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Facteurs de stimulation de la créativité et efficacité d'un processus de créativité croisée entre deux entreprises

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par Louis-Alexandre Grangé
CNAM - Master Economie et Gestion de l'Innovation 2008
  

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5. Synthèse des facteurs de la créativité en brainstorming

Le tableau 1 (ci-dessous) récapitule les facteurs de la créativité des groupes de brainstorming qui ont été étudiés. Nous retrouvons des facteurs essentiels lié à chacune des composantes : connaissance du domaine, compétence liée à la créativité et motivation intrinsèque. Cela est cohérent avec l'affirmation que chacune des composantes est indispensable à la créativité du groupe (Amabile, 1988).

Tableau 1 : Facteurs de la créativité des groupes de brainstorming.

6. Besoin de transmission des enseignements de la recherche aux entreprises

Alors que les modèles de la créativité organisationnelle (modèles d'Amabile et de Woodman) ont eut un impact sur la gestion de la créativité par les entreprises, il est intéressant d'observer que les enseignements de la recherche sur le brainstorming semblent trouver moins d'applications. Dans de nombreuses entreprises (rencontrées dans le cadre de missions de conseils par l'auteur de ce mémoire), les brainstormings pratiqués continuent à ressembler à celui d'Osborn alors que de nombreuses pistes d'amélioration on été clairement mises en évidence : brainstorming électronique, alternance de phases individuelles et collectives, exercices d'exploration préalable, création d'une émulation, sélection de participants permettant de couvrir un ensemble large de compétences liées au domaine, structuration du brainstorming etc. Deux explications peuvent être proposées. La première vient du délai inévitable entre les fruits de la recherche et leurs applications en entreprise. Cette explication n'est cependant pas totalement satisfaisante à elle seule car certains résultats de la recherche sur le brainstorming datent des années 50 (supériorité du groupe nominal sur le groupe interactif en face à face). Une autre explication vient du fait que ces expériences sont réalisées en laboratoire, loin du terrain des entreprises (Alors que les expériences d'Amabile se déroulaient sur le terrain de l'entreprise). Cela freine peut être la transmission de leurs résultats au monde des entreprises. Quoi qu'il en soit, il existe un réel besoin de transmission de ces enseignements.

Nous pouvons conclure cette partie en insistant sur l'idée que les résultats de la recherche sur la brainstorming fournissent une boite à outils utile au manager qui souhaite mettre en place un processus de génération d'idée, ouvert ou non à des personnes extérieures. Les différents facteurs étudiés (brainstorming électronique, alternance de phases individuelles et collectives, exercices d'exploration préalable, création d'une émulation, sélection de participants permettant de couvrir un ensemble large de compétences liées au domaine, structuration du brainstorming) constituent en effet des leviers pour s'assurer que les composantes de la créativité (motivation intrinsèque, aptitudes créatives, connaissances du domaine) sont suffisamment présentes dans le processus. Le rôle positif de ces techniques, même si il est réel, ne doit cependant pas être surévalué. Dans son dernier ouvrage « Pensée magique, Pensée logique » (2008), Luc de Brabandere, directeur associé au Boston Consulting Group, défend l'idée que la phase de brainstorming (dédiée à la génération d'idée) n'a que peu d'impact sur les performances d'innovation d'une entreprise. Pour Luc de Brabandere, les idées sont le plus souvent déjà présentes et facilement accessibles. « Le vrai défi n'est pas tant l'élaboration de nouveaux concepts que la capacité d'abandonner les représentations existantes ». Pour Luc de Brabandere, l'innovation repose sur la capacité de l'entreprise à changer sa perception sur sa mission et à briser des stéréotypes. Ainsi la réussite d'un processus de créativité se jouerait avant le brainstorming, au moment où les objectifs et le cadre sont définis. Si le cadre de la recherche d'idées (la mission que se donne l'entreprise et les contraintes qu'elle retient) n'est pas nouveau et original, il y a peu de chance que les idées qui découlent du brainstorming le soient.

Dans les deux prochaines parties nous illustrerons les enseignements de la recherche en présentant et en analysant les résultats d'un processus de « créativité croisée » entre Bouygues Telecom et La Poste. Cette expérience permettra de suggérer ou de confirmer certaines conditions de succès de l'ouverture des processus de créativité à des personnes extérieures.

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