Structure de l'offre et demande des soins de santé dans la zone de santé rurale de Minova/RDC

CHAPITRE I. REVUE DE LA LITTERATURE

I.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS

I.1.1. Le concept de structure de l'offre

I.1.1.1. Structure de la santé

« Destinées à prévenir et répondre aux besoins de santé de la population, les structures de santé sont dans une "dynamique de l'offre et de la demande" et répondent à divers niveaux d'une démarche projet d'entreprise. »^20(*)

a. La zone d'attraction

L'offre de soins d'une structure de santé peut varier avec les particularités de sa zone d'attraction, de sa clientèle potentielle et réelle. La zone d'attraction (ou zone de « chalandise » en langage purement commercial) correspond à l'aire géographique de provenance des personnes qui ont recours aux soins et aux services de cette structure. Ces personnes peuvent appartenir au voisinage immédiat de la structure, venir d'une commune (Territoire) limitrophe, d'un lieu plus éloigné.^21(*)

b. L'attractivité

La clientèle d'une structure de santé ne peut être systématiquement qualifiée de captive. Les personnes malades n'ont toujours pas le choix, mais la diversité de l'offre, l'existence de structures concurrentes à proximité, et la compétitivité, invitent les directions à s'interroger sur leur offre, ses composantes, ses caractéristiques, ses garanties de qualité et de sécurité.

Le développement et le maintien du réseau de relations, la publication d'articles scientifiques, l'organisation d'enseignements postuniversitaires, l'annonce de naissances dans une maternité, les journées dites "portes ouvertes" et diverses actions de communication externe ne suffisent pas à eux seuls, à créer, maintenir et développer l'attractivité d'une structure de santé.

Cette attractivité est, certes, fonction de la compétence, de la notoriété et du charisme des praticiens (médecins, chirurgiens, spécialistes) de la qualité de leur communication avec leurs correspondants, des compétences du personnel non médical et soignant, du niveau de technicité des équipements et installations, de la qualité de l'environnement hôtelier, de la sécurité des soins.

L'attractivité d'une structure de santé dépend aussi de la qualité de l'accueil téléphonique et de face à face, de la disponibilité aux patients et à leurs familles, de la rapidité avec laquelle une évaluation pertinente de la situation du patient aura été assurée avec un retour au domicile, une prise en charge sur place, ou l'orientation vers un service ou une structure plus adaptée - et de la qualité de l'information qui aura été donnée. Et bien qu'on en parle très rarement, cette attractivité dépend pour beaucoup de la compétence collective investie dans une offre de service coordonnée et régulée. Cette notion recouvre l'ensemble des moyens et processus mis en oeuvre, leur gestion, leur régulation et leur adaptation aux particularités de la clientèle.

c. Les structures de santé à l'écoute de leur(s) clientèle(s)   

Toute personne qui se présente dans une structure de santé, ou a recourt à ses services, exprime un besoin ou une demande. Elle a aussi souvent des attentes ou " besoins latents ".

Ces attentes sont rarement exprimées spontanément : la personne n'en fera part, que lorsqu'une composante de l'offre ne lui conviendra pas tout à fait.

Pour assurer une offre satisfaisante, une structure de santé doit être à l'écoute des besoins, des demandes, des attentes, des difficultés et/ou des problèmes rencontrés par la clientèle.

Cette écoute du client potentiel ou réel fait partie intégrante de l'organisation à mettre en place. Nous ne préconisons pas comme dans les entreprises industrielles ou de services, la création d'un service "marketing" ou d'une direction de la "clientèle" mais nous suggérons aux directions :

· d'oeuvrer à l'identification de la clientèle potentielle et réelle, de procéder à une segmentation  de cette clientèle,

· de mettre en place des études de satisfaction de leur clientèle,

· d'élargir l'écoute pratiquée par les infirmières dans le cadre de la "démarche de soins",

· d'organiser la remontée systématique vers la direction d'informations relatives à ce qui aura été source de satisfaction ou d'insatisfaction de la clientèle,

· d'exploiter avec une visée constructive les résultats des écoutes clients pour, à la fois, lever et traiter certaines objections de la clientèle , redéfinir au besoin les caractéristiques de l'offre, et affiner les conditions de mise en oeuvre de l'écoute client.

Il nous parait tout à fait souhaitable que cette exploitation soit réalisée avec les personnes et services concernés, mais aussi en groupe, de façon interdisciplinaire et transversale.

* ²⁰Marie-Thérèse EL KHAZEN : Les fondements d'un projet d'entreprise et d'une démarche qualité des structures de santé dans son Article paru dans la revue Gestions hospitalières, novembre 2001, page 730-731

* ²¹ Idem, p.738