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Facteurs de stimulation de la créativité et efficacité d'un processus de créativité croisée entre deux entreprises

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par Louis-Alexandre Grangé
CNAM - Master Economie et Gestion de l'Innovation 2008
  

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Master de Recherche Economie et Gestion de l'Innovation

Louis-Alexandre Grangé

Novembre 2008

Facteurs de stimulation de la créativité et efficacité d'un processus de créativité croisée entre deux entreprises

Résumé

L'organisation de séminaires avec des experts extérieurs, la mise en place de concours d'innovation ouverts aux clients, la collaboration avec des « utilisateurs pilotes » sont des exemples d'ouverture des processus d'innovation. Depuis la fin des années 1990, les entreprises sollicitent de plus en plus des personnes extérieures pour stimuler la créativité et l'innovation. Face au développement de ces pratiques, nous avons voulu étudier les conditions du succès de l'ouverture des processus de créativité à des personnes extérieures à l'entreprise.

La recherche sur la créativité fournit des clés de compréhension importantes. Depuis le début des années 80, le courant de la créativité organisationnelle étudie les facteurs qui favorisent l'efficacité des processus créatifs dans l'entreprise. Les facteurs fondamentaux mis en évidence sont des caractéristiques liées aux individus, telles que la motivation intrinsèque, les compétences liées au domaine et les compétences liées à la créativité. Pour l'entreprise, stimuler la créativité revient à mettre en place des systèmes et des méthodes qui stimulent ces caractéristiques au niveau des individus ainsi qu'à identifier et mobiliser plus particulièrement les personnes qui possèdent ces qualités à un plus haut degrés. De manière complémentaire, le courant de la recherche sur le brainstorming s'est attaché à améliorer l'efficacité créative des groupes. En partant des modèles de la créativité organisationnelle, ces recherches ont débouché sur la proposition d'outils tels que le brainstorming électronique, l'alternance de phases de réflexion individuelles et collectives, la création d'une émulation. Les courants de la créativité organisationnelle et de la recherche sur le brainstorming apportent donc des enseignements sur les conditions de succès de tout processus de créativité.

Nous n'avons cependant identifié aucune étude qui s'intéresse spécifiquement au cas de l'intégration de personnes extérieures à l'entreprise. Afin d'identifier des conditions de succès spécifiques, nous avons mis en place un processus de créativité croisée entre Bouygues Telecom et La Poste. L'efficacité globale du processus (en terme de nombre d'idées et de qualité des idées) suggèrent le rôle positif de plusieurs facteurs mis en avant par la recherche : la création d'une émulation, l'alternance de phases de réflexion individuelles et collectives, la réalisation d'un exercice d'exploration préalable et l'utilisation de stimuli. Par ailleurs, la comparaison des résultats des groupes internes et des groupes externes indique que le processus mis en place n'a pas permis une bonne adéquation entre la créativité des personnes externes et les objectifs des sélectionneurs internes. Cela suggère que la préparation et le cadrage de la créativité des participants extérieurs n'ont pas été suffisants et qu'il s'agit d'un facteur de réussite particulièrement important dans ce type de démarche. De manière complémentaire, une phase préalable d'échange et de redéfinition des objectifs (entre les managers internes et les créatifs extérieurs) aurait peut être permis de déterminer un cadre nouveau, plus favorable à la créativité des personnes externes.

Sommaire

Introduction p4 

I. Présentation du modèle de l'innovation ouverte p7

1. Contexte historique de l'émergence du modèle d'innovation ouverte p7

2. Contexte théorique du modèle de l'innovation ouverte p9

3. Définition du concept d'innovation ouverte par Chesbrough (2003) p10

4. Spécificités du modèle de l'innovation ouverte p11

5. Conditions du succès des processus d'innovation ouvert p14

II. Les facteurs de la créativité organisationnelle p19

1. Modèle componentiel d'Amabile. p19

2. Modèle interactionniste de Woodman p23

3. Modèle multi niveaux de Taggar p24

4. Impact de ces modèles sur la pratique des entreprises p26

III. Les facteurs de la créativité en brainstorming p29

1. Un cadre conceptuel cohérent avec le modèle d'Amabile p30

2. Facteurs favorisant l'accès aux compétences liées au domaine p31

3. Facteurs favorisant l'expression et le développement des aptitudes créatives p33

4. Facteurs favorisant la motivation intrinsèque p36

5. Synthèse des facteurs de la créativité en brainstorming p37

6. Besoin de transmission des enseignements de la recherche aux entreprises p38

IV. Objectif et propositions de l'expérience p40

1. Présentation de l'objectif p40

2. Présentation du processus de créativité croisée p41

3. Présentation de la problématique et des propositions p42

4. Choix méthodologiques p44

V. Présentation de l'expérience et des résultats p46

1. Participants p46

2. Plan d'expérience p46

3. Résultats p50

4. Discussion et implications p52

Conclusion p55

Bibliographie p57

Annexes p60

Schémas des composantes de la créativité d'Amabile p61

Compte-rendu idées La Poste p62

Grille de notation p71

Introduction 

L'ouverture des processus d'innovation est un thème d'actualité. Le développement d'Internet, la mondialisation des échanges et l'émergence d'une culture de l'ouverture pousse les organisations à collaborer avec des personnes extérieures pour stimuler l'innovation. Dans leur ouvrage sur l'intelligence collaborative, Don Tapscot et Anthony Williams (2007) considèrent que cette évolution va s'imposer massivement à toute l'économie. « La rencontre d'une plate-forme globale de collaboration [Internet], d'une génération ayant grandi dans la collaboration, et d'une économie globale qui permet de nouvelles formes de coopération crée les conditions d'un orage parfait qui transformera en profondeur les stratégies et les structures de l'entreprises. Les vieux vaisseaux de l'ère industrielle sombreront sous les vagues déferlantes alors que les entreprises qui s'insèrent dans des réseaux hautement flexibles et qui se connectent aux idées et aux énergies extérieures gagneront la force nécessaire pour survivre ». Sans prendre au pied de la lettre la métaphore un peu lyrique des deux auteurs, il est vraisemblable que la tendance à l'ouverture de la créativité repose sur des facteurs culturels, économiques et infrastructurels profonds et qui vont se poursuivre.

La généralisation de cette tendance ne doit cependant pas masquer qu'il s'agit d'un phénomène multiforme. Dans cette introduction, nous proposons de réaliser un rapide tour d'horizon des pratiques d'innovation ouverte afin d'illustrer leur diversité. Nous verrons d'abord que le profil des personnes sollicitées est très varié. L'ouverture des processus d'innovation peut concerner aussi bien des consommateurs que des chercheurs universitaires ou des responsables Recherche et Développement (R&D) dans des entreprises. Nous constaterons ensuite que les méthodes utilisées pour mobiliser ces personnes extérieures sont elles aussi très diverses.

L'ouverture des processus d'innovation a d'abord consisté à mobiliser les utilisateurs des produits et services. 3M a été un précurseur en mettant en place et en systématisant la méthode des utilisateurs pilotes (Von Hippel, 1999). Le processus se fonde sur le fait que beaucoup de produits ayant un impact commercial important ont été initialement imaginés, voir prototypés, par des « utilisateurs pilotes » - entreprises, organismes ou individus étant très en avance sur les tendances du marché. Leurs besoins vont tellement au-delà de ceux de l'utilisateur moyen qu'ils créent pour eux même ce qui deviendra peut être une innovation radicale commercialement intéressante. Dans cette méthode, la recherche d'innovation passe par une tâche systématique d'identification d'utilisateurs d'avant garde et d'apprentissage à leur contact régulier. Dans un autre domaine, Lego Mindstorm® (marque de robots à construire soi-même avec des briques Lego) encourage et récompense la réalisation de robots innovants par ses clients. Dans ce cadre, la marque a par exemple embauché quatre de ses utilisateurs les plus prolifiques pendant un cycle de développement de 11 mois. D'autres entreprises ont crée des « plateformes communautaires » sur Internet qui permettent de faire travailler certains consommateurs sur des sujets concrets d'innovation. Le site www.dreamorange.fr (France Telecom) organise ainsi des concours d'innovation auprès de ses clients technophiles. Dans le secteur informatique, des logiciels open source tels que Linux, Apache et MySQL ainsi que le site Wikipedia sont aussi des exemples d'initiatives réussies de co-création avec les utilisateurs. Il est intéressant de noter que plusieurs études suggèrent que ces initiatives d'innovation ouverte en collaboration avec les utilisateurs permettent souvent d'accroître la qualité et la performance des produits. Une étude publiée par le journal « European Journal of Information Systems » en 2000 concluait que « les logiciels open sources atteignent souvent une qualité supérieure aux logiciels propriétaires ». Une étude publiée dans la revue scientifique Nature a conclue que les pages de Wikipedia sur les sujets scientifiques étaient mieux renseignées que celles de l' Encyclopaedia Britannica (Bughin, Chui, Johnson, 2008).

Plus récemment, des entreprises ont décidé d'ouvrir massivement leur réflexion à des experts et des chercheurs extérieurs. Eli Lilly a été un précurseur dans ce domaine en créant en 2001 le site www.innocentive.com. Cette société Internet établit un lien entre des problèmes R&D à résoudre et des chercheurs. Elle permet ainsi aux entreprises de puiser dans une communauté scientifique internationale sans avoir à embaucher ses collaborateurs à plein temps. Les entreprises « demandeuses » postent anonymement leurs problèmes de R&D sur le site web et les « chercheurs » soumettent leurs solutions pour décrocher des prix allant de 5000 à 100 000 dollars. Innocentive sert aujourd'hui de réservoir de chercheurs à plus de 35 grands groupes américains, dont Boeing, DuPont de Nemours, Novartis ou Procter et Gamble. Pour ces entreprises, cette initiative tient une place essentielle dans leur stratégie d'innovation. Entre 2004 et 2007, 137 produits sont issus de cette démarche chez P&G. En 2010, l'objectif fixé par la direction est d'avoir 50% des innovations qui proviennent de l'extérieur (Tapscot et Williams, 2007). Depuis 2001, de nombreux autres sites ont été lancés sur le même principe. Yourencore s'adresse par exemple aux chercheurs partis à la retraite. Nine-sigma s'adresse en particulier aux industriels et aux chercheurs en chimie et pharmaceutique.

Le caractère multiforme de l'ouverture à l'innovation apparaît également par la manière de mobiliser les personnes extérieures. Comme nous l'avons vu, les entreprises peuvent mobiliser des utilisateurs par le biais de concours (dreamorange.fr, innocentive.fr), ou par le bais de partenariats avec les équipes de développement (utilisateur pilotes). Elles peuvent aussi intégrer ponctuellement des personnes extérieures (experts, chercheurs, clients etc.) dans les brainstormings internes. En novembre 2006, le groupe Lesieur a ainsi réuni 250 responsables R&D ou Innovation de grands groupes (Air Liquide, Veolia, Clarins, Monsanto, Seb...) et managers internes au stade de France pendant une journée. La matinée a été consacrée à un briefing sur la marque et ses objectifs et l'après-midi à la génération d'idées. Lesieur a ainsi récolté plus de 400 idées, dont une trentaine d'innovations de rupture dont le développement a été initié. Seize partenariats issus de ce séminaire ont vu le jour et sont pilotés par le comité d'innovation. (L'Usine Nouvelle, 2007). L'intégration de personnes extérieures dans des brainstormings est une pratique régulière dans de nombreux autres groupes de grande consommation ou de luxe tels que Nestlé, Loréal ou LVMH.

Par ce rapide tour d'horizon, nous apercevons que l'ouverture des processus d'innovation est un phénomène multiforme. Pour le manager qui observe ces évolutions, il est difficile d'y voir clair et de s'orienter vers des méthodes concrètes qui lui permettent d'en tirer profit. Dans cette perspective, les managers ont besoin de mieux comprendre les conditions du succès de l'ouverture des processus d'innovation à des personnes extérieures à l'entreprise. Afin de contribuer à répondre à ce besoin, l'objectif de ce mémoire est d'étudier les conditions de succès de l'intégration de personnes extérieures à l'entreprise dans des processus de créativité.

Dans cette optique, une première partie sera consacrée à présenter le contexte de l'émergence et les principales caractéristiques du modèle de l'innovation ouverte défini par Henry Chesbrough, inventeur du concept. Nous nous attacherons également à faire un point sur les conditions du succès mis en avant par la littérature.

Les deuxième et troisième parties seront consacrées à présenter un état de la littérature sur les facteurs de la créativité dans les organisations. Nous explorerons successivement deux axes complémentaires de la recherche :

- L'axe de la créativité organisationnelle dont l'objectif est de d'identifier et de comprendre les facteurs influençant la créativité dans l'organisation.

- L'axe de la recherche sur le brainstorming dont l'objectif est de déterminer les facteurs de l'efficacité des réunions dédiées à la génération d'idées.

Enfin, dans les deux dernières parties, nous illustrerons les enseignements de la recherche en présentant et en analysant les résultats d'un processus de « créativité croisée » entre Bouygues Telecom et La Poste. Cette expérience permettra de suggérer ou de confirmer certaines conditions de succès de l'ouverture des processus de créativité à des personnes extérieures.

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