par la société.

    Ø Autres questions juridiques d'ordre général.

    Secrétaire de Direction

    De commun accord avec la Direction Générale, elle travaille pour assurer le fonctionnement et le contrôle de la firme en traitant différents dossiers dans un délai précis afin de respecter le délai imparti entre la Direction et les entités interne et externes (les partie prenantes). Elle exécute aussi les ordres du Directeur général.

    Description des tâches

    A ce titre elle appelé à :

    Ø Rédiger et dactylographier la correspondance les rapports ou autres documents du service ;

    Ø Effectuer le classement des documents mises à sa disposition ;

    Ø Procéder au classement des documents utilisés (formulaire d'enrôlement, correspondance et réclamations) ;

    Ø Accuser de réception de la correspondance

    Ø Préparer les lettres de transmission pour le compte du Directeur Général ;

    Ø Résoudre les problèmes courants, les soumettre à son supérieur dans les cas dépassant le cadre de ses compétences ;

    Ø Recevoir les différentes parties prenantes pour le compte de son supérieur hiérarchique ;

    Ø Répondre au appel téléphonique, fournir les informations requises ou transmettre l'appel à son supérieur ;

    Ø Communiquer au Directeur les doléances des parties prenantes ;

    Ø Travailler de commun accord avec les différentes parties de la firme sous les ordres du Directeur Général ;

    Ø Effectuer toutes les tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

    Contrôle Interne

    Situation hiérarchique

    Il travaille sous la supervision du Président Directeur Général en bas de l'organigramme hiérarchique.

    Sommaire des responsabilités

    Il définit la stratégie interne de la société et la soumet au Président Directeur Général. Il exécute le plan stratégique en se dotant des moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. Il contrôle et coordonne les activités des différentes Directions. Il exerce un jugement et une autorité dans l'accomplissement de ses devoirs tout en tenant le Président Directeur Général entièrement informé.

    Description des tâches

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Se réunir une fois par mois ou à tout moment au besoin pour débattre des points requérants l'intervention du comité ;

    Ø S'assurer que les procédures de contrôle interne soient respectés ;

    Ø Débattre des points litigieux et adopter les décisions requises ;

    Ø Porter au devant du Président Directeur Général les points requérant son approbation ;

    Ø Prendre toutes les décisions relatives au bon fonctionnement de la compagnie ;

    Ø Modifier les règlements et prendre toutes les dispositions pour les mettre en application ;

    Ø Exécuter et effectuer le suivi budgétaire approuver par le Conseil d'Administration ;

    Ø Déléguer un des membres pour le suivi de la Direction ;

    Ø S'assurer que les opérations sont comptabilisées adéquatement par des interventions ponctuelles au sein des différents services ;

    Ø Fournir un calendrier à auditer à la Direction Générale ;

    Ø Evaluer les procédures internes et proposer des modifications ;

    Ø Effectuer toute autre tâche connexe sur demande de la Direction Générale.

    Médecin Conseil

    Situation hiérarchique

    Il travaille de concert avec la Directeur Général afin de cadrer en grande pompe l'Assurance Santé

    I- Assurance Vie

    1. Conseils et recommandations en matière de sélection des risques des appliquants d'Assurance Vie (Examen médical, Risque à supprimer ou à rejeter).

    2. Evaluation Clinique des appliquants (à la charge de l'appliquant)

    Conseil Général dans le développement des produits et des services.

    II- Assurance Maladie

    1. conseils et recommandations en matière de sélection des risques des appliquants d'assurance maladie (examen médical à faire, Exclusions des maladies ou rejet de l'application).

    1- Evaluation Clinique des appliquants (à la charge de l'appliquant).

    2- Evaluation et recommandations sur le traitement des dossiers de remboursement de maladies complexes (honoraires des Médecins, informations additionnelles, enquêtes ou rejet du dossier etc.).

    3- Conseils généraux pour l'évaluation médicale des groupes.

    III- Conseiller Médical

    1. Conseiller Le PDG en matière d'approche médicale de la compagnie.

    2. Représente et défend la compagnie en cas de litige d'ordre médical.

    3. Autres questions médicales d'intérêt général.

    Terme de référence

    Ø Fournir, sur demande des conseils dans le cadre du bilan médical préalable à l'enrôlement des assurés ;

    Ø Analyser, sur demande les dossiers médicaux des assurés présentant des réclamations compliquées ou délicates et faire toute suggestion relative concernant ceux-ci ;

    Ø Donner, sur demande des avis techniques concernant des actes médicaux réalisés par les médecins traitants des assurés dans le cadre du Plan d'Assurance Médicales (PAM) ;

    Ø Faire toute suggestion relative à la prise en charge des assurés (consultations médicales, hospitalisations, réseau de médecins à mettre sur pied, modes de relation à établir avec les pharmacies, laboratoires et les institutions hospitalières etc.) ;

    Ø Faire, sur demande, toute suggestion relative à l'appréciation médicale d'un groupe Vie et /ou Maladie ;

    Ø Faire sur demande, toutes recommandations dans le cadre des litiges d'ordre médical d'un groupe opposant la compagnie aux prestataires de soins, aux assurés ou à tout autre bénéficiaire y ayant droit ;

    Ø Faire toute suggestion relative aux stratégies et lignes directrices de la compagnie en matière médicale ;

    Ø Assister et conseiller le PDG pour toute question médicale relative à l'orientation de la compagnie.

    Dans le cadre du contrat liant à la FASF, le MÉDECIN-CONSEIL travaillera au siège de l'institution ou à sa clinique selon le cas et selon le besoin. Les dossiers, documents et matériels nécessaires à la réalisation de son travail mis à la disposition du MEDECIN-CONSEIL. Il sera tenu au courant de ce qui se fait dans le cadre du programme d'Assurance afin de pouvoir prodiguer des conseils appropriés.

    Directeur Technique

    Situation hiérarchique

    Il est lié à la direction Générale au sommaire de l'organigramme hiérarchique.

    Sommaire des responsabilités.

    Il travaille pour assurer la bonne marche de la Direction dans le processus de mis en relief des programmes techniques pertinents permettant à la compagnie d'être à la pointe du marché.

    A ce titre il est appelé pour :

    Ø Superviser les travaux au sein de la firme ;

    Ø Oeuvrer pour développer des différents produits et services au sein de la compagnie ;

    Ø Concevoir des nouveaux produits et services répondant aux normes du secteur ;

    Ø Organiser la structure interne de la firme pour dynamiser les activités de développement ;

    Ø Coordonner les activités pouvant permettre à l'entreprise d'être compétitive sur le marché d'assurance ;

    Ø Dépêcher des modèles de produits et services afin de créer des compétences uniques à la firme ;

    Ø Suggérer aux employés de méthodes à utiliser pour élaborer de produits et services uniques ;

    Ø Accomplir tous les travaux liés directement ou indirectement à la compagnie.

    Responsable organisation méthode et développement

    Situation hiérarchique

    Il travaille sous la supervision du Directeur Technique et ou Administratif.

    Sommaire des responsabilités

    Il effectue des interventions ponctuelles dans les différents services. Il transmet un rapport documenté après chaque intervention à la Direction Générale.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø S'assurer que les opérations sont comptabilisées adéquatement par des interventions ponctuelles au sein des différents services ;

    Ø Participer à l'élaboration ;

    Ø Evaluer les procédures internes et proposées des modifications appropriées ;

    Ø S'assurer que les opérations soient comptabilisées adéquatement dans la délai imparti ;

    Ø Rechercher les moyens les plus efficaces pour améliorer les opérations internes et externes de la compagnie ;

    Ø Elaborer des procédures en ce qui concerne la gestion de nouveaux produits de la compagnie ou les opérations quotidiennes de celle-ci sous demande de la Direction Générale ;

    Ø Concevoir, définir et effectuer les travaux de conception de développement des nouveaux produits ou des procédés, ainsi que les études d'amélioration des produits et procédés existants ;

    Ø Réaliser des recherches appliquées, des études des mises au point des analyses sur les différents produits de la compagnie ;

    Ø Effectuer toutes les autres actions liées directement ou indirectement à la fonction de la compagnie.

    Gestionnaire de réclamations

    Situation hiérarchique

    Il travaille sous la supervision du Directeur Technique ou Administratif dans le but d'exécuter ses ordres.

    Sommaires des responsabilités

    Il effectue le contrôle des dossiers afin de faire révérer les délais accordés pour faciliter le bon déroulement de ce service dans une période donnée.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Dresser des rapports hebdomadaires, des plaintes des clients en mentionnant les informations suivantes : type de problème, mesures prises pour satisfaire le client et acheminer le rapport au Responsable ;

    Ø S'assurer du règlement des sommes dues à l'assuré ou à la victime ;

    Ø En cas de perte totale, faire le suivi de transfert de propriété de l'assuré à la FASF ;

    Ø Effectuer le classement des documents mis à sa disposition ;

    Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement de la section ;

    Ø Aider dans la saisie informatique des informations personnelles (adresse, téléphone, email, date de naissance, NIF, CIN, nom, prénom) des assurés ;

    Ø Assister le Responsable dans la préparation des rapports techniques du service ;

    Ø Accomplir toutes les autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

    Directeur Administratif

    Situation hiérarchique

    Elle relève directement du Directeur Général.

    Il supervise :

    - le Responsable des Ressources Humaines

    - le Responsable Informatique.

    Sommaire des Responsabilités

    Sous la supervision du Directeur Général, le Directeur Administratif est chargé d'établir des normes de gestion des ressources humaines, matérielles et de veiller a leur application. Elle accorde une attention soutenue aux différents départements.

    Tâches particulières

    A ce titre, il appelé à :

    Ø Animer et superviser les activités de la Direction ;

    Ø Rendre compte des activités de sa Direction Générale ;

    Ø Veiller à la discipline du personnel des différents départements ;

    Ø Evaluer avec l'aide du responsable des Ressources Humaines, matérielles, le personnel des différents départements au moins une fois l'an conformément à la politique de la FASF ;

    Ø Diriger, coordonner et contrôler le travail des différents services et départements de la compagnie ;

    Ø Gérer les activités de sa Direction conformément aux procédures adoptées ;

    Ø Choisir et distribuer les tâches aux subordonnés, les guider et les aider dans leur travail ;

    Ø Effectuer avec le Responsable, Organisation, Méthode et Développement des études de marchés pour l'écoulement de nouveaux produits et la découverte de nouveaux créneaux de distribution ;

    Ø Aménager un cadre de rencontre entre les Responsables des départements pour partager ensemble les expériences individuelles et appréhender les difficultés ;

    Ø Tarifier, modifier et adopter les contrats en fonction des évolutions qui affectent les risques assurés et leurs conditions de prises en charges ;

    Ø Vérifier en cas de déclarations de sinistres, que les garanties souscrites s'appliquent à l'événement survenu et apprécier, le cas échéant les responsabilités ;

    Ø Représenter le Directeur Général quand celui-ci le lui demande ;

    Ø Veiller à l'application des règlements internes et au respect des normes administratives ;

    Ø Préparer et maintenir à jour avec l'aide du Responsable des Ressources Humaines les dossiers administratifs individuels des employés ;

    Ø Etablir des mécanismes adéquats pour la circulation des informations internes ;

    Ø Approuver des frais de déplacement, de voyages et de fonctionnement quotidien de la FASF ;

    Ø Faire semestriellement des séminaires de formation pour les employés, agents, officiers (tous les partenaires) et s'assurer qu'ils comprennent les méthodes et la politique de fonctionnement de la FASF ;

    Ø Evaluer au niveau de la cellule de sécurité du Groupe les risques journaliers de sécurité ;

    Ø Assurer de concert avec le Directeur Général, le suivi des recommandations des rapports d'évaluation sur les normes administratifs et financiers. Veiller à leur application ;

    Ø Rédiger et soumettre à la Direction Générale des rapports périodiques sur les activités ;

    Ø Exécuter les autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

    Responsable Informatique

    Situation hiérarchique

    Sous la Direction Administrative, le Responsable Informatique oeuvre vers la gauche de la hiérarchie.

    Sommaires des responsabilités

    Sous la supervision du Directeur Administratif Le Responsable Informatique travaille pour structurer le fonctionnement du réseau informatique tout en assurant la gestion du système dans sa globalité.

    Tâches particulières

    En ce sens il est recruté pour :

    Ø Effectuer la saisie informatique des réclamations et la répartition des chèques à émettre aux prestataires des soins de services ;

    Ø Traiter les dossiers des réseaux en essayant de respecter le deadline ;

    Ø S'informer de l'évolution du marché et travailler avec les médecins afin qu'ils offrent un meilleur service ;

    Ø S'assurer de la qualité du service offert au client ;

    Ø Faire des visites surprises aux Hôpitaux et aux centres affilés afin de s'assurer que ceux- ci répondent aux normes de santé de cette Institution ;

    Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement de la section ;

    Ø Accomplir toutes les autres tâches requises par la fonction et celles que lui demande son supérieur.

    Responsable des Ressources Humaines

    Situation hiérarchique

    Il se relève directement du Directeur Administratif.

    Sommaire des responsabilités

    Sous la direction du Directeur Administratif, le Responsable des Ressources Humaines aide à gérer les affaires relevant du service auquel il est rattaché. Il s'assure à tout moment du bien être des employés dans le cadre de leur fonction. De par sa structure même de l'entreprise, il est également responsable de ressources et des services généraux de l'entreprise.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    1. Ressources Humaines pour :

    Ø Rédiger les avis d'offre d'emploi et assurer par la publication dans les médias ;

    Ø Recevoir les personnes qui désirent remplir un formulaire de demande d'emploi, les aider au besoin et recueillir les formulaires après d'être assurés qu'ils sont bien complétés et accompagnés des pièces requises ;

    Ø Recevoir les réquisitions de personnes et mettre en marche le processus de recrutement ;

    Ø Analyser les différentes candidatures à partir des informations recueillies et en faire un tri ;

    Ø Soumettre à son supérieur les dossiers de candidatures reçues répondant aux qualifications et aux exigences du poste pour une présélection par le comité ;

    Ø Recevoir en entrevue les candidats sélectionnés et les soumettre à des test afin d'évaluer leur connaissance, leur expérience, leur aptitude et leur potentiel par rapport aux critère de sélection ;

    Ø S'assurer l'application du code du travail et des règlements internes de l'entreprise ;

    Ø Faire le suivi des rapports d'évaluation :

    a. Acheminer les formulaires d'évaluation vers les Responsables des différentes Directions,

    b. Récupérer dans le délai prévu,

    c. Assister en cas de besoin d'évaluation.

    Ø Analyser et autoriser les demandes d'avance d'emprunts faits par les employés (les petits personnels) ;

    Ø Autoriser les départs, absence après ententes avec les personnes concernées ;

    Ø Recevoir les doléances des employés et y donner suite dans le cadre de ses compétences ;

    Ø S'entretenir avec les employés qui quittent dans le but d'en connaître les raisons et d'obtenir des commentaires susceptibles d'améliorer la gestion des Ressources Humaines (lorsque cela s'avère nécessaire et possible) ;

    Ø Préparer chaque fin de semaine les feuilles de présence et s'assurer que la distribution a été faite ;

    Ø Recevoir et vérifier les feuilles de présence de toutes les sections et noter dans les cahiers prévus à cet effet les absences, les congés de maladie les congés réguliers, vérifier si l'employé a respecté les normes établies ;

    Ø Préparer les réquisitions de fournitures de bureau et les acheminer à la Direction ;

    Ø Remplir les formulaires requis en cas d'accident de travail à partir des informations transmises par l'employé et /ou le supérieur de l'employé accidenté ;

    Ø Résoudre les problèmes courants et soumettre à son supérieur tout cas dépassant le cadre de ses compétences.

    2) Ressources Matérielles pour:

    Ø S'assurer du bon fonctionnement des équipements de bureau (ordinateur, téléphone, photocopieuse, etc.) et requérir les services pour toute réparation ;

    Ø Faire appel aux services ou personnes concernés lors d'intervention au niveau électrique, au niveau de la climatisation, de la plomberie, etc. ;

    Ø Adresser au Service de Comptabilité toute réquisition de pièces ou de produits nécessaires au service et fournir les pièces justificatives ;

    Ø Faire à son supérieur toute suggestion susceptible d'améliorer le fonctionnement du service ;

    Ø Gérer la petite Caisse selon les procédures établies ;

    Ø Gérer le personnel de soutien ;

    Ø Effectuer toutes autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

    Responsable Marketing

    Situation hiérarchique

    Il (elle) relève de la Direction Administrative

    Sommaire des responsabilités

    Sous l'autorité Directeur Administratif le Responsable Marketing dispose le rôle de faire des planifications mercatiques de la stratégie en fonction du degré de la concurrence, de préparer des plans et semis plans publicitaires et de la promotion des nouveaux produits et services, de rétablir des liens intermédiaires entre les clients et les parties prenantes en particuliers.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Diriger les stratégies mercatiques de l'établissement en fonction des études sur les tendances et des plans de développement établis

    Ø Maintenir la «veille concurrentielle» en organisant des enquêtes périodiques de concert avec les différents concernés pour suivre l'évolution de la concurrence ;

    1) Gérer la mise en oeuvre des politiques, programmes et activités du service de vente en corrélation avec les Directeurs des services concernés,

    2) Travailler en coordination avec le service de vente,

    3) S'assurer de la satisfaction de la clientèle pendant et après la prestation du service et traiter les plaintes s'il y a lieu,

    4) Analyser les rapports de vente et déterminer les implications pour l'entreprise,

    Ø Gérer les ressources humaines de son service (embauche du personnel, formation, répartition du travail, élaboration des horaires, évaluation du rendement, gestion des conflits) ;

    Ø Gérer les ressources financières (préparation et soumission du budget annuel et autres budgets (concernant la publicité, promotion etc.,) spécifiques, contrôle des coûts de fonctionnement etc. ;

    Ø Tenir au courant de l'évolution actuelle du marché afin de faire des prévisions pour faire face à la concurrence ;

    Ø Scruter les évolutions commerciales (des services et produits), techniques, fiscales, juridiques ou socio-économiques, susceptibles sur les produits d'influer sur les produits et les contrats d'assurances ;

    Ø Etablir la politique de satisfaction de la clientèle ;

    Ø Accomplir toutes les tâches liées à la fonction directement ou indirectement.

    Réceptionniste

    Situation hiérarchique

    Elle relève directement du Responsable des Ressources Humaines.

    Sommaire des responsabilités

    Sous la supervision des Ressources Humaines, la Réceptionniste reçoit les clients en prenant leurs doléances ou messages et les réfèrent aux personnes ou services concerné(e)s. Elle est aussi de par la structure même de l'organisation, responsable de la gestion des fournitures de bureau.

    Tâches particulières

    A ce titre elle est appelée à :

    Ø Répondre aux appels téléphoniques et fournir les nécessaires ;

    Ø Placer les appels pour les différents services selon le cas et assurer un suivi des appels effectués ;

    Ø Accuser réception de la correspondance et les transmettre aux services concernés ;

    Ø Transmettre des appels téléphoniques aux personnes concernées ou aux services concernés ;

    Ø Accueillir toute(s) personne(s) désirant rencontrer un responsable d'un département de la compagnie, lui (les) fournir les informations demandées ou les référer selon le cas, au Responsable concerné ;

    Ø Gérer les fournitures de bureau (formes, papiers, crayons etc.), en préparant également les réquisitions ;

    Ø Tenir à jour le classement des dossiers de son service ;

    Ø Analyser et classer la correspondance ;

    Ø Effectuer toutes autres activités liées directement ou indirectement à la fonction.

    Messager

    Situation hiérarchique

    Il révèle directement de la Direction Administrative.

    Sommaire des responsabilités

    Sous la supervision du Directeur Administratif, il exécute les ordres pour le compte de la compagnie dans le but de faire circuler les informations entre la firme et les autres entités telles sont : transferts des lettres, des cheques ou autres documents etc. il favorise aussi le transport pour le compte de la compagnie.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Signaler à son supérieur hiérarchique dans la plus bref délai, tout dommage subi par le véhicule et toutes anomalies enregistrées dans le fonctionnement de celui-ci ;

    Ø Transmettre les documents reçus dans les endroits requis ;

    Ø Jouer le rôle de logisticien au moment opportun ;

    Ø Favoriser le transport de certains Agents Externes ;

    Ø Collaborer avec les autres départements pour permettre une liaison entre les parties ;

    Ø Effectuer toutes activités liées directement ou indirectement à la fonction.

    Directeur Financier

    Situation hiérarchique

    Il relève directement du Directement Général.

    Il supervise les autres membres du service comptable et financier

    Sommaire des responsabilités

    Sous la supervision du Directeur Général, le Directeur Financier a pour rôle de chercher et d'avoir des données fiables lui permettant de fournir chaque fin de mois des rapports financiers. Il est chargé également de planifier avec les autres services les programmes financiers et de les exécuter. Il effectue quotidiennement le classement des documents qu'il utilise relevant de la finance.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Assurer la gestion de son personnel en accord avec le Responsable des Ressources Humaines (évaluation de son personnel, planification des congés, absences, etc.) ;

    Ø Prévoir et élaborer en collaboration avec le contrôleur interne des procédures de contrôle interne contre les fraudes et vérifier à leur application ;

    Ø Elaborer et superviser le fonctionnement d'un système adéquat de prévision des besoins en fonds de roulement ;

    Ø Apprécier les possibilités d'utilisation des fonds et recommander les moyens de les faire fructifier ;

    Ø Interpréter les résultats financiers et la situation financière pour le Président Directeur Général ;

    Ø Gérer les paiements et les traités relatifs aux réassurances (renouvellement) ;

    Ø Gérer les comptes de Placement Locaux et Internationaux et faire la conciliation des comptes ;

    Ø Préparer mensuellement les états financiers et les acheminer au Directeur Général pour approbation ;

    Ø Faire suggestion à son supérieur sur le service financier (élaboration des budgets) ;

    Ø Signaler toutes anomalies à son supérieur hiérarchique ;

    Ø Accomplir toutes autres tâches liées directement ou indirectement à la fonction.

    Chef Comptable

    Situation hiérarchique

    Il relève directement du Directeur Financier. Il supervise les autres membres du service comptable : l'assistant comptable et l'aide comptable.

    Sommaire des responsabilités

    Sous l'autorité du Directeur Administratif ou du Directeur Général le Chef Comptable a pour rôle de chercher et d'avoir des données fiables lui permettant de procéder à des procédures comptables adéquates. Il est également chargé de planifier avec les autres membres les autres procédures comptables relevant à ce poste.

    Tâches particulières

    A ce titre il est appelé à :

    Ø Émettre ou s'assurer que soient formulées toutes les politiques, pratiques et procédures touchant la comptabilité, la vérification, les transactions bancaires, le contrôle budgétaire, les encaissements et les décaissements, le crédit et le recouvrement ;

    Ø Elaborer et recommander un budget de dépenses pour le service de la comptabilité ;

    Ø Préparer mensuellement les déclarations des taxes conformément aux prescrits de la loi ;

    Ø Vérifier les écritures comptables et apporter un support à tous les autres services ;

    Ø Faire la supervision des conciliations bancaires ;

    Ø S'assurer que les écritures aient une pièces justificatives ;

    Ø S'assurer que les écritures sont conformes au Principe Comptable Généralement Rétabli (PCGR) ;

    Ø Faire un check-up des cheques émis et voir si les comptes concernés sont bien affectés ;

    Ø Seconder les comptes fournisseurs pour l'émission des cheques si nécessaire ;

    Ø Veiller minutieusement à l'exécution des tâches comptables ;

    Ø Seconder ou préparer et passer les écritures de régularisation en fin de mois (personnel, amortissement, conciliation bancaire) ;

    Ø Préparer les écritures de correction ou d'ajustement ;

    Ø Vérifier que le calcul des salaires est exact et que les déductions (taxes) sont bien imputées ;

    Ø Accomplir directement ou indirectement les autres travaux liés à la fonction.

    CHAPITRE III

    -.L'IMPORTANCE DE LA MOTIVATION

    La motivation joue un rôle important dans l'environnement de la firme. Souvent la plupart des dirigeants formulent ou posent probablement cette question « puis-je motiver mes employés pour qu'ils travaillent plus ? La réponse réside dans la façon dont ces premiers impliquent ces derniers dans leur perception, leurs intérêts propres sur l'existence des choses tangibles qui contribuent à leur satisfaction. Cependant, il faut savoir de quelle manière on influence les autres, on les motive et on les aide à se développer. Les gens ont tendance à ressembler à ce que les personnes les plus importantes de leurs vies croient qu'ils deviendront, c'est ce qui conduit à mettre en relief leur intention pour permettre que tout le monde se sente à l'aise afin de fournir un travail enrichi au sein de la firme. L'une des choses qu'on rencontre toujours dans la liste des besoins humains est le désir de se sentir utile. L'important c'est se sentir valorisé.

    Beaucoup de personnes croient que la clé des meilleurs résultats et d'une meilleure productivité dans une entreprise quelconque réside dans la motivation plutôt que dans la capacité. La gestion se heurte au défi de mettre en oeuvre les facteurs de motivation qui poussent les employés à améliorer les résultats de leur travail. Il est bon qu'il existe une cohésion de groupe pour permettre une harmonisation entre les employés et les dirigeants afin de créer une liaison intense qui favorise la bonne marche de la firme sur ce point.

    Il est toutefois prépondérant de jumeler la motivation avec la planification orientée, ce qui va conduire au succès, aux résultas efficients. Il est à la jonction de la préparation et de l'allocation des ressources.

    La majorité des dirigeants dans leurs agissements pensent que le succès d'une entreprise réside dans l'incitation de leurs subordonnés, pourtant ce dernier est un processus qui croît et se développe. C'est la réalisation des objectifs qui sert de tremplin pour réaliser un autre objectif c'est comme un voyage qu'on prend le soin de planifier.

    3.1.1-Ses implications méthodologiques

    Dans le cadre de notre travail de recherche, il est important de démontrer en profondeur les implications méthodologiques de la motivation de façon à saisir les processus qui apporte un cheminement pour déboucher sur la voie qui impute la motivation fondamentale pour aboutir à la réalisation des résultats bien définis au sein de l'environnement de la firme.

    De prime abord, la motivation commence à l'intérieur de l'être humain. L'individu grâce à ses efforts conjugués déploie des voies et moyens qui pourraient le conduire à l'exécution de ses voeux. En cherchant souvent un milieu dans lequel il pourrait avec un groupe se sentir à l'aise pour développer son savoir et vice versa, ce qui va créer un enrichissement de connaissances. Au fil des temps, tous les échanges vont contribuer à créer des compétences qui constituent les principales modalités de développement stratégique en fonction des qualités de chacun, des acteurs qui participe à l'activité globale de l'entreprise.

    Les bénéfices de l'approche collaborative telles l'amélioration de l'apprentissage, les opportunités pour partager la frustration et le support mutuel, mais aussi la contribution par exemple, le « brainstorming » avec les membres peut améliorer le curriculum, modèle faisant ressortir la complexité du travail du chercheur collaboratif ainsi que la richesse de la démarche, permettant ainsi la co-construction des connaissances en simultanéité avec la formation et le développement des compétences.

    . Elle déploie une variété de techniques pour tenir compte autant des savoirs cognitifs qu'intuitifs et expérientiels ainsi que des procédures pour prendre en compte la vulnérabilité personnelle et interpersonnelle des participants s'engageant dans une action, où ils sont exposés à la fois à la réflexivité, à l'apprentissage et à l'action. 

    Ces implications motivantes gratifient des efforts qui produisent une culture entrepreneuriale qui conduit à une orientation dynamique dans le processus de créations et d'intégration de connaissances. En fonction des objectifs de chaque individu, la motivation va prendre une ampleur considérable au niveau de l'environnement interne de la firme, chacun va déployer son savoir-faire de manière à maîtriser ses connaissances acquises à travers de l'expérience ou de l'apprentissage en fonctions des ressources clés détenues par l'entreprise. Ce savoir-faire procure des ressources uniques pour l'institution qui résultent des talents individuels de chacun de ses membres. Les efforts motivants permettent à chaque individus de satisfaire soit : son travail, de son salaire ou de l'environnement au sein du groupe ce qui imbrique le renforcement ou le maintien de certains besoins ou désir personnel du groupe.

    En continuant de travailler ensemble, le groupe, grâce à ce processus de motivation, va apporter le prisme de la complexité qui révèle le potentiel des idées neuves et de l'innovation qui va faire une différence et une source de diversifications pour relever le défi qui consiste à libérer de l'énergie potentielle de cette diversification. Cette énergie va équilibrer, la clarté, la variété, les orientations et la pertinence de contrôle.

    3.1.2-Le travail et la motivation

    Le travail lui-même est une considération extrêmement importante dans la motivation. Dans le passé, on considère que le travail permettrait de participer à la tâche qui consiste à développer et soutenir l'univers de ses habitants. Il influe sur les valeurs culturelles et détermine la situation dans laquelle nous vivons. Les préoccupations relatives au travail et au rôle qu'il joue dans nos vies continuent à être une question importante.

    Différentes personnes considèrent le travail différemment. Certaines le vénèrent pour lui-même, mais la grande majorité réalise fondamentalement à cause des avantages qu'elles pensent en retirer (la motivation financière) ; le fait d'accomplir un travail est en dernier ressort, lié aux objectifs personnels de l'individu. Une personne tend à travailler avec zèle si la satisfaction qu'elle retire est en accord avec ce qu'elle recherche. Fondamentalement, la raison pour laquelle une personne donne beaucoup d'elle même à un travail est que le travail lui donne beaucoup de ce qu'elle recherche.

    Des individus qui sont dans une situation financière confortable continuent à travailler dur et maintenir un rythme d'activité éprouvant, d'autres travaillent dur pour des gains autres que matériels. Les missionnaires, les enseignants, les prêtes et certains chercheurs en offrent des exemples. Ils pourraient probablement gagner plus d'argent dans une autre entreprise, mais ils passent par dessus, pour le moment du moins, en faveur de rendements ou gratifications non monétaires. Qu'est ce qui motivent ces rudes travailleurs dans leurs tâches ? Est ce le désir de pouvoir, est ce la fierté, est ce un monde de comportement dû au tempérament est-ce la passion de l'action ? Ce pourrait être un de ses motifs ou tous à la fois ou encore d'autres motifs bien différents.

    Il semble que le travail doive procurer une gratification psychique à un individu. A long terme ; le travail ne peut pas être simplement un acte qui permet d'acquérir un bien matériel comme : une voiture, un nouveau fauteuil ou une maison. En dernière instance, un individu désire faire un travail qui a un sens pour lui même. Quand ce n'est pas le cas, il est extrêmement difficile de motiver les efforts. Du point de vue de l'employé les quatre grands aspects du travail sont les suivants :

    o La nature générale du travail ; le défi qu'il pose et l'utilisation de talents de l'individu qu'il exige.

    o La liberté de réaliser le travail, de mettre en oeuvre les idées personnelles, de sentir qu'on a une importance vitale dans les efforts faits pour réaliser le travail et dans les décisions relatives au travail.

    o La possibilité de développer par la formation professionnelle, de connaître en retour les résultas de son travail, de se voir confier les tâches suffisamment diverses.

    o Une reconnaissance franche, sincère du travail accompli et qui intervient au bon moment.

    3.1.3-Un travail motivant

    A l'instar de la théorie de Herzberg qui est basée en grande partie sur le travail lui-même. Nous trouvons que c'est utile de présenter rapidement ce qui constitue un travail motivant.

    Au premier abord, le travail doit consister en une série appropriée de tâches qui permettent à l'employé de voir le début et la fin de ce qui a été réalisé. On est en train d'écarter le concept qui était en vogue depuis quelques décennies selon lequel des tâches moins nombreuses permettraient à l'employé de réduire la durée et le coût de la formation professionnelle. Le plus souvent une pratique de ce genre accable les employés actuels sur la répétitivité et l'ennui. Par voie de conséquence, les employés ne sont pas motivés. Aujourd'hui le travail tend à motiver grâce à l'avancée à grande vitesse de la nouvelle technologie de l'information et de la communication (NTIC) ce qui permet à un cadre d'être à la hauteur des différentes tâches et utile et responsable à l'endroit de ses employés.

    En second lieu, le travail doit permettre à l'employé de prendre des décisions relatives à son travail et de l'organisation lui-même, dans toutes les mesures du possible. Pour la plupart des individus, la condition d'un travail très motivant est la liberté d'exprimer sa créativité, de suggérer et d'adapter de meilleure façon de faire et de meilleures solutions aux problèmes qui se présentent, le tout dans le cas des contraintes bien comprises de part et d'autres entre soi-même et son supérieur.

    Ensuite, on devrait fournir en retour à l'employé des informations fréquentes, objectives et suffisantes. Pour motiver, il est particulièrement important qu'un employé connaisse les moyens par lesquels il est possible d'améliorer ses réalisations. Si on lui donne des informations en retour tous les six mois, il est hautement probable que ce sera là la fréquence avec laquelle l'employé cherchera à améliorer ses réalisations. Il est beaucoup plus motivant de lui fournir tous les mois ou même toutes les semaines. Une communication suffisante en retour sont de bons moyens supplémentaires et efficaces à adopter.

    Enfin, un dirigeant peut contribuer à rendre un travail motivant en suivant certaines pratiques bien définies. En outre, il peut donner l'exemple et démontrer que le fait de s'enthousiasmer pour une tâche - petite ou grande - conditionne la satisfaction au travail. Il peut aussi élever, les objectifs personnels et démontrer que la plupart des objectifs peuvent être atteints pour peu qu'on veuille y mettre toute la dévotion nécessaire à une cause. Tout simplement, travailler dur pourrait ainsi influencer de façon positive les attitudes des employés face au travail. En outre, le dirigeant peut traduire par ses actes le sentiment que les membres de son groupe peuvent, grâce à leur capacité, contribuer par les efforts à se développer et à trouver un épanouissement personnel.

    Ce sont tous ces éléments fondamentaux qui rentrent en ligne de compte qui permettent à l'individu de s'épanouir afin de donner beaucoup d'efforts pour standardiser son rendement afin d'être à la hauteur de ses tâches quand on le livre un travail et quand il se met à l'oeuvre dans ses activités au sein d'une entreprise. Tous ceux-ci constituent le fondement de la motivation humaine qui contribue, renforce la capacité de l'entreprise dans la voie du succès en fonction de l'objectif visé de chacun.

    DEUXIEME PARTIE

    CHAPITRE IV

    -.RAPPORT ENTRE MOTIVATION, FORMATION, REMUNERATION ET CONDITION DE TRAVAIL.

    Le développement des compétences, une rémunération correcte et des conditions de travail sont des facteurs importants qui contribuent à la motivation intensive de l'individu ces activités relancent l'assurance que l'employé pourra jouir de gratifications en contre partie de son travail. Les dirigeants comme les subordonnés souhaitent savoir s'ils font bien ou non, dans quel domaine ils peuvent améliorer leurs réalisations et combien d'argent ils recevront en contre partie de ce qu'ils font. C'est ce qui attribue à l'employé de rentrer dans le processus pour créer, afin de donner de lui même pour obtenir ce qu'il recherche19(*).

    Dans cet ordre d'idée, la motivation est en relief avec tous ces éléments cités ci-dessus qui conduit à la firme vers la performance, ce qui lui permet de produire aussi des ressources humaines qualifiées et donne à son environnement des avantages auxquels chacun se sent concerné pour la bonne marche de la société. La fidélisation de l'employé c'est celle qui est fondamentale dans le processus de formation, de rémunération et surtout des conditions de travail auxquels l'employé est soumis pour obtenir satisfaction afin d'éviter de se sentir lésé face aux dirigeants. L'important c'est de voir qu'il se sent dans un milieu qui favorise son mieux être en tant que collaborateur de l'institution. Pour en savoir davantage sur ces rapports, nous développerons cette partie qui apportera des éléments importants sur le processus de la motivation.

    4.2.1-La formation au sein de l'entreprise

    La formation est un domaine de la politique sociale de l'entreprise qui suscite de nombreuses attentes et mobilise de moyens importants. Elle joue un rôle sérieux dans le développement de l'entreprise, puisqu'elle permet aux cadres, subalternes et employés de répondre aux exigences du marché et d'être à la connaissance de la nouvelle technologie de l'information et de la communication (NTIC). La plupart des dirigeants modernes savent que les qualifications qui exigent l'époque actuelle dépassent loin les qualifications naturelles. Le fait de se fier seulement à une association informelle avec des supérieurs immédiats pour satisfaire les besoins de formation est un processus lent, incomplet et souvent inefficace. Avoir de meilleurs dirigeants et employés est un bon investissement et les efforts déployés délibérément à cette fin particulièrement rentable. Ici on assimilera la formation à l'application d'actions planifiées visant à maintenir à niveau et à améliorer les dirigeants et les employés de sorte qu'ils puissent atteindre plus efficacement les objectifs de l'entreprise.

    On entreprend de favoriser de plus en plus la formation au sein de l'entreprise pour plusieurs raisons : elles comprennent l'amélioration des produits et des services, la réduction des coûts de production, le perfectionnement du travail d'équipe, la distillation d'une plus grande enthousiasme, l'accroissement de la confiance en soi. Toutefois, plus précisément les dirigeants mentionnent surtout différents avantages suivants parmi ce qu'ils attendent et reçoivent :

    · Amélioration de la communication parmi les membres de la direction et mieux utiliser les discussions de travail informelles.

    · Identifier les problèmes généraux et transversaux qui concernent plusieurs directions opérationnelles et exigent toute l'attention des dirigeants.

    · Se mettre au courant des derniers développements intervenir dans le domaine de la gestion.

    · Relever certaines faiblesses des supérieurs qui entravent les efforts des subordonnés et suggérer les actions possibles pour y remédier.

    · Favoriser la promotion des dirigeants qualifiés etc.

    4.2.2-Le processus de formation dans l'entreprise

    Le suivi d'une formation professionnelle peut soit procéder de l'initiative du salarié, soit s'intégrer dans le cadre de la politique de formation de l'entreprise. Dans le premier cas, on parle alors de formation individuelle, et dans le second cas de formation qualifiante. Si la formation individuelle relève avant tout de la volonté et des objectifs de chaque salarié, la politique de formation professionnelle d'une entreprise est le résultat de négociations quinquennales imposées par la loi et qui réunissent, au niveau d'une branche professionnelle, les syndicats et les employeurs. Ces derniers ont ensuite la possibilité et non le devoir de mettre en place des plans de formation, le plus souvent triennaux ou annuels, qui concilient les objectifs de formation et ceux du développement de l'entreprise20(*).

    4.2.3-Les conceptions actuelles de la formation

    Les programmes conçus pour contribuer à la formation sont diverses et difficiles à définir qu'il est difficile d'exprimer en quelques mots simples les tendances significatives dans leurs structures et dans leur application. Les programmes de perfectionnement des dirigeants évoluant dans une grande mesure, on a abandonné les programmes de perfectionnement rigides et très systématiques, on les a remplacé par une formation plus informelle. Les programmes sont soutenus par la direction générale et par les responsables de la chaîne hiérarchique. Les cours de gestion qui traitent les progrès technologiques, du comportement des individus, de la responsabilité sociale et des changements de l'environnement du monde des affaires ont proliféré.

    Les véritables objectifs consistent à ce que la personne qui apprend quitte le groupe en étant capable de faire certaines choses spécifiques, où l'on retrouve des concepts dans son esprit et formule l'idée ou les opinions utiles dans l'accomplissement de son travail. Les objectifs se sont modifiés : au lieu de rechercher déjà les très calés dans leur domaine, on préfère des dirigeants qui passent leur vie à apprendre. C'est de ces derniers qu'on appelle les besoins d'aujourd'hui et de demain au milieu de toutes les évaluations qui entourent l'environnement de la firme, le dirigeant moderne doit faire face à cette situation très dynamique que des affaires et lient connaissances et compétences actuelles aux lendemains prévisibles. Les problèmes sont plus considérés comme des occasions à saisir que comme des menaces d'échec et le dirigeant devient plus un homme qui découvre les réponses qu'un homme qui donne des réponses. Bref, il apprend en même temps que le groupe, il découvre la meilleure façon d'affronter certaines situations et quelles sont les décisions à prendre. Un dirigeant qui se forme insiste sur une formation participative sur l'interaction avec d'autres sur les problèmes authentiques.

    4.2.4-Différents types de formation

    Dans un système de formation tout est entrepris selon la politique de l'entreprise ; en fonction des objectifs déterminés dans le temps et dans l'espace avec l'avancée significative des connaissances dans le domaine de la gestion, il faut que l'entreprise se met sur ses gardes pour être à l'avant garde dans le domaine qu'elle alloue ses ressources. On distingue quatre éléments essentiels dans le processus de formation :

    La manie des programmes « comment faire » ;

    La formation sut le tas ;

    Le congé formation ;

    La Permanente formation.

    4.2.5-La manie des programmes « comment faire»  

    Les transferts des connaissances sont évidemment indispensables et devraient prévoir des programmes à cette fin. Ce sont des enseignements bien connus sur le « comment faire ». Mais la pratique de ses enseignements - à savoir une présentation magistrale directe de politique et de pratique explicite et impérative - a relevé le besoin de prendre conscience des autres et d'omettre les particularités du cadre général où les connaissances doivent s'inscrire fondamentalement, ce type de programme contribue à faire évoluer les actions entreprises pour le perfectionnement des dirigeants dans les situations où les choses sont peu structurées.

    4.2.6-La formation sur le tas

    Beaucoup pensent que les dirigeants actuels acquièrent et améliorent leur compétence surtout pour l'expérience par l'étude personnelle, et par une formation sur le tas. Ces sources pratiques sont efficaces parce qu'elles retiennent de façon précise la formation aux besoins spécifiques et immédiats du dirigeant.

    Les cours de formation internes et une bonne partie de l'enseignement officiel actuel de la gestion n'insistent guère sur le développement des compétences, bien qu'ils dispensent des connaissances sur la gestion sous une forme acceptable, les raisons les plus communément reconnues de cet état de chose sont que les hauts dirigeants autoritaires que des individus techniquement compétents mettent en oeuvre leurs directives - le besoin n'est pas d'avoir des subordonnés talentueux, mais les subordonnés qui se conforment à ce que l'on attend d'eux - et les efforts faits pour développer les ressources humaines sont considérés par beaucoup comme une source d'instabilité : il leur semble donc prudent de leur consacrer qu'un investissement modeste.

    4.2.7-Le congé -formation

    De nos jours, on s'intéresse de plus en plus à l'octroi de temps en dehors du lieu de travail pour l'indispensable formation des cadres et des subordonnés. Un week-end ou un soir ne suffisent plus pour qu'un dirigeant se maintienne au courant des connaissances étendues et spécialisées qu'il doit avoir aujourd'hui. Il se peut qu'un congé rémunéré devienne à l'avenir une coutume admise qui admettra à un dirigeant d'aller là où il faut pour développer et renouveler ses connaissances. Les périodes sabbatiques deviennent de plus en plus ressentis dans beaucoup de grandes firmes du monde. Ces périodes sabbatiques agréent aux employés d'apprendre des matières totalement étrangères à leur cadre de travail et leur donnent l'occasion de satisfaire leurs besoins de fierté personnelle et de réalisation de soi.

    Le perfectionnement des dirigeants devrait déboucher sur un changement de comportement adopté que le comportement précédant aux exigences des réalisations des objectifs de l'organisation et des objectifs personnels. Ce changement consiste en de légères modifications qui résultent de la formation, mais elles ont un effet cumulatif considérable et débouchent sur le résultat recherché. Il est primordial qu'on identifie le comportement final avant de démarrer la formation.

    Un soutien véritable de la direction générale est indispensable à la réussite des programmes de formation. Elle doit fournir de bon gré et avec enthousiasme, l'impulsion, l'orientation et les ressources nécessaires. La direction générale doit se rendre compte des exigences, des possibilités et des limites de formation et approuver des objectifs réalistes. Les avantages sont généralement longs à se concrétiser ; les hauts dirigeants ne devraient pas donc pas attendre des gains rapides.

    4.2.8-La Permanente formation

    Formation destinée aux adultes afin de leur permettre d'acquérir des qualifications facilitant leur participation aux progrès sociaux et Technologiques La formation professionnelle bénéficie d'une attention particulière depuis une trentaine d'années et regroupe la plus grande partie des actions de formation permanente proposées aux adultes. Cette question n'a rencontré qu'indifférence jusqu'à ce que les intérêts économiques et les aspirations des salariés concordent, confortant la théorie du capital humain, selon laquelle l'investissement en formation doit être envisagé comme source de richesse et non seulement de coûts. Aujourd'hui, un système complet et cohérent a été mis en place.

    La formation permanente en entreprise est actuellement au centre de la mutation que l'e-learning commence à introduire dans les systèmes d'enseignement et d'apprentissage. Les nouvelles possibilités de transmission du savoir qu'offre l'accès aux technologies de l'information et de la communication (TIC) font l'objet d'un effort de mobilisation soutenu au sein DES INSTITUTIONS REGIONNALES afin d'accélérer l'adaptation des systèmes d'éducation et de formation dans une société caractérisée par l'internationalisation de la connaissance21(*).

    4.2.9-Les problèmes rencontrés dans le processus de formation

    On considère couramment des problèmes rencontrés dans l'obtention des réalisations comme des problèmes de formation. On suppose que le dirigeant qui est au dessous des normes a seulement besoin « du type de formation approprié à son cas ». Malheureusement, la plupart de l'observation lancée à la cantonade, négligent d'identifier les problèmes réels qu'aucune ne pourra régler - par exemple une médiocre gestion de base, se traduisant par une mauvaise structure de l'organisation, une direction inepte des attentes peu réalistes. Il convient de demander si on peut améliorer les réalisations sans formation en fournissant les ressources et les moyens nécessaires et prendre les mesures qui conviennent.

    4.2.10-Accomplissement de soi-même

    Cependant, aucun programme ne forme personne. Chacun se forme lui-même. Le programme permet à chacun de prendre conscience pour ses possibilités de développement et favorise l'auto apprentissage. Il faut que l'individu ait un fort désir personnel d'acquérir connaissances et compétences. Aucune formation organisée à l'intention de n'importe qui ne réussira si les individus n'ont un désir, l'ambition et la volonté d'accomplir, bref une motivation de soi-même. Une démarche fondée sur l'initiative personnelle devrait guider les efforts de perfectionnement, et laisser une large place à l'autosuffisance. Le programme devrait insister sur l'amélioration du travail dans le poste actuel. Normalement, c'est par là qu'on commence à augmenter l'efficience d'un dirigeant et à le préparer à l'exercice de responsabilité plus étendue.

    Il est rare que celui qui apprend apprenne réellement tant qu'il ne perçoit et ne comprend pas la valeur de ce qu'il apprend et de son application. Les actions de formation sont d'habitude les plus efficaces quand :

    1) La personne qui se forme perçoit une gratification au fait de se former,

    2) Elle a la possibilité de pratiquer de nouvelles compétences ou connaissances imbibées,

    3) Une personne respectée par la personne qui se forme et reconnue par celle-ci comme compétente et équitable donne un soutien et s'intéresse aux résultats de formation.

    Les programmes de formation sont diffus et forment un processus continu, aucun individu ou aucun département n'est totalement responsable de la formation des cadres. La responsabilité ultime est partagée et exige des réflexions et des actions constructives de la part de tous les cadres à tous les niveaux. En outre, la formation le mène réellement à quelque chose que si elle a une certaine continuité. Un séminaire une année, aucun l'année suivante et quelques réunions deux ans après n'aide guère à un véritable personnel des dirigeants.

    Après la fin d'un enseignement, il se peut qu'un dirigeant ait à atteindre quelque temps avant de pouvoir tester ses nouvelles connaissances et compétences. Ce « temps mort » peut frustrer le dirigeant même faire qu'on le perdre, car ses objectifs atténuent considérablement plus que la motivation personnelle converge vers la réussite, ce qui va peut être l'en mener à un nouveau emploi dans une autre entreprise. Il faudrait suspendre toutes les promesses de promotion jusqu'à ce que l'ouverture du poste connue avec certitude et que le dirigeant ait achevé son programme de formation avec succès. La récompense ne devrait pas intervenir avant, mais après que les réalisations auront été menées à bien, il faudrait considérer que le programme de développement est un privilège et une occasion à saisir pour favoriser la véritable motivation de l'entreprise.

    4.2.11-La rémunération

    La rémunération est l'un des éléments qui occasionne la transmission de la motivation à l'entreprise, comme nous le disons à maintes fois ; les employés accordent une très grande importance à la rémunération qu'ils perçoivent c'est ce qui concourt à leur agrément personnel et qui permet de couvrir leurs besoins quotidiens. Un employé qui perçoit un faible salaire ne donne pas presque de lui-même et l'environnement dans lequel il se trouve souvent ne lui a pas plu puisqu'il se concentre sur lui-même et n'est pas récompensé pour ses réalisations. C'est pourquoi, il est bon dans une entreprise d'octroyer la satisfaction à tous afin de permettre la cohésion de groupe.

    Le sens que peut prendre la rémunération diffère avec les individus qui la reçoivent. L'argent est perçu de bien de manières différentes. Selon les individus, il est le pouvoir d'achat, le symbole d'un statut de la réussite, ou encore la liberté économique. Comme nous avons décrit plus haut une rémunération importante et efficace peut aboutir à une augmentation de la fidélité et du moral des employés, à une diminution de la rotation des personnels, de l'absentéisme et de retard. La rémunération équitable des employés est un problème vieux comme le monde, qui est l'un de plus grand défi qu'affronte un dirigeant.

    Fondamentalement, la rémunération que ce soit d'un dirigeant ou d'un simple employé est assise sur : des combinaisons de temps, des réalisations et une combinaison de temps et de réalisations. Cependant, on ne peut pas mettre au même pied d'un cadre qui est un intellectuel, d'un simple employé qui exécute un travail car le salaire de ce premier c'est quelque chose de « forfaitaire » c'est-à-dire on ne peut pas évaluer sûrement ses réalisations.

    La première méthode est fournie par un traitement annuel ou global. Cette méthode est commode et sert d'habitude quand il est difficile ou coûteux de mesurer les réalisations. La deuxième, la rémunération fondée seulement sur la réalisation correspond à la situation d'un paiement sous forme de pourcentage ; c'est le cas des entreprises commerciales qui vendent des produits. La troisième, une combinaison de temps seule et des réalisations peut se traduire par une rémunération incitative qui est fonction de qualité du travail accompli c'est-à-dire des réalisations.

    Les sommes précisément payées sont des résultats de nombreuses composantes. Trois grandes considérations entrent essentiellement en jeu :

    La taille de société.

    Le secteur d'activité.

    La contribution de la prise de décision22(*).

    Elles sont interreliées et chacune est soumise à d'importantes modifications selon l'âge, la localisation, l'expérience, la rareté des connaissances et des compétences ; nous partageons quelques mots sur ce dernier facteur. De prime abord, on a minutieusement étudié l'influence de la taille de la société sur la rémunération. Comme on pourrait s'y attendre, une grande société possède des dirigeants mieux payés qu'une petite, cela tient qu'une grande société détient des actifs plus importants et généralement des profits plus supérieurs et les décisions mises en oeuvre ont une portée plus grande et des effets plus étendus que celle qui sont prises dans une petite société. Ensuite, le secteur d'activité semble pris de l'importance. Certaines activités semblent offrir des rémunérations élevées et d'autres comptent des entreprises ou les rémunérations sont faibles, le mode de fonctionnement, les installations, la technologie utilisée, la croissance, le degré de concurrence, l'environnement. Le fait qu'ils subissent des poussées ou suivent les rythmes passés et les politiques suivies sont les principaux facteurs responsables des différences. La troisième considération, la contribution à la prise de décision, ne fait que réaffirmer la rémunération pour quelqu'un qui travaille car on paie pour donner des résultats.

    Comme nous l'avons dit dans l'explication de l'hypothèse, certaines études ont exploré les liaisons entre la rémunération, le niveau de réalisation et la satisfaction. Certains chercheurs ont démontrés que les niveaux de rémunération impactent sur la satisfaction qui influent lui même sur les réalisations positivement ou négativement23(*).

    4.2.12-Le modèle de rémunération de Lawler

    E. Lawler a mis au point un modèle très utilisé qui explique les déterminants de la satisfaction24(*) sa thèse fondée sur l'idée que les employés sont satisfaits de leur rémunération quand il y a la perception de ce que la rémunération est la perception de ce qu'elle devrait être.

    Un employé qui a reçu une faible rémunération dans le passé sera plus concerné par le niveau actuel de salaire que quelqu'un qui a reçu un salaire ou un traitement élevé. Une personne qui perçoit que son apport est supérieur que celui de ses collègues s'attendra à recevoir plus élevé sinon elle peut être insatisfaite. Ainsi, les employés considèrent des niveaux de rémunération déterminés à partir des perspectives très différentes.

    4.2.13-Les facteurs de Nash et Carroll

    Allen Nash et Carroll ont synthétisé un grand nombre de recherches à la satisfaction tirée de la rémunération et aux réalisations. Ils suggèrent que la rémunération varient en fonction des sept facteurs suivants25(*) :

    1) La base de rémunération. La satisfaction tirée de la rémunération est plus grande quand les employés perçoivent que la rémunération est assise sur le mérite ou les réalisations plutôt que sur l'ancienneté ou une évaluation subjective.

    2) Les coûts de la vie dans la communauté. La satisfaction tirée de la rémunération est plus élevée dans les communautés où le coût de la vie est plus faible.

    3) Le degré d'éducation. Les individus de faibles niveaux d'éducation tendent à ressentir une plus grande satisfaction à la rémunération.

    4) Les anticipations sur l'avenir. Un pessimisme sur les conditions de travail futures débouche sur un faible salaire face à la rémunération. Des anticipations optimismes débouchent sur une plus grande satisfaction face à la rémunération.

    5) Les traits de caractère personnel. La satisfaction face à la rémunération plus faible chez les personnes qui ont un plus grand esprit de décision, une grande confiance en soi, l'habitude de s'autogérer et une vive intelligence.

    6) Le niveau de salaire. A l'intérieur des catégories de métier, un salaire plus élevé débouche sur une grande satisfaction, le dirigeant par exemple responsable de finances mieux rémunéré est plus satisfait qu'un autre qui occupe le même poste moins rémunéré.

    7) Le sexe. La plupart des femmes sont plus satisfaites de leur rémunération que les hommes.

    Cependant, de nos jours, avec la montée de l'insertion de la femme sur le marché du travail, on assiste à une lutte pour l'égalité des salaires entre hommes et femmes.

    Si les employés sont insatisfaits de leurs rémunérations et peut en résulter de médiocres réalisations due à la démotivation ce qui provoque, un absentéisme chronique, une rotation élevée des personnels une insatisfaction face au travail. Un nombre démesuré de plaintes, des attitudes fâcheuses, une mauvaise communication, la recherche d'un nouvel emploi est encore titulaire de son poste et même des grèves. Il est donc indispensable qu'un dirigeant connaisse et comprenne bien les divers éléments au personnel une rémunération globale suffisante.

    4.2.14-Les conditions de travail et la motivation

    L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt croissant suscité, dans les années 70, par l'action sur les conditions de travail et matière de sécurité. Le calcul des coûts sociaux et notamment des coûts cachés liés à de mauvaises conditions de vie au travail, a favorisé la prise en compte des besoins et des attentes du personnel. Ceux-ci on été mieux connus grâce au développement des recherches, études et enquêtes d'opinion en entreprise. Des innovations sociales multiples ont été réalisées, tandis que le cadre réglementaire se précisait ou stimulait les expériences.

    Sur ces terrains, les hommes de personnel ne peuvent agir en affluence étroite avec les divers services de l'entreprise. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller26(*).

    Dans le but d'énumérer différents points sur les conditions de travail, nous abordons quelques termes ergonomiques qui nous permettront de décrire les conditions dans lesquelles sont exposés les individus qui travaillent dans des ateliers ou dans des endroits différents.

    4.2.15-L'ergonomie

    L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain entreprise pour remédier à l'inadaptabilité industrielle, limiter les atteintes, à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.

    Des grilles d'analyse ont été élaborées pour faire un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail tels que : les conditions d'ambiance sonore, les conditions d'ambiance thermique, les conditions d'ambiances visuelle, les conditions d'hygiène atmosphérique, les vibrations, les rayonnements, l'état du sol, l'état général de l'espace de travail etc.. Les charges physiques et les charges mentales (charge statique, posture plus ou moins facile à maintenir ; la charge dynamique, les efforts des divers muscles pour effectuer des gestes). Et les conditions de travail.

    Les conditions d'ambiance physique du travail font l'objet d'une abondante réglementation. Des instruments de mesure ont été mis au point (sonomètres, hydromètres, luxmètres, par exemple).

    D'une part, certains facteurs d'ambiances ne peuvent être soumis qu'à une appréciation qualitative (encombrement, odeurs), d'autre part, chacun des facteurs (et leur ensemble à fortiori) ne peut être évalué uniquement par une mesure objective qui délaisserait la dimension psychologique, c'est-à-dire la façon dont les travailleurs vivent cette situation.

    L'interprétation des résultats des mesures est délicate. On peut trouver des normes, mais elles doivent être manipulée avec prudence, car elles sont sujettes à des variations. L'évolution du niveau de vie déplace la limite comme acceptable. On considère aujourd'hui comme normale une température de 18 degré C dans un atelier, ce n'était pas dans le passé. L'évolution des connaissances influe sur les limites acceptables au fur et à mesure qu'on identifie mieux les effets de telle ou telle nuisance sur l'homme les niveaux admis se modifient.

    Compte tenue de la multiplicité des facteurs qui interviennent dans la notion de charge mentale, il est impossible de proposer un indice synthétique ; en revanche, à partir de certaines approches de physiologistes, de sociologues ou de psychologues, il est possible d'imaginer plusieurs indicateurs indirects et partiels susceptibles de donner une appréciation sur le niveau de charge mentale.

    Les informations recueillies sur chacun des éléments du travail servent de base à une évaluation des conditions de travail, appréciant leur degré de nocivité au moyen d'un système de cotation en dix niveaux, chaque observation est située sur une échelle, allant de « satisfaisant » à « nuisance grave . L'ensemble des cotations peut être représenté graphiquement par un « profil » image synthétique des conditions de travail sur un poste ou un atelier.

    Conçues pour se prêter à des applications nombreuses et rapides, ces grilles demeurent rudimentaires et sont loin de réunir tout le savoir des spécialistes de l'ergonomie. Tout utilisateur doit être conscient de ses limites et les compléter par d'autres approches.

    En ce sens, nous allons démontrer ce que les conditions de travail représentent :

    o Dans la société de l'information,

    o Dans la société industrielle.

    4.2.16-Dans la société de l'information

    Le travail , c'est encore de la fatigue physique, mais c'est aussi beaucoup de fatigue mentale, de stress et aussi de plaisir. Ces trois dimensions n'étaient pas absentes des travaux de la société industrielle car comme le disent les ergonomes : "Il n'existe pas de travaux manuels, il n'existe que des travaux induisant à la fois des charges physiques et des charges mentales". Mais charge mentale, stress et plaisir occupent aujourd'hui, dans les préoccupations des salariés lors des enquêtes sur les conditions de travail, une place qu'ils n'avaient pas auparavant. Toutefois, il faut en permanence garder à l'esprit que tous les métiers ne sont pas concernés de la même manière par l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC).

    4.2.17-Dans la société industrielle.

    Le travail, c'est d'abord de la fatigue physique. Toute réflexion sur les conditions de travail est dominée par la notion de fatigue physique, et la plupart des efforts pour améliorer les conditions de travail portent sur des facteurs physiques. On cherche à diminuer le temps de travail (car on estime que la fatigue physique est proportionnelle au temps de travail), on cherche à améliorer l'environnement physique (chaleur, bruits, poussières,...), on cherche à améliorer la sécurité physique (réduire les accidents du travail), on cherche à supprimer les travaux pénibles (mécanisation, automatisation).

    4.2.18- Mesures « du temps de travail complet pour évaluer » l'équilibre des temps

    Il s'agit de mesurer autrement les temps professionnelles en prenant en compte le temps de travail théorique contractuel (par exemple 20, 32, 35 ou 40 heures par semaine) mais surtout le temps de travail réel constaté (temps de présence dans l'entreprise ou chez les clients, mais aussi temps professionnel à domicile, dans le train, dans l'hôtel, dans l'avion; temps de disponibilité et d'astreinte pour l'entreprise...) auquel on ajoute les temps professionnels "induits" (repas, lectures de la presse; temps de préoccupation liée à l'entreprise). Cet indicateur va permettre d'évaluer l'équilibre "Temps professionnels / temps sociaux / temps familiaux et domestiques / temps personnels". De même qu'en gestion, on calcule le coût direct et le coût complet, dans les rapports sociaux il est important de calculer le "temps de travail direct" et le "temps de travail complet".27(*)

    4.2.19-Les codes régissant les conditions de travail en Haïti

    Dans le cadre de notre travail de recherche sur les conditions de travail, nous avons exploré le « Code de Loi » qui traite les normes Internationales établies par certaines Conventions de l'Organisation Internationales du Travail (OIT) ratifiées par la République d'Haïti. Ce code est actualisé, remanié de Code de travail voté le 12 septembre 1961.

    L'Etat haïtien dans le but de régenter, d'assurer la protection de la classe ouvrière et d'améliorer ses conditions de vie, vote des lois sur les conditions de travail ; Il se doit de garantir à tous une vie en rapport avec les grands principes de l'humanisme, en édifiant une société juste, libre et économiquement forte, capable d'assurer l'harmonie entre le travail et le capital.

    Ainsi, le décret du 5 mars 1984, publié dans le moniteur, journal officiel de la République, dans lequel a disposé des articles. Ces articles sont traités en fonction de la nature du travail du pays. L'article 1 nous indique le code de travail a pour objet :

    · D'harmoniser les rapports du capital et du travail

    · D'assurer le bien être du travailleur en favorisant le relèvement de son niveau de vie sur le plan physique, moral, matériel et spirituel.

    L'article 2 met en relief le « travail » en le désignant comme : toute activité libre, manuelle ou intellectuelle, permanente ou temporaire exécuté de son plein gré par une personne privée au service d'une autre quelque soit son objet, pourvu qu'elle découle des stipulations d'un contrat de travail. Selon cet article, le travail a un caractère permanent, que le contrat de travail soit à durée déterminée ou indéterminée ; lorsque la prestation de service peut se poursuivre normalement et sans interruption pendant la durée de l'entreprise.

    Le travail a un caractère provisoire, lorsque la prestation de services est accidentelle, n'étant point liée à la vie de l'entreprise ou devant prendre fin avec des circonstances qui l'ont rendu nécessaire. Ce travail, s'exerce librement dans le cadre de la constitution et de la loi.

    Le chapitre II de ce code traite la durée de travail. L'article 96 indique que dans tout établissement agricole, industriel, commercial, la durée normale du travail est de 8 heures par jour et de 48 heures par semaines. Sans excéder 9 heures par jour pour les établissements industriels et 10 heures pour les établissements commerciaux et les bureaux. Cependant, les parties peuvent se mettre d'accord avec elles pour répartir la durée hebdomadaire du travail autrement que 8 heures par jour, uniquement lorsque l'horaire de travail est de 48 heures par semaine ou lorsque l'établissement de travail utilise les services de son personnel 6 jours par semaine.

    Le chapitre III fait le point sur le repos hebdomadaire et des jours féeries. L'article 107 fait mention de tout personnel occupé dans un établissement industriel ou commercial public ou privé doit, après une période de 6 jours consécutifs de travail au cours d'une semaine, bénéficier d'un repos hebdomadaire payé comprenant au minimum 24 heures consécutives, quelque soit le nombre d'heures fournies durant cette période.

    Néanmoins, le travailleur qui aura fourni 48 heures de travail au cours d'une période inférieur à six jours de travail au cours d'une semaine aura doit au repos hebdomadaire payé. Ce repos sera considéré de préférence le dimanche et en même temps à tout le personnel de l'établissement.

    Le titre VI, de la loi numéro 8 ; du contrôle des établissements de travail et de l'emploi. Le chapitre I de cette partie met en exergue la nature, forme, modalité du contrat d'apprentissage. L'article 390 stipule, « toute personne qui utilise les services du personnel salarié dans un établissement agricole, industriel et commerciale de quelque nature que ce soit ; même quand l'établissement en question a un caractère d'enseignement professionnel ou de bien de bien faisances, laïque ou religieuse doit en faire la déclaration à La Direction de Travail.

    Dans le chapitre II de cette partie, nous voyons traiter des règlements internes de travail. L'article 399 opte pour les règlements intérieurs de travail qui portent sur l'ensemble des mesures indispensables aux activités, à la discipline et à la bonne marche de l'entreprise ; les règles concernant l'hygiène et la sécurité de travail ; des instructions concernant la préventions des accidents et les premiers soins à donner en cas d'accident et, en général toute autre jugée nécessaires ; ces règlements en outre stipulent :

    a) Les heures d'entrées et de sortie des travailleurs, le temps destiné au repos et pendant la journée ;

    b) Le lieu et le moment auxquels doivent se commencer et se terminer la journée de travail ;

    c) Les divers types de salaire et les catégories de travailleurs auxquels ils correspondent ;

    d) Le lieu, le jour et l'heure de paie ;

    e) La disposition disciplinaire et les procédures de leur application ;

    f) La désignation des membres du personnel auxquels doivent être présentés les doléances, revendications et réclamations en général ;

    g) Les différentes catégories de travailleurs et les travaux ayant un caractère occasionnel.

    Le chapitre V traite les conditions d'hygiène et de sécurité dans le travail. L'article 438 fait la lumière sur les conditions de travail malsains, il indique que sont insalubres : les travaux, les installations ou les industries dont la nature même peut donner naissance à des conditions susceptibles de menacer ou d'altérer la santé des travailleurs ou du fait de résidus solides, liquides ou gazeux. Sont hasardeux les travaux, des installations ou les industries qui portent atteintes ou peuvent porter atteintes de façon immédiates et graves à la vie des travailleurs, soit de par leur nature même ; soit du fait des matières employées, élaborées ou produites , soit du fait des résidus liquides ou gazeux, soit encore du fait de l'emmagasinage de substances toxiques corrosives, inflammables ou explosives quelque soit la forme de cet emmagasinage.

    Des règlements spéciaux préparés par l'Inspection Générale du Travail détermineront quels travaux sont insalubres ou dangereux et dicteront toutes les mesures auxquelles pareilles formes d'activités doivent être assujetties.

    4.2.20-Tentative de modification de code de loi de 1961/1984

    Les employés et les ouvriers ont démarché depuis longtemps pour changer leurs conditions de travail ; mais ce n'est qu'en 1986 qu'une lutte en règle a été entamée pour changer le code du travail imposé par François Duvalier aux ouvriers/ employés et travailleurs d'Haïti lors de l'ouverture du pays aux usines d'assemblage Nord Américains. Ce code modifié par Duvalier Fils en 1984, a permis aux différents gouvernements et patrons d'après 1986 de faire appel aux investisseurs en clamant que les conditions étaient bonnes pour le patronat d'Haïti.

    En dépit des diverses manoeuvres entreprises sous le régime de Namphy, Manigat et même au cours du premier mandat d'Aristide, ils n'ont jamais réussi à apporter une révision du code. Selon les travailleurs, celui-ci pèse trop lourd dans le système anti-travailleur dans les entreprises. Qu'il s'agisse des conditions de travail, des salaires, des règlements concernant les cas de maladie et d'accouchement, ou encore des révocations arbitraires et mauvais traitements du Ministère des Affaires Sociales ou du Tribunal du Travail, les ouvriers, employés et travailleurs subissent (selon eux) ce code de loi qui ne les protège nullement. Pour cette raison, ils continuent à demander clairement le renversement de ce code de travail.

    Toutefois, après le coup d'Etat de 1991 qui visait à démantibuler le mouvement populaire dans le pays et qui occasionnait un renversement dans le système politique du pays, la destruction des organisations en plus de l'économie nationale en général, expliquait la grande baisse pour l'amélioration des conditions de travail dans le pays. Dans ce contexte, le gouvernement Lavalas choisissait de mettre sur pied une commission tripartite avec deux ou trois personnes auto désignées « Porte paroles » des travailleurs. Les patrons, l'Etat et le secteur Privé en sont les parties prenantes de cette commission.

    Mais au mois de mai 2000, c'est surtout le Ministère des Affaires Sociales qui était derrière une grande réception dans un Hôtel de Pétion-Ville où on offrait aux invités ce cadeau appelé « Avant projet du Travail », c'est un document en français qui ne faisait que des modifications légères du code de Travail de François et de Jean Claude Duvalier. Rappelons que dès 1986, d'abondantes critiques avaient été faites à ce code de travail ; de nombreuses dénonciations avaient eu lieu.

    D'ailleurs, le Ministère avait invité diverses personnes à venir donner leur opinion au sujet de ce code. En dépit de tout, rien n'a été sorti pour porter un redressement à cette situation.

    Ce sont ces rapports là qui nous permettent de voir l'impact de la motivation sur l'individu qui oeuvre dans le but de réussir intérieurement et extérieurement. Ainsi, nous pouvons opter que la motivation est un aspect fondamental dans le processus de rémunération, formation et condition de travail puisqu'elle canalise l'individu dans ses objectifs et dans ses réalisations. Ces rapports incitent ses allures vers l'atteinte de ses objectifs globaux qui lui confèrent une place importante au sein de la firme et la société, à travers ses accomplissements. En outre, les améliorations qui se font sentir dans l'environnement produisent avec intensité la détermination de l'être humain à travers ses prises de décisions qui aboutit à une auto motivation car le milieu est agréable, dans la mesure que ces aspects sont très positifs, on trouve un bannissement de doute, de plainte et d'incompréhension c'est qui va créer de l'impulsion qui va conduit vers une orientation efficace de la firme.

    CHAPITRE V

    -.LA MOTIVATION A LA FASF

    Comme nous l'avons traité dans la problématique, toutes les entités de l'entreprise (les acteurs) sont concernées par la motivation au sein de la FASF. Les cadres s'évertuent au jour le jour à créer de l'impulsion dans l'environnement de la firme. Ils suivent de près l'évolution de chaque employé de façon à évaluer les résultats de leurs réalisations qui fait voir la performance de chacun d'eux.

    Pour les cadres, le fonctionnement de la société va de bon train pourquoi ? Parce qu'ils maîtrisent parfaitement le secteur dans lequel ils évoluent et les différentes fonctions sont réparties de manière à garantir un fonctionnement harmonieux du système.

    Pour les employés, pour une entreprise aussi jeune, on pense qu'elle fonctionne très bien à partir des services fournis dans l'industrie d'assurance. Le plus important c'est la volonté de foncer plus loin vers l'excellence des dirigeants ce qui contribue à la prospérité de la compagnie dans un avenir par très lointain.

    5.2.1-La satisfaction

    Jusqu'à présent on est satisfait, le point le plus touché par les cadres, c'est qu'on a un niveau de performance assez appréciable par rapport au secteur. Pour les employés, en tant que collaborateur au sein de l'entreprise on se sent pas satisfait d'abord à fournir un travail efficient car le fonctionnement dépend de chacun d'eux. FASF a ses points forts et ses point faibles tant au niveau de l'Administration que de sa Production. Cependant, il y a une certaine satisfaction parce que chacun aime son travail ; c'est ce qui produit une bonne motivation humaine dans l'environnement de la firme.

    5.2.2-La rémunération

    Dans l'entrevue menée, on a questionné les cadres seulement, juste pour avoir une idée qui va nous permettre de comprendre depuis l'amont de la firme comment ils conçoivent celle-ci. Pour eux, la rémunération est satisfaisante. Les gens sont rémunérées en fonction de leur niveau de performance, ce qui oblige chacun à nourrir une motivation personnelle qui converge vers un résultat efficace afin de récolter le fruit de son travail.

    5.2.3-La politique de formation continue

    Etant donné que la formation continue permet de créer de la synergie à l'intérieur de la Firme c'est ce qui va emmener le développement des connaissances, de la technologie de l'information et de la communication (TIC). La formation continue s'effectue en fonction des résultats fournis par les employés au sein de la société et aussi en fonction de la vision de l'entreprise bien précise pour l'employé.

    5.2.4-Les conditions de travail et de l'hygiène atmosphérique

    A la FASF, on s'efforce de mettre chacun dans l'ambiance de façon qu'il se sente à l'aise ; l'harmonie qui règne dans l'environnement permet à ce que les tâches s'effectuent sans trop grandes difficultés. L'employé se sent satisfait dans la section où il évolue l'environnement auquel il appartient lui rend favorable et lui permet de s'y épanouir ; c'est ce qui contribue à la productivité de chacun dans chaque section de l'entreprise.

    A la FASF, on établit un comité pour réglementer les conditions d'hygiène atmosphérique afin que l'employé donne lui-même ses doléances, ce comité en retour capte ces suggestions de manière à apporter des corrections s'il le faut.

    Les conditions d'hygiène atmosphérique sont très agréables ; en effet, les espaces sont très biens traités les mobiliers sont très propres (en très bonnes conditions), l'air conditionné fonctionne convenablement, la lumière répond aux normes ergonomiques. C'est ce qui fait la force de la FASF, qui va lui permettre d'aller plus loin à l'avenir.

    Cependant, les odeurs ne sont pas assez bien perçues pour certain, puisque fonctionne pas trop loin une entreprise qui produit un produit qui dégage des odeurs qui envahissent l'intérieur de la firme mais qui n'est pas assez trop perturbante.

    5.2.5-La performance de la firme

    Les cadres trouvent que la performance de la firme est en très bon train tant sur le plan économique, marketing, social et financière. Grâce à leur dynamisme, leur sérieux et leur approche orientée vers la clientèle et enfin leur sens d'agressivité ; ce qui permet à la firme de gagner du terrain au fur et à mesure que la compagnie connaît sa maturité, on applique une politique d'efficience qui conduit à des résultats attendus.

    Cependant, dans ses périmètres d'activités il y a des tâches à exécuter pour aboutir à une meilleure performance de la firme c'est pour cela nous avons enquêté sur les tâches qui intéressent les employés et les cadres le plus et le moins Les tâches qui intéressent les employés le plus. Pour eux, dans leurs champs d'activités.

    Les tâches qui les intéressent le plus c'est de :

    · Aider les clients en difficultés (Assurés, Médecins) ;

    · Donner un service impeccable à la clientèle c'est ce qui va augmenter la renommée de la Compagnie d'assurance.

    Les tâches qui les intéressent le moins c'est de :

    · Tomber sur un client exigeant et insatisfait qui ne comprend pas le travail effectué par ceux-ci (les empoyés).

    Pour les cadres les tâches qui les intéressent les plus c'est :

    · Le développement de nouveaux produits et services qui contribue à l'expansion de la firme.

    Les tâches qui les intéressent le moins c'est :

    · La gestion des sinistres qui constituent un casse tête chinois dans le processus de prise de décision pour le remboursement de la clientèle.

    5.2.6-Les difficultés rencontrés dans le travail

    Nous articulons cela, juste pour faire voir qu'il y a des obstacles qui assemblent des embûches à la motivation. Ainsi nous traitons les principales difficultés que confrontent les employés ainsi que les cadres dans le processus de mise en oeuvre de leur plan d'action.

    Pour les cadres, au niveau d'information et d'éducation très faibles des assurés qui diminuent leurs résultats escomptés ; manque de structure au niveau de l'Etat qui condamne la bonne marche du secteur ; et l'absence des législations sur les assurances en Haïti qui constitue un handicap sur le plan réglementaire pour l'établissement des normes de fonctionnement de ce secteur.

    Pour les employés, le manque de collaboration des collègues dans la marche à suivre, ce qui ralentit le processus et occasionne le plus souvent des mauvaises humeurs.

    5.2.7-Les moyens mis en oeuvres pour aplanir ces difficultés

    Ce sont des mesures à prendre pour permettre de faire face aux difficultés qui empêchent la firme d'aller vers l'avant ce qui va permettre à ces difficultés de devenir des avantages dans le futur et accorde à la firme de tirer des opportunités dans les menaces que recèle son environnement interne et externe.

    Pour les cadres, ce serait de faire régulièrement des séances de formation et d'information avec les assurés pour les expliquer leurs droits et leur devoir et les couvertures, structures au niveau de l'Etat, pour combler les défaillances dans la gouvernance des Choses Publiques, mise en oeuvre d'une législation qui régira le code déontologique du secteur d'Assurance en Haïti.

    Pour les employés, ce serait de rendre indépendant le service de chacun des employés, de mettre sur pied une équipe qui s'occupe de réclamations depuis leur arrivée jusqu'au classement des dossiers. D'avoir un comptable attaché au département pour l'émission des chèques ce qui aurait permis de respecter le délai imparti pour le remboursement des réclamations.

    Les moyens personnels

    Tâcher toujours de respecter le délai imparti pour le remboursement, veiller au bien être de la compagnie et à la satisfaction de la clientèle.

    Les moyens fournis par l'entreprise et les responsables hiérarchiques

    Les responsables hiérarchiques doivent pouvoir coordonner ce qu'ils doivent faire exactement, déléguer certaines responsabilités, s'assurer de faire le suivi des dossiers dans le but de s'aider à respecter le délai de remboursement.

    5.2.8-L'organisation et la fonction personnel

    Comme dans l'organisation, la fonction personnel constitue l'élément essentiel pour la bonne marche de l'entreprise, car elle prend en compte le moyen et le long terme pour bâtir des politiques du personnel intégré à la gestion économique de l'entreprise. Au fur et à mesure, on voit se multiplier des défis technologiques, sociaux, économiques et réglementaires face auxquels l'entreprise intègre de nouvelles logiques dans ses pratiques de gestion des ressources humaines.

    Pour la FASF, la fonction du personnel tient une place prépondérante, car sans une bonne organisation du personnel quelque soit le système, l'entreprise ne pourra pas fonctionner harmonieusement. C'est pour cela on prend en compte cette fonction pour assurer la bonne marche de la firme.

    5.2.9-Le recrutement au sein de la FASF

    Pour que chacune des entreprises puisse détenir des compétences de base et des aptitudes, il est bon d'avoir un système de recrutement très efficace, ce qui passe nécessairement par les hommes et les femmes qui animent et incarnent les organisations.

    A la FASF, le processus de recrutement se fait par un processus scientifique d'une banque de compétence, en passant par le dépouillement l'évaluation des dossiers jusqu'aux élus dépendamment de besoins de l'institution.

    5.2.10-L'appréciation des potentiels humains

    Un système d'appréciation permet de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes : promotion, rémunération, formation..... il assure une meilleure communication entre l'encadrement et le personnel et répond aux attentes d'équité des membres du personnel.

    A la FASF, l'effort humain est apprécié à sa juste valeur, car les efforts déployés par chacun vise à la loupe le plan de carrière, la rémunération satisfaisante, des avantages intéressants et un plan de formation pour développer ce potentiel.

    5.2.11-Plan de carrière

    Le plan de carrière pour un responsable du réseau médical, c'est qu'il est bon de travailler en sorte que le réseau constitue vraiment une chaîne liée à travers la compagnie pour donner un bon service à la clientèle. En pensant carrière, selon ses dits, on voit études, il serait utile de suivre des séminaires en conséquences.

    Ce sont des enquêtes d'opinion que nous avons menées et des constats que nous avons fait qui nous a permis de recueillir de données qui contribuent à remembrer notre travail de recherche. Celles-ci constituent le point d'appui pour notre mémoire. Ils montrent le niveau de motivation au niveau de la firme, la satisfaction le niveau de réalisation des employés et des cadres. Ils dénotent aussi les difficultés rencontrées par les acteurs internes de l'entreprise et les moyens qu'ils envisagent de les surmonter pour améliorer dans les temps à venir la performance de l'entreprise. Ils contribuent aussi à l'élaboration du processus de recrutement qui se basent sur les compétences et les aptitudes de chacun. Ils nous fait voir l'importance de la fonction du personnel et le rôle majeur que joue le potentiel humain dans le développement des compétences clés de la Compagnie et le sens que prend le plan de carrière à différentes des entités de la firme.

    -. PRESENTATION ET INTERPRTATION DES RESULTATS DES ENTRETIENS

    Dans tout travail de recherche, il est bon d'entretenir des collectes de données pour arriver à la validation de l'hypothèse. Dans notre travail de recherche, nous avons mené des entretiens semi directifs à partir d'un échantillon qui nous permet d'analyser en profondeur ces données recueillies.

    Dans le cadre de notre entretien, sur vingt employés, nous avons choisi quatre, donc deux cadres et deux employés qui nous ont donné des informations à partir des questionnaires préparés, ce qui nous donne 20% de l'échantillon choisi. Tous les enquêtés nous donnent des informations sur l'entreprise. Ces questions posées nous conduisent à élaborer une banque de données qui nous favorise à répertorier certaines informations au sein de la société choisie. Ces questions concernant le fonctionnement de l'entreprise, la satisfaction, la motivation des employés, et des cadres, la fonction du personnel, le plan de carrière, les potentiels humains, les éléments du système de l'entreprise (hommes , capitaux, équipement , information). Les interactions entre les éléments tels que : les flux matériels, informations, financiers etc. L'environnement externe (économique juridique, social géographique) etc.

    Cependant, dans les questions posées, on ne répond pas à toutes ces questions là. Certaines se trouvent impertinentes pour les enquêtés, puisque nous l'avons dit dans les difficultés rencontrées qu'on ne trouve assez d'informations qui auraient pu nous conduire à procéder au tremplin de la recherche.

    Par exemple, pour les éléments du système dans l'environnement de l'entreprise (hommes capitaux, information) entre les hommes de l'équipe, entre les éléments (flux, matériels, informations, financiers, le système organisationnel et managérial mis sur pied par les responsables facilite les interactions au plus haut degré.

    5.2.12-La satisfaction et la motivation des employés

    La motivation et la satisfaction au sein de l'institution se fait, quand les dirigeants encouragent leurs subordonnés à accomplir leur tâches et leur procurent un environnement adéquat dans lequel ils se sentent aptes à travailler.

    Les employés donnent d'eux-mêmes afin de changer l'environnement du travail, en considérant chacun comme collaborateur dans le but d'assurer le bon fonctionnement de la firme afin que ses ressources soient bien optimisées. Garantir que les tâches bien acquittées : tel est le motif de chacun au niveau de la FASF.

    Car, les employés sont une « Famille de la Compagnie » c'est pourquoi ils visent d'abord la réussite de l'équipe, dans le but de générer l'harmonie intense entre tous les membres de l'Institution pour créer une culture propre à la compagnie.

    Cela permet à l'institution de se porter très bien sur le plan socio-économique et financier qui fait de lui une institution garantie dans les périodes à venir, puisque tout le monde se projette vers un plan qui vise la bonne santé de la firme tant sur le court, le moyen et le long terme.

    5.2.13-La circulation de l' information

    Pour les informations, on nous dit que les informations circulent de manière formelle, de l'amont vers l'aval, dans les réunions, soit à l'intérieur de l'entreprise ou à l'extérieur. L'information informelle s'effectue dans les couloirs de l'entreprise entre les employés cadres et vice versa, dans les heures libres et pendant qu'on est en train d'acquitter une même tâche dans la même section.

    5.2.14-Les besoins de trésoreries de l'entreprise

    Pour les besoins de trésoreries de la firme, on élabore une gestion financière efficace qui permettra la croissance de la firme annuellement. On fait des prévisions afin de voir que la firme fait face à ses besoins de trésorerie sans trop grandes difficultés.

    5.4.15-La rotation des postes

    Etant donné que la firme est en pleine expansion, la rotation des postes est très faible de plus en plus on applique une politique pour garantir une rotation efficace.

    5.2.16-L'élargissement des tâches

    L'élargissement des tâches se fait et se fera en bonne et due forme dans l'entreprise au fur et à mesure que l'entreprise croit ; pour cela, on prend de nouvelle disposition pour favoriser la mise en oeuvre de bonnes procédures facilitant la tâche de manière plus efficace.

    5.2.17-L'aménagement du travail

    Une fonction qu'on nomme fonction par objectif (FPO) est là pour assurer cela dans l'entreprise ; c'est ce qui va permettre de faire face aux contraintes technologiques et économiques et le respect des dispositions légales réglementaires ou conventionnelles. Un plan de travail est élaboré régulièrement pour alléger chacun dans l'environnement de l'entreprise

    Pour le parcours entre le périmètre de l'entreprise et le lieu à parcourir de chez soi, on assure que chacun soit rendu à l'heure, d'ordinaire on conseille que chacun sort de chez soi de très tôt pour éviter les embouteillages.

    La réglementation (application par voie d'observation, de mise en demeure, de procès verbaux) ; dans de tel contexte, la FASF ne reste pas indifférente tout est prévu dans un document intérieur. Ceux- ci pour favoriser la bonne marche de l'institution. Pour la fonction de sécurité de l'emploi, un département a été mis sur pied pour répondre à cette préoccupation.

    5.2.18-Les relations personnelles

    Elles tiennent une place primordiale au niveau de la firme. De plus, des clauses traitent cet aspect au niveau des règlements intérieurs de manière à créer un climat serein et de respect mutuel au sein de l'entreprise.

    Cependant, il n'existe pas un comité d'entreprise permettant «d'assurer » une expression collective des salariés et la prise en compte de leurs intérêts qui pourra assurer la fonction de concertation et la coopération avec la Direction Générale.

    Ce sont là, toutes les démarches que nous avons entreprises pour amasser ces données qui reflètent la réalité quotidienne de l'entreprise. A partir de ces échantillons triés sur le volet, nous disséminons toutes ces informations pour arriver à la validation de l'hypothèse qui configure les points forts du travail de recherche. Toutes ces questions posées sont en rapport avec le thème choisi et nous guident vers la mise en relief de ces points forts pour la validation de l'hypothèse.

    CHAPITRE VI

    -.PRESENTATION DES RESULTATS FINANCIERS DE LA FASF S.A

    L'angle qui nous intéresse dans ce mémoire c'est le financier, c'est pour cela que nous tâchons de présenter les différents résultats financiers de la firme. Ces résultats constituent le reflet de la réalité financière de l'institution et montrent aussi le degré de sa réalisation tant sur le plan de la motivation, de la stratégie, de la dynamisme, de la diversification de ses produits et services et de la part de marché qu'elle détient. Tous ces résultats nous conduiront à faire une analyse financière de la firme afin de produire des recommandations..

    6.2.1-Evolution du Portefeuille client de la FASF

    Tableau I,1

    MOIS

    Individuel & Mini-Groupe

    Collective

    Accident

    TOTAL

    VARIATION

    Mai 2003

    292

    0

    0

    292

    292

    Juin 2003

    28

    0

    0

    28

    320

    Juillet 2003

    15

    88

    0

    103

    423

    Août 2003

    8

    112

    0

    120

    543

    Septembre 2003

    0

    33

    0

    33

    576

    Octobre 2003

    5

    23

    0

    28

    604

    Novembre 2003

    4

    100

    0

    104

    708

    Décembre 2003

    -5

    0

    0

    -5

    703

    Janvier 2004

    5

    21

    10

    36

    739

    Février 2004

    16

    0

    0

    16

    755

    Mars 2004

    8

    154

    0

    162

    917

    Avril 2004

    3

    48

    0

    51

    968

    Mai 2004

    8

    -15

    80

    73

    1041

    Juin 2004

    11

    80

    0

    91

    1132

    Juillet 2004

    2

    0

    0

    2

    1134

    Août 2004

    6

    0

    0

    6

    1140

    TOTAL

    406

    644

    90

    1140

     

    6.2.2- Evolution des Réclamations Maladie

    Tableau I,2

    MOIS

    QTE

    MONTANT PAYÉ

    MOYENNE

    HOPITAL

    Août 2003

    5

    34,944.80

    6,988.96

    1

    Septembre 2003

    6

    72,026.55

    12,004.43

    2

    Octobre 2003

    15

    135,532.80

    9,035.52

    4

    Novembre 2003

    20

    210,072.26

    10,503.61

    3

    Décembre 2003

    11

    255,423.36

    23,220.31

    4

    Janvier 2004

    23

    163,400.90

    7,104.39

    7

    Février 2004

    16

    186,288.44

    11,643.03

    4

    Mars 2004

    81

    236,067.40

    2,914.41

    5

    Avril 2004

    21

    69,352.60

    3,302.50

    1

    Mai 2004

    21

    400,073.24

    19,051.11

    6

    Juin 2004

    74

    570,166.41

    7,704.95

    3

    Juillet 2004

    39

    88,399.75

    2,266.66

    6

    Août 2004

    69

    356,125.76

    5,161.24

    7

    TOTAL

    401

    2,777,874.27

    6,927.37

    53

    6.2.3-Tableau Synoptique des Réclamations par Catégorie Majeure de Diagnostic

    (Par ordre décroissant des 15 premières catégories les plus Coûteuses) (Portefeuille Assurance Mini Groupe et Collective)

    Tableau I, 3

    NBRE

    MONTANT TOTAL PAYÉ

    DIAGNOSTIC

    CATÉGORIE

    15

    934,273.15

    */CHIR

    Chirurgie

    177

    489,374.39

    */MI

    Médecine Interne

    39

    341,771.72

    */GYN

    Soins Gynécologiques

    33

    307,934.12

    */ORTO

    Soins orthopédiques

    14

    234,374.60

    */MAT

    Maternité

    2

    116,620.00

    */END

    Endocrinologie

    15

    112,059.23

    */URO

    Urologie

    14

    58,984.17

    */PNEUM

    Pneumologie

    27

    47,639.40

    */ORL

    Oto-rhino-laryngologie

    8

    39,603.80

    */PSY

    Traitement psychiatrique

    18

    39,574.00

    */DENT

    Soins dentaires

    16

    34,010.70

    */CARD

    Cardiologie

    4

    24,551.80

    */DIAB

    Diabétologie

    6

    18,023.40

    */NEURO

    Neurologie

    20

    13,951.80

    */DERM

    Dermatologie

    6.2.4- Évolution du Recouvrement

    Tableau I,4

    MOIS

    COMPTE A RECEVOIR

    RECOUVREMENT

    Août 2003

     

    303,422.11

    Septembre 2003

     

    168,441.41

    Octobre 2003

    1,062,179.05

    394,013.20

    Novembre 2003

    1,160,175.33

    394,014.20

    Décembre 2003

    1,246,630.66

    447,170.01

    Janvier 2004

    1,381,789.01

    504,907.93

    Février 2004

    1,580,193.34

    656,983.94

    Mars 2004

    1,573,623.57

    419,931.22

    Avril 2004

    1,857,502.46

    843,807.10

    Mai 2004

    1,691,268.62

    669,972.86

    Juin 2004

    1,948,317.28

    536,592.15

    Juillet 2004

    2,027,667.78

    891,468.50

    Août 2004

     

    812,810.18

    TOTAL

     

    7,043,534.81

    Les informations fournies par ce tableau sont très importantes pour l'analyse médicale du Portefeuille de la FASF. Ainsi, en terme de quantité de dossiers reçus, la Médecine Interne occupe la première place avec 177 réclamations. Toutefois, par rapport aux dépenses de remboursement effectuées, les cas chirurgicaux se placent en tête de liste avec un montant total de 934,273.15 Gourdes. Les 3 autres catégories les plus coûteuses pour la FASF sont par ordre décroissant la Médecine Interne, les soins gynécologiques et l'orthopédie.

    Donc, la FASF a tout intérêt à prioriser dans ses efforts de prévention (en adoptant une stratégie qui consiste avant tout à prévenir en amont les risques de contamination en formant et informant les assurés) les cas qui nécessiteraient de lourdes interventions chirurgicales et travailler pour réduire dans sa population assurable les risques de contamination des maladies infectieuses et virales qui relèvent surtout de la Médecine Interne.

    6.2.5- ETAT DES RÉSULTATS

    (BASE : PRIME ACQUISE TOTALE)

    (Août 2003 - Août 2004)

    Tableau I, 5

    PRIME ACQUISE

     

    8,616,281.97

    -SALAIRES

    785,649.94

     

    -HONORAIRES

    136,200.00

     

    -BONIS

    40,583.05

     

    -MARKETING

    181,703.67

     

    FRAIS ADMINISTRATIF (13.28%)

    1,144,136.66

     

    COMMISSIONS AUX AGENTS (2.3%)

    199,558.09

     

    RÉCLAMATIONS MALADIE PAYÉES (32.2%)

    2,777,874.27

     

    RÉCLAMATIONS ENCOURUES MAIS NON REPORTÉES (12% réclamations totales) 3.87%

    333,344.91

     
     
     
     

    RÉCLAMATION DE DÉCÈS PAYÉE (1.16%)

    100,000.00

     

    PROFIT

     

    4,061,368.88

    PROFIT =100 %-(13.28%+2.3%+32.2%+3.87.16%)

     

    47%

    Effort des Agents dans la Production

    23%

     

    Effort Interne dans la Production

    77%

     

    6.2.6-Mis en contexte

    Nous constatons, qu'il y a une tendance haussière de Portefeuille de la FASF au cours des mois précédents, cette progression est due à cause des efforts qui on été déployés pour relancer la compagnie au haut de l'échelle de l'industrie. Cependant, le pourrissement de la situation bloque les efforts déployés car les événements de début de novembre occasionnant une fluctuation dans son Portefeuille. L'année 2004 s'avérait crucial dans cette industrie car les événements qui marquaient le paysage, occasionnaient d'importants dégâts et des incidents qui avaient poussés les dirigeants à débourser beaucoup de sommes faramineuses pour couvrir ces dommages parce que, l'opération dite « l'opération Bagdad » a laissé une aire enflammée de décès et des stress qui ont causé beaucoup de pertes. Pour cela, on voit que la réclamation des maladies évoluait grandement de même que le décès. En dépit de tout on générait un profit de 4,061, 368.88, Gde soit 47% de la production, le montant de Portefeuille de production se chiffrait à 8616281,97 Gde Les Efforts des Agents de Production s'élevaient à 23% et les Efforts Internes de Production sont 77%.

    6.2.7-Evolution du Portefeuille client de la FASF

    Octobre 2004 - septembre 2005

    Tableau II,1

    MOIS

    Individuel & Mini Groupe

    Collective

    Accident & Scolaire

    TOTAL

    VARIATION

    Report

    407

    662

    90

    1159

     

    Octobre 2004

    6

    20

    1170

    1196

    2355

    Novembre 2004

    1

    0

    0

    1

    2356

    Décembre 2004

    4

    24

    -80

    -52

    2304

    Janvier 2005

    8

    45

    -1

    53

    2357

    Février 2005

    -4

    -43

    0

    -47

    2310

    Mars 2005

    6

    107

    0

    113

    2423

    Avril 2005

    5

    25

    0

    30

    2453

    Mai 2005

    9

    46

    0

    55

    2508

    Juin 2005

    -4

    66

    0

    62

    2570

    Juillet 2005

    -1

    -80

    0

    -81

    2489

    Août 2005

    5

    205

    0

    210

    2699

    Septembre 2005

    9

    15

    0

    24

    2723

    TOTAL

    451

    1093

    1179

    2723

     

    6.2.8-Evolution du Portefeuille Assurance Groupe et Individuel

    Tableau II,2

    Individuel

    Groupes

    TOTAL

    Mois

    Montant

    Qté

    Montant

    Qté

    Montant

    Qté

    Moyenne

    Octobre 2004

    30,311.80

    8

    38,290.50

    19

    68,602.30

    27

    2,540.83

    Novembre 2004

    108,645.00

    10

    243,746.17

    52

    352,391.17

    62

    5,683.73

    Décembre 2004

    315,924.00

    10

    86,050.10

    16

    401,974.10

    26

    15,460.54

    Janvier 2005

    126,742.70

    17

    244,429.41

    50

    371,172.11

    67

    5,539.88

    Février 2005

    24,454.30

    4

    119,746.70

    77

    144,201.00

    81

    1,780.26

    Mars 2005

    97,840.95

    7

    220,200.05

    50

    318,041.00

    57

    5,579.67

    Avril 2005

    20,265.94

    4

    299,229.19

    50

    319,495.13

    54

    5,916.58

    Mai 2005

    208,812.30

    13

    278,724.02

    42

    487,536.32

    55

    8,864.30

    Juin 2005

    142,412.20

    9

    342,334.46

    142

    484,746.66

    151

    3,210.24

    Juillet 2005

    81,614.96

    13

    454,338.42

    92

    535,953.38

    105

    5,104.32

    Août 2005

    42,349.00

    8

    214,850.75

    33

    257,199.75

    41

    6,273.16

    Septembre 2005

    3,408.00

    4

    342,081.62

    47

    345,489.62

    51

    6,774.31

    TOTAL

    1,202,781.15

    107

    2,884,021.39

    670

    4,086,802.54

    777

    5,259.72

    6.2.9-Evolution des Réclamations Maladie

    Tableau Synoptique des Réclamations par Catégorie Majeure de Diagnostic

    (Par ordre décroissant des catégories les plus coûteuses)

    Tableau II,3

    Catégorie Majeure

    Catégorie

    Montant Payé

    Qté Traitée

    % Payé

    % Traité

    *MI*

    Médecin Interne

    1,231,979.90

    306

    30%

    39%

    *GYN*

    Gynécologie

    735,328.92

    100

    18%

    13%

    *ORTH*

    Orthopédie

    562,093.29

    47

    14%

    6%

    *CARD*

    Cardiovasculaire

    333,669.43

    31

    8%

    4%

    *CHIR*

    Chirurgie

    280,955.48

    14

    7%

    2%

    *MAT*

    Maternité

    217,714.70

    49

    5%

    6%

    *ORL*

    Oto-rhino-laryngologie

    169,431.43

    34

    4%

    4%

    *URO*

    Urologie

    136,678.31

    34

    3%

    4%

    *ACC*

    Accidents divers

    135,162.00

    14

    3%

    2%

    *PNEUM*

    Pneumologie

    130,809.37

    28

    3%

    4%

    *DENT*

    Soins Dentaires

    110,395.00

    21

    3%

    3%

    *OPH*

    Ophtalmologie

    91,812.45

    17

    2%

    2%

    *LABORATOIRE*

    Laboratoire

    69,622.50

    99

    2%

    13%

    *PSY*

    Psychiatrie

    69,569.40

    11

    2%

    1%

    *DERM*

    Dermatologie

    65,396.88

    35

    2%

    5%

    *DIAB*

    Diabétologie

    58,222.80

    13

    1%

    2%

    *NEUR*

    Neurologie

    20,713.00

    4

    1%

    1%

    *NEPH*

    Néphrologie

    16,020.40

    2

    0%

    0%

    *PED*

    Pédiatrie

    11,301.80

    5

    0%

    1%

    Les informations fournies par ce tableau sont très importantes pour l'analyse médicale du Portefeuille de la FASF. Ainsi, la Médecine Interne occupe la première place avec 306 réclamations payées pour un montant total de 1.231.970,90 Gourdes soit 30% des réclamations totales payées. Ces chiffres démontrent clairement l'impact de l'état d'insalubrité du pays et des problèmes de santé publique affectant particulièrement les couches les plus vulnérables de la population. Les soins gynécologiques se repositionnent par rapport à l'année dernière à la deuxième place ce qui se traduit par une augmentation sensible des problèmes d'infections pelviennes, de kystes aux ovaires, de fibromes, etc. Les soins cardiovasculaires passe de la 12ième à la quatrième place confirmant la nette progression de cette catégorie à cause de la situation de stress du pays. L'orthopédie occupe la 3ième place avec une nette augmentation du montant total payé par rapport à l'année dernière. La chirurgie générale chute de la 1ière à la 5ième position avec aussi une baisse considérable (70%) du montant payé.

    Ainsi la FASF, autant que le révèle le tableau ci-dessus, cherchera à prioriser dans ses efforts de marketing : l'environnement, la salubrité publique, le renforcement du système immunitaire contre les affections diverses, la promotion de gestes d'hygiène corporelle et les activités de prévention des cancers, etc. Une telle campagne viserait d'abord l'éducation de la population assurable, la prévention précoce des cancers, la distribution de multi vitamine et la prise en charge précoce des maladies à travers son réseau médical. Toutefois, la possibilité de participer conjointement avec d'autres organisations ayant les mêmes objectifs pourrait constituer le moyen le plus efficace de les réaliser et atteindre une plus large couche de la population.

    6.2.10- Evolution de Recouvrement et des Réclamations payées

    Tableau II,4

    Mois

    Recouvrement

    Réclamation Maladie

    Réclamation Décès

    Réclamations Totales

    Octobre 04

    646,911.51

    68,602.30

    0

    68,602.30

    Novembre 04

    627,306.42

    352,391.17

    90,000.00

    442,391.17

    Décembre 04

    510,889.67

    401,974.10

    0

    401,974.10

    Janvier 05

    511,234.23

    371,172.11

    0

    371,172.11

    Février 05

    683,099.79

    144,201.00

    0

    144,201.00

    Mars 05

    1,183,341.20

    318,041.00

    125,000.00

    443,041.00

    Avril 05

    1,841,526.70

    319,495.13

    0

    319,495.13

    Mai 05

    669,723.84

    487,536.32

    70,000.00

    557,536.32

    Juin 05

    546,543.41

    484,746.66

    0

    484,746.66

    Juillet 05

    941,982.85

    535,953.38

    125,000.00

    660,953.38

    Août 05

    742,919.87

    257,199.75

    0

    257,199.75

    Septembre 05

    1,300,343.50

    345,489.62

    30,000.00

    375,489.62

    TOTAL

    10,205,822.99

    4,086,802.54

    440,000.00

    4,526,802.54

    6.5.11- Evolution des Réclamations Maladie

    Tableau II,5

    Individuel

    Groupes

    TOTAL

    Mois

    Montant

    Qté

    Montant

    Qté

    Montant

    Qté

    Moyenne

    Octobre 207.4,1204

    30,311.80

    8

    38,290.50

    19

    68,602.30

    27

    2,540.83

    Novembre 2004

    108,645.00

    10

    243,746.17

    52

    352,391.17

    62

    5,683.73

    Décembre 2004

    315,924.00

    10

    86,050.10

    16

    401,974.10

    26

    15,460.54

    Janvier 2005

    126,742.70

    17

    244,429.41

    50

    371,172.11

    67

    5,539.88

    Février 2005

    24,454.30

    4

    119,746.70

    77

    144,201.00

    81

    1,780.26

    Mars 2005

    97,840.95

    7

    220,200.05

    50

    318,041.00

    57

    5,579.67

    Avril 2005

    20,265.94

    4

    299,229.19

    50

    319,495.13

    54

    5,916.58

    Mai 2005

    208,812.30

    13

    278,724.02

    42

    487,536.32

    55

    8,864.30

    Juin 2005

    142,412.20

    9

    342,334.46

    142

    484,746.66

    151

    3,210.24

    Juillet 2005

    81,614.96

    13

    454,338.42

    92

    535,953.38

    105

    5,104.32

    Août 2005

    42,349.00

    8

    214,850.75

    33

    257,199.75

    41

    6,273.16

    Septembre 2005

    3,408.00

    4

    342,081.62

    47

    345,489.62

    51

    6,774.31

    TOTAL

    1,202,781.15

    107

    2,884,021.39

    670

    4,086,802.54

    777

    5,259.72

    6.2.12- Tableau synoptiques des réclamations

    Tableau Synoptique des Réclamations par Catégorie Majeure de Diagnostic

    (Par ordre décroissant des catégories les plus coûteuses)

    Tableau II,6

    Catégorie Majeure

    Catégorie

    Montant Payé

    Qté Traitée

    % Payé

    % Traité

    *MI*

    Médecin Interne

    1,231,979.90

    306

    30%

    39%

    *GYN*

    Gynécologie

    735,328.92

    100

    18%

    13%

    *ORTH*

    Orthopédie

    562,093.29

    47

    14%

    6%

    *CARD*

    Cardiovasculaire

    333,669.43

    31

    8%

    4%

    *CHIR*

    Chirurgie

    280,955.48

    14

    7%

    2%

    *MAT*

    Maternité

    217,714.70

    49

    5%

    6%

    *ORL*

    Oto-rhino-laryngologie

    169,431.43

    34

    4%

    4%

    *URO*

    Urologie

    136,678.31

    34

    3%

    4%

    *ACC*

    Accidents divers

    135,162.00

    14

    3%

    2%

    *PNEUM*

    Pneumologie

    130,809.37

    28

    3%

    4%

    *DENT*

    Soins Dentaires

    110,395.00

    21

    3%

    3%

    *OPH*

    Ophtalmologie

    91,812.45

    17

    2%

    2%

    *LABORATOIRE*

    Laboratoire

    69,622.50

    99

    2%

    13%

    *PSY*

    Psychiatrie

    69,569.40

    11

    2%

    1%

    *DERM*

    Dermatologie

    65,396.88

    35

    2%

    5%

    *DIAB*

    Diabétologie

    58,222.80

    13

    1%

    2%

    *NEUR*

    Neurologie

    20,713.00

    4

    1%

    1%

    *NEPH*

    Néphrologie

    16,020.40

    2

    0%

    0%

    *PED*

    Pédiatrie

    11,301.80

    5

    0%

    1%

    6.2.13-Evolution du Recouvrement et des Réclamations payées

    Tableau II,7

    Mois

    Recouvrement

    Réclamation Maladie

    Réclamation Décès

    Réclamations Totales

    Octobre 04

    646,911.51

    68,602.30

    0

    68,602.30

    Novembre 04

    627,306.42

    352,391.17

    90,000.00

    442,391.17

    Décembre 04

    510,889.67

    401,974.10

    0

    401,974.10

    Janvier 05

    511,234.23

    371,172.11

    0

    371,172.11

    Février 05

    683,099.79

    144,201.00

    0

    144,201.00

    Mars 05

    1,183,341.20

    318,041.00

    125,000.00

    443,041.00

    Avril 05

    1,841,526.70

    319,495.13

    0

    319,495.13

    Mai 05

    669,723.84

    487,536.32

    70,000.00

    557,536.32

    Juin 05

    546,543.41

    484,746.66

    0

    484,746.66

    Juillet 05

    941,982.85

    535,953.38

    125,000.00

    660,953.38

    Août 05

    742,919.87

    257,199.75

    0

    257,199.75

    Septembre 05

    1,300,343.50

    345,489.62

    30,000.00

    375,489.62

    TOTAL

    10,205,822.99

    4,086,802.54

    440,000.00

    4,526,802.54

    6.2.14-ETAT DES RÉSULTATS

    (Octobre 2004 - Septembre 2005)

    Tableau II,8

    Prime Emise Totale

     

    10,343,309.30

     

    Prime Non Acquise

     

    991,332.07

     

    Recouvrement Total

     

    10,205,822.99

     

    PRIME ACQUISE

     

    9,351,977.22

     

    Salaires

     

    1,299,194.47

     

    Boni

     

    105,592.14

     

    Honoraires

     

    163,581.88

     

    Marketing

     

    380,827.22

     

    Frais administration

     

    309,862.06

     

    Commissions versées

     

    304,585.43

    3%

    TOTAL CHARGE

     

    2,563,643.20

     

    1. TAUX DE CHARGES D'EXPLOITATION (C/PE)

     

    25%

    Réclamations maladie

     

    4,086,802.53

    44%

    Décès

     

    400,000.00

    4%

    TOTAL SINISTRES

     

    4,486,802.53

     

    2. TAUX DE SINISTRALITÉ (S/PA)

     
     

    48%

    3. COMBINED RATIO / RATIO D'EXPLOITATION (1+2)

    73%

    RESERVES

     
     
     

    IBNR (Incurred but not reported)

     

    408,680.25

    4%

    CIPP (Claims in process & pending)

     

    273,651.55

    3%

    4. RESERVES POUR RECLAMATION (IBNR+CIPP)

    682,331.80

    7%

    5. RESERVES POUR RISQUES EN COURS (C+S/PA)

    75%

    (Le ratio étant inférieur à 100% donc la prime non acquise est suffisante pour répondre aux obligations)

    PROFIT NET (Avant Taxes)

     

    1,619,199.69

    17%

    AUTRES REVENUS

     

    249,751.24

    3%

    PROFIT NET TOTAL

     

    1,868,950.93

    20%

    TAUX DE PROFITABILITÉ

     
     

    47%

    RISQUES

     
     
     

    Risques d'Inflation (15% en rythme annuel)

    Profit

    1,588,608.29

    17%

    Risques d'Opérations

     
     
     

    -Recouvrement 40% du CR

     
     
     

    -Fraude 10% des réclamations (*surfacturation et surconsommation)

     

    -Structures internes 5% des réclamations

     
     

    Risques d'Actifs

     
     

    -Annulations avec non recouvrement de la PA 1%

     
     

    Effort des Agents dans la Production

     

    33%

    Effort Interne dans la Production

     
     

    67%

    6.2.15-Mis en contexte

    Suivre l'évolution de la FASF est une tâche quotidienne pour son environnement. Cependant, le rapport annuel permet de retracer les grandes lignes d'actions observées ou réalisées au cours de cette période. Il permet également de présenter les paramètres techniques calculés pour la période. Ces observations devraient nous révéler les faiblesses et les points forts de sa gestion afin de porter les correctifs nécessaires pour atteindre de manière plus efficace les objectifs fixés pour le prochain exercice fiscal.

    Cette troisième année a été déterminante pour la FASF, car elle a permis de tester toutes leurs structures et leur capacité rapide de réaction face aux exigences du marché.

    Les grands points de ce Rapport sont :

    1. Présentation des objectifs fixés en début d'année ;

    2. Présentation et évaluation des dispositions adoptées ;

    3. Evolution des réclamations et calcul des ratios techniques ;

    4. Analyse de Rentabilité du Département.

    6.2.16-Objectif principal

    Ce Rapport a pour objectif principal de présenter les ratios techniques d'appréciation de la gestion et d'évolution de la FASF, le profil de risque du Portefeuille et les Paramètres de tarification observés pour la période d'octobre 2005 à septembre 2006. Il fournira également des critères importants à l'analyse de rentabilité de la firme.

    6.2.17- Objectifs spécifiques

    Les recommandations formulées dans le rapport de l'exercice 2004 - 2005 constituent en majeure partie les objectifs spécifiques visés pour cette période.

    6.2.18-Présentation des objectifs fixés en début d'année :

    1. Baisse du ratio de sinistralité

    Comme nous l'avons déjà vu, le ratio de sinistralité de l'exercice 2004 - 2005 était trop élevé et le Portefeuille individuel était le principal responsable de ce déséquilibre. Il convient donc de le baisser en renforçant les structures d'acceptation des risques et en définissant de manière plus précise la clause de conditions préexistantes et en ajoutant sur une clause de période d'attente pour la prise en charge des nouveaux assurés.

    2. Renforcement du Réseau Médical

    - Renforcer les liens de confiance et d'affaires avec les prestataires affiliés.

    - Réaliser un colloque avec tous les prestataires affiliés pour resserrer les liens.

    - Garantir un service de qualité aux assurés.

    3. Sur le plan Marketing

    - Maintenir une présence constante dans les médias particulièrement la presse écrite.

    - Réaliser des séances de dépistage de cancers et d'autres maladies cardiovasculaires.

    - Participer et sponsoriser les activités des associations médicales.

    4. Sur le plan de la Production

    - Doubler le Portefeuille de la FASF (Assurance Maladie)

    - Intégrer davantage des Agents dans l'effort de production de la FASF

    - Maintenir et augmenter l'effort interne dans la production.

    6.2.19- Evolution des dispositions adoptées

    1. Baisse du ratio de sinistralité

    On a constaté que l'âge moyen du Portefeuille Individuel de la FASF était assez élevé. C'est ce qui a occasionné en partie le déséquilibre constaté l'année dernière au niveau de la sinistralité. Ainsi, dans ses critères d'acceptation il a fixé l'âge limite à 55 ans pour l'Assurance Individuelle. De plus, certains antécédents médicaux tels que les problèmes cardiovasculaires et les maladies chroniques sont exclus automatiquement. Ces mesures ont permis à la FASF de corriger la tendance à la hausse des Réclamations. Ainsi, comme le confirme les résultats de cette période, le taux de sinistralité est passé de 48% en 2004 - 2005 à 37% en 2005 - 2006 soit une baisse de 11%.

    2. Renforcement de la FASF

    La FASF a résilié son contrat avec un Hôpital de la place à partir du 1er janvier 2006 pour éviter tout conflit d'intérêt avec cette structure qui, elle aussi vend, de l'assurance aux entreprises. En décembre 2005, la FASF a organisé à l'Hôtel Montana un colloque qui a réuni plus d'une cinquantaine de médecins, le représentant de l'entreprise funéraire Pax Villa et des Agents d'assurance. Cet évènement lui a permis de tisser des liens plus solides avec les prestataires affiliés au Réseau et d'expliquer une fois de plus les conditions d'accès au Réseau et d'insister aussi sur la qualité de service à fournir aux assurés. Des échanges et des débats très animés ont permis à tous les participants d'apprécier la démarche de la FSAF qui se rapproche des prestataires tout en défendant les intérêts de ces derniers.

    1. Renforcement du Marketing

    De concert avec le service de Marketing, la FASF a lancé une chronique dans le Nouvelliste baptisée : la Santé de A à Z. Chaque semaine une parution dans le Nouvelliste présente au public une vitamine, ses sources, son apport nutritionnel et les effets de sa carence. Beaucoup de gens ont apprécié cette chronique et les ont appelé pour l'encourager ou pour avoir plus d'informations sur la FASF.

    Le Collège de Cardiologie du secteur médical haïtien a bénéficié aussi du patronage de la FASF. Le service de marketing et des réclamations de santé ont participé au colloque et mini conférences organisés par ledit Collège. Les participants ont eu l'occasion aussi de faire la connaissance de la FASF et ses produits d'assurances à travers la distribution de prospectus ou d'informations directes aux intéressés.

    Le secteur scolaire et le public en général ont eu l'opportunité de découvrir la FASF au cours de la Foire du livre organisée à l'Institut Saint Louis de Gonzague au cours du mois de mai.

    Du 1er au 8 juin 2006, la FASF a pu organiser un dépistage des cancers de la prostate et des ovaires avec la MEDLAB pour tous assurés intéressés à la question. Une centaine (100) d'assurés ont pu bénéficier gratuitement de cette mesure de prévention. Même si le résultat du test est négatif, mais ce problème est suivi de manière continue par la FASF et cela rassure les assurés d'un risque éventuel de développer ces maladies et de débourser beaucoup plus d'argent pour un traitement qui n'est pas garanti.

    Par rapport à son objectif de doubler son Portefeuille client, la FASF n'a pas pu entièrement le réaliser. Cependant, le Portefeuille Groupe a progressé de 57% alors que le nombre de clients individuel et mini groupe ont augmenté seulement de 7%. Ce qui se traduit par une croissance totale nette de 43%. Toutefois, au niveau individuel le nombre de nouveaux assurés est beaucoup plus important, mais à cause des annulations fréquentes pour non paiement, la croissance nette n'est que très faible.

    Malgré un effort plus important de la FASF d'accompagner les Agents dans leurs démarches, leurs résultats restent encore très faibles. Environ 80% de cette production est réalisé par les Efforts Internes et les retombées de marketing de la compagnie. Le tableau mensuel de l'évolution du Portefeuille se présente donc comme suit :

    6.2.20-Evolution du Portefeuille client de la FASF

     

    Individuel & Mini Groupe

    Collective

    Accident & Scolaire

    TOTAL

    VARIATION

    Report

    451

    1093

    1179

    2723

     

    Oct.05

    8

    25

    -154

    -121

    2602

    Nov.05

    0

    95

    0

    95

    2697

    Déc.05

    25

    17

    0

    42

    2739

    Janv.06

    -2

    47

    11

    56

    2795

    Fév.06

    -12

    12

    0

    0

    2795

    Mars06

    10

    310

    0

    320

    3115

    Avril 06

    19

    0

    0

    19

    3134

    Mai 06

    4

    20

    0

    24

    3158

    Juin 06

    2

    50

    0

    52

    3210

    Juil.06

    -11

    0

    0

    -11

    3199

    Août 06

    -12

    50

    60

    98

    3297

    Sept.06

    1

    0

    0

    1

    3298

    TOTAL

    483

    1719

    1096

    3298

     

    Tableau III, 1

    6.2.21-Evolution des Réclamations Maladie

    Octobre 2005 - Septembre 200

    Tableau III,2

    Mois

    Montant Payé

    Quantité

    Moyenne

    Oct.05

    344,945.56

    87

    3,964.89

    Nov. 05

    277,910.16

    64

    4,342.35

    Déc. 05

    330,114.00

    40

    8,252.85

    Janv. 06

    365,902.15

    165

    2,217.59

    Fév. 06

    300,845.90

    82

    3,668.85

    Mars 06

    557,276.31

    90

    6,191.96

    Avril 06

    719,021.39

    124

    5,798.56

    Mai 06

    560,220.02

    127

    4,411.18

    Juin 06

    635,074.60

    168

    3,780.21

    Juil.06

    507,057.32

    83

    6,109.12

    Août 06

    747,072.82

    206

    3,626.57

    Sept.06

    452,850.26

    82

    5,522.56

    TOTAL

    5,798,290.49

    1,318

    4,399.31

    6.2.22-Tableau Synoptique des Réclamations par Catégorie Majeure de Diagnostic

    (Par ordre décroissant des catégories les plus coûteuses)

    Tableau III,3

    Catégorie Majeure de Diagnostic

    Code

    Qté traitée

    Montant Payé

    %

    Chirurgie

    CHI

    49

    1,758,238.55

    29.67%

    Médecine Interne

    INT

    408

    896,656.51

    15.13%

    Gynécologique

    GYN

    121

    890,540.07

    15.03%

    Maternité

    MAT

    73

    491,257.00

    8.29%

    Gastro-entérologie

    GAS

    77

    287,676.31

    4.85%

    Broncho-pneumonie

    BP

    66

    250,903.40

    4.23%

    Cardio-vasculaire

    CAR

    56

    220,305.28

    3.72%

    Ophtalmologique

    OPH

    59

    164,546.40

    2.78%

    Orthopédique

    ORTH

    17

    162,228.70

    2.74%

    Laboratoire / Réseau

    LAB

    208

    164,219.00

    2.77%

    Oto-rhino-laryngologie

    ORL

    51

    168,648.15

    2.85%

    Soins Dentaires

    DENT

    33

    116,843.50

    1.97%

    Pédiatrique

    PED

    31

    105,830.40

    1.79%

    Dermatologique

    DERM

    34

    98,403.60

    1.66%

    Urologique

    URO

    21

    90,043.07

    1.52%

    Psychiatrique

    PSY

    5

    26,234.00

    0.44%

    Radiologie

    RAD

    13

    14,560.00

    0.25%

    Ce tableau est aussi important pour l'analyse statique que dynamique de l'évolution des Réclamations Maladie du Portefeuille de la FASF. Aussi, par comparaison à l'exercice passé, la Médecine Interne occupe toujours la première place en terme du nombre de réclamations traitées avec 408 dossiers, mais cède sa place de leader à la Chirurgie en terme de montant payé soit 1,758,238.55 Gdes pour seulement 49 cas d'interventions chirurgicales. La Gynécologie et la Maternité sont toujours au coude à coude derrière la Médecine Interne et en nombre et en montant payé. Cependant, les problèmes gastro-entérologie et broncho-pneumonie ont connu une nette augmentation alors que les soins cardiovasculaires ont connu une légère baisse ou sont prises en charge très tôt par la Médecine Interne évitant ainsi les complications plus sévères.

    A noter que le Laboratoire et la Radiologie représentent uniquement les services reçus par les assurés à travers le Réseau. Les examens réalisés en dehors du réseau ne sont pas ventilés et par contre ne figurent pas dans ce tableau.

    La FASF devra donc maintenir ses efforts de sensibilisation sur les maladies infectieuses, cardiovasculaires, les problèmes gastriques et pulmonaires. Elle devra aussi s'intéresser aux cas chirurgicaux particulièrement hernie, fibrome, des interventions sur le col et les ovaires qui sont de plus en plus fréquentes.

    Les séances de dépistage de cancers doivent être aussi étendues aux maladies cardiovasculaires. Avec le Marketing, la FASF devra analyser les possibilités de participer conjointement avec d'autres organismes dans des activités sociales touchant l'environnement, la salubrité publique, la promotion de gestes d'hygiène corporelle et la prévention des MST / SIDA.

    6.2.23-Evolution du Recouvrement et des Réclamations payées

    Tableau III,4

    Mois

    Maladie

    Décès

    Totales

    Recouvrement

    Oct.05

    344,945.56

    25,000.00

    369,945.56

    813,630.61

    Nov. 05

    277,910.16

    50,000.00

    327,910.16

    635,176.25

    Déc. 05

    330,114.00

    -

    330,114.00

    1,487,848.60

    Janv. 06

    365,902.15

    -

    365,902.15

    1,498,569.00

    Fév. 06

    300,845.90

    -

    300,845.90

    774,817.12

    Mars 06

    557,276.31

    25,000.00

    582,276.31

    1,938,076.00

    Avril 06

    719,021.39

    -

    719,021.39

    1,681,392.00

    Mai 06

    560,220.02

    25,000.00

    585,220.02

    1,593,398.00

    Juin 06

    635,074.60

    -

    635,074.60

    1,535,941.00

    Juil. 06

    507,057.32

    -

    507,057.32

    2,128,764.00

    Août 06

    747,072.82

    50,000.00

    797,072.82

    1,538,995.00

    Septembre 06

    452,850.26

    -

    452,850.26

    1,517,547.00

    TOTAL

    5,798,290.49

    175,000.00

    5,973,290.49

    17,144,154.58

    6.2.24-Paramètres de Tarification observés

    Profil du Portefeuille

    Tableau III,5

    Age

    Qté %

    Sexe

    Catégorie

     

     

    F%

    H%

    Seul %

    Fam %

    20 ans et moins

    0.61%

    42.86%

    57.14%

    85.71%

    14.29%

    21 - 29 ans

    22.47%

    38.52%

    61.48%

    70.62%

    29.38%

    30 - 39 ans

    45.04%

    30.78%

    69.22%

    34.95%

    65.05%

    40 - 49 ans

    21.29%

    26.28%

    73.72%

    16.2%

    83.78%

    50 - 59 ans

    8.48%

    24.74%

    75.26%

    18.56%

    81.44%

    60 - 64 ans

    1.49%

    32.35%

    67.65%

    35.29%

    64.71%

    65 - 69 ans

    0.61%

    28.57%

    71.43%

    50.00%

    50.00%

    TOTAL

    100%

    31.13%

    68.87%

    42.24%

    57.76%

    Résumé

     

    Age moyen

    37

    Femme %

    31.13%

    Homme %

    68.87%

    Seul %

    42.24%

    Famille %

    57.76%

    6.2.25-Paramètres Observés sur les Réclamations Maladie

    Tableau III,6

    Hospitalisation nombre de cas

    10%

     

    Clinique nombre de cas

    90%

     

    Moyenne Hospitalisation

    27,500.00

    Gdes  

    Moyenne Clinique

    2,000.00

    Gdes

    Moyenne Générale

    4,400.00

    Gdes

    Montant Total Hospitalisation

    55%

    Volume Total Réclamations

    Montant Total Clinique

    45%

    Volume Total Réclamations

    Nombre moyen de jour

    5

     

    Montant moyen chambre

    1,500.00

    Gdes  

    Traitement en Clinique

    Consultation remboursée

    20%

    Montant total Réclamation

    Consultation remboursée

    60%

    Consultation demandée

    Consultation demandée

    37%

    Montant total réclamation

    Médicaments remboursés

    30%

    Montant total Réclamation

    X-Ray et Laboratoire

    25%

    Montant total Réclamation

    6.2.26-Tableau de synthèse

    (Octobre 2005 - Septembre 2006)

    Tableau III,7

    Prime Emise

    15,667,227.32

     

    Prime Reportée

    1,079,593.66

     

    Prime Non Acquise

    917,170.66

     

    Recouvrement Total

    17,671,702.44

     

    PRIME ACQUISE

    15,829,650.32

     

    CALCUL DES RATIOS TECHNIQUES

    Salaires

    1,964,464.67

    13%

    Boni

    157,680.81

     

    Honoraires

    163,581.88

     

    Marketing

    228,080.09

     

    Autres Frais d'Acquisition

    573,631.33

     

    Frais de Gazoline

    53,274.91

     

    Commissions versées

    489,987.01

    3%

    *Frais d'Administration et Autres Charges

    4,372,802.90

    28%

    (Certaines charges sont assimilables à des investissements amortissables sur plusieurs périodes) 

    TOTAL CHARGE

    8,003,503.59

     

    1. RATIO DE CHARGES D'EXPLOITATION (C/PE)

     

    48%

    Réclamations Maladie payées

    5,798,290.49

    37%

    Réclamations Décès payées

    125,000.00

    1%

    TOTAL SINISTRES PAYÉES POUR LA PÉRIODE

    5,923,290.49

    37%

    CALCUL DES PROVISIONS TECHNIQUES 05 - 06

     

     

    IBNR (Incurred But Not Reported)

    579,829.05

     

    CIPP (Health Claims In Process & Pending)

    620,865.24

     

    CIPP (Death Claim In Process & Pending)

    50,000.00

     

    TOTAL PROVISIONS TECHNIQUES 05 - 06

    1,250,694.29

    8%

    PROVISIONS TECHNIQUES 04 - 05 REPORTÉES

    682,331.80

     

    2. RATIO DE SINISTRALITÉ (S+ÄPT)/PA

     

    41%

    3. RATIO COMBINÉ OU RATIO D'EXPLOITATION (1+2)

    89%

    (Ce ratio étant inférieur à 100% donc il y a équilibre technique)

    4. RATIO POUR RISQUES EN COURS (C+S+ÄPT)/PA

    92%

    Le ratio étant inférieur à 100% donc la prime non acquise est suffisante pour répondre aux obligations

    PROFIT NET TECHNIQUE

    1,334,493.75

    8%

    AUTRES REVENUS

    587,772.41

    4%

    PROFIT NET TOTAL

    1,922,266.16

    12%

    RISQUES

     

     

    Risques d'Inflation (15% en rythme annuel)

     
     

    Risques d'Opérations (-Recouvrement 70%CR ;-Fraude 5% ;-Structure Interne 1% accès frauduleux au Réseau) 

    Risques d'Actifs (Annulations avec non recouvrement de la PA 5%)

     

     

    Effort des Agents dans la Production

     

    31%

    Effort Interne dans la Production

     

    69%

    N.B-> Taux de change Moyen Annuel de la BRH

    41.44860833

     

    6.2.27- Commentaire sur les tableaux de synthèse

    Le tableau de synthèse nous présente les ratios techniques les plus importants pour l'évaluation de la rentabilité du Portefeuille de la FASF. Toutefois, l'aspect financier de la gestion des actifs de la firme n'est pas pris en compte dans ce tableau.

    6.2.28-Le Ratio des Charges d'Exploitation

    Le ratio des charges d'exploitation pour la période représente 48% des primes émises, alors qu'en général il ne représente que 20% à 25%. L'augmentation exceptionnelle des chargements est due à des frais administratifs élevés engagés au cours de cet exercice soit 28% de la PE. Les frais de formation et de stage en intra des responsables des départements de la compagnie sont la cause principale de cette hausse extraordinaire. Cependant, ces dépenses peuvent être aussi assimilées à des investissements qui contribuent également au lancement de nouveaux produits de la FASF.

    1.Le Ratio de Sinistralité

    Le ratio de sinistralité pour cette période accuse un total de 41% soit un niveau de 37% pour les réclamations et 4% pour les provisions techniques. On dénote une baisse considérable par rapport à l'exercice 2004 - 2005 où on enregistrait 48% pour les réclamations et 7% pour les provisions techniques.

    Les provisions techniques 2004 - 2005 ont été utilisées au cours de l'exercice 2005 - 2006 particulièrement pour couvrir les réclamations reportées sur la nouvelle période fiscale. On doit donc les déduire des provisions techniques établies en 2005 - 2006 c'est la variation des provisions techniques. C'est cette variation des PT qui va affecter l'exercice actuel et reporté sur la prochaine année fiscale 2006 - 2007.

    2.Le Ratio d'Exploitation (Ratio combiné)

    Ce ratio combine les charges d'exploitations, les sinistres enregistrés et la variation des PT pour la même période. Il représente, hormis les taxes, le pourcentage dépensé par la FASF sur chaque gourde de prime reçue pendant cette période. Le ratio d'exploitation pour cette année s'élève à 89%.

    6.2.29-Le Ratio pour Risques en Cours

    En évaluant les charges, les sinistres et les provisions techniques par rapport à la prime acquise pour la période on obtient le ratio pour risques en cours. Autrement dit, si la prime acquise pour la période est suffisante pour répondre aux charges et sinistres, la prime non acquise le sera aussi pour répondre aux risques en cours. Si ce ratio est inférieur à 100% donc la prime non acquise est suffisante pour répondre aux obligations en cours.

    1. Le Profit Net Technique

    Le profit net total obtenu pour cette année est de 12%. C'est un profit technique c'est-à-dire qui ne tient pas compte des revenus financiers de placement. Donc techniquement la FASF est génératrice d'argent pour la compagnie.

    2. Les Risques

    Les risques qui ont affecté le résultat technique de la FASF sont :

    a) Le Risque d'Inflation

    L'inflation affecte directement les charges d'exploitation, les frais d'administration (gazoline, matériels et équipements de bureaux etc.) et les Réclamations Maladie au niveau de coût des médicaments et examens de laboratoire. Le taux d'inflation calculé en rythme annuel pour cette période est de 15% selon les estimations de l'Institut Haïtien de Statistiques et d'Informatique (IHSI).

    b) Le Risque d'Opérations Générales

    Ce sont les différents risques qui affectent la gestion quotidienne de la compagnie ou liés directement ou indirectement à sa structure interne. Les différents éléments de ce risque identifiés au niveau de la FASF pour cette période sont :

    a) Le Système de Recouvrement 

    Le système de recouvrement par rapport à l'exercice dernier a eu un impact considérable. En moyenne cette année 70% du compte à recevoir est recouvré mensuellement contre seulement 40% l'an passé. Techniquement cela n'affecte pas la FASF mais peut Lui amener à un risque de disponibilité en gourdes, occasionner un manque à gagner au niveau des placements et des opportunités d'opérations hors d'exploitation.

    b) La Fraude 

    Par rapport à l'année dernière le volume de réclamations frauduleuses a baissé. Cependant, certains dossiers émanant de certains médecins sont surfacturés ou dénotés une surconsommation de visites ou de jours d'hospitalisation. La FASF est en train d'identifier toutes les sources afin de mieux la combattre. On estime à 5% les dossiers frauduleux de la période.

    c) La Structure Interne 

    À travers le réseau, certains assurés révoqués ont utilisé leur carte d'assurance pour recevoir des soins. Certains ont pu être détectés mais d'autres ont réussi, particulièrement en week-end où la vérification n'est pas toujours possible. La FASF a pris des dispositions pour renforcer sa structure interne pour bloquer ces cas de fraudes. Le nombre de cas enregistré représente environ 1% du nombre total des dossiers traités.

    d) Risque d'Actifs

    L'annulation est beaucoup plus fréquente cette année à la FASF. En effet, c'est aussi une façon pour la compagnie de stabiliser le Portefeuille en le débarrassant des mauvais payeurs qui en même temps représentent un risque pour la compagnie. Si le nombre d'annulations a augmenté, par contre le montant impayé a considérablement diminué, car on n'attend plus 9 mois ou 1 an pour les résilier. Plus d'une trentaine d'assurés individuels et un groupe sont touchés par cette disposition ce qui correspond environ à 10% du nombre total des assurés.

    6.2.30-Effort à l'Interne de Production

    La production de la FASF S.A a été encore cette année à plus de 80% réalisée à l'Interne, grâce aux retombées de Marketing et aux efforts de prospection du personnel concerné. Il sera néanmoins plus difficile de continuer à ce rythme, car de plus en plus de travail administratif à l'Interne accapare tout le temps de ces employés. De plus, le service à la clientèle devra être renforcé, donc un département de production pour la compagnie devrait mieux répondre aux préoccupations des dirigeants de production fixée pour le prochain exercice.

    6.2.31-Analyse de la Rentabilité

    Analyse des Marges

    Tableau III,8

    Prime Acquise

    15,829,650.32

     

    Prévisions Techniques Maladie

    7,914,825.16

     

    Réclamations Maladie

    5,798,290.49

     

    Variation de Provisions Techniques

    518,362.49

     

    Marge Technique Maladie

    1,598,172.18

    20% PTM

    Prévisions Techniques Décès

    813,261.70

    Prob. Décès 37ans = 0.003165

    Réclamations Décès

    125,000.00

     

    Variation de Provisions Techniques

    50,000.00

     

    Marge Technique Décès

    638,261.70

    78% PTD

    MARGE TECHNIQUE TOTALE

    2,236,433.88

    14%

    Prime Acquise Totale

    15,829,650.32

     

    Prévisions de Chargement

    3,165,930.06

     

    Total Charges

    8,003,503.59

     

    MARGE ADMINISTRATIVE

    (4,837,573.53)

    -31%

    6.2.32-Commentaires sur les Marges

    Les marges nous permettent d'identifier la nature et la provenance du profit réalisé et l'équilibre de chaque rubrique par rapport aux résultats de l'exercice. Ainsi, on distingue la marge technique, la marge administrative et la marge financière.

    La marge technique est obtenue par la différence des prévisions techniques faites dans la police et les sinistres réels payés et à payer. On a ventilé la marge technique en marge technique maladie et marge technique décès.

    La prévision technique de décès est déterminée par la probabilité de décès du groupe, utilisant l'âge moyen multiplié par le nombre d'assurés multiplié par le montant moyen de l'assurance vie des assurés. Pour cette année l'âge moyen du groupe est de 37 ans et le montant moyen pondéré de l'assurance est environ 100.000 Gourdes.

    La marge technique calculée est de 14%. Cela signifie que les prévisions techniques ont apporté à elles seules environ 14 points au profit net réalisé. Cependant, on constate au niveau de l'assurance vie on dégage une marge de 78% ce qui est très forte performance pour cet aspect de l'assurance santé.

    La marge administrative quant à elle est négative. Elle accuse un déficit de 31%. Donc le chargement administratif pour cette année était insuffisant et a fait donc perdre 31 points au profit net. Ce déficit a été donc compensé par la marge technique et le taux de profit anticipé pour la période.

    6.2.33-Calcul des Critères de Rentabilité à Court Terme

    Tableau III,9

    Résultat Net

    1,922,266.16

     

    Capitaux Propres des Actionnaires

    8,289,721.67

     

    ROE (RETURN ON EQUITY) Rentabilité des Capitaux propres

    23%

    Résultat Net

    1,922,266.16

     

    Chargement Normalisé

    2,186,401.45

     

    COA (CONTRIBUTION OPERATIONNELLE D'ACTIVITÉ)

    4,108,667.61

     

    ROAC (RETOUR SUR CAPITAL ALLOUÉ)

     

    50%

    CDC (COUT DU CAPITAL) Retour sur investissement attendu par les actionnaires 

    25%

    EVA = ROAC - CDC

     

    0.25

    EVA>0, les capitaux alloués rapportent plus que le coût du capital, donc le RESEAU est créateur de valeur. 

    6.2.34-Commentaires sur les Critères de Rentabilité

    Les capitaux propres des actionnaires pour la FASF ont été de 200.000 $us soit 8,289,721.67 gourdes. Donc, le ROE est de 23%, c'est-à-dire que le résultat net de cette année rapporte 23% aux actionnaires par rapport à leur investissement initial pour cette branche.

    Pour déterminer la contribution opérationnelle exacte des activités de la FASF il convient donc de normaliser les différents comptes ou rubriques particulièrement, le chargement et le résultat financier. Cela veut dire qu'on doit les corriger par rapport aux conditions normales de ces rubriques. Donc, les charges ont été normalisées, car dans les conditions normales elles totalisent au maximum 25%. Ainsi les coûts ou les gains exceptionnels sont amortis et normés. En conséquence, la contribution réelle de la FASF pour cette année est de 4, 108,667.61 Gourdes, sans cette hausse anormale des frais administratifs.

    Le retour sur capital attendu par les actionnaires est de 25%. C'est ce taux de profit aussi qui est anticipé dans toutes les prévisions de la FASF. Le retour sur capital alloué étant supérieur au coût du capital attendu par les actionnaires, donc la FASF est créateur d'argent pour les actionnaires.

    .-VALIDATTION DE L'HYPOTHESE

    A travers des enquêtes d'opinion que nous avons élaborées au sein de la firme, nous avons constaté que l'entreprise détient une bonne performance tant sur le plan économique, mercatique, social, financier et culturel. Grâce à la dynamique et le sérieux et l'approche concentrée et orientée vers la clientèle ; et enfin, le sens d'agressivité dans l'environnement interne et externe qui permet à la firme de gagner du terrain qui conduit à une motivation grandissante sur le marché d'assurance. L'application d'une politique d'efficacité et d'efficience ce qui contribue à des résultats exemplaires Comme traité, la firme connaît une croissance annuelle de 30%. La firme très jeune fait face à de nombreux compétiteurs sur le marché avec une politique de gamme de produits et de services nouveaux ; la firme se préoccupe de temps à autre afin d'offrir des performances et des fonctionnalités hors pair sur le marché. En ce sens, l'équipe oeuvre pour garantir un service à la clientèle de premier rang, en dépit des difficultés auxquelles cette dernière est confrontée, ils se sentent chez eux parce que le service qu'on leur octroie est impeccable. Ce qui améliore l'image de marque de la société. Dans cette circonstance, la FASF connaît un succès dans l'industrie d'assurance grâce à la différenciation des services offerts dans la communauté. L'appréciation des potentiels humains lui permet d'assembler des informations nécessaires pour construire différents programmes : promotion, rémunération, formation ce qui favorise une meilleure communication entre l'encadreur et le personnel qui répond aux attentes d'équité d'impartialité des membres de cette institution.

    En ce qui concerne les réponses collectées à partir des questions posées, comme nous l'avons fait dans la présentation des entretiens ; on nous a indiqué qu'il y a un mariage parfait entre les éléments du système. Pour les interactions entre les éléments tels que : flux matériels, informations, financiers on nous dit que le système managérial mis sur pied par les responsables facilite cette interaction au plus haut degré.

    Comme une jeune compagnie d'assurance, on troque les informations sous forme de documents, par exemple les demandes de contrats sont reçues, examinées minutieusement par une équipe acceptées ou rejetées, les polices d'assurance sont conclues, les factures envoyées aux assurés pour la collecte des primes, les chèques encaissées et les sinistres réglés. Le dossier représente une police d'assurance est au centre du travail de l'Institution.

    Les flux régulés de contrôle, le système de contrôle formel assure la régulation des flux verticaux d'information de décision qui vont du centre opérationnel à la ligne hiérarchique. Les décisions sur l'exécution du travail montent, et les ordres et les instructions descendent.

    Les ordres et les instructions, venant du sommet stratégique ou d'un niveau intermédiaire, descendent le long de la ligne hiérarchique en devenant de plus en plus précis. Dans le processus de planification par exemple des plans « stratégiques » de nature générale sont élaborés au sommet stratégique ; puis ils se transforment progressivement en programme en plan de financement, en budget et en plan opérationnel (par exemple campagne de publicité et programme de recrutement en fonction des besoins de la firme) et atteignent finalement le centre opérationnel sous la forme d'instruction détaillée. En fait, dans ce système régulé, les décisions prises au sommet stratégique ont pour effet de créer des vagues de décision de mise en oeuvre qui vont s'élargir à mesure qu'elles descendent vers la ligne hiérarchique.

    A l'aide des données recueillies et des faits, nous avons constaté que la motivation est très en vogue à la FASF les employés créent de l'impulsion à la FASF et consacrent à des réalisations qui constituent des effets positifs pour la bonne marche de la firme.

    Les résultats financiers de la FASF, nous permettent de voir à la loupe la réalité financière de la firme, ceux-ci constituent l'épine dorsale dans le fonctionnement de l'institution sur tous les points évoqués dans les recherches élaborées à travers des tableaux, des graphes.... . Nous faisons une synthèse juste pour observer la performance financière de la firme afin de voir son évolution. Ainsi, les informations financières fournies par ces tableaux en terme de nombres de dossiers traités et reçus, du Portefeuille client, des services fournis et des produits sur le marché nous conduisent à répertorier les résultats financiers de la firme

    Nous constatons que l'année 2003-2004 que l'évolution des Réclamations Maladie et du Recouvrement. La firme effectue 177 réclamations pour la Médecine Interne. En fonction des tableaux synoptiques des réclamations par catégories majeures de diagnostic (par ordres décroissants des 15 premières les plus coûteuses) Portefeuille assurance mini groupe et collective (Tableau I,3). Nous voyons que la Médecine, les soins gynécologiques et l'orthopédie prennent la première place (avec 408 dossiers traités) ce qui constitue un grand débours pour la firme. En mesurant le Portefeuille client de la FASF qui se suit pendant l'année 2003-2004, la tendance se vire à la hausse au cours des mois précédents ce qui produit un résultat satisfaisant pendant cet exercice. Le montant des primes acquises s'élève à 8.616281,87 le montant des charges totales, 4554.931,1 soit 52,28% et le profit 4061368,88 soit un pourcentage de 47%. L'évolution de cette production se fait sentir surtout par les Efforts Internes de Production (77%) les Efforts des Agents Externes ; (23%).

    Pour l'année 2004-2005, dans le tableau II,3 que nous examinons, nous constatons que les informations fournies par celui-ci nous révèlent d'une importance vitale, puisque les travaux effectués par l'équipe portent de bons fruits parce que le pays connaissait de grands éparpillements avec l'opération dit «l'opération Bagdad» ; le montant des réclamations augmentent considérablement soit 97,5% par rapport à l'année dernière, ceci explique la gravité de la situation pour la firme.

    En dépit de cela, l'évolution de l'état financier se gratifie par un montant de prime acquise de 9.351977,24 soit une croissance de 7,86% du montant de Portefeuille client par rapport à l'exercice 2003-2004. Les charges se comptabilisent sur un montant de 7.483026,3 soit 80% du montant du Portefeuille avec une différence de 33% du à cause des troubles que le pays avait connu. Un recul de 20% par rapport à l'année dernière occasionné par l'effet de l'événement de la même période.

    A l'aide des efforts de Marketing que la FASF a déployé, l'environnement, la salubrité, publique le renforcement du système immunitaire contre les services d'infections graves ont procuré un résultat intéressant, ce qui va impliquer à la longue une légère baisse dans les réclamations. C'est une compagnie qui vise et viserait la formation et l'information de la population assurable. Les Efforts Internes de Production est de 67% et les Efforts des Agents Externes 33% ; ceci est dit à cause des méthodes motivantes employées pour porter ces Agents à acquitter de leur travail.

    Cependant, par rapport à l'objectif de doubler son Portefeuille client, la FASF ne répond pas à ses réalisations. Toutefois, nous constatons que son Portefeuille groupe a connu une progression de 57% tandis que le nombre de clients individuels et muni Groupes ont augmenté de 7% ce qui provoque une croissance totale nette de 43% pour cet exercice, en dépit des efforts déployés d'accompagner les Agents dans leur démarche, leur résultat reste mitigé ; la Production Interne l'emporte à environ 69% tandis que celle des Agents Externes 31% soit une baisse de 3% par rapport à l'année dernière.

    La synthèse du tableau III,4 nous indique clairement l'évolution des Réclamations Maladie. Par comparaison à l'exercice des années antécédentes, le tableau synoptique des réclamations nous dénote que 1305 cas ont été traité, la Médecine Interne tient toujours sa place (avec 306 cas traités, un montant de 896656,61 et chirurgie 49 cas et un montant de 1.758238,55.

    Le tableau de synthèse (III,7) détaille les ratios techniques pour l'évolution de la rentabilité du Portefeuille client de la FASF. Néanmoins, l'aspect financier de la gestion des actifs de la firme n'est pas tenu compte de ce tableau que nous venons de mentionner. En évaluant les ratios de charges d'exploitation, nous examinons qu'il représente 48% pour cet exercice, 25% pour 2004- 2005 et 28,87% pour ce de 2003-2004. Ceci se positionne à la hausse à cause des frais administratifs élevés engagés au cours de cette période se totalisant à 41%, 48% pour la période 2004- 2005 et 36% pour l'année 2003-2004 on constate, une augmentation considérable par rapport à l'année 2004-2005 on constate une augmentation et une baisse importante par rapport à l'année 2003-2004, 2004-2005 de façon à couvrir les réclamations sur la nouvelle année fiscale. On dénombre 8% pour la dernière période, 7% pour la seconde période et 12% pour la première période.

    Les ratios de charges d'exploitation (Ratios combinés), ( combinaison des charges, des sinistres, et la variation des primes techniques représentent le pourcentage dépensé par la FASF sur chaque gourde pendant chaque période. Pour l'exercice dernier, ils représentent 89%, 73,3% pour le deuxième exercice et 65,78% pour le premier.

    Ensuite, le ratio de risque en cours est inférieur à 100% pour toutes les périodes. La norme est respectée ; donc, la prime est suffisante pour répondre aux obligations en cours.

    Le profit technique qui évolue autour de 47%, 17%, 12% pour les trois périodes nous indique les retombées des charges sur la profitabilité de la firme.

    Le risque d'inflation a un impact lui aussi sur la productivité de la firme. Ce risque qui s'étend à 15% selon les estimations de l'IHSI28(*) affecte la gestion quotidienne de la firme, noués directement ou indirectement à la structure interne.

    Le système de recouvrement par rapport à l'année dernière est gratifiante, en moyenne 70% des comptes est recouvré contre seulement 40% l'année, NA pour l'année 2003-2004.

    La fraude, elle aussi connaît une augmentation c'est- à- dire le volume des réclamations frauduleuses a baissé. Elle était de 5% (surfacturation et surconsommation) pour l'exercice 2005-2006 contre 10% 2004-2005 et NA pour 2003-2004.

    A cause des mauvais payeurs, nous constatons que la compagnie connaît une instabilité au niveau de son Portefeuille ; le nombre d'annulation a augmenté de 5% pour cet exercice contre 1% pour la période 2004-2005, NA pour l'exercice 2003-2004.

    Enfin, l'enquête nous a révélé que à la FASF que les employés sont vraiment motivés personnellement, ils fournissent un travail efficace à la satisfaction de la clientèle et à la satisfaction des dirigeants. Le service fourni par le prestataire de soin est efficace et optimal, grâce à la motivation de l'équipe ce qui provoque un résultat escompté qui conduit à la bonne marche de la firme « c'est leur assistance au service à la clientèle qui permet aux clients de se sentir que leur prise en charge se fait rapidement : saisie des données émission des cartes ». Toutefois, on estime non satisfaisant le retard enregistré dans le remboursement. A travers de tous ce que nous venons de vérifier dans notre enquête, et à travers des résultats financiers et des évolutions des paramètres et des indicateurs, nous voyons vraiment « qu'une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'entreprise ».

    RECOMMANDATIONS

    Au terme de notre recherche, nous discernons quelques points que nous avons évoqués dans la problématique et dans les réponses obtenues dans l'enquête élaborée. Pour soutenir cette démarche, nous trouvons qu'il serait mieux que nous créerions des synergies de manière à complémenter les performances individuelles combinées avec celui de l'entreprise par le fait que cette synergie se manifeste également dans les chaînes de l'entreprise. Dans ce cas, les structures mises sur pied garantissent vraiment le fonctionnement de l'entreprise. Il est souhaitable que les stratèges créent des services différents qui favorisent l'ambiguïté causale de la firme qui produisent des services propres à l'intérieur de l'entreprise, qui prenne en compte les recherches effectuées et les recommandations faites à l'entreprise, que la formation joue un rôle premier dans l'entreprise pour les cadres, les employés ainsi que les subalternes.

    Il faudrait éviter une gestion artisanale afin de instituer beaucoup plus de professionnalisme ce qui permettra de libérer progressivement plus de temps pour l'étude de marché et de recherche intensive dans le secteur d'assurance en Haïti.

    Ce serait intéressant aussi :

    a) D'explorer de nouveaux segments de marché.

    b) De travailler dans le secteur pour développer des compétences de premier plan de façon à surpasser beaucoup plus de concurrents.

    c) De bénéficier d'un personnel qualifié plus ou moins loyal ; cela fera la FASF se portera au premier rang sur le marché local.

    d) D'établir un atmosphère de défi, d'excitation et d'ambition sur le futur.

    Il faudrait ainsi que la compagnie modèle de manière dynamique la stratégie du marché qui consistera à définir le potentiel de diffusion des produits et services à partir de la prévalence de l'environnement externe. Imposer notamment la définition d'hypothèse sur la capacité de l'entreprise à modifier l'état actuel du marché. Cette modélisation nécessitera la participation des multiples acteurs et le suivi de diverses variables ; telles les variables socio-économico-politico-financière.

    Toutefois, elle devrait garder à l'esprit qu'elle détiendra un personnel qui est plus disposé à apprendre dans les circonstances afin d'augmenter la production des Agents Externes, de créer ou de constituer un exemple de management de connaissance allant au delà de simple partage jusqu'à atteindre un stade bien plus stratégique celui de la création dynamique de nouveaux savoirs. Cela pourrait se réaliser aux travers d'une modélisation dynamique du marché. Incorporer des facteurs innovants et conduire ainsi à la définition progressive d'hypothèses inédites. Minimiser les coûts de production de façon à générer des économies pour favoriser davantage la croissance des profits.

    Enfin, ce serait primordial pour la compagnie de créer un comité d'entreprise de façon à garantir des dialogues francs entre les dirigeants et les employés afin d'assurer une expression collective des employés permettant la prise en compte permanente des intérêts et idéologies de ces derniers. Que l'entreprise s'active d'avantage dans le domaine culturel et social tant à l'intérieur qu'à l'extérieur, de façon à garantir le bien être social de toutes couches confondues. Il faudrait aussi surveiller de près la situation afin de faire des prévisions plus ou moins exactes si elle veut devenir un compétiteur de taille dans un futur très proche et de produire des résultats positifs consistants en évaluant minutieusement de ses risques et en offrant un service de première classe de façon continue. De finir par faire l'image de marque de l'entreprise à travers les autres départements du pays afin de commencer par s'installer dans les zones qui pourraient constituer comme zones cibles à l'avenir.

    Au niveau du secteur, ce serait mieux de divorcer avec les structures vétustes de façon à apporter les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC). Créer un climat de fiabilité et de viabilité pour faire connaître en profondeur l'importance du secteur d'assurance dans le pays. Supporter toutes les activités permettant de ou favorisant l'épanouissement de ce secteur dans le pays.

    Il faudrait que les patrons qui travaillent dans le secteur de l'assurance puissent se rencontrer pour normaliser le secteur afin d'élargir le cadre et constituer une force vive pour faire pression sur l'Etat, pour encourager le vote de lois de régulation et de protection du secteur.

    Il est indispensable que les informations soient disponibles pour tout le monde dans les compagnies afin d'éviter l'opacité du secteur, encourager la formation tant à l'intérieur qu'à l'extérieur des firmes. Que les assureurs et les assurés puissent connaître leurs droits et leur devoir, que le sentiment de méfiance puisse évanouir afin de créer le sentiment de confiance réciproque, que la compétitivité se fasse de manière saine dans le secteur pour amplifier son développement en long et en large au niveau national. D'autre part, il faudrait que l'Etat dans sa politique puisse être un Etat fort structuré qui pratique une bonne gouvernance des Choses Publiques afin de contribuer à encadrer ce secteur.

    CONCLUSION

    Le processus de motivation tient une place centrale, accélère les changements structurels nécessaires du point de vue comportemental, psychologique, social, économique et financière afin de garantir un développement adéquat de l'individu face à son environnement sur le plan intrinsèque et extrinsèque, ce qui favorise son épanouissement et sa réussite dans les activités exécutées dans son milieu. Ces activités réalisées constituent l'essence de l'existence humaine, c'est pour cela qu'il est très important de penser que chacun garde toujours une perception dans ses objectifs visés dans le courant de la vie.

    Cependant, la grande différence dans ce processus nous montre le niveau de réalisations de chacun. En effet, chacun perçoit ses objectifs, ses finalités et la capacité de s'adapter à l'espace dans lequel il évolue. Dans ce cas, les efforts qu'il produit, conduit à sa plus grande satisfaction et provoque le sentiment de sécurité.

    Dans les différents schémas de pensée, nous avons démontré comment la motivation entraîne l'individu à agir en fonction de force en présence, ces forces constituent des éléments fondamentaux dans le changement qui doit produire et compenser l'influence du milieu dans un cadre dynamique des projections fixées dans le temps et dans l'espace.

    Cependant, dans tout travail de recherche on s'efforce de déterminer des objectifs qui permettent d'effectuer des parcours sur le sujet avec beaucoup de rigueur, c'est pour cela que nous avons utilisé minutieusement notre temps avec objectivité. Ce travail de recherche, bien que limité servira de base dans le cadre d'une gestion éclairée ou moderne que le monde d'aujourd'hui espère. En observant notre milieu, nous avons vu que ce dernier mérite ce genre de travail et surtout le secteur que nous avons choisi. Les problèmes du milieu dans lequel opère ce secteur nous a permis d'énumérer des choses non négligeables qu'il faudrait prendre en compte pour agrandir le cadre afin de favoriser une plus grande compétitivité et de plus, une plus grande diversification du marché qui pourra se révéler bénéfique pour le secteur.

    Le sujet que nous avons choisi reflète notre milieu, car en Haïti les gens ne donnent pas beaucoup d'importance à leur relation. Ce qui bloque beaucoup de passage dans la voie qui devra garantir une bonne marche du système des ressources humaines. Pour cela, nous avons traité en profondeur cette question qui constitue un handicap pour le développement de l'être humain au sein de l'entreprise.

    Les enquêtes que nous avons effectuées ont renforcé la dimension des thèmes mises en valeur, ces données qui nous ont permis d'arriver à la validation de l'hypothèse qui stipule : Une bonne motivation provoque la performance socio-économique et financière de l'entreprise. Le cadre théorique nous a permis lui aussi de dénombrer les différentes écoles de pensée et choisir une école de pensée qui est l'école de gestion par les systèmes qui nous a canalisée notre raisonnement.

    La présentation de l'entreprise que nous avons faite, nous a montrée que c'est une entreprise qui détient une philosophie de moralité qui garantit la fiabilité le respect l'équité. Grâce à cela l'entreprise se dote d'une culture dans laquelle les valeurs sont partagées. L'objectif de l'entreprise est de devenir un compétiteur de taille dans un futur très proche et de produire des résultats positifs consistants, en évaluant minutieusement ses risques et en offrant un service de première classe de façon continue. Et de plus, sa structure est vraiment intéressante dans la mesure ou les décisions prises vont correctement de l'amont vers l'aval. Nous pensons que l'entreprise occupera une place prépondérante dans le secteur. Cependant, dans le cadre de son dynamisme, la structure connaîtra une altération car on projette de rentrer dans le secteur informel ce qui sera la grande première en Haïti.

    Le travail que nous avons effectué, nous a permis de saisir le processus de motivation dans sa profondeur. Au niveau de l'environnement de travail, nous avons mis en exergue le rôle du travail et la motivation, son influence culturelle et détermine la situation dans lequel nous vivons. Des recherches beaucoup plus poussées nous ont permis de dresser le rapport entre la motivation, la formation le rémunération et les conditions de travail. Ceci nous a permis de faire un gros plan dans le domaine de la politique sociale de l'entreprise qui suscite de nombreuses attentes et mobilisent des moyens importants pour le développement de compétences. De plus, la recherche nous a éclairée sur la rémunération correcte qui contribue à la productivité de la firme, car ces activités là sont des activités qui contribuent à la motivation intensive de l'individu. De plus, nous avons fait des recherches sur les codes de travail en Haïti qui nous a permis de faire un panorama dans le paysage de travail haïtien et nous a permis aussi d'énumérer différentes facettes du monde de travail de chez nous auxquelles sont exposées les parties prenantes.

    Ainsi, la problématique que nous avons traitée, nous a permis de traiter le problème sous différents angles. C'est ce qui nous a redonné un feedback sur les divers aspects de problèmes confrontés tels que : l'insécurité, la mauvaise perception des gens du milieu, le clientélisme de chez nous, l'absence d'une filière d'étude pouvant répondre aux besoins des ressources de ce secteur. Tout ceci est la conséquence de l'ignorance de l'information et de formation et l'absence d'un cadre réglementaire pouvant régir le secteur.

    La situation socio-économique précaire que connaît le pays a une grande influence dans le milieu, car la montée en puissance du secteur informel qui n'est pas réglementé empêche de l'aboutissement des résultats favorables aux efforts qui ont été déployés par ce secteur, bien qu'il ne règne pas une disparité tangible dans laquelle on pourrait croire dans son fonctionnement et dans les informations divulguées par devant les Autorités Publiques. Quand même, les compagnies dans ce secteur paient leurs taxes si on énumère les listes de contribuables dans l'assiette fiscale de l'Etat29(*).

    En analysant à la loupe les efforts déployés par la Firme d'Assurance Sans Frontière S.A (FASF), nous voyons que cela mérite d'être prise en considération, parce que fonctionner dans de telles conditions en Haïti et produire des résultats bénéfiques, ce n'est pas facile.

    Comme c'est une entreprise qui s'inspire des modèles d'autres entreprises d'Assurance Internationales, cela lui porte à être à jour avec les normes régissant le secteur d'Assurance Mondial. Grâce à cela, l'entreprise bénéficie de l'apport de ses cadres qui par leur compétences renverse la situation qui occasionnaient et occasionnent de la panique quelque fois. L'opération dite l'opération Bagdad en était la preuve. En sus de cela, la culture de l'entreprise favorise son bon fonctionnement, le bienfait de cette dernière provoque une adhésion de ses membres qui résulte de la culture organisationnelle qui pousse le sentiment d'appartenance. Nous avons vu que les employés et les cadres s'activent et l'enquête que nous avons menée, nous a révélée qu'ils renouvellent leur confiance à l'institution, pour cela ils prennent leur travail au sérieux ; cela coopère à la bonne marche de l'institution qui favorise l'allocation de ses ressources de manière efficace.

    Cependant, il ne reste plus ou moins au sein de l'environnement de l'entreprise que des grognes implicites dues à des conflits non déclarés qui ralentit la motivation au sein de l'entreprise, Heureusement, on met sur place un département et des règlements qui traitent ce genre de problème.

    Comme nous l'avons dit ci-dessus, la situation sociopolitique que connaît le pays rend vulnérable n'importe qu'elle institution du pays. Comme a exprimé un professeur qui nous a dispensé un cours d'introduction à l'économie « dans ce petit coin de terre, n'importe quel cadre internationalement reconnu par ses compétences ne ferait mieux pour corriger la situation dans lequel nous évoluons, car c'est un pays ou les prévisions ne garantissent pas ». La crise chronique que connaît le pays l'environnement ne favorise pas la sûreté dans le processus de prise de décision bien que dans les calculs scientifiques il est prévu toujours une marge d'erreur, mais les institutions qui connaissent plus ou moins une stabilité marchent bien quand on respecte les méthodes scientifiques.

    En tant que chercheur, nous avons traité ces problèmes qui rongent l'environnement des affaires en Haïti. A travers des enquêtes menées, des constats, des recherches dans les livres sur Internet, etc., nous avons vu à la loupe les problèmes confrontés, ce qui nous a beaucoup préoccupé c'est l'ignorance dans lequel on évolue. Chacun ne prend pas ses responsabilités pour éradiquer le mal qui corrode le système. Dans l'école de pensée que nous avons choisie, nous avons vu qu'un système est un ensemble d'éléments qui interagissent les uns sur les autres. Dans la mesure la structure n'est pas solide on aboutit au dysfonctionnement de celui-ci, c'est que qui produira lorsqu'un élément de la chaîne n'est pas lié dans le cas ou l'entreprise ne performe pas on va aboutir à la démotivation.

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    http// www.Jecommunique.com/motivation in www.yahoo.fr, recherché effectuée le 20/12/06.

    ANNEXE

    Les questions relatives à la collecte des données

    Questions dichotomiques et polytomiques

    Pour les cadres

    1- Comment trouvez-vous le fonctionnement de l'entreprise

    [] Passable [] bien [] assez bien [] très bien

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    2-Etes- vous satisfait de son fonctionnement ?

    [] Entièrement satisfait [] tout à fait [] un peu [] pas tout à fait [] du tout

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    3-Depuis quand vous êtes membre de l'équipe ? comment vous concevez votre présence au sein de l'équipe ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    4-Avant d'intégrer ce poste , quel poste vous avez occupé  au sein de la firme ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    5-Comment l'avez vous trouvé ?

    [] Pas intéressant [] intéressant [] assez intéressant [] très intéressant [] pas de réponse

    (Si on répond) Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    6-Comment trouvez-vous la rémunération au sein de l'entreprise ?

    [] Très satisfaisante [] assez satisfaisante [] satisfaisante [] pas satisfaisante [] je ne réponds pas

    Commentaire ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    7-Comment trouvez- vous la performance de la firme ?

    [] Excellent [] très bien [] assez bien [] bien [] passable [] mal

    Qu'est ce qui explique cela d'après vous ?

    ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    8-Comment trouvez- vous tous les éléments du système dans l'environnement de l'entreprise (hommes, capitaux, équipements, information) ?

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9-quels sont les interactions entre les éléments : tels que : Flux matériels, informations, financiers ?

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    a) l'environnement externe (économique, juridique, social, géographique)

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    b) ensemble des flux continus (mouvement de matières, commande, argent , personnel équipement, information, réglementation)?

    ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    10- Quelle place tient-on l'organisation de la fonction du personnel ?

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    11- Comment fonctionne

    a) le recrutement au sein de la firme ?

    ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    b) l'analyse des besoins futurs

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ d) l'analyse des écarts entre les besoins et les ressources

    ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------e) la politique de formation continue

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    12-Pouvez- vous nous décrire le système d'appréciation et des plans de carrière au sein de la firme ?

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- l'appréciation des potentiels humains ?

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- le plan de carrière et la politique de promotion ?

    ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    13- Décrire en gros plan la motivation au sein de la firme.

    - Sur le plan financier

    __________________________________________________________________________________________________________________________________________

    - Economique

    __________________________________________________________________________________________________________________________________________

    - Social

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    - Sur le plan marketing

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    - Culturel

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    - De la morale et de l'éthique

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    14-Décrire l'appréciation de l'information au sein de la firme

    15-Quelle est la politique mise en oeuvre pour les besoins de trésorerie de la firme ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Ø La capacité de financement

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Ø Dettes

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Ø Autre

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    16- Comment faire apparaître l'image de marque de l'entreprise  au sein du secteur qu'elle évolue ?

    a) Recenser les attentes et la motivation des personnels

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    b) L'expression directe des employés

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    17- Comment est le contenu du travail au sein de la firme (l'organisation du travail) ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    a. La rotation des postes

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    b. L'élargissement des tâches (allongement du temps de cycle du travail)

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    c. L'enrichissement des tâches

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    18- Comment vous arrangez-vous pour l'aménagement de travail ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    a) La durée et l'horaire de travail

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    b) Tout autre pause quelque soit l'objet

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    c) Le temps de trajet

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    d) L'accroissement des congés annuels et les possibilités d'absence

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    19- Comment organisez-vous la sécurité du travail ?

    a) La réglementation (application des dispositions par voie d'observation, de mise en demeure, de procès verbaux)

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    b) La fonction de sécurité

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    c) Comité hygiène de sécurité et des conditions de travail

    ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

    20- Quelles sont les enjeux financiers au sein de l'entreprise ?

    [] Pas onéreux [] peu onéreux [] onéreux [] très onéreux [] extrêmement onéreux

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    21-Les relations personnelles tiennent-ils une place prépondérante ?

    [] Oui [] non

    Comment gère t-on ces relations ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Les questions relatives à la collecte des données

    Questions dichotomiques et polytomiques

    Pour les employés

    1- Comment trouvez-vous le fonctionnement de l'entreprise

    [] Passable [] bien [] assez bien [] très bien

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Etes- vous satisfait de son fonctionnement ?

    [] Entièrement satisfait [] tout à fait [] un peu [] pas tout à fait [] du tout

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    3-Depuis quand êtes vous membre de l'équipe ?

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    4-Quelle sont dans votre travail les tâches qui vous intéressent le plus ?

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    -Celles qui vous intéressent le moins ?

    ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    5-Quelles sont les principales difficultés rencontrées dans votre travail ?

    ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    6 Quelles sont les moyens qui vous paraissent possibles de mettre en oeuvre pour aplanir ces difficultés, pour améliorer votre motivation, votre efficacité, et l'ambiance dans laquelle vous travaillez ?

    ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Les moyens personnels

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    Les moyens qui peuvent être fournis par l'entreprise ou par votre responsable hiérarchique

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    7- par rapport aux objectifs de votre poste, quels sont les résultats que vous estimez satisfaisantes et ceux qui vous sembles moins bons.

    ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    8- A quelles causes personnelles ou indépendantes de votre volonté) attribuez-vous ce succès et éventuellement ce manque de réussite ?

    -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    9- Comptez-vous faire votre plan de carrière au sein de l'entreprise ?

    [] Oui [] non

    Pourquoi ?

    ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    * 1 Rapport fiscal annuel de la Direction Générale de Impôt (DGI) 2005-2006.

    * 2 A. H. Maslow, A theory of Human Motivation, Psychological Review, juillet 1943 pp. 370-396.

    * 3.Abidem, p 381.

    * 4 Frederic Hertzberg, B. Mausner et B. Snyderman, the motivation to Work ,New York, John Wiley & Son 1959, pp.5-22.

    * 5J.W. Atkinson, An Introduction to motivation, Princeton, Van Nostrand Reinhold, 1964 et D.C McClelland, The Achievement Society Princeton, Van Nostrand Reinhold, 1961.

    * 6 SKINNER, B.F, Science and Human Behavior, New York Free Press, 1967.

    * 7 Victor Vroom, Work and motivation New York: John Wiley & son, 1967.

    * 8 Lyman W. Porter ET E Edward Lawler III, Managerial attitudes And Performance, Homewood, III Richard D. Irwin, 1968.

    * 9 Www. Wikipedia.com, the new theory of motivation.

    * 10 G. Nizard, Actualité en theorie des organisations, Humanisme et entreprise, no 122.

    * 11 Bussennault C., Pretet C., Organisation et gestion de l'entreprise, Paris, Vuibert, 1997, p. 18.

    * 12 (Voir le tableau 2-4) Georges R. Stephen G. Franklin, Principes du management, Paris, Economica, p. 31.

    * 13. (Voir figure 2-8) Georges R.Terry, Stephen G. Franklyn, Les principes du management, Paris, Economica, p. 44.

    * 14. . Bussennault C., Pretet C., Organisation et gestion de l'entreprise, Paris, Vuibert, 1997, p. 38.

    * 15 1) Adam Smith, la richesse des Nations, 1775.

    2) Max Weber , The essential of Bueraucratic Organisation, In Ideal Type constrution, Dans, A reader In Bureaucrtic, Reaction et autres, Geencoe, Free Press, 1982, pp 18-22.

    * 16 William F. Whyte, Human relation in the Restaurants, Business, New York, MCGraw-Hill, 1948.

    * 17 William G., Scott et Terence Michell, Organisation Theory, Home Wood III, Richard Irwin, p 39.

    * 18 R M. grant, Comtempory Strategy Analysis, 3e edition, Backwell, 1998, Chapitre 2.

    * 19 Ibidem, p. 447.

    * 20 Encyclopedie Microsoft ENCARTA, Recherche sur la Formation dans l'entreprise, Version 2005.

    * 21 Encyclopédie Microsoft ENCARTA, Recherche sur la Formation dans l'entreprise, Version 2005.

    * 22 . Arch. Patton, Men Money and motivation, New McGraw-Hill, 1961, p. 43.

    * 23 Ronald Shawb, The motivotional impact of a compensation system on employees performance, Orginasational Behavior and Human performance, 1975, pp 215- 225.

    * 24 . E. Lawler , Jr pay organizational effectiveness, New york, McGraw-Hill, 1971.

    * 25 . Allen Nash et Stephen Caroll, The management compensation, Monterey, Calif, Brooks Publishing,1975.

    * 26Bussennault C., Pretet C., Organisation et gestion de l'entreprise, Paris, Vuibert, 1997, p. 239.

    * 27 (c)Yves Lafargue - Démarche d'analyse des conditions de travail - Fédération des Services CFDT journée du 10 avril 2003.

    * 28 Institut Haïtien de Statistique et d'Informatique (IHSI) Indice de prix à la consommation année 2004-2005.

    * 29 Direction Générale des Impôts (DGI), Année fiscale 2006- 2007.