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Facteurs de stimulation de la créativité et efficacité d'un processus de créativité croisée entre deux entreprises

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par Louis-Alexandre Grangé
CNAM - Master Economie et Gestion de l'Innovation 2008
  

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I. Présentation du modèle de l'innovation ouverte

Dans cette partie nous allons présenter l'émergence progressive du concept d'innovation ouverte. Avant de définir ce nouveau paradigme et d'en décrire les principales caractéristiques, nous exposerons le contexte historique et théorique de son émergence.

1. Contexte historique de l'émergence du modèle d'innovation ouverte

Plusieurs auteurs ont insisté sur le fait que l'ouverture des processus d'innovation n'est pas un phénomène nouveau mais est une tendance générale qui connaît des phases d'accélération et de recul.

Les racines de l'ouverture des processus d'innovation par les entreprises

Dans un article de la revue Mc Kinsey Quarterly, Brown et Hagel (2006) rappellent que les premières démarches d'innovation ouverte au sein des entreprises remontent aussi loin que la Renaissance Italienne, quand des réseaux d'entreprises textiles dans le Piedmont et en Toscane ont généré un cycle d'innovation rapide dans la production de soie et de coton.

Dans un même ordre d'idée, William et Tapscot (2005) soulignent que, dés la fin du 17ième siècle, le mouvement des Lumières a amorcé une nouvelle approche de la création, de l'accumulation et de l'utilisation du savoir qui ont été bénéfiques à l'émergence de l'activité industrielle : «  Ingénieurs, mécaniciens, chimistes, médecins, et philosophes de la nature formaient des cercles dont l'objectif primordial était l'accès aux connaissances. Ils échangeaient des courriers, se rencontraient dans les loges maçonniques, assistaient à des conférences dans les cafés et débattaient dans les académies scientifiques. Certains échanges personnels se cantonnaient aux sciences, mais des passerelles de plus en plus nombreuses étaient jetées entre hommes de sciences et ingénieurs, d'une part, et ceux qui utilisaient le savoir pour résoudre des problèmes pratiques et développer des activités proto industrielles, d'autre part. Grâce à la diffusion de la connaissance et du savoir, la science avait cessé d'être la propriété exclusive de privilégiés. »

La mise en place d'une législation des brevets à la fin du 18ième siècle aux Etats-Unis a ensuite permis un nouvel essor de l'ouverture des processus d'innovation dont le paroxysme a eut lieu au début du 20ième (Lamoreaux, Raff et Temin, 1999). Une analyse des archives des sessions des brevets aux Etats Unis entre 1870 et 1910 montre en effet que ce marché était très actifs et en forte croissance, passant de 794 brevets vendus en 1870 à 1869 brevets vendus en 1910. Ce phénomène a été facilité par l'apparition de courtiers de brevets et de journaux dédiés à la publication des brevets, parmi lesquels American Scientific, American Artisan et American Inventor.

Coup de frein donné par le développement d'organisations R&D verticalement intégrées

D'après Henry Chesbrough, la tendance à l'ouverture des processus d'innovation a connu une phase de recul avec l'émergence de services R&D au cours de la première moitié du 20ième siècle.  Durand cette période, le rôle primordial de l'inventeur isolé et du marché des brevets dans l'émergence des innovations a laissé la place à l'influence croissante des activités R&D des grandes entreprises (Schumpeter, 1942). Comment expliquer l'émergence rapide d'organisations R&D et le coup de frein donné à l'ouverture des processus d'innovation ?

Se basant sur les travaux de Chandler (1990) et Mowery (1983), Chesbrough rappelle que les premières organisations R&D se sont développées pour améliorer les activités de production. Ces activités étant très spécifiques à chaque entreprise, les investissements en recherche et développement furent spécifiques à chaque entreprise et intégrés au sein de services internes. A partir d'une première base de technologie crée par l'organisation R&D, les entreprises ont exploité cette connaissance pour développer de nouveaux produits et accroître ainsi leurs économies d'échelle. Dans beaucoup de secteurs, des fonctions R&D de grande dimension sont ainsi apparues, créant une barrière à l'entrée grâce aux économies d'échelle. Les économies d'échelle de la R&D internes ont ainsi permis l'émergence d'un modèle d'innovation intégré verticalement où des entreprises de grande taille ont internalisé les activités de recherche, de développement, de fabrication et de distribution. L'approche managériale utilisée par ce modèle propriétaire a été résumée par le président de Harvard James Bryant Conant comme consistant à «  prendre un homme de génie, lui donner de l'argent et le laisser travailler seul ». Le Menlo Park d'Edison, le Bell Labs de AT&T et le PARC de Xerox sont des exemples emblématiques de ce type de modèle d'innovation qui a été à l'origine de nombreuses innovations au cours du 20ième siècle.

Démarrage d'une nouvelle phase dans l'ouverture des processus d'innovation avec le développement d'Internet

Depuis la fin des années 90, le développement d'Internet et l'arrivée d'une génération ayant grandi dans la collaboration ont crée les conditions favorables au démarrage d'une nouvelle phase d'ouverture des processus d'innovation (Tapscot et Williams, 2005). Internet a vu naître de nombreuses initiatives innovantes d'innovations ouvertes. Les sites qui fonctionnent sur le principe de la collaboration sont aujourd'hui très nombreux : Wikipedia, Flickr, Ohmynews, Myspace, Craiglist, Youtube en sont quelques exemples. En parallèle, des initiatives d'innovation ouverte ont également vu le jour dans d'autres secteurs. Ce sont par exemple celles qui ont été décrites en introduction de ce mémoire ( méthode des utilisateurs pilotes chez 3M, site web de publication de besoin R&D par Elli Lily et Procter & Gamble, concours d'innovation par Lego etc.). Tapscot et Williams expliquent qu'Internet a donné l'impulsion en terme de support technique mais qu'il a surtout permis de développer une culture de la collaboration. Dans les pays industrialisés, la nouvelle génération a grandi en ligne et apporte une nouvelle culture d'ouverture, de participation et d'interactivité au travail, dans les communautés et sur les marchés. « Elle constitue une nouvelle espèce de salariés, de consommateurs et de citoyens. Il faut les considérer comme le moteur démographique de la collaboration et la raison pour laquelle l'orage parfait n'est pas une tempête dans un verre d'eau mais bien un ouragan qui va accumuler de la force à mesure que ces jeunes gagneront en maturité ». 

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